Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center Inleiding

De inrichting van een BICC (Business Intelligence Competency Center) bestaat uit een viertal pijlers: • Producten bestaat uit de diensten en producten voor de diverse klanten of klantgroepen van het BICC; • Processen richt zich op de processen om de diensten en producten van de BICC voort te brengen; • Organisatie beschrijft de functies om de processen uit te voeren en beschrijft de ‘bemanning’ van het BICC; • Governance richt zich op de besturing van BI en het BICC. Deze pijlers worden gelijktijdig ingericht en overlappen elkaar voor een deel. Voor een succesvol BICC dienen alle pijlers in voldoende mate te zijn beschreven.

Producten van een BICC

Levering van informatieproducten en –diensten vormt het bestaansrecht van het BICC. De gebruikers van die informatieproducten en –diensten zijn de klanten van het BICC. Het BICC biedt elke klantgroep een set producten en diensten uit het productportfolio. Het producten palette van een BICC kent een drietal hoofdgroepen: 1. Het BICC levert uiteraard primaire informatieproducten. Onder deze primaire informatieproducten verstaan we bijvoorbeeld standaardrapporten en ad hoc informatie, diepgaande analyses en adviezen op basis van deze informatie; 2. Daarnaast levert het BICC ook de secundaire informatie die nodig is om de primaire informatie goed te kunnen gebruiken. Deze secundaire producten zeggen iets over de primaire producten en de levering ervan, zoals: welke informatie beschikbaar is, wat de informatie betekent, van welke kwaliteit deze is en of de dagelijkse delivery ervan goed is gegaan; 3. Het BICC levert ondersteuning en opleiding. Dit gaat niet enkel over het gebruiken van het informatie systeem, maar ook over het gebruik en interpretatie van informatie.

Processen van het BICC

Om de producten en diensten aan te kunnen bieden beschikt het BICC over goed ingerichte processen. Deze processen vormen het kloppend hart van het BICC. Hoe beter de uitvoering is van deze processen, hoe meer toegevoegde waarde uit het BICC wordt bereikt.

Pagina 1 van 8


Het BICC onderkent een achttal hoofdprocessen1: manage strategy manage 7inance

manage awareness

manage human resources

manage client relationship

manage projects

manage portfolio manage delivery

Bij de beschrijving van de Processen van de inrichting van het BICC zijn deze hoofdprocessen beschreven in hun onderlinge samenhang.

Manage strategy Het BICC heeft de opdracht om de BI-‐strategie van de organisatie uit te voeren. Het proces ‘manage strategy’ bewaakt of de resultaten van het BICC in lijn zijn met de gestelde BI-‐doelen. Periodiek is herijking van de BI-‐strategie nodig: verandering van organisatie-‐doelen of verandering van omgevingsfactoren kan een herziening tot gevolg hebben. Binnen de pijler Governance wordt beschreven met welke spelers, met welke instrumenten en met welke frequentie dit hoofdproces wordt uitgevoerd. Manage awareness Het succes van he BICC is zowel afhankelijk van de objectieve kwaliteit als de beeldvorming van stakeholders binnen de organisatie. In het proces ‘manage awareness’ werkt het BICC over de beeldvorming van haar eigen dienstverlening. Door bewuste communicatie met de omgeving maakt het BICC duidelijk hoe het bijdraagt aan de gestelde bedrijfsdoelen en waar het toegevoegde waarde biedt voor gebruikers. (Potentiële) afnemers weten waar ze op kunnen rekenen. Dit heeft een positief effect op het beeld van het BICC en voorkomt misverstanden. 1 Naar model Ordina.

Pagina 2 van 8


Duidelijke en herhaaldelijke communicatie over de business case is een hulpmiddel om te laten herinneren aan de toegevoegde waarde van het BICC. Daarnaast helpt herhaaldelijke review van deze business case ook bij aan de toegevoegde waarde ven het BICC. Manage client relationship Communicatie met de omgeving betekent ook dat het BICC actief feedback verzamelt. Het proces ‘manage client relationship’ levert belangrijke informatie over de perceptie van afnemers. Zonder deze afnemers (klanten) heeft het BICC geen bestaansrecht. Het vervullen van hun informatiebehoeften is de kerntaak van het BICC. Actieve accountmanagement is noodzakelijk om te begrijpen hoe men over het BICC denkt. Het BICC vergaart inzicht in de klant en haar informatiebehoefte. Het bespreekt regelmatig met elke klant over het informatieportfolio in relatie tot zijn business. Hoe kan het BICC de klant ondersteunen in het bereiken van zijn doelstellingen en hoe sluiten de huidige informatieproducten en –diensten aan op deze behoefte? Het BICC moet inzicht verkrijgen over de verbeteringen of aanvullingen in de informatie die gewenst zijn en of de klant tevreden is over de kwaliteit van de informatie en de levering hiervan. Zo nodig worden de afspraken over producten en diensten bijgesteld. Accountmanagement is een belangrijke input voor de processen ‘manage portfolio’, ‘manage projects’ en ‘manage delivery’. Manage portfolio De informatieproducten en –diensten van het BICC vormen samen het informatieportfolio. Dit proces zorgt ervoor dat het informatieportfolio tegen redelijke kosten aan blijft sluiten bij de behoefte van de klant. Zo nodig worden informatieproducten toegevoegd, gewijzigd, gerepareerd of verwijderd. Het proces kijkt zowel naar de korte termijn als naar de lange termijn. Op de korte termijn dienen bijvoorbeeld dagelijkse rapportages te worden gerealiseerd en op de lange termijn moeten projecten worden gestart om te anticiperen op ontwikkelingen binnen het bedrijf. Het spreekt voor zich dat dit proces in een continu spanningsveld staat met de beschikbare middelen en de beschikbare tijd. Zie hiervoor de volgende figuur:

Pagina 3 van 8


Beschikbare tijd

Kwaliteit 'manage portfolio'

Beschikbare middlelen

Gebruikers behoeften

Uiteraard is ‘manage portfolio’ geen opzichzelfstaand proces. Er is veel interactie met het proces ‘manage client relationship’, waarin klanten aangeven wat hun behoeften zijn. Het proces ‘manage portfolio’ bepaalt de consequenties voor het portfolio en zet acties in gang voor de processen ‘manage delivery’ en ‘manage projects’. Ook is veel interactie met ‘manage awareness’ als het gaat om de beschikbare middelen te organiseren. Manage delivery Het proces ‘manage delivery’ levert de informatieproducten en –diensten uit het informatieportfolio volgens afspraken met de klanten. Dit proces omvat alle handeling benodigd zodat gebruikers de informatie tot zich kunnen nemen. Het omvat zowel het laden van nieuwe data en het draaien van scheduled reports, als het uitvoeren van analyses en het geven van adviezen. Het verstrekken van secundaire informatie (over beschikbaarheid, betekenis, kwaliteit en levering van primaire informatie) behoort ook tot dit proces alsmede het ondersteunen van de gebruikers in hun gebruik van informatie en diensten. De afnemer rekent erop dat afspraken rondom de levering van de producten en diensten worden nagekomen. Dit proces kent een hoog afbreukrisico in het vertrouwen dat gebruikers stellen in het BICC. Hier raakt de delivery aan het proces ‘manage client relationship’. Immers, het proces ‘manage client relationship zorgt ervoor dat deze afspraken duidelijk zijn vastgelegd, rapporteert aan de klant of volgens afspraak is geleverd en toetst vervolgens of de klant ook tevreden is over de levering. Manage projects De deliveryprocesen en –systemen moeten zo nu en dan worden aangepast en aangevuld om nieuwe informatiebehoeften te kunnen vervullen. Het proces ‘manage projects’ voert de (omvangrijke) wijzigingen gestructureerd en gecontroleerd uit, zonder dat de bestaande levering van producten en diensten negatief wordt beïnvloed. De projecten maken gebruik van standaard BI ontwikkel methodieken en projectmanagement methodieken als Prince2.

Pagina 4 van 8


De processen ‘manage awareness’ en ‘manage portfolio’ kunnen een project initiëren om nieuwe informatiebehoeften in te vullen. Vanuit het proces ‘manage delivery’ kan het initiatief komen voor een ‘technisch’ project om aan de eisen van de tijd te voldoen. Ook in dit laatste geval moet een bewijsbaar verband bestaan met de afspraken gemaakt in ‘manage portfolio’. Manage human resources Het BICC is net als iedere andere organisatie, sterk afhankelijk van de mensen die het werk doen. Het proces ‘manage human resources’ heeft een optimale bemensing van het BICC tot doel. Dit proces bevat de matching van medewerkers uit de eigen organisatie aan functies binnen het BICC, maar omvat ook de werving van nieuwe medewerkers en eventueel sourcing bij een externe partij. Opleiding en coaching zorgen ervoor dat medewerkers de vereiste competenties ontwikkelen. De beoordeling van de medewerkers van het BICC maakt tevens deel uit van dit proces. Voor een juiste werking van een BICC moet het beschikken over een skillset zoals in onderstaande figuur2 weergegeven:

Naast de genoemde skills binnen het BICC moet de organisatie ook in voldoende mate beschikken over de overig vermelde skills. Een BICC staat nooit op zichzelf. Een Business Intelligence Strategy Scan (BISS) van Sorsebridge Performance Insights kan een hulpmiddel zijn om te bepalen of deze overige skills in voldoende mate aanwezig zijn. De eisen die worden gesteld aan kwaliteit en kwantiteit van medewerkers komen onder andere uit het proces ‘manage delivery’ en ‘manage projects’. 2 Bron: Gartner

Pagina 5 van 8


Manage finance Het BICC streeft naar financiële voorspelbaarheid en transparantie. Het proces ‘manage finance’ bewaakt daarom de financiele kaders van het BICC. Het proces alloceert de kosten in lijn met de gekozen funding-‐model binnen de organisatie. Het stelt daarmee eisen aan de registratie van activiteiten. De licenties vormen een grote kostenpost binnen het BICC. Het licentiemanagement heeft daarom een eigen plaats binnen dit proces. Dit proces ‘manage finance’ richt zich niet alleen op de kosten van het BICC, maar ook op de opbrengsten. Samen met het proces ‘manage client relationship’ kwantificeert het financiële proces de baten die de informatieproducten en –diensten voor de afnemers genereren. In het proces ‘manage awareness’ worden deze baten aan de organisatie kenbaar gemaakt.

Organisatie van het BICC Goed organiseren doet goed functioneren: de processen van het BICC hebben inbedding en een passende organisatie nodig. De positie van het BICC in het organogram bepaalt mede het succes van BI in de organisatie. Het BICC beweegt zich op het vlak van technologie, business en analyse. Bovendien heeft het BICC een groot aantal klantgroepen, met niet altijd dezelfde belangen. Binnen deze pijler wordt vast gelegd waar de eindverantwoordelijkheid het best kan worden belegd om recht te doen aan dit specifieke karakter van het BICC. Ook wordt de meest geschikte organisatievorm vastgelegd. Hiervoor zijn meerdere mogelijkheden: een centrale afdeling, een afdeling waarvan de medewerkers bij de klantgroepen zijn gedetacheerd, een virtuele vorm, een projectvorm of een mengvorm. De vorm is ondergeschikt aan de slagkracht die het moet hebben en de plaats in de organisatie. Typische BICC rollen3 die te onderscheiden zijn: • Business sponsor • Business gebruikers • Projectmanager • Technical project leader (opt.) • BI architect • Business analist • BI consultant • ETL developer • Database administrator • System administrator • Business trainer / coach (opt.) • Meta data manager (opt.) • Business tester (opt.)

3 Bron: BI Masterclass Passionned Nederland BV

Pagina 6 van 8


• •

Data steward (opt.) Usibility expert (opt.)

De governance van het BICC Binnen deze pijler worden de processen, systemen, functies en instrumenten ingericht om zeker te stellen dat BI toegevoegde waarde aan de organisatie levert. De organisatierollen zijn ingevuld voor de besturing van de BI. Om de soms tegenstrijdige belangen van verschillende gebruikers en producenten met elkaar in balans te brengen en prioriteiten te stellen is een soort van ‘Vereniging van Eigenaren’ nodig. In een dergelijke ‘VvE’ onderscheiden we drie rollen (analoog aan Prince2): 1. De Business Executive of sponsor is verantwoordelijk voor de business case van BI (dat de BI van toegevoegde waarde is van de organisatie). Bij voorkeur is dit de eindverantwoordelijke van het bedrijfsonderdeel waar het BICC gepositioneerd is, mits deze goed is gepositioneerd in de organisatie; 2. De Senior User(s) is ervoor verantwoordelijk dat informatie wordt gevraagd die nodig is en dat die informatie ook daadwerkelijk wordt gebruikt. Senior Users zijn vaak senior managers van gebruikersgroepen; 3. De Senior Supplier is ervoor verantwoordelijk dat de afgesproken informatie wordt geleverd. De manager van het BICC vervult deze rol. Omdat gewerkt wordt met een soort van ‘VvE’ kan het BICC goed worden georganiseerd als een (continu) projectteam4. Daarnaast worden ook kaderafspraken gemaakt over levering van de diensten en de producten: welke producten en diensten worden geleverd (SLA’s) en hoe worden de kosten verdeeld (fundingmechanisme).

Tot slot

Het inrichten van een BICC kan nooit een op zichzelf staand doel zijn. Om een BICC goed in te richten en zodanig te laten functioneren dat optimale toegevoegde waarde wordt geleverd aan de organisatie, is het van belang dat ook andere organisatie onderdelen, processen en verantwoordelijkheden buiten het BICC op de juiste manier zijn belegd. Met andere woorden het BICC kan alleen werken bij een volwassen organisatie van BI5. Dat neemt niet weg dat onderdelen van het BICC zeer wel toepasbaar zouden kunnen zijn wanneer dit minder het geval is.

4 Bron: BI Masterclass Passionned Nederland BV 5 Bron: Business Intellgence Strategy Scan (BISS)

Pagina 7 van 8


Haarlem, augustus 2013 Marc Wijnberg www.marcwijnberg.nl www.sorsebridge.nl

Pagina 8 van 8

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center

Recommend Documents