bkkc brabants kenniscentrum kunst en cultuur Werkplan 2015

bkkc brabants kenniscentrum kunst en cultuur

Werkplan 2015

Inhoud Colofon ........................................................................................................................... 3 Inleiding .......................................................................................................................... 4 Over activiteiten, geld, uren en het meten van succes ............................................................. 8 Kennis ........................................................................................................................... 10 Advies............................................................................................................................ 25

bkkc werkplan 2015 / pagina 2 van 56

Colofon Raad van Toezicht bkkc Drs. H.P.T.M. Willems, voorzitter C.J. de Jager, vice-voorzitter Mr. W.M.M. van Fessem, lid Dr. E.M.R. van der Heijden Bestuur Dr. Chr.A.J. van Koppen, directeur-bestuurder Advies Drs. G.P.M.M. van Heeswijk, programmaleider Drs. E.M.C. Jans, programmaleider

Met dank aan de provincie Noord-Brabant.


Inleiding Wat zei je ook weer? hoe het nu verder moet? tussen ons en de anderen liggen nog maar enkele woorden braak maar gisteren duurt nog wel tot overmorgen voorlopig ga ik lezen lezen lezen kijk de lucht klaart al weer op en in de kleine geheime proeftuin van mijn fantasie is een heel pril voorjaar in aantocht. Met Proeftuin, een gedicht van Ellen Warmond, getuigden we aan het begin van dit jaar tijdens onze nieuwjaarsborrel van voorzichtig optimisme. We proefden een verandering van het klimaat waarin we met elkaar het gesprek over kunst en cultuur voeren. Die verandering, zo stellen we nu vast, zette dit jaar door. We hebben een minister van OCW die al in 2013 in haar brief Cultuur beweegt duidelijk had gemaakt overtuigd te zijn van de maatschappelijke betekenis van kunst en cultuur. Die overtuiging concretiseerde zij in 2014 met de brieven over de relatie tussen cultuur en andere domeinen (Cultuur verbindt: een ruime blik op cultuurbeleid, 8 juli 2014), en talentontwikkeling (Ruimte voor talent in het cultuurbeleid, september 2014). In de aanloop naar de nieuwe kunstenplanperiode lijkt zij voorzichtig voor te sorteren op een beleidsmatige herwaardering van kunst en cultuur. Op lokaal niveau is het depreciërende jargon dat drie jaar geleden ook landelijk nodig werd geacht om de bezuinigingen op cultuur te rechtvaardigen nog niet verstild, maar ook daar domineert het niet meer. De gemeenteraadsverkiezingen brachten in veel van de grote steden coalities in het zadel die een streep haalden door de voorziene bezuinigingen op cultuur, soms zelfs besloten tot verhoging van de cultuurbegroting. Van de Brabantse grote steden volgde vooralsnog alleen Tilburg het landelijke patroon. Op provinciaal niveau wordt in Noord-Brabant de overtuiging dat een vitale en ondernemende kunsten cultuursector voorwaarde is voor een bloeiende provincie vanouds breed gedragen. Die overtuiging ligt vast in de Agenda van Brabant uit 2010 en de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 uit 2013. Cultuur wordt daar gedefinieerd als een van de provinciale kerntaken, naast ruimtelijke ontwikkeling en inrichting, bereikbaarheid van de regio en regionaal economisch beleid. Die definitie van cultuur als kerntaak komt voort uit de focus op het vestigings- en leefklimaat: de Provincie realiseert zich dat de culturele kwaliteit van de leefomgeving een doorslaggevende factor is om burgers en bedrijven te boeien en talenten te binden. Deze visie op de betekenis van kunst en cultuur vormt uitgangspunt voor een ambitieus cultuurbeleid. De kandidatuur voor de titel Culturele Hoofdstad van Europa 2018 paste binnen die ambities. 2013 eindigde wat dat betreft met een kater. Op 6 september maakte juryvoorzitter Manfred Gaulhofer bekend dat Leeuwarden en niet Eindhoven in 2018 voor Nederland culturele hoofdstad van Europa zou worden. Daarmee leek de bodem weg te vallen onder een programma dat bedoeld was om de zichtbaarheid van cultuur in Brabant te vergroten, het cultureel zelfbewustzijn te versterken en te werken aan een nadrukkelijk internationale culturele ambitie. Maar uiteindelijk domineerde ook bij bestuurders het besef dat het niet halen van ‘de titel’ niets afdeed aan de urgentie van de ambitie en dat in een samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en culturele sector nieuw commitment moest worden gecreëerd voor de proeftuin die Brabant voor Europa wil zijn. Het resulteerde in de loop van 2014 in het besluit een Brabants cultuurfonds op te richten, Brabant C, dat, vanaf 2015, uit de Essentgelden middelen ter beschikking krijgt om het Brabantse cultuursysteem te versterken, in eerste instantie (tot 2017) € 25 miljoen, daarna, afhankelijk van de uitkomst van een tussentijdse evaluatie, nog eens € 15 miljoen. De oprichting van Brabant C volgde op de beslissing, eind 2013, om het impulsgeldenprogramma, in maart 2013 gestart als een reactie op de cumulatie van bezuinigingen op cultuur en bedoeld om de positionering van de culturele sector in het maatschappelijk krachtenveld te vernieuwen, te verlengen tot en met 2016. Het betekent dat de


provincie Noord-Brabant in de periode 2013-2020 in totaal bijna € 50 miljoen besteedt aan gerichte investeringen ter versterking van het cultuursysteem. Tegelijkertijd opende Provinciale Staten de discussie over de hoogte van de structurele cultuurbegroting. Mede naar aanleiding van een onder regie van het PON en in samenwerking met Kunstbalie en bkkc gemaakte inventarisatie van de Brabantse culturele infrastructuur (Vitaliteit van het cultuursysteem in Noord-Brabant. Inventarisatie van de culturele infrastructuur), vroegen de Staten in een op 4 juli 2014 aangenomen motie in kaart te brengen wat er noodzakelijk is om in de provincie de culturele voorzieningen op een adequaat niveau te brengen. Waarmee de Staten zelf de vraag agendeerden in welke mate de Provincie bij achterblijven van Rijk en gemeenten de verantwoordelijkheid voor de basisinfrastructuur naar zich toe moet halen. Autonome kunst en kunstenaars Tegelijkertijd leeft in de culturele sector ongemak over de motieven die de overheid gebruikt om de nieuwe investeringen in cultuur te rechtvaardigen. Het zijn motieven die direct ontleend zijn aan het werk van de Amerikaanse socioloog Richard Florida (The rise of the Creative Class, uit 2002, en The Flight of the Creative Class. The New Global Competition for Talent, uit 2005) en zijn Nederlandse profeten Gerard Marlet (De aantrekkelijke stad, uit 2010) en Cor Wijn (De culturele stad, 2014). Ze geven de culturele sector het gevoel te worden gereduceerd tot niet meer dan een economische factor. De culturele sector vraagt, in reactie op die motivatie, aandacht voor haar ‘autonome betekenis’ en ook beleidsmakers lijken te zoeken naar wat cultuur nog meer is dan een element dat bijdraagt aan het economisch welzijn. Het is de vraag of er veel reden is voor dit ongemak. Kunst en cultuur hebben altijd ook ten dienste van andere belangen gestaan, van kerk en geloof, van vorst en natie. Wie de parallel met het onderwijs trekt, kan zich afvragen of de autonomie die kunstenaars de afgelopen decennia dachten te genieten werkelijke autonomie was. De historicus Bram Mellink laat in zijn dit voorjaar gepubliceerde dissertatie Worden zoals wij, over de opkomst van de geïndividualiseerde samenleving, zien hoe het zich aan de ontzuiling ontworstelende onderwijs sinds de Tweede Wereldoorlog dienstbaar was aan een maatschappelijk proces van democratisering en individualisering. Er zijn goede redenen om de vraag te stellen of kunstenaars met de autonomie die ze in de twintigste eeuw veroverden niet dienstbaar waren aan hetzelfde proces. Het heeft ook iets vanzelfsprekends: kunstenaars werken altijd in een context. Bovendien, het economisch vertoog over cultuur biedt ruimte voor veel meer rijkdom dan veelal wordt verondersteld. Het moet niet alleen en zelfs niet in de eerste plaats gaan over de directe bijdrage van kunst en cultuur aan het bruto nationaal product, maar veel meer over cultuur als infrastructurele voorwaarde. Cultuur is de belangrijkste factor die de economische aantrekkelijkheid van een regio of een stad bepaalt. En dan gaat het niet alleen over cultuur als generator van evenementen, cultuur als onderdeel van de vrijetijdseconomie. Veel wezenlijker zijn de waarden die in beeld komen wanneer de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (Naar een lerende economie, oktober 2013) en de Onderwijsraad (Een eigentijds curriculum, mei 2014) schrijven over het belang van de zgn. ‘21st century skills’ voor de economische ontwikkeling van ons land. Die ‘skills’ (het gaat dan onder meer om ICT-geletterdheid, probleemoplossend vermogen, kritisch denken, creativiteit, sociale vaardigheden en culturele sensitiviteit) zijn bij uitstek vaardigheden die worden gestimuleerd in het contact met kunst en cultuur. Het is geen toeval zijn dat de CJP Cultuurkaart landelijk en provinciaal aftrek vindt in juist de economisch sterkste regio’s. Kunst en cultuur kunnen goed gedijen binnen een dergelijk economisch vertoog over welvaart en welzijn. Het wil uiteraard niet zeggen dat kunst niet autonoom kan zijn: werkelijk autonoom is kunst die zeggingskracht heeft ook buiten en los van het vertoog waarbinnen het is ontstaan, los ook van de kunstenaar die het maakte. bkkc Voor bkkc is de veranderende positionering van kunst en cultuur een bevestiging van de koers die de organisatie vanaf haar oprichting heeft gevaren. bkkc is het brabants kenniscentrum kunst en cultuur, een onafhankelijk platform waar zakelijke creativiteit en creatieve zakelijkheid bij elkaar komen. Met overtuiging bouwt bkkc mee aan een sterke


culturele infrastructuur voor Noord-Brabant. bkkc gelooft in kunst en cultuur. bkkc ziet dat een bruisend cultureel klimaat profiel geeft aan de provincie. Dat het een vliegwiel is voor economische groei en sociale aantrekkingskracht. Tastbare resultaten die de waarde van kunst en cultuur zichtbaar maken. Om die ambities waar te maken kijkt bkkc per definitie voorbij de grenzen van het culturele domein, slaat het bruggen naar onderwijs, bedrijfsleven, gezondheidszorg en ruimtelijke ontwikkeling. Want kunst en cultuur bestaan niet in een vacuüm maar zijn permanent in dialoog met hun omgeving. bkkc voelt zich in hoge mate verantwoordelijk voor de rol die het culturele veld kan en moet spelen bij de realisatie van de ambities zoals ze zijn neergelegd in de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 zoals die in juni 2013 is vastgesteld. Die verantwoordelijkheid impliceert niet dat bkkc zich als woordvoerder ziet van het culturele veld. Die verantwoordelijkheid betekent wel dat bkkc het als zijn taak ziet te werken aan het weerbare cultuursysteem dat in de Cultuuragenda als doelstelling voor 2020 wordt geschetst: een cultuursysteem met een brede basis en een toonaangevende top, waarin overheden, culturele ondernemers, onderwijs, bedrijfsleven en publiek vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid samenwerken en de culturele infrastructuur zo tillen naar een niveau dat recht doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land. Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het Brabantse cultuursysteem geeft bkkc invulling aan zijn rollen: • bkkc koestert zijn rol als kenniscentrum. Het functioneert als informatie- en debatcentrum, als netwerkorganisatie en als communicatieplatform. bkkc toont en demonstreert verschillende waarden van cultuur en biedt ruimte aan spelers uit het culturele veld om elkaar en representanten van andere sectoren te ontmoeten. Het is de ontmoetingsplek voor mensen die beroepshalve te maken hebben met kunst en cultuur. Het kenniscentrum steunt op en bestaat in hoge mate uit de inhoudelijke kennis en het relatienetwerk van de medewerkers. Die kennis en dat netwerk vergroten en delen we. • bkkc is adviseur. Het begeleidt makers in het ontwikkelen van hun zakelijke creativiteit, stimuleert vitaliteit en vernieuwing, geeft trainingen en advies voor een succesvolle carrière, opent de deur naar potentiële opdrachtgevers, adviseert over de financiering van projecten. Het ondersteunt organisaties en instellingen in het vormgeven van creatief ondernemerschap, smeedt allianties met zakelijke partners andere culturele instellingen, geeft inhoudelijk advies, maar ook zakelijk, over financiering en marketing. Het adviseert provincie en gemeenten ten aanzien van cultuurbeleid en vormt voor beleidsmakers de toegangspoort tot de professionele culturele sector. Het ondersteunt bedrijven en organisaties in het formuleren van hun kunstbeleid, laat zien hoe kunst en cultuur nieuwe invalshoeken creëert, het traditionele denken uitdaagt en onze belevingswereld verrijkt, zoekt mee naar innovatieve en creatieve oplossingen en treedt op als matchmaker tussen opdrachtgevers en makers. • bkkc voert financieringsregelingen uit en zoekt daarbij nieuwe wegen om aan de financieringsbehoeften van de culturele sector tegemoet te komen. Het vernieuwt het traditionele subsidie-instrument, maar geeft daarnaast vorm aan financieringsinstrumenten die naast of in plaats van subsidies een duurzame bijdrage kunnen leveren aan een grotere financiële autonomie van de culturele sector. Die rollen kan bkkc alleen in samenhang spelen. De kennispositie stelt bkkc in staat adviseur te zijn voor zowel de sector als de provinciale overheid. Het adviseurschap en de uitvoering van financieringsregelingen versterken de kennispositie en geven het richting aan het proces van kennisverwerving. Samenhang en samenwerking In het Beleidsplan 2013-2016 bepleitte bkkc een afscheid van het traditionele subsidiesysteem van individuele aanvragen beoordeeld door commissies en getoetst in bezwaar- en beroepsprocedures. In plaats daarvan werd gezocht naar een systeem van allianties waarin relevante partijen projecten scouten en ontwikkelen die, waar nodig meerjarig, financieel en organisatorisch worden ondersteund en tot zelfstandigheid gebracht. bkkc wilde experimenteren met nieuwe financiële instrumenten, om uiteindelijk te komen tot een investeringsfonds voor kunst en cultuur als duurzame basis voor het beschikbaar stellen van incidentele middelen aan de culturele sector.


Met het impulsgeldenprogramma en de komst van het cultuurfonds Brabant C zijn dus belangrijke in 2012 geformuleerde doelstellingen gerealiseerd. Daarmee is de context waarbinnen bkkc opereert veranderd. Operationalisering van de nieuwe financiële mogelijkheden en het daarbij zoeken naar wegen om de nieuwe middelen zoveel als mogelijk structureel te maken vormen in die nieuwe context de nieuwe doelstellingen. Samenhang en samenwerking zijn daarbij kernwaarden. De nieuwe financiële mogelijkheden voor de professionele Brabantse culturele sector zijn een kans maar ook een uitdaging. Het is de vraag of de sector, verzwakt door de cascade van bezuinigingen, momenteel organisatorisch in staat is de programmatische ruimte te gebruiken die het cultuurfonds biedt. Oplossingen kunnen gezocht worden in versterking van instellingen als resultaat van de door de Staten gevraagde verkenning naar adequate toerusting van de culturele basis, in de keuzes die straks worden gemaakt in het Kunstenplan voor de periode 2017-2020 en in herdefiniëring van de doelstellingen van een structureel gemaakt impulsgeldenprogramma. Daarbij is verregaande samenwerking tussen provinciale instellingen die een rol spelen in de ondersteuning van de culturele infrastructuur geboden. Vanouds werkt bkkc al samen met die instellingen. Met Kunstbalie en Erfgoed Brabant worden al jarenlang gezamenlijk projecten gerealiseerd. Het komend jaar zal worden onderzocht op welke wijze de drie organisaties hun activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, ruimte en educatie verder- en verregaand op elkaar kunnen afstemmen. Met Cubiss, PON, Visit Brabant, Prins Bernhard Cultuurfonds, Kunstbalie en Erfgoed Brabant wordt samengewerkt in het communicatieplatform MEST, tijdschrift (sinds 2013) en website (sinds 2014). Met Cubiss, PON, ZET, Kunstbalie en Erfgoed Brabant onderzoekt bkkc de mogelijkheden voor gezamenlijke huisvesting in de Tilburgse Spoorzone. In de loop van 2014 tekenden zich daarnaast interessante mogelijkheden af tot samenwerking met de BOM in het kader van het BrabantDC-programma, waarmee inhoud moet worden gegeven aan het Brabantse lidmaatschap, sinds begin 2014, van de internationale netwerkorganisatie Districts of Creativity. BrabantDC is in potentie hét platform voor het samenbrengen van creativiteit en economie. Het kan een brug slaan tussen cultuur en bedrijfsleven en zo de waarde van cultuur tastbaar en zichtbaar maken. Voor de sector op korte termijn het belangrijkst is de samenwerking van Cubiss, Kunstbalie, Erfgoed Brabant en bkkc met het cultuurfonds Brabant C, die al per januari 2015 moet leiden tot een gezamenlijk ‘verkeersplein’, waar de instellingen alle vragen om financiële ondersteuning en hun expertise ter zake samenbrengen. Het komend jaar zal onderzocht worden of en zo ja op welke wijze dat ‘verkeersplein’ het begin kan zijn van een proces dat uiteindelijk leidt tot de totstandkoming van een Brabantse Raad voor Kunst & Cultuur of Culturele Ontwikkelings Maatschappij die gaat optreden als advies- en uitvoeringsorganisatie voor het totale Brabantse cultuurbeleid en waarbinnen dan ook de huidige Adviescommissie Kunsten een plaats kan krijgen.


Over activiteiten, geld, uren en het meten van succes In dit werkplan, met bijbehorende begroting kijken wij vooruit naar 2015. De kaders voor het werkplan worden in de eerste plaats gevormd door ons Beleidsplan 2013-2016 en door het impulsgeldenprogramma waarvan de contouren, uitgangspunten en doelstellingen zijn neergelegd in Motor voor vernieuwing, het addendum op ons werkplan voor 2013. Wij stellen vast dat de uitvraag van de provincie, zoals geformuleerd in de brief van 8 oktober 2014 maar gedeeltelijk op die kaders aansluit. Met zijn focus op bereik en meetbare effecten dringt de Provincie de organisatie ongewild in de richting van een aanbodgerichte benadering die haaks staat op de dienstverlenende koers die inzet was van de totstandkoming van bkkc en uitgangspunt is van het Beleidsplan 2013-2016. In zekere zin manifesteert zich hier wat de Tilburgse hoogleraar bestuurskunde Stavros Zouridis ‘het dochter-op-kamerssyndroom’ noemde: ‘wel op kamers, maar elke avond bellen.’ De Brabantse commissaris van koning, Wim van de Donk constateerde het in zijn lezing voor de Raad voor het Openbaar Bestuur op 12 november 2014: ‘Loslaten in vertrouwen […] is blijkbaar lastig.’ Hij neemt in zijn lezing stelling tegen ‘het nog immer actieve, duivelse duo van de twee al even eenvoudige als eenzijdige denkramen die de laatste decennia zo sterk het debat over de inrichting van openbaar besturen zijn gaan domineren’: het sterk door economistische denkwijzen bevangen, neoliberale besturingsmodel van new public management, dat burgers in de eerste plaats ziet als klanten en consumenten, en politici in de eerste plaats als principalen en managers, en de versmalling van de democratie tot een statelijke en politieke mediademocratie, die leidt tot een cultuur van besturen die steeds meer aanleiding is tot een verstikkende juridische regeldrift en, zeggen wij erbij, de beleidscontinuïteit bedreigt. Voor bkkc blijven in dit werkplan vermaatschappelijking, horizontalisering en co-productie kernbegrippen. Activiteiten zijn opgavegericht, worden in samenspraak met stakeholders geformuleerd en beogen in de regel effecten op de lange termijn. De • • • •

begroting 2015 van bkkc is gebaseerd op een vijftal inkomstenstromen: een provinciale bijdrage van € 2.399.500 een provinciale bijdrage voor de uitvoering van het impulsgeldenprogramma van € 181.875 een huisvestingssubsidie van de gemeente Tilburg van € 150.000 een vergoeding door het cultuurfonds Brabant C voor huisvesting en administratieve ondersteuning van in totaal € 46.600 • jaarlijks wisselende inkomsten uit bijdragen van derden (o.a. voor MEST) en uit commerciële advisering, dit jaar begroot op ruim € 330.000 Dit werkplan schetst de contouren van de besteding van het totaal van de aldus voor bkkc beschikbare middelen. bkkc streeft daarbij naar de realisering van een overschot, ten einde de door de reorganisatie van 2012 aangetaste reservepositie enigszins te herstellen.

De gepresenteerde personele begroting van bkkc is gebaseerd op bijna 26,5 fte, verdeeld over ca. 33 medewerkers. Globaal zijn deze fte’s als volgt verdeeld: • 2,4 fte directie en management taken, verdeeld over 4 medewerkers; • 5 fte staf (inclusief ondersteuning cultuurfonds Brabant C), verdeeld over 7 medewerkers; • 1,3 fte uitvoering impulsgeldenprogramma, verdeeld over 2 medewerkers; • 17,7 fte kenniscentrum en advies, verdeeld over 24 medewerkers (13,1 fte adviseurs, 4,6 fte medewerkers marketing & communicatie). Rekening houdend met vakantierechten, een ziekteverzuimpercentage van 2,5% en een gemiddelde overhead van 20% levert dat een aantal van ruim 23.000 in de kostenverdeelstaat declarabele uren op, waarvan ca. 13.500 kunnen worden besteed aan adviestaken en ca. 9.500 aan werkzaamheden onder de paraplu van het kenniscentrum. In het werkplan wordt de ambitie uitgesproken om de website www.mestmag.nl, die zich in korte tijd heeft ontwikkeld tot een relevant kennisen ontwikkelingsplatform voor de culturele sector met


landelijk bereik, verder te ontwikkelen en daarnaast vorm te geven aan de ontwikkeling van BrabantDC als een kansrijk platform voor de verbinding van creativiteit en economie. In de begroting zijn echter vooralsnog geen middelen gereserveerd voor de daarvoor benodigde personele en materiële inzet. bkkc gaat er vanuit dat voor 2015 net als voor 2014 met de provincie ter zake afspraken gemaakt kunnen worden over programmatische financiering in het kader van resp. de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 en het Brabantse lidmaatschap van het Districts of Creativity Network. bkkc heeft de gewoonte om voor zoveel mogelijk van de ‘eigen’ activiteiten na afloop de klanttevredenheid te meten. Daarnaast hecht bkkc aan een regelmatig breder opgezet behoefte- en klanttevredenheidsonderzoek dat richting kan geven aan de ontwikkeling van de organisatie. Een dergelijk onderzoek heeft voor het eerst plaatsgevonden in 2010. Met de provincie was toentertijd overeengekomen de onderzoeken te herhalen in 2012 en 2014. Die beoogde herhalingen zijn doorkruist door onderzoeken door de provincie zelf, laatstelijk door de bureaus Panteia en Lysias in het kader van het door Provinciale Staten geëntameerde onderzoek naar ‘nut & noodzaak’ van de provinciale steunfuncties. Niet alleen waren de verschillende onderzoeken door hun sterk uiteenlopende opzet onderling nauwelijks vergelijkbaar, ook leverden ze door hun generieke opzet voor bkkc nauwelijks bruikbare managementinformatie op. bkkc zou de draad van de eigen klanttevredenheidsonderzoeken graag weer oppakken, kan zich voorstellen dat de Provincie daar graag enige regie op voert ten einde een samenhangende communicatie richting Staten te waarborgen en wil daarom komend jaar met de collega-instellingen en de Provincie overleggen over een opzet die beantwoordt aan de doelstellingen van alle betrokken partijen. Klanttevredenheid is overigens niet de enige en zelfs niet de belangrijkste indicator voor het resultaat van de activiteiten van bkkc. Opdrachten die bkkc uitvoert in het kader van het provinciaal cultuurbeleid resulteren niet vanzelfsprekend in tevredenheid op bij de directe afnemers van de diensten die bkkc in het kader van die opdrachten levert, beogen die tevredenheid in de regel ook niet. Resultaten van dat beleid, en daarmee de maatschappelijke meerwaarde van de activiteiten van bkkc, kunnen slechts op langere termijn worden gemeten. Vandaar de grote waarde die bkkc hecht aan de doorontwikkeling van de cultuurmonitor, waarvan in 2013 een eerste editie in de vorm van de Culturele Atlas van Brabant is gepubliceerd. Bij die doorontwikkeling werkt bkkc samen met Kunstbalie en Erfgoed Brabant en zoekt het aansluiting bij het Telos-onderzoek onder regie van Hans Mommaas naar de Waarde van Cultuur ten einde een omvattender beeld te kunnen schetsen.


Kennis Het is geen toeval dat kunst en andere sectoren elkaar steeds meer, of beter, nog altijd weten te vinden. In een recente toespraak van Jet Bussemaker voor cultuurministers uit Europa en Azië, die ze hield tijdens afgelopen Dutch Design Week, wordt aan de hand van twee Brabantse voorbeelden – Daan Roosegaarde en Jalila Essaïdi – duidelijk op welke manier kunstenaars bijdragen aan innovatie. Bussemaker stelt dat de concrete verbinding van kunstenaars en creatieven met andere maatschappelijke en economische werelden een van de meest veelbelovende ontwikkelingen van deze tijd is. Uit haar toespraak blijkt dat kunst en wetenschap, of kunst en kennis, onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dat blijkt ook uit verschillende festivals, waarbij kunst, wetenschap en kennis en daardoor innovatie hand in hand gaan. Een van de speerpunten in de Agenda van Brabant is de positionering van de provincie als complete kennisen innovatieregio die op Europees en mondiaal niveau meespeelt. Kunst en cultuur hebben een logische plek binnen die kennisen innovatieregio, niet in de laatste plaats omdat ze bijdragen aan het woon- en werkklimaat in de provincie. Niet alleen in de Agenda van Brabant, maar ook binnen de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 staan kennis en kennisdeling centraal. Kennis brengt de provincie verder, en niet alleen op cultureel gebied, maar juist waar sectoren elkaar raken, de toespraak van onze minister indachtig. bkkc draagt bij aan deze doelstelling door zijn taak en rol als kenniscentrum op het gebied van kunst en cultuur. bkkc bundelt kennis over de culturele sector en deelt deze met het culturele veld, maar ook met andere domeinen en sectoren (en vraagt ook haar partners dat zo veel mogelijk te doen). Vanuit het verantwoordelijkheidsgevoel bij te dragen aan het hoofddoel uit de Cultuuragenda van Brabant voor 2020, namelijk de totstandkoming van een weerbaar cultureel systeem in Brabant dat recht doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land, is bkkc vooraleerst kenniscentrum: door activiteiten die kennisdeling, ontmoeting, zichtbaarheid, transparantie en netwerken bevorderen, staan steeds meer neuzen in Brabant dezelfde kant op. We versterken de samenhang en bundelen kennis waar nodig. We sturen ook op kennistoename, die nodig is het systeem ook daadwerkelijk te versterken. We kunnen dit alleen doen als, zoals we in ons beleidsplan 2013-2016 schreven, kwaliteit en omvang van ons personeelsbestand gewaarborgd zijn. Inhoudelijke kennis en netwerk van de individuele medewerkers vormen de basis van waaruit we activiteiten in het kenniscentrum ontplooien, van waaruit we faciliteren, en uiteraard ook de basis van waaruit we adviseren. Kennisdeling & ontmoeten bkkc positioneert zich als dé netwerkorganisatie voor iedereen die professioneel werk maakt van kunst en cultuur. bkkc is het centrum voor informatie en debat over kunst en cultuur in Brabant. We zijn de ontmoetingsplek voor cultuurprofessionals en we delen de kennis die we vergaren. bkkc heeft contact met een groot deel van het culturele veld (zowel makers als instellingen), met gemeenten en in steeds grotere mate met maatschappelijke organisaties en bedrijven. Dat zijn ook de beoogde doelgroepen voor onze activiteiten op het gebied van kennisdeling en ontmoeten. Sinds het najaar 2013 bundelen we ons kennisaanbod. Elk half jaar nodigen we zo veel mogelijk verschillende doelgroepen uit bij onze activiteiten aanwezig te zijn. Ons kennisaanbod is heel divers: met onze presentaties zoeken we een antwoord op vragen die in het veld leven, voor onszelf, maar ook voor onze relaties. Door activiteiten te ontplooien zoals materials en portfoliomiddagen, brengen we makers en bedrijfsleven dichter bij elkaar. bkkc connects, de serie waarmee we in 2013 startten, werkt ontmoeting en kennisdeling in de hand. Cursussen, workshops en masterclasses organiseren we in samenwerking met partners voor makers en instellingen. Naast ons kennisaanbod onderzoeken we de staat van de cultuur in Brabant. Nadat we in 2013 de eerste Culturele Atlas Brabant hebben uitgebracht, willen we deze in 2015 verder verankeren. Dit doen we onder meer door aan te sluiten bij bestaande onderzoeken en ons nog meer te richten op de vragen die voor het Brabants cultuurbeleid en het Brabantse culturele veld relevant zijn. We zetten daarbij de eerste stappen richting een gezamenlijk monitoringssysteem van de culturele sector in Brabant. BrabantKennis, de landelijke Cultuurindex en het provinciale onderzoek naar de waarde van cultuur zijn daarbij vanzelfsprekende partners.


Zichtbaarheid We kunnen onze rollen zoals genoemd in de inleiding uitsluitend waarmaken als we over voldoende draagvlak beschikken. Hierboven noemden we onze doelgroepen, onze stakeholders, onze relaties, kortom, de mensen met en voor wie we werken. Het blijft echter belangrijk deze relaties zo veel en zo vaak mogelijk te bereiken en te betrekken in de activiteiten die we ontplooien. We luisteren goed naar de vragen die in het veld spelen om er zo goed mogelijk een antwoord op te kunnen formuleren. We kiezen voor een zo open en transparant mogelijke communicatie. Zo geven we inzicht in wat we doen, voor wie we het doen en waarom we het doen. Onze corporate communicatie richt zich daarom niet alleen op bkkc, maar juist ook op trends en ontwikkelingen in de culturele sector. In Brabant, maar zeker ook landelijk. Niet alleen wij moeten zichtbaar zijn, we maken ook blijvend de verschillende waarden van cultuur zichtbaar. Ondertussen ontwikkelen we steeds meer activiteiten in samenwerking met anderen. We profileren ons niet alleen als trekker maar ook en steeds nadrukkelijker als samenwerkingspartner. bkkc is niet alleen via de eigen communicatiemiddelen – website, nieuwsbrief, sociale media, mailings, uitgaven – zichtbaar, maar ook en steeds vaker als mede-eigenaar van platforms die worden gedeeld met partners – denk aan MEST Magazine en Mestmag.nl, denk aan KONKAV, denk aan BrabantDC. Zo vergroten we ons bereik en dragen we bij aan kennistoename ook bij onze relaties. Voor 2015 betekent het ook dat we onderzoeken hoe we zelf zichtbaar blijven, terwijl we tegelijkertijd steeds nadrukkelijker kenbaar maken dat we onderdeel zijn van een groter cultureel systeem. Netwerk We zijn ons ervan bewust dat we deel uitmaken van een groter geheel. Niet voor niets ontplooien we steeds meer activiteiten zoals gezegd in samenwerking met anderen. Die samenwerking met andere steunfuncties is op dit moment misschien het meest zichtbaar en mondt uit in gerichte activiteiten, zoals een gezamenlijke programmering in de Spoorzone en – eerder genoemd – MEST. We verhouden ons echter ook tot andere sectoren en de verbindingen tussen die sectoren worden meer en meer zichtbaar en zo nu en dan zelfs hybride. Die grote gehelen vormen netwerken waarin wij ons bewegen en ook die netwerken maken we zichtbaar. We zetten onze kennis en eigen netwerken zo goed mogelijk in om ook anderen ervan te doordringen dat ze deel uitmaken van een netwerk. Want, zo schreef iemand het onlangs treffend op: ‘Als je kunt delen kun je vermenigvuldigen. Dat kan in de netwerksamenleving buiten de bestaande structuren om.’ We willen deze netwerken zoveel mogelijk blootleggen en waar die netwerken geholpen moeten worden, bieden we die hulp. We proberen zo onder meer vorm te geven aan gezamenlijke meningsvorming over de inrichting van het culturele bestel. In dat kader past ook de voorgenomen werkconferentie over talentontwikkeling. Van belang in 2015, het jaar waarin op rijks- en provinciaal niveau de plannen worden ontwikkeld voor de nieuwe beleidsplanperiode (2017-2020). Daarnaast werken we samen met de provincie aan zichtbaarheid van het lidmaatschap van Brabant aan het wereldwijde netwerk Districts of Creativity en geven we dit lidmaatschap ook inhoud en versterken we de audiovisuele sector in Brabant met behulp van KONKAV, audiovisueel netwerk Brabant. Om in de netwerksamenleving, waarin kennisdeling zo centraal staat, een betrouwbare partner te kunnen blijven investeren we in onze eigen kennis en vaardigheden, opdat we onze kennis nog beter kunnen inzetten en te delen met anderen. Uren In het Kenniscentrum werken adviseurs en marketing- en communicatiemedewerkers van bkkc intensief samen. In de kostenverdeelstaat worden 9750 uur verantwoord, waarvan er 4850 worden ingebracht door adviseurs en 4900 door marketing- en communicatiemedewerkers. Onder Kennisdelen en ontmoeten verantwoorden wij 5500 uur (waarvan 4150 van adviseurs en 1350 van marketing- en communicatiemedewerkers). Onder Zichtbaarheid verantwoorden wij 2500 uur (volledig ingebracht door marketing- en communicatiemedewerkers). Onder Netwerk verantwoorden wij 1750 uur (waarvan 700 van adviseurs en 1050 van marketing- en communicatiemedewerkers).


Periode Programmalijn Project Samenvatting project

Doelstellingen

Resultaten/producten

Prestatie-indicatoren

Klanttevredenheid

Risico’s en randvoorwaarden

Budget

2015 Kennis Zichtbaarheid – Corporate Communicatie Organisatiecommunicatie van bkkc, gericht op het informeren en activeren van doelgroepen en publieksgroepen over de voor hen relevante informatie en dienstverlening van bkkc • Onze doelgroepen vertellen waar bkkc voor staat en wat bkkc doet • Vergroten van bereik • Geïntegreerde aanpak van corporate communicatie met de juiste middelenmix zoveel mogelijk op maat communiceren met onze doel- en publieksgroepen • Strategisch communicatieplan op basis van aangescherpte positionering • Geïntegreerd communicatieplan voor website en sociale media bkkc • Jaarverslag • Nieuw en up to date CRM-systeem, gekoppeld met andere databasesystemen • Vernieuwde nieuwsbrief, passend bij nieuwe website • Geoptimaliseerde website (usability, SEO, etc.) • Persbeleid • Toename klanttevredenheid over dienstverlening bkkc • Toename klanttevredenheid m.b.t. relevantie van communicatie door bkkc • Toename van nieuwsbrieflezers en CTR nieuwsbrief • Toename websitebezoek en gemiddelde sessieduur; afname bouncepercentage • Toename volgers sociale media, toename interactie sociale media • Zichtbaarheid in Brabantse media, landelijke vakbladen Wat betreft online media: veel is af te lezen uit statistieken. Daarnaast wordt de dienstverlening van bkkc bevraagd via een online vragenlijst bij de verschillende activiteiten van bkkc. Risico’s: de hoeveelheid en snelheid waarmee nieuwe ontwikkelingen in onze omgeving (Brabant C, Brabant DC, Statenverkiezingen, etc.) zich afspelen maken het positioneringsvraagstuk complex. Eigen inspanningen worden niet altijd zichtbaar, omdat het resultaat mede afhankelijk is van derden. Randvoorwaarden: budget en capaciteit; het beantwoorden van het positioneringsvraagstuk is randvoorwaardelijk voor de kwaliteit van alle corporate communicatie. Uitgaven: € 72.825 Uren: 1690



Doelstellingen



Klanttevredenheid Risico’s en randvoorwaarden Budget

2015 Kennis Kennisbank – Informatiesysteem Een kennisdatabase ontsluit boeken, rapporten, nota’s, catalogi, tijdschriftartikelen, cd’s/dvd’s die aanwezig zijn in de mediatheek van het bkkc, en digitale documenten, die toegevoegd worden, en internetbronnen. Deze kennisbank biedt toegang tot publicaties m.b.t. cultuurbeleid in algemene zin, gemeentelijk, provinciaal en landelijk, specifiek beleid betreffende de disciplines, de organisatie van het culturele veld; de waarde van cultuur; cultuureducatie – en participatie; erfgoed en bibliotheken; cultureel ondernemerschap van organisaties en makers; beroepspraktijk makers; financiering (o.m. subsidies en voorzieningen); actuele ontwikkelingen binnen de film, muziek, beeldende kunsten, literatuur en podiumkunsten, en Brabantse makers, die van belang zijn voor de actuele stand van de cultuur. Extra: Bij de beschrijving van de publicatie kunnen tevens relevante links over een onderwerp worden aangeboden, bijv. naar webpagina’s van organisaties, of makers, websites met uitgebreide informatie. Via het systeem kan d.m.v. een attenderingsformat relevante informatie gemaild naar interne (en eventueel externe) contacten. Als voorbeeld een bericht met een overzicht van recente publicaties of publicaties die aanwezig zijn over een bepaald onderwerp. Onderzocht zal worden in welke mate hier samenwerking met collegainstellingen mogelijk is: Erfgoed Brabant, Kunstbalie, Bibliotheek Midden-Brabant. Aan de organisatie optimale ondersteuning en faciliteiten bieden, zodat zij hun taken kunnen uitvoeren. Indirect wordt hiermee het kunstenveld (makers en organisaties) professioneel ondersteund. De interne organisatie goed op de hoogte is van alle hierboven geschetste ontwikkelingen. Nieuw en operatief informatiesysteem, dat actueel is en op efficiënte wijze informatie ontsluit en deelt. Communiceert met andere systemen, zoals het crm, binnen bkkc. Toename tevredenheid afnemers. Groei beschreven en ontsloten publicaties. Verzoeken om informatie D.m.v. een enquête formulier wordt de tevredenheid gepeild. Risico’s: brede opzet, keuze maken, tijdsinvestering versus output Randvoorwaarden: goede aansluiting bij bkkc, betrokkenheid van de organisatie, focus. Uitgaven: € 8.000 Uren: 825



Doelstellingen

Resultaten Prestatie-indicatoren

Klanttevredenheid Risico’s en randvoorwaarden

Budget

2015 Kennis Kennisdeling en ontmoeting – Presentaties bkkc organiseert in 2015 5 exposities in de presentatieruimte aan de Spoorlaan in Tilburg. De presentaties ten huize van bkkc hebben altijd een thema dat sector overschrijdend is. Er wordt aangehaakt op actuele thema’s uit de samenleving en gezocht naar een kruisbestuiving met andere projecten die bkkc organiseert, bv. op het gebied van gebiedsontwikkeling, Healing Environment of design. De exposities worden begeleid door een lezingenprogramma of netwerkbijeenkomst. In 2015 worden 2 exposities gewijd aan Archief voor de Toekomst (zie sheet), wordt onder de titel Who Cares 3? een derde aflevering verzorgd over de relatie tussen kunst en gezondheidszorg (zie sheet Healing Environment), en worden presentaties georganiseerd over religie en spiritualiteit (herbestemming van kloosters en kerken) en over Food (van Fooddesign tot Agrofood). Met de exposities wil bkkc aan een breed publiek laten zien welke rol kunst kan spelen in maatschappelijke vraagstukken, en kunstenaars de gelegenheid geven om zich te oriënteren op thema’s die leven in de samenleving en te onderzoeken welke positie zij daarin kunnen innemen. Tijdens de netwerkbijeenkomsten worden kunstenaars en opdrachtgevers met elkaar in contact gebracht. Vijf exposities in de presentatieruimte van bkkc, begeleid door lezingenprogramma’s en/of netwerkbijeenkomsten. Het aantal bezoekers van de presentaties en bijeenkomsten, de gegenereerde publiciteit, het aantal nieuwe contacten dat wordt gelegd tussen verschillende domeinen. Deelnemers aan randactiviteiten krijgen een digitaal enquêteformulier toegestuurd. Randvoorwaarden: participatie van maatschappelijke organisaties, de bereidheid vanuit de kunstwereld om zich te verdiepen in maatschappelijke vraagstukken, een goede marketing- en communicatiestrategie. Risico’s: Er komt te weinig publiek, er schrijven zich te weinig deelnemers in, maatschappelijke organisaties tonen geen belangstelling, kunstenaars committeren zich niet aan de vraagstelling. Uitgaven: € 24.000 (excl. Who Cares 3 en Archief voor de toekomst) Uren: 1400



Doelstellingen




Budget

2015 Kennis Kennisdeling & ontmoeting – Netwerkbijeenkomsten bkkc organiseert jaarlijks verschillende activiteiten waarbij kennisdeling en ontmoeting centraal staan. Dit doen we door netwerkbijeenkomsten, zoals bkkc connects, waarbij we in gratis bijeenkomsten voor het culturele veld en andere partners en stakeholders telkens een thema belichten. De afgelopen jaren waren dat onderwerpen zoals: een professionele ondernemingsraad en/of personeelsvertegenwoordiging, vernieuwing in het muziekonderwijs, online marketing, collectieve marketing, regiobranding en nog veel meer. De summerschool is er voor pas afgestudeerde en andere geïnteresseerde makers; we willen deze na het succes van vorig jaar voortzetten om zo verbinding kunstvakonderwijs met de praktijk te verstevigen en makers toe te rusten met de juiste middelen om hun beroepspraktijk op te bouwen. Daarnaast organiseren we een aantal workshops, masterclasses en bijeenkomsten op basis van de vraag uit het veld en onze visie op wat onze relaties moeten weten. We zijn daarin altijd actueel. Voorbeelden hiervan zijn de reeks Materials en de portfoliomiddagen waarbij makers en afnemers aan elkaar gekoppeld worden. In onze halfjaarlijkse brochure kennisaanbod staan alle netwerkbijeenkomsten beschreven. • Ontmoeting • Kennisdeling en daardoor kennistoename • Inspiratie • Versteviging cultureel systeem & netwerk waarbinnen dat zich beweegt • Organiseren bkkc connects (8x) (i.s.m. o.m. Erfgoed Brabant, Kunstbalie, Visit Brabant, Cultuur Ondernemen) • Organiseren summerschool (i.s.m. Fontys) • Organiseren workshops, masterclasses, netwerkbijeenkomsten (minimaal 6x in 2014) • Organiseren Materials (3x) (i.s.m. BrabantDC) • Organiseren portfoliomiddag (3x) • Samenwerking met derden • Input vanuit het veld • Mate waarin bijeenkomsten een vervolg krijgen • Klanttevredenheid wordt gemeten na afloop van de bijeenkomsten door evaluaties en/of enquêtes. Randvoorwaarden: heldere en transparante communicatie waarmee voor elke activiteit voldoende deelnemers gezocht en gevonden worden; scherpe afbakening van onderwerpen op basis van behoeftes in het veld Risico: budget en capaciteit; te brede onderwerpen Uitgaven: € 35.000 Inkomsten: € 11.500 Uren: 2280



Doelstellingen



Klanttevredenheid


Budget

2015 Kennis Kennisdeling & ontmoeting – Feiten & cijfers | Cultuurmonitor Wij sluiten met dit project aan bij de ambitie uit de provinciale Cultuuragenda 2020; “Wij dragen eraan bij dat de kennis op het gebied van cultuur op orde is en blijft. We zetten daarvoor een stevige kennisen expertisestructuur in en ontwikkelen o.a. een cultuurmonitor.” In november 2013 verscheen de eerste Culturele Atlas Brabant; monitor professionele kunsten 2013. Een tweede editie verschijnt eind 2015. De atlas biedt cijfers, trends en sectoranalyses over de professionele kunsten in Noord-Brabant. De atlas is gebaseerd op gegevens die de Brabantse culturele instellingen zelf leveren en wordt op hoofdlijnen elke twee jaar bijgewerkt. Naast deze atlas brengt bkkc samen met andere partners (o.a. Kunstbalie en Erfgoed Brabant) in het voorjaar van 2015 een beknopte publicatie uit die laat zien hoe Brabant er cultureel voorstaat in vergelijking met de rest van Nederland. • Signaleren, informeren & agenderen; • Bijdragen aan het doen ontstaan van gedeeld zicht op (het belang van) cijfers over cultuur; • Meer strategisch omgaan met reeds bestaande gegevens c.q. reeds bestaande gegevens beter op elkaar laten aansluiten (o.a. monitor Waarde van Cultuur). • Presentatie publicatie Culturele Atlas Brabant; monitor professionele kunsten 2015; • Presentatie benchmark/cultuurmonitor. • Effect op de (door)ontwikkeling van provinciaal beleid; • (De ontwikkeling van) een duurzame cultuurmonitor wordt gedragen door Telos, PON, bkkc, Kunstbalie en Erfgoed Brabant. De klanttevredenheid wordt gemeten door beide instrumenten na publicatie te evalueren (o.a. op bruikbaarheid, belang, totstandkoming) met betrokken partners en gebruikers waaronder culturele instellingen, beleidsadviseurs. Randvoorwaarde: het belang van cijfers over cultuur wordt breed erkend | een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het laten aansluiten van reeds bestaande gegevens/databestanden/onderzoeken. Risico: wanneer individuele belangen gaan prevaleren boven het gedeelde belang. Uitgaven: € 60.000 Uren: 960



Doelstellingen

Resultaten Prestatie-indicatoren Klanttevredenheid Risico’s en randvoorwaarden

Budget

2015 Kennis Kennisdeling & ontmoeting – Werkconferentie talentontwikkeling In het voorjaar van 2014 hebben de provincie, bkkc en De Kunst van Brabant besloten om na te gaan hoe een gezamenlijke aanpak op het gebied van talentontwikkeling in de provincie het beste gerealiseerd kan worden. Vanuit de idee dat talenten cruciaal zijn voor de vernieuwing van de kunsten zelf en ter bevordering van het kunsten cultuurklimaat. Ook het Rijk richt zich op hoe en wat met talentontwikkeling. Dat is uitgemond in aanvullend beleid op dit terrein als opmaat voor het nieuwe kunstenplan. We willen in samenwerking met bovengenoemde partijen en in ieder geval in samenspraak met het ministerie van OC&W, de fondsen, gemeenten een werkconferentie organiseren waarbij de onderstaande vragen centraal zullen staan. 1 Wat is het belang van talentontwikkeling? 2 Wat verstaan we eigenlijk onder talentontwikkeling? 3 Waar richten we ons op? Welke ambitieniveau hanteren we voor Brabant (talenten voor Brabant behouden en/of talenten aantrekken)? 4 Huidige situatie en rolverdeling? Wat is de best mogelijke rolverdeling tussen overheden, culturele instellingen, steunfuncties, opleidingen, bedrijfsleven etc.? 5 Talentontwikkeling in nationaal en internationaal perspectief. Kennisdeling op landelijke niveau. Het huidige beleid wordt geëvalueerd in samenspraak met de landelijke fondsen en overheden. De ervaringen van nieuwe regelingen op gebied talentontwikkeling die de afgelopen jaren zijn gelanceerd met elkaar vergelijken. Komen tot gemeenschappelijk inzichten en het afstemmen van beleid en budgetten Het aantal inschrijvingen, het aantal deelnemende partijen (fondsen, onderwijsinstellingen, overheden, culturele instellingen etc.). De klanttevredenheid wordt na afloop van de werkconferentie gemeten middels een digitale enquête. Randvoorwaarden: de deelname van een representatieve samenwerking en de wens ervaringen te delen tussen de deelnemende partijenfondsen, Risico’s: potentiële deelnemers zijn (te) weinig bereid kennis en ervaring te delen, de doelgroepen worden niet bereikt of zijn te eenzijdig aanwezig, er schrijven zich te weinig deelnemers in. Uitgaven: € 10.000 Uren: 575



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid


Budget

2015 Kennis Kennisdeling & ontmoeting – Archief voor de Toekomst In Archief voor de toekomst onderzoekt bkkc samen met de Verbeke Foundation (B) en met steun van het Mondriaanfonds de problematiek rondom het behoud en beheer van oeuvres van hedendaagse beeldend kunstenaars. Het project geeft inzicht in de dilemma’s die vaak onzichtbaar achter de schermen spelen, maar onmiskenbaar een stempel drukken op de totstandkoming van ons erfgoed voor de toekomst. Het onderzoek wordt verricht met medewerking van de Universiteit Tilburg en de Reinwardt Academie te Amsterdam. Het (inter)nationaal delen van kennis over het behoud en beheer van nalatenschappen van kunstenaars. Daaraan liggen de volgende vragen ten grondslag: Hoe voorkomen we dat waardevolle collecties uit het zicht verdwijnen; buiten bereik van het publiek en ontoegankelijk voor onderzoek? Ligt de regie bij de kunstenaars, de erven van kunstenaars, bij presenterende instellingen, collectionerende instellingen, wetenschappers, kennisinstellingen, de markt of de overheid? En welke keuzes liggen daar aan ten grondslag? Niet alles kan immers worden bewaard. En niet alles is het ook waard te worden bewaard. Maar wie bepaalt dat? Welke esthetische, culturele en economische waarden spelen hier een rol? De opgedane kennis wordt gedeeld middels tentoonstellingen, een symposium en de verschijnen van een epublicatie met richtlijnen voor beheer en behoud. • expo | voltooid archief bkkc Tilburg, 11 december 2014 t/m 8 februari 2015 • expo | mijn archief voor de toekomst bkkc, Tilburg 19 februari t/m 12 april 2015 • expo archief voor de toekomst │ Verbeke Foundation, Kemzeke (B) 10 mei t/m oktober 2015 • symposium, auditorium Museum De Pont, Tilburg 25 juni 2015 • publicatie | tijdens het symposium wordt een e-publicatie gepresenteerd met richtlijnen voor het beheer en behoud van kunstenaarsoeuvres. De organisatie van 2 exposities in 2015 bij bkkc, de medewerking aan 1 expositie bij de Verbeke Foundation in Kemzeke (B), de organisatie van een symposium in De Pont op 25 juni 2015, de presentatie van een epublicatie met richtlijnen voor beheer en behoud, het versterken van het netwerk van kennisinstellingen en makers, de hoeveelheid downloads van de e-publicatie, het aantal deelnemers aan het symposium, het aantal bezoekers van de exposities. De aan het onderzoek deelnemende kunstenaars en organisaties worden bevraagd op hun ervaringen en na afloop van het symposium verstuurd bkkc een digitale enquête. Randvoorwaarden: deelname en inzet van veel en diverse partijen, kennisdeling, een goede marketing- en communicatiestrategie. Risico’s: het project bereikt te weinig geïnteresseerden, deelnemende partijen zien te weinig urgentie om hun kennis te delen. Uitgaven: € 35.000 Inkomsten: € 25.200 Uren: 300



Doelstellingen




Budget

2015 Kennis Netwerk – Gericht samenwerken bkkc ontwikkelt en organiseert steeds meer activiteiten in samenwerking met anderen. Gerichte samenwerking wordt, ook naar aanleiding van de uitkomsten van de nut&noodzaak-discussie en in het kader van de plannen om gezamenlijke huisvesting in de Spoorzone te ontwikkelen gezocht met andere provinciale steunfuncties zoals Kunstbalie, Erfgoed Brabant, Cubiss en andere. Dit resulteert in een aantal activiteiten en overlegstructuren waarbij duidelijk wordt wie welke rol speelt en inneemt in het cultureel systeem in Brabant en waar de verantwoordelijkheden liggen. Met als doel het systeem te versterken, geen dubbel werk te doen en beter op de hoogte te zijn van wie wat doet, voor wie en waarom. • Experimenteren met concrete samenwerking • Kennisdeling • Kennistoename • Versteviging cultureel systeem & netwerk waarbinnen dat zich beweegt • Samenwerking en afstemming tussen de verschillende provinciale steunfuncties • Vergroting van de efficiency • Vergroting van de externe zichtbaarheid • bkkc organiseert in de Kennismakerij in de bibliotheek bijeenkomsten in samenwerking met Kunstbalie, Erfgoed Brabant en Cubiss. • bkkc onderzoekt op welke manier – naast andere gerichte samenwerkingsverbanden zoals MEST & verkeersplein – de samenwerking nog meer zichtbaar kan worden. • bkkc trekt samen op met de steunfuncties in de voorbereiding van de mogelijke verhuizing naar de Spoorzone. • Er vinden activiteiten plaats in de Kennismakerij waarin de samenwerking tot uitdrukking komt. • Er is een werkgroep verhuizing, die samen optrekt richting 2017. • Na 2015 zijn mogelijkheden tot uitbreiding van samenwerking verkend. Steunfuncties overleggen met elkaar over wat wel goed gaat en wat niet in een dynamische overlegstructuur. Randvoorwaarden: heldere en transparante communicatie waarmee voor elke activiteit voldoende deelnemers gezocht en gevonden worden | activiteiten worden vraaggericht ontwikkeld: waar is behoefte aan in het veld? Risico: Onduidelijkheid over wat dit op kan leveren | er zit een marketing- & communicatietaak aan vast die verband houdt met positionering van de organisaties. Uitgaven: €6.000 (ervan uitgaande dat de andere partners hetzelfde bijdragen) Uren: 240



Doelstellingen




Budget

2015 Kennis Netwerk – MEST MEST Magazine en Mestmag.nl vormen samen de community voor cultuur in Noord-Brabant. Vier keer per jaar in de vorm van een papieren magazine en op mestmag.nl wekelijks met nieuwe artikelen. Beide willen bijdragen aan de zichtbaarheid van cultuur in Brabant en maken daarmee ook de waarden van cultuur zichtbaar. Mestmag.nl, de cultuuretalage, is een rechtstreeks gevolg van de wens in de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 om een platform te creëren waarop voorbeelden van bijzondere kunst en cultuur uit Brabant een podium krijgen en waar door het veld gediscussieerd kan worden over kunst en cultuur in Brabant. MEST Magazine wordt verspreid in controlled circulation naar ongeveer 2500 adressen, binnen en buiten Brabant en heeft daarnaast een groeiend abonneebestand. Het wordt door de partners (bkkc, Kunstbalie, Erfgoed Brabant, PON, VisitBrabant) gedragen, aangevuld met een bijdrage van Prins Bernhard Cultuurfonds. • Waarden van cultuur zichtbaar maken (magazine & platform) • Informeren (magazine & platform) • Signaleren (platform) • Discussie stimuleren (platform) • MEST Magazine (4 x per jaar) • Mestmag.nl (minimaal 2 x per week nieuwe artikelen en 1 x per week trends & ontwikkelingen) • Aantal abonnees • Aantal websitebezoekers • Aantal discussiebijdragen Klanttevredenheid wordt niet expliciet gemeten maar afgeleid uit abonnee- en bezoekersaantallen. Randvoorwaarden: personele bezetting in uren bij bkkc en andere steunfuncties (MEST Magazine) | online redacteur voor Mestmag.nl, die betaald wordt uit bijdrage provincie (zie Risico’s) Risico’s: budget voor Mestmag.nl valt niet binnen de uitvraag van de provincie, daarvoor moet apart geld komen | risico is dat adhocwerkzaamheden de doorlopende werkzaamheden in de weg zitten. | in de uitvragen aan de steunfuncties staat niet wat er van hen verwacht wordt qua bijdrage in financiële en personele middelen. MEST Magazine Uitgaven: € 131.480 Inkomsten: € 111.428 Uren: 520 Mestmag.nl Uitgaven en inkomsten zijn nog niet begroot. In het lopende overleg met de Provincie is uitgangspunt dat om Mestmag.nl blijvend op het huidige niveau te kunnen laten functioneren een bijdrage van € 50.000 nodig is.



Doelstellingen


2015 Kennis Netwerk – BrabantDC In januari 2014 is provincie Noord-Brabant toegetreden tot het Districts of Creativity Network, een netwerk van 14 sterke creatieve en innovatieve regio’s variërend van Vlaanderen en BadenWürttemberg tot Rio de Janeiro en Shanghai. Het netwerk richt zich op het stimuleren en uitwisselen van inzichten, ervaringen en kennis over creativiteit en innovatie in ondernemerschap, cultuur en onderwijs. bkkc, de Ambassade voor Creatieve Zaken en provincie werken samen om Brabant als District of Creativity tot een succes te maken. De Ambassade voor Creatieve Zaken richtte daartoe BrabantDC op, een netwerkverband waarmee onze regio binnen en buiten de provincie invulling geeft aan het lidmaatschap van het Districts of Creativity Network (DC Network). BrabantDC is een alliantie van de creatieve sector, bedrijfsleven, onderwijs en overheid. Het heeft drie functies: 1. zichtbaar maken: het buiten zichtbaar maken van Brabant als District of Creativity; het naar binnen zichtbaar en beleefbaar maken van de provincie als creatieve regio. 2. verkennen: welke regio’s in het DC Network ons het meest te bieden hebben en op welke terreinen; bij welke netwerken en spelers binnen de provincie kan worden aangehaakt. 3. verbinden: het bij elkaar brengen van relevante spelers. Voor bkkc is BrabantDC een potentieel relevant vehikel om een duurzame verbinding tussen culturele sector, bedrijfsleven en onderwijs tot stand te brengen. Diverse bkkc activiteiten (KONKAV, Materials, presentaties, bkkc connects) kunnen een plaats krijgen onder de DC-paraplu. Door te investeren in het lidmaatschap van DC Network werkt de Provincie aan de in de Agenda van Brabant en de Cultuuragenda van Brabant gestelde opgaven: • cultuur in Brabant internationaal profileren; • de verbinding tussen creativiteit en innovatie internationaal versterken; • nieuwe verbindingen tot stand brengen tussen cultuur en andere domeinen; • samenwerking aangaan met interessante internationale partners op het vlak van de Brabantse maatschappelijke opgaven (duurzame agro-food, slimme mobiliteit, gezond ouder worden, duurzame energie). • Brabant is in positie gebracht als District of Creativity in een internationaal speelveld. • er is een actieve community BrabantDC, met spelers uit de quadruple helix. • Er zijn concrete bijdragen (projecten, pilots, evenementen, themabijeenkomsten) aan de maatschappelijke uitdagingen in de provincie. • Er zijn nieuwe transsectorale werkverbanden in internationale context.



Klanttevredenheid


Budget

• de groei van BrabantDC; kwalitatief, kwantitatief en spreiding; • het aantal projecten in de context van DC; • de activiteit van het netwerk (community); • de integraliteit van de quadruple helix betrokkenheid. BrabantDC is een alliantienetwerk. Evaluatie en reflectie op performance van het netwerk zijn – naast de rapportage van intervisiegroepen – maatgevend voor de tevredenheid van de quadruple helix partners. Randvoorwaarden: gelijkwaardige samenwerking tussen de initiële partijen uit quadruple helix: provincie, bkkc, BOM, Ambassade voor Creatieve Zaken en Zet Brabant; heldere organisatiestructuur; verbinding met BrabantC en met provinciale opgaven Risico’s: de basis is niet gefaciliteerd; verantwoordelijkheid en sturing zijn niet goed belegd; integraal beleid blijft holle retoriek; DC wordt een cultureel programma, irrelevant voor andere sectoren Niet opgenomen in de begroting en afhankelijk van het ambitieniveau. Afspraken moeten worden gemaakt op basis van het in december op te leveren plan van aanpak. bkkc heeft 200 uur gereserveerd voor coördinerende werkzaamheden.



Doelstellingen



Klanttevredenheid

2015 Kennis Netwerk – KONKAV KONKAV is het platform voor de audiovisuele sector in Brabant. Potentiële opdrachtgevers vinden de juiste av-maker via KONKAV, makers zetten hun nieuwste films en av-producties letterlijk in de spotlight. Een magazine waarin professionals uit het filmveld nieuw talent spotten en gevestigd talent een podium bieden. KONKAV gaat regelmatig live onder de noemer KONKAV connects, verdiepende netwerkdagen waar we een thema aansnijden met inspirerende sprekers uit het av-veld of een hands on workshop. KONKAV is aanwezig bij netwerkdagen, toekomstmarkten en pitches van AKV | St. Joost, Fontys en St. Lucas. In 2015 organiseert KONKAV twee maal Show & tell: een dag waarin av-makers op een laagdrempelige manier in contact komen met commerciële bedrijven die av gebruiken in hun producten of diensten. Show & tell wordt altijd extern georganiseerd, op locatie bij een bedrijf, een gemeente of bij een festival. AKV | St. Joost organiseert samen met de KvK een traject waarin studenten in contact worden gebracht met commerciële partijen die ‘iets’ met av willen. In 2015 onderzoekt KONKAV of dit traject een vervolg kan krijgen met pas afgestudeerden en professionals verbonden aan KONKAV. De afgelopen jaren heeft bkkc met de partners gebouwd aan gedegen av-netwerk. Resultaat: meer dan 500 KONKAV-ers die zich professioneel met film en av bezig houden. Een etalage van av-talent. Het makelen en verbinden van KONKAV wil bkkc naar een hoger plan tillen. Voor Show & tell participeren een aantal bedrijven uit de Randstad, maar dit kan groter en beter. Om daadwerkelijk opdrachten vanuit de Randstad naar Brabant te halen, moet KONKAV ook aanwezig zijn in de Randstad. Partner Playgrounds organiseert haar festival niet alleen in Brabant, maar ook in Amsterdam om die reden. Analoog aan de lijn die Playgrounds uitzet, wil bkkc met KONKAV in 2015 de mogelijkheid onderzoeken om tijdens het Nederlands Film Festival een Show & tell te organiseren. • Zichtbaar maken av-netwerk Brabant (binnen Brabant en daarbuiten) • Verbinden (makers en opdrachtgevers, makers en bedrijfsleven) • Kennisdelen (netwerkdagen, masterclasses) • Een toename van het aantal deelnemers aan KONKAV • Een toename van het aantal participerende bedrijven • Konkav.nl is een dynamische, levendige website • KONKAV connects: Show&Tell (2x / portfoliomiddag) • NIeuwe verbindingen (Playgrounds Amsterdam, ABN/AMRO, NFF) • Meer participanten • Opdrachten door KONKAV aan makers met profiel op KONKAV • Bijdragen op Konkav.nl • Bezoekersaantallen bijeenkomsten • Nieuwe verbindingen • Bezoekersaantallen website • Toename van het aantal ‘leden’ van KONKAV • Wordt gemeten na bijeenkomsten • Bezoekersaantallen Konkav.nl • Bijdragen op Konkav.nl



Budget

Risico’s: Er zijn te weinig uren beschikbaar om KONKAV te verstevigen en toe te werken naar een sterkere financiële basis. Randvoorwaarden: Een goede marketing- en communicatiestrategie, een meerjarige betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders, tijdsinvestering Uitgaven: €25.000, Inkomsten: € 9.500 Uren: 800


Advies bkkc is adviesorganisatie. In zijn advisering richt bkkc zich vanouds op drie doelgroepen: • makers en culturele instellingen • provincie, gemeenten en andere overheden • bedrijven en maatschappelijke organisaties De advisering aan makers en culturele instellingen behoort tot de reguliere provinciale opdracht van bkkc. Die advisering is deels vraaggestuurd en richt zich dan met name op loopbaanontwikkeling, ondernemerschap en het vinden van financiering. Daarnaast voert bkkc in opdracht van de Provincie specifieke programmatische adviesopdrachten uit. Het is aanbodgericht advieswerk, waarbij bkkc door de Provincie beschikbaar gestelde financiële middelen inzet om makers en culturele instellingen zo te motiveren dat door de Provincie geformuleerde beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd. In het kader van het Beleidsplan 2013-2016 betreft het opdrachten ten aanzien van talentontwikkeling, omgevingskwaliteit en (collectieve) marketing. In het kader van het impulsgeldenprogramma zijn daar opdrachten voor dans, beeldcultuur en coproductie aan toegevoegd. In 2015 komt daar het advieswerk voor het cultuurfonds Brabant C bij. In de dagelijkse praktijk is het programmatische advieswerk niet scherp te onderscheiden van de individuele advisering, is er sprake van communicerende vaten, al was het maar omdat de adviesprogramma’s in individuele adviestrajecten vaak als oplossing functioneren waar het gaat om het vinden van financiering. In de kostenverdeelstaat worden individuele en programmatische advisering dan ook niet onderscheiden. De advisering aan Provincie heeft primair betrekking op de formulering van het cultuurbeleid. Het is vraaggestuurde advisering die in overwegende plaats vindt vanuit de directie- en managementfuncties en waar nodig vanuit de overhead. De advisering aan andere provinciale afdelingen dan de afdeling cultuur, gemeenten en andere overheden en die aan bedrijven en maatschappelijke organisaties alsmede aan derden geleverd projectmanagement is in beginsel betaalde dienstverlening, waarvoor bkkc marktconforme tarieven in rekening brengt. De aldus gegenereerde baten komen ten goede aan de reguliere taken van bkkc. De hiermee gemoeide uren worden in de kostenverdeelstaat verantwoord als ‘advies makelaar’. In totaal worden in de kostenverdeelstaat ruim 13.500 uur verantwoord, waarvan 1250 als makelaar. Van de overige 12.250 uur worden er ca. 1250 geleverd door de marketing & communicatiemedewerkers en ca. 11.000 door de adviseurs. Talentontwikkeling De provincie Noord-Brabant hecht veel waarde aan de ontwikkeling van haar talenten. Talenten zorgen voor een bloeiend cultureel en economisch klimaat en dragen bij aan de (internationale) uitstraling en positionering van de provincie. Investeren in talenten geeft de provincie smoel: het verbetert het woon- en werkklimaat en versterkt het imago van de provincie. Diverse organisaties in het veld hanteren het begrip talentontwikkeling voor uiteenlopende activiteiten, zoals het bieden van individuele begeleiding voor de artistieke en zakelijke ontwikkeling, begeleiding voor de productie en presentatie van een concreet product, bieden van presentatieplekken en productiefaciliteiten, kunsteducatie, stimulering in de vorm van prijzen en beurzen, enzovoort. Alle belangrijke ingrediënten voor talentontwikkeling zijn in de provincie Brabant aanwezig: talentvolle makers, organisaties voor onderzoek, experiment, productie en vertoning, scholing (basis, middelbaar en hoger onderwijs), kennis, expertise, (financiële) middelen, investeerders, bedrijfsleven, wetenschap en publiek. Alle schakels in de keten zijn meer of mindere mate belangrijk voor de ontwikkeling en doorstroming van talenten in hun beroepspraktijk. Los van elkaar bieden ze in ieder geval onvoldoende mogelijkheden voor een talent om zich dusdanig te ontwikkelen zodat hij zijn naam kan vestigen en een zelfstandige beroepspraktijk kan opbouwen. Vandaar dat bkkc van mening is dat alle aanwezige organisaties en professionals in het veld een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om aansluiting bij elkaar te vinden, waarbij de ontwikkeling van het talent centraal staat. Door kennis, netwerken en faciliteiten met elkaar te verknopen ten behoeve van het talent wordt daadwerkelijk meerwaarde geboden aan de ontwikkeling van het talent.


De maker centraal Makers moeten zich in deze tijd bewust zijn van hun talenten, competenties en vaardigheden om deze zo doeltreffend mogelijk in te zetten. Daarom benadert bkkc de beroepspraktijk van talenten als een loopbaan waarbij gekeken wordt naar meerdere competenties naast elkaar, namelijk vakmanschap, ondernemerschap en werkhouding. De basis van elk talentontwikkelingstraject is idealiter een helder en onafhankelijk ontwikkeladvies waarbij naar deze belangrijkste drie elementen uit de beroepspraktijk wordt gekeken. Om te kunnen komen tot een helder ontwikkeladvies heeft bkkc in samenwerking met Cultuur-Ondernemen loopbaaninstrumentarium ontwikkeld specifiek voor de kunstensector. Aan de hand hiervan kan geanalyseerd worden op welk vlak een talent ontwikkeling behoeft. Vraaggerichtheid Hoewel het ‘meters maken’ voor talentvolle makers uit alle disciplines belangrijk is, moet het creëren van aanbod, ook door talenten, samengaan met een publieke belangstelling voor kunst en cultuur. Dat betekent onder andere dat de maker zich bewust moet zijn van de publieke interesse voor wat hij maakt. Wij denken dat door het ontwikkelen van talent op de drie genoemde competenties, ook aan de vraaggerichtheid van de sector wordt bijgedragen. Veel meer dan in het verleden moet de maker een relatie met zijn publiek aangaan. Al helemaal wanneer de maker er een financieel renderende beroepspraktijk op na wilt houden. Ervaringen uit het impulsgeldenprogramma tot dusver Bij de start van het Impulsgeldenprogramma in maart 2013 heeft bkkc op basis van ervaringen uit het verleden een scheiding gemaakt tussen de basis en de top. De reden hiervoor was dat talenten in de basis vaker een zelfde soort ontwikkelbehoefte hebben en toptalenten, de zogenaamde high potentials, verder zijn en alleen nog maar gebaat zijn bij op maat gemaakte trajecten. Voor de top is bkkc in 2013 met tien high potentials, die zijn voorgedragen door het veld, aan de slag gegaan met individuele op maat gemaakte trajecten. Voor de basis konden samenwerkende organisaties en instellingen, die een poel van talenten wilden ontwikkelen binnen een bepaalde discipline, hun plannen indienen om in aanmerking te komen voor een bijdrage uit het Impulsgeldenprogramma. Dat is, in samenwerking met bkkc, gelukt voor de volgende projecten: Gloednieuw, Masterplan Talentontwikkeling Theater & Dans (voortgekomen uit BLVRD Fabrikaat), Proud of the South, New Arrivals, Leerling/Meesterproject en Jump. 2015 en verder Inmiddels weten we dat een scheiding tussen de basis en top niet zo rigide is. Vandaar dat we in 2015 niet verder zullen gaan met het high potentials programma maar kiezen voor het verstevigen van de infrastructuur waarbinnen de bestaande samenwerkingsverbanden versterkt en uitgebreid kunnen worden en nieuwe samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan. Op deze manier kunnen talenten, binnen deze samenwerkingsverbanden, aan de hand van een heldere loopbaananalyse optimaal ontwikkeld worden op de drie genoemde hoofdcompetenties. Hierbij beseffen we dat er nog gaten zitten in de infrastructuur om dit voor alle disciplines op een goede manier in te vullen. Vandaar dat in 2015 goed gekeken zal moeten worden wat te doen met talenten binnen een discipline waarin deze infrastructuur – en dus mogelijke samenwerkingsverbanden - nog niet voldoende voor handen is. Ook De Kunst van Brabant onderschrijft het belang van bovenstaande werkwijze en heeft samen met bkkc een agenda rondom het onderwerp talentontwikkeling opgesteld voor de komende jaren. Belangrijke agendapunten zijn de beleidsafstemming met de Brabantse gemeenten en het rijk en het formeren van een ‘werkgroep’ talentontwikkeling die zich richt op de monitoring van Brabantse talentontwikkelingsprojecten. In het voorjaar van 2015 zal een werkconferentie worden georganiseerd waarbij op landelijk niveau kennis en ervaringen over talentontwikkeling wordt uitgewisseld. Daarnaast zullen we projecten uit andere kamers binnen de Impulsgelden waarin talentontwikkeling ook een belangrijke rol speelt, beter op elkaar aan laten sluiten. Dat zijn onder andere de projecten Van Gogh artist in residence (gedeeld met kamer Beeldcultuur) en Brabantse Beauty’s (gedeeld met kamer Coproductie). Maar ook in het geval van nieuwe projecten zullen de verschillende kamers beter op elkaar afgestemd worden wanneer talentontwikkeling een belangrijk onderdeel is van het project. Tot slot zal in 2015 gekeken worden hoe de projecten van Kunstbalie en bkkc op het gebied van talentontwikkeling beter op elkaar aangesloten kunnen worden.


Omgevingskwaliteit Een van de speerpunten van de Agenda van Brabant is een goed vestigings- en leefklimaat. De provincie wil met ruimtelijk-economisch en cultureel beleid een leefklimaat scheppen waarin ruimte is voor kruisbestuiving tussen verschillende sectoren en voor wederzijdse inspiratie, een klimaat waarin ruimte is voor innovatie, ‘out of the box’ denken en van elkaars vakgebied leren. Op deze manier worden randvoorwaarden gecreëerd waarmee Brabant een toonaangevende kennisregio is en blijft. De provincie staat daarbij voor grote uitdagingen, zoals o.a. verwoord in de Agrofood Agenda. De Agrofood sector moet de komende jaren een ingrijpende transitie doormaken. Met de Brabantse Agrofood Uitvoeringsagenda 2020 is een eerste stap gezet om in een samenwerkingsproces met alle stakeholders te komen tot de ‘slimste en duurzaamste Agrofoodregio van Europa’. Belangrijke aandachtpunten hierbij zijn de vitalisering van het platteland, de relatie tussen stad en land, de beleving van de voedselketen door de consument, innovatie en duurzaamheid. Maar er zijn nog meer opgaven de komende jaren. Om een paar voorbeelden te noemen: de bereikbaarheid van de regio en de provinciale landschappelijke en stedelijke gebiedsontwikkelingen vragen aandacht met daaraan gekoppeld bijvoorbeeld het vraagstuk van de vergrijzing en de ontwikkeling van de vrijetijdseconomie. Bij al deze opgaven kan kunst een integraal onderdeel zijn van de ontwikkeling en inrichting van onze fysieke, sociale en economische omgeving. Kunst, in de breedste zin van het woord, speelt op verschillende momenten en op verschillende niveaus een rol: kunstenaars denken mee in de samenwerkingsprocessen om nieuwe waarden te creëren en tot innovatie te komen. Ze ontwerpen mee aan de fysieke inrichting van de openbare ruimte, ze kunnen het gebruik van de ruimte door bewoners en bezoekers stimuleren en de identiteit van een regio en zijn bewoners versterken middels ‘storytelling’ of het verbeelden van immaterieel erfgoed. ‘Cultuur biedt de mogelijkheid om individuele en collectieve gebruiken, opvattingen en ervaringen met elkaar te delen. Overeenkomsten en verschillen worden zichtbaar. Zo ontstaan nieuwe referenties. ‘Begrip voor de ander én versterking van de eigen cultuur stimuleren de collectieve identiteit’, schrijft minister Bussemaker in haar brief ‘Cultuur verbindt: een ruime blik op cultuurbeleid’ (8 juli 2014), waarin zij het belang van de verbinding van cultuur met andere domeinen onderstreept. Eerder al stelde zij een bedrag ter beschikking om de komende 4 jaar de relatie tussen kunst, cultuur en andere maatschappelijke domeinen te verkennen en versterken. In de provincie Noord-Brabant is al jaren sprake van een vruchtbare beleidsmatige en praktische samenwerking tussen kunst en ruimtelijke ontwikkeling. Vanuit het voormalige BKV-budget werden meerjarige grootschalige kunstprojecten gestart zoals Zicht op de Noordwaard en Kunst aan de A50, die inspelen op infrastructurele ontwikkelingen. bkkc werkt samen met de provincie aan MozaïkBrabant (Ontwerpen aan het Nieuwste Brabant) en er is een goede samenwerking ontstaan tussen bkkc en BERK (Brabants Expertisecentrum Ruimtelijke Kwaliteit). Bovendien wordt sinds 2013 ook vanuit het Impulsgeldenprogramma nadrukkelijk gezocht naar samenwerking met andere sectoren en een grotere zichtbaarheid van de maatschappelijke en economische waarde van kunst. Maar deze samenwerking zou nog aan kracht winnen als kunst en cultuur structureler worden ingebed in de agenda’s van andere sectoren. Zo kan de verbinding van kunst met bijvoorbeeld de domeinen welzijn, zorg (vrijetijds)economie en sport verder worden versterkt. De werkzaamheden binnen deze programmalijn variëren van kortlopende, eenmalige adviezen tot innovatieve pilotprojecten die dikwijls meerjarig en interdisciplinair zijn. De pilotprojecten hebben een voorbeeldfunctie. Ze hebben als doel om aanschouwelijk te maken wat de mogelijkheden zijn om kunst te integreren in maatschappelijke ontwikkelingen, om partijen te enthousiasmeren en bij elkaar te brengen en om kansen te creëren waarmee makers zich als creatief ondernemer kunnen profileren. Deze activiteiten versterken ons netwerk buiten de cultuursector en daarmee onze rol als intendant voor de Impulsgelden en Brabant C. Beeldcultuur In alle notities en onderzoeken die de afgelopen 2 jaar zijn verschenen, bijvoorbeeld ter voorbereiding op het Impulsgeldenfonds, Brabant C, de Culturele Atlas, de Cultuuragenda 2020 of de voorbereiding voor de Kunstenplanperiode 2017-2020, wordt het belang van beeldcultuur voor de provincie onderstreept. Brabantse beeldcultuur heeft een (inter)nationale allure. De provincie kent een rijke traditie op het gebied van beeldcultuur, denk aan Vincent van Gogh of Hiëronymus Bosch, die in 2015


en 2016 met themajaren uitvoerig worden herdacht. Ook het zogenaamde Dutch Design vindt zijn oorsprong in Brabant en multidisciplinaire festivals als Playgrounds, GLOW, STRP en Incubate trekken een (inter)nationaal publiek. In alle notities wordt benoemd dat beeldcultuur naast een intrinsieke waarde een toegevoegde waarde voor de economische en ruimtelijke ontwikkeling in Brabant heeft. In diezelfde notities en onderzoeken wordt benadrukt dat de sector beeldcultuur onder druk staat. De infrastructuur is zwak, het veld is groot, zeer divers en versnipperd en nogal wat instellingen houden ter nauwer nood het hoofd boven water of zijn de afgelopen jaren opgeheven omdat rijks, provinciale en/of gemeentelijke subsidie is weggevallen. Het budget dat voor beeldcultuur beschikbaar was, was altijd incidenteel en tot op heden heeft de provincie geen specifiek beleid voor beeldcultuur ontwikkeld. Sinds 2013 en tot en met 2016 is er echter een jaarlijks bedrag à € 400.000,- uit het Impulsgeldenprogramma gereserveerd voor beeldcultuur. De Kamer Beeldcultuur binnen het Impulsgeldenprogramma richt zich met name op de vraag hoe de infrastructuur voor beeldcultuur, denkend vanuit de keten talentontwikkeling, productie en presentatie, versterkt kan worden. Uitgangspunt is daarbij om – conform de ambitie van de provincie voor het Brabantse kunstenveld en in aansluiting op de Cultuuragenda van Brabant – een sterke culturele infrastructuur en een goed vestigingsklimaat te creëren en daarbij voor alle schakels in de keten te komen tot meer ondernemerschap, nieuwe verbindingen, het stimuleren van nieuwe ontwikkelingen en het vergaren en delen van kennis. Het is van belang dat er sector overschrijdend gewerkt wordt: vanuit het veld van beeldcultuur wordt samenwerking gezocht met andere maatschappelijke domeinen zoals (vrijetijds)economie, ruimtelijke ordening, erfgoed en onderwijs. Door het stimuleren van ondernemerschap en sector overschrijdende samenwerking wordt gewerkt aan een infrastructuur die duurzamer en minder afhankelijk van overheidssteun is. Deze ontwikkeling vraagt om een lange adem en een duidelijke regie. In de Kamer Beeldcultuur is gebleken dat er in eerste instantie vanuit de sector vooral in projecten werd gedacht en nog te weinig vanuit een nieuwe structuur en samenwerking. Dit heeft tijd nodig en ‘het lange termijn denken’ werd bovendien bemoeilijkt door de exploitatieproblemen waarmee instellingen kampen. We hebben in 2014 echter ervaren dat een aantal instellingen de boodschap van de impulsgelden goed oppakt en gaat werken aan nieuwe verdienmodellen en een meerjaren visie. Dit geldt voor een aantal al langer bestaande organisaties én voor een paar nieuwe initiatieven die in 2014 zijn ontstaan. Het veld wordt ondernemender. We realiseren ons daarbij ook dat een vernieuwde en duurzame infrastructuur voor beeldcultuur niet binnen een paar jaar floreert. bkkc wil daarom in 2015 nadrukkelijker de rol van intendant op zich nemen zowel vanuit het Impulsgeldenprogramma als voor Brabant C; scouten, aanjagen, verbinden, kansen benoemen en partijen bij elkaar brengen. De infrastructuur moet worden ingebed in een structuur die meerjarig is en dat vraagt om een integrale visie voor beeldcultuur vanuit de provincie, de gemeenten en het veld, daarbij toewerkend naar het nieuwe kunstenplan periode 2017-2020. bkkc werkt daar graag aan mee en participeert o.a. in het projectteam dat verantwoordelijk is voor de inhoud van de uitgangspuntennotitie beeldcultuur van de provincie. Dans De kamer Dans heeft als belangrijkste doelstelling om te komen tot een hernieuwde, toekomstgerichte en duurzame infrastructuur voor dans in Brabant. De culturele infrastructuur op het gebied van dans in Noord-Brabant krijgt in het Impulsgeldenprogramma bijzondere aandacht. De focus bij dans ligt op het voorbereiden van een toekomstige aansluiting bij het landelijke en internationale circuit. Daarbij moet behalve aan de artistieke verantwoording ook en vooral aandacht worden gegeven aan de opbouw van een danspubliek. Ieder niveau van ontwikkeling vraagt om een specifieke aanpak waarin producenten, programmeurs en festivals en podia een verantwoordelijkheid hebben. In deze kamer wordt gestreefd naar het versterken van de keten in de ontwikkeling van jong talent tot het mogelijk maken van dansproducties op grote podia. Samenwerking en afstemming tussen choreografen, dansers, dansopleidingen en podia is essentieel, maar ook het leggen van relaties met partners buiten het danscircuit is belangrijk.


Het ontwikkelen van nieuwe financieringsmodellen is een aandachtspunt, waarbij uitgegaan wordt van een vraag- in plaats van aanbodgerichte werkwijze, opdat partijen in de danssector ook in de toekomst in staat zijn op een duurzame wijze hun werk te kunnen voortzetten. Een duurzaam en gezond dansklimaat is gebaat bij een zekere dynamiek: pluriformiteit, nieuwe aanwas, doorstroom, ontwikkeling en innovatie. De impulsgelden komen ten goede aan initiatieven die het gezamenlijk belang dienen van de hele danssector. Co-productie Het doel van projecten binnen de kamer Coproductie is niet het eenzijdig creëren van aanbod, maar het gezamenlijk ontwikkelen van cultureel aanbod dat aansluit bij de vraag van het publiek. De doelstellingen van deze kamer sluiten hierdoor aan bij die van de kamer marketing. Instellingen en individuele makers (zoals beeldend kunstenaars, filmmakers, muzikanten, theatermakers, vormgevers, architecten, choreografen) worden uitgedaagd om in samenwerkingsverbanden inhoud te geven aan hun gezamenlijke ambities. Door deze nieuwe manier van produceren en presenteren wordt de driehoek ‘publiek – producent – presentatie-instelling’ zichtbaar. Daarnaast leidt afstemming tot afzet van producties waar aantoonbaar vraag naar is. Het komen tot nieuwe manieren van produceren & presenteren, waarbij: • meer vraag- in plaats van aanbodgericht gewerkt wordt; • publieksontwikkeling centraal staat; • ruimte is voor het ontwikkelen van innovatieve concepten, nieuwe financieringsmodellen en allianties met andere maatschappelijke domeinen; • producenten en presentatie-instellingen samen verantwoordelijk zijn voor een effectieve afstemming tussen vraag en aanbod en voor publieksopbouw. Met deze uitgangspunten bereiken we: • dat het publieke draagvlak voor de kunsten wordt versterkt; • dat er nieuwe, duurzame structuren c.q. werkwijzen, samenwerkingsverbanden van (Brabantse) partijen ontstaan; • grotere zichtbaarheid en afzet van Brabants aanbod in en buiten Brabant Marketing Noord-Brabant heeft een zeer actieve kunsten cultuur sector. Vaak ontbreekt het echter aan kennis, tijd en/of middelen om het culturele aanbod goed in de markt te zetten. Uit de Cultuur Agenda blijkt dat de Provincie marketing van het culturele aanbod wil stimuleren. Door zichtbaar te maken wat Brabant op cultureel gebied te bieden heeft en het publiek meer bij cultuur te betrekken, draagt de culturele sector bij aan het imago van Noord-Brabant als innovatieve en creatieve provincie. Het zichtbaar maken van het aanbod is echter geen doel op zich. Het is het resultaat van een groter plan. Het begint met vragen zoals: Welk verhaal wil ik vertellen? Voor wie is dat interessant? En wat heeft de doelgroep ervoor over? Kortom: een vraaggerichte benadering van cultuur, waarbij het van belang is te denken vanuit de behoefte, de kennis en het gedrag van de ‘cultuurconsument’. De laatste jaren merkt bkkc een toenemende vraag naar advies op het gebied van marketing. De culturele sector is zich bewuster geworden van het belang van marketing en communicatie. Makers en (kleinere) culturele instellingen komen vaak bij ons voor vragen als: “Hoe kunnen we gezamenlijk beter zichtbaar worden?” “Waar moet ik mijn publiciteitsmateriaal verspreiden? “ Hoe zet ik mijn social media zo effectief mogelijk in?” Vaak gaan hier meer strategische vragen aan vooraf. “Wie is mijn doelgroep? Hoe kan ik die het beste bereiken en met welke boodschap.” Grotere culturele organisaties met een professionele marketingafdeling hebben vaak vragen op het gebied van klantkennis, (online) marketingstrategie en segmentatie. Bij gemeenten zien we dat cultuur steeds vaker wordt ingezet als instrument voor citymarketing of regiobranding. Ook bedrijven en maatschappelijke organisaties die zich inzetten voor cultuur doen dat vaak om zich te onderscheiden van anderen. Hier gaat het niet om de marketing van cultureel aanbod, maar worden kunst en cultuur juist ingezet als marketing- of communicatiemiddel. bkkc wil de kennis over marketing vergroten, innovatieve marketingtoepassingen stimuleren en goede voorbeelden delen met het culturele veld. In 2015 doen we dat op de volgende manieren:


•

• •

• •

Het verstrekken van advies. In gesprekken met makers en marketeers van culturele instellingen. Maar ook door het geven van presentaties, workshops en cursussen aan studenten van kunstvakopleidingen en (startende) culturele ondernemers. Het beschikbaar stellen van kennis over de markt. We geven niet alleen inzicht in het culturele aanbod, maar verzamelen ook gegevens over mogelijke doelgroepen. Het delen van goede voorbeelden binnen en buiten de culturele sector. Onder anderen door het organiseren van bkkc connects: marketing in cultuur en het faciliteren van overleggen voor marketeers van culturele instellingen. Hierbij delen we ook actief succesvolle voorbeelden uit het Impulsgeldenprogramma. Concrete projecten zoals: Brabant Vertelt, Landkunst, Konkav en MEST. Het verstrekken van impulsgelden op het gebied van marketing.

Samenwerking Voor de programmalijn marketing werkt bkkc samen met de andere steunfuncties. Logische partner is VisitBrabant, als marketingorganisatie voor de Brabantse Vrijetijdssector, waar kunst en cultuur onderdeel van uitmaken. Als opmaat voor deze samenwerking hebben we in het najaar van 2014 een gezamenlijke bijeenkomst over gebiedspromotie en citymarketing georganiseerd. Ook maken we gebruik van de leefstijlgegevens uit de RECRON Innovatie Campagne, die door VisitBrabant zijn aangekocht. Met Erfgoed Brabant organiseren we twee keer per jaar een bijeenkomst voor de marketeers van grotere musea om kennis te delen en faciliteren we werkgroepjes om tot gezamenlijke projecten te komen. Voor kennisdeling werken we samen met het landelijke platform Cultuurmarketing.



Doelstellingen



Klanttevredenheid

2015 Advies Talentontwikkeling – Impulsgelden Talentontwikkeling is een belangrijk aandachtspunt binnen de impulsgelden. Uitgangspunt is dat meerdere organisaties binnen een discipline gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van een poel van talenten. Centraal staat dat kennis, faciliteiten en netwerken binnen dit samenwerkingsverband met elkaar verknoopt worden ten behoeve van de talenten. Per talent worden – aan de hand van een gedegen loopbaananalyse – individuele, op maat gemaakte trajecten uitgestippeld waarbij gekeken wordt naar drie hoofdcompetenties: artistieke inhoud, ondernemerschap en de werkhouding/productiviteit. • Creëren van nieuwe, duurzame samenwerkingsverbanden waarbinnen individuele, op maat gemaakte talenttrajecten doorlopen kunnen worden die starten met een heldere, onafhankelijke loopbaananalyse. • Creëren van een brede infrastructuur waarin talenten binnen alle disciplines zich optimaal kunnen ontwikkelen. • Opzetten van talentontwikkelingsprogramma’s die talenten ontwikkelen binnen de volledige breedte van de beroepspraktijk. Dus het talent niet alleen ontwikkelen op artistiek inhoudelijk vlak, maar ook op het vlak van ondernemerschap en productiviteit/werkhouding. • Het daarbij creëren van aansluiting met talentontwikkelingsprojecten van Kunstbalie. In 2015 is er een stevigere infrastructuur ontstaan waarbinnen nieuwe samenwerkingsverbanden gecreëerd zijn en bestaande samenwerkingsverbanden verstevigd en/of uitgebreid zijn ten behoeve van de ontwikkeling van talenten. Daarnaast hebben deelnemende talenten een professionaliseringsslag gemaakt op het gebied van de artistieke inhoud, ondernemerschap en werkhouding/productiviteit. Het effect van het impulsgeldenprogramma kan gemeten worden aan de hand van de gerealiseerde talentontwikkelingsprogramma’s binnen de bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden en de mate waarin de culturele infrastructuur waarbinnen talenten zich kunnen ontwikkelen verstevigd is. Deze wordt gemeten door intensieve monitoring van de talentontwikkelingsprogramma’s en (waar mogelijk) aan te sluiten bij de samenwerkingsverbanden binnen de infrastructuur. Op deze manier kan aan de hand van gemaakte afspraken in de uitvoeringsovereenkomst, in overleg met de betrokken partijen, tijdens tussenevaluaties bijgestuurd worden waar nodig. Na afronding van een project volgt een eindevaluatie met alle betrokken partijen.



Budget

Randvoorwaarden: samenwerkende partijen moeten grootste deel van desbetreffende discipline vertegenwoordigen. Bereidheid tot samenwerking is cruciaal. Binnen het samenwerkingsverband moet consensus zijn over met welke talenten aan de slag gegaan wordt. Betrokken partijen moeten over de eigen organisatie kunnen kijken en deelnemende talenten centraal stellen. Talenten moeten voldoende potentie hebben om zelfstandig en professioneel te opereren in het (inter)nationale kunstenveld. Risico’s: Door incomplete infrastructuur binnen bepaalde kunstdisciplines bestaat het risico dat er onvoldoende partijen zijn die zich niet kunnen committeren aan duurzame samenwerkingsverbanden. Geen goede consensus over met welke talenten aan de slag gegaan wordt binnen samenwerkingsverband. Te weinig potentie bij deelnemende talenten. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen



Klanttevredenheid

2015 Advies Talentontwikkeling – Loopbaananalyse De door bkkc ontwikkelde loopbaananalyse is een heel doelmatig product binnen talentontwikkeling. De analyse is een efficiënte manier om tot inzichten te komen ten behoeve van een ontwikkeladvies en het doelgericht inzetten van middelen en expertise. Het ontwikkeladvies komt op objectieve, onafhankelijke wijze tot stand. Onderdeel van de loopbaananalyse zijn assessments die ingaan op de volle breedte van de beroepspraktijk van de maker namelijk de artistieke kwaliteit, het ondernemerschap en de productiviteit. bkkc is als knowledge supplier in staat om door middel van een efficiënte, objectieve loopbaananalyse een onafhankelijk ontwikkeladvies te geven betreffende de volle breedte van de beroepspraktijk van de maker. Aan de hand van dit ontwikkeladvies kunnen heel doelgericht talentontwikkelingstrajecten op maat vormgegeven worden. bkkc wil de loopbaananalyse en de assessments door ontwikkelen en verfijnen op basis van de ervaringen die zijn opgedaan en de data die tot op heden verzameld zijn. Verder wil bkkc een nieuwe loopbaanadviseur binnen organisatie opleiden. bkkc gaat onderzoeken of het kansrijk is om de dienstverlening rond de loopbaananalyse als entiteit los van het bkkc door te ontwikkelen zodat er wellicht nieuwe markten bediend kunnen worden. bkkc gaat de loopbaananalyse die leidt tot een onafhankelijk ontwikkeladvies implementeren in talentontwikkelingsprogramma’s (zowel landelijk als regionaal) die het talent centraal stellen. Dit ontwikkeladvies stelt partijen die verantwoordelijk zijn voor talentontwikkeling in de kunst en cultuursector in staat een ontwikkeltraject op maat te ontwikkelen in de volle breedte van de beroepspraktijk van de kunstenaar. Het bkkc levert als knowledge supplier binnen zowel regionale als landelijke talentontwikkelingsprogramma’s op basis van een loopbaananalyse ontwikkeladviezen die de basis vormen van talentontwikkelingstrajecten in de volle breedte en op maat. bkkc is hierdoor een belangrijke partner binnen deze talentontwikkelingsprogramma’s. Het bkkc doet door de implementatie van de loopbaananalyse in talentontwikkelingstrajecten in de volledige kunstensector steeds meer kennis op over talentontwikkeling. Ook verzamelt het bkkc door middel van de assessments steeds meer data die geanalyseerd kunnen worden en kennis opleveren. Deze kennis zal weer ten goede komen aan de kunstensector door middel van kennisdeling. Het effect kan gemeten worden aan de hand van het aantal talentontwikkelingstrajecten waar de loopbaananalyse een onderdeel van is. De klanttevredenheid wordt gemeten door te evalueren met de partijen waarmee wordt samengewerkt en door het versturen van een evaluatieformulier naar makers waarvoor een loopbaananalyse is gedaan.



Budget

Randvoorwaarden: samenwerking met partijen die een rol spelen op het gebied van talentontwikkeling zowel op regionaal als landelijk niveau; aandacht voor talentontwikkeling in de sector zelf en op politiek niveau; talentontwikkelingsprogramma’s waarbinnen makers centraal staan en waar naar de volle breedte van de beroepspraktijk gekeken wordt. Risico’s: scepsis binnen de kunstensector over loopbaananalyse daar het geen gangbare methodiek is binnen de kunstensector; bkkc is een provinciale instelling dus op landelijk niveau een kleine speler. Uitgaven: € 15.000



Doelstellingen



2015 Advies Talentontwikkeling – De Kunstopdracht bkkc organiseert jaarlijks een workshop De Kunstopdracht. Wij doen dit ter stimulering van jong, veelbelovend talent in de provincie. Het project is bestemd voor kunstenaars die niet langer dan 5 jaar zijn afgestudeerd aan een (Brabantse) kunstopleiding. De workshop verschaft alle mogelijke informatie over kunstopdrachten in de openbare ruimte. Kunstenaars uit verschillende disciplines, zoals (landschaps)architecten, vormgevers en beeldend kunstenaars, met de ambitie om projecten te realiseren in de openbare ruimte, kunnen zich aanmelden. Uit de aanmeldingen wordt op basis van diverse criteria een groep geselecteerd van maximaal vijftien deelnemers, die tijdens de vijf workshopdagen het traject van opdracht tot onthulling doorloopt. De kunstenaars wordt de mogelijkheid geboden een schetsontwerp te maken voor een plangebied. Hieruit wordt door een tijdelijke kunstcommissie een winnend ontwerp gekozen dat wordt uitgevoerd. Nadrukkelijk wordt dit traject opgezet in samenspraak met diverse partners waaronder gemeenten, maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven en provincie. Zij fungeren als opdrachtgevers voor de kunstenaars. In de afgelopen jaren is samengewerkt met o.a. gemeenten Bernheze, Oss, Den Bosch, met Brabants Landschap, Dienst Landelijk Gebied, Waterschap Noord-Oost Brabant, Rijkswaterstaat, Projectbureau N329, BAI, Gruyterfabriek Den Bosch en bedrijven zoals Recreatiepark De Reebok Oisterwijk en Speciaal Bierbrouwerij Oijen. De geselecteerde kunstenaars worden opgenomen in een talentontwikkelingspool van bkkc en worden meegenomen in diverse programmeringen. bkkc wil het ondernemerschap van talentvolle startende kunstenaars bevorderen. De centrale doelstelling van het project 'De Kunstopdracht' is kunstenaars wegwijs te maken in de wereld van kunstopdrachten door het ontwikkelen van een kunstproject in de openbare ruimte in nauwe samenspraak en samenwerking met een interessante partner. Daarnaast zijn doelstellingen: een toename en vernieuwing van het opdrachtgeverschap vanuit andere domeinen en het verbetering van de ruimtelijke kwaliteit van onze omgeving. De resultaten van de opdrachten zijn de afgelopen jaren veelbelovend, ambitieus en artistiek interessant. Kunstenaars die aan de workshop deelnemen zijn beter voorbereid op de beroepspraktijk als ondernemer. Uit monitoring gebleken dat zij in hun verdere carrière sneller doorstromen en geselecteerd worden voor andere opdrachten. Het project levert jaarlijks een bijdrage aan de kwaliteit van de publieke ruimte door de realisatie van een kunstopdracht. Uit de aanmeldingen wordt op basis van diverse criteria een groep geselecteerd van maximaal vijftien deelnemers, die tijdens vijf workshopdagen het traject van opdracht tot onthulling doorlopen. De kunstenaars wordt de mogelijkheid geboden een schetsontwerp te maken voor een plangebied. Hieruit wordt door een tijdelijke kunstcommissie een winnend ontwerp gekozen dat wordt uitgevoerd. Indicatoren daarvoor zijn het aantal sector overschrijdende partijen waarmee wordt samengewerkt en het aantal opdrachten dat aan kunstenaars wordt verstrekt.


Klanttevredenheid


Budget

Klanten zijn primair de deelnemende kunstenaars met wie het resultaat van de workshop en de uitvoering wordt geëvalueerd. Daarnaast de partners en samenwerkende partijen. Zowel het samenwerkingsproces als het resultaat worden geëvalueerd. Randvoorwaarde: samenwerking met en tussen startende creatievelingen en een breed scala aan partijen dat zich met de publieke ruimte en gebiedsontwikkeling bezig houdt. Risico: het betreft een intensief samenwerkingsproces en uiteenlopende partners. Uitgaven: € 5.000



Doelstellingen


2015 Advies Omgevingskwaliteit - Gebiedsontwikkeling Het project Gebiedsontwikkeling richt zich op landschappelijke en stedelijke ontwerpen gebiedsopgaven. Deze komen deels voort uit de provinciale gebiedsontwikkelingen die de komende jaren centraal staan in de Structuurvisie Ruimtelijke Ordening. De constructieve samenwerkingsverbanden die zijn ontwikkeld met gebiedsmanagers, planologen en ontwerpers die betrokken zijn bij de 9 in de structuurvisie geformuleerde opgaven, en de samenwerking met BERK, geven aanleiding tot verdere verdieping en concretisering van de ontwerpopgaven. Daarnaast wordt – in aansluiting op de Brabantse Agrofood Uitvoeringsagenda 2020 - meegewerkt aan de transitie van het Brabantse platteland tot een innovatieve en duurzame agrofoodregio en wordt doorgewerkt aan al eerder ingezette meerjarige gebiedsontwikkelingen zoals de ontwikkeling van de Spoorzones, Kunst aan de A50, de ontwikkeling van de Noordwaard in de Brabantse Biesbosch, de Piushaven in Tilburg en de Weg van de Toekomst. Een goed vestigings- en leefklimaat waarin ruimte is voor kruisbestuiving tussen verschillende sectoren en voor wederzijdse inspiratie, een klimaat waarin ruimte is voor innovatie, ‘out of the box’ denken en van elkaars vakgebied leren. Inzet van het programma Omgevingskwaliteit is – naast een sterke kwaliteit van onze omgeving – een toename en vernieuwing van het opdrachtgeverschap vanuit andere domeinen en het bevorderen van ondernemerschap van kunstenaars. o.a. FoodLabPeel Vanuit de deelname van bkkc aan het Peelnetwerk wordt gezamenlijk met partijen uit het gebied de pilot FoodLabPeel ontwikkeld. Dit is een meerjarig programma over de invloed van voedsel op de cultuur, de voedselketen en stedelijke structuren in de regio Noord-Oost Brabant en de Peel in het bijzonder. Het FoodLabPeel-programma brengt met creatieve ingrepen boeren en burgers dichter bij elkaar en schept door co-creatie onvergetelijke ontmoetingen. Daarmee wordt tevens een bijdrage geleverd aan de discussie over een duurzame en innovatieve toekomst van de agrarische sector, met name de intensieve veehouderij. Opgave N65: Deze opgave is gericht op infrastructurele oplossingen voor de problematiek van de N65. Naast leefbaarheid en veiligheid richt het onderzoek zich op de doorstroming en bereikbaarheid, de natuur en de ruimtelijke kwaliteit. Er wordt gestreefd naar ontsluiting van landelijk gebied, naar verhoging van de ecologische potenties en de toeristische aantrekkingskracht, en het ontwerpen van een herkenbare identiteit, ‘een huisstijl N65’. In samenwerking met de boom- en plantenkwekers die aan de N65 liggen wordt een kunstproject georganiseerd om de identiteit van de weg te versterken. Biesbosch MuseumEiland Hedendaagse kunst heeft al jaren een prominente plaats in de Brabantse Biesbosch. In het kader van de herinrichting van De Noordwaard werden de afgelopen jaren diverse permanente kunstwerken gerealiseerd. bkkc begeleidde op verzoek van de opdrachtgevers de realisatie van deze kunstwerken. In 2013 besloten bkkc en het Biesbosch MuseumEiland (voorheen Stichting Biesbosch




Museum) samen te gaan werken voor de realisatie van eigentijdse kunst in en bij het nieuwe Biesbosch MuseumEiland. We zijn een samenwerkingsovereenkomst aangegaan waarmee hedendaagse kunst een positie verwerft binnen een cultuurhistorisch museum en in de ontwikkeling van nieuwe natuur. Het vernieuwde Biesbosch MuseumEiland, dat vertelt over verleden, heden en toekomst van de Biesbosch, opent zijn deuren in 2015. Na de verbouwing beschikt het nieuwe museum over een inpandige tentoonstellingsruimte én over een buitengebied van ongeveer 1,2 hectare. Beide ruimtes dienen straks als podium voor eigentijdse kunst in relatie tot de collectie van het museum en het omringende landschap. bkkc ontwikkelt op verzoek van het museum algemene beleidsdoelstellingen voor landschapskunst in het museum en op het parkeiland, en doet voorstellen voor de programmering van de inpandige expositie ruimte en voor tijdelijke manifestaties in de buitenruimte. bkkc betrekt Brabantse kunstenaars en kunstinstellingen bij deze programmering. Kunst wordt een integraal onderdeel van de ontwikkeling en inrichting van onze fysieke en sociale omgeving. Indicatoren daarvoor zijn het aantal sector overschrijdende partijen waarmee wordt samengewerkt en het aantal opdrachten dat aan kunstenaars worden verstrekt. Klanten zijn alle samenwerkende partijen. Zowel het samenwerkingsproces als het resultaat worden geëvalueerd. Randvoorwaarde: samenwerking met en tussen een breed scala aan partijen dat zich met gebiedsontwikkeling bezig houdt. Risico: het betreft langjarige processen en zeer uiteenlopende partners. Uitgaven: € 32.000 Inkomsten: € 24.950



Doelstellingen

Resultaten



Budget

2015 Advies Omgevingskwaliteit – Landkunst Landkunst stimuleert sectoren – natuur, cultuur, erfgoed, kunst – om gezamenlijk projecten te ontwikkelen die op verschillende manieren ingrijpen in het landschap. Landkunst vertelt over de geschiedenis van de plek en denkt mee over de veranderingen in het gebied. De projecten zijn divers – literatuur, beeldende kunst, locatietheater, dans – maar hebben een aantal zaken gemeen: ze gaan over verbindingen tussen stad, land, natuur, cultuurhistorie en hedendaagse kunst. Ze vertellen over een gebied en de ontwikkelingen in dat gebied, ze reageren op de genius loci, de geest van de plek. Verbinden van stad en land, versterken van de identiteit van de plek, bevorderen van recreatie en toerisme. Het vergroten van de zichtbaarheid van Landkunst in de Provincie Noord-Brabant. Het versterken van de samenwerking met Erfgoed Brabant. Verder ligt de nadruk in 2015 op talentontwikkeling. In 2014 werd een start gemaakt met een samenwerking met AKV St. Joost. In 2015 heeft de academie ruimte voor een minor van een half jaar over Art & Nature. Er worden gesprekken gevoerd over een rol van bkkc in deze minor en er wordt gezocht naar partners om een Landkunstproject te organiseren waarbij studenten leren werken in opdracht en in het openbare buitengebied. In 2015 wordt bovendien extra aandacht besteed aan het actief delen van kennis met partijen bij wie het aan expertise ontbreekt en er wordt verder gewerkt aan de collectieve marketingstrategie. Belangrijk onderdeel daarbij is de presentatie van de Land Kunst Krant, een jaarlijkse uitgave van bkkc waarin projecten worden aangekondigd, ontwikkelingen worden belicht en een overzicht wordt geboden van de tijdelijke Landkunstprojecten en permanente Landkunstwerken in Noord-Brabant. Er wordt een vijftal (semi)permanente Landkunstwerken in het buitengebied gerealiseerd in samenwerking met Staatsbosbeheer en Natuurmonumenten, er wordt een minor i.s.m. AKV St. Joost georganiseerd en de derde editie van de Land Kunst Krant verschijnt. Er is een uitgewerkte marketing- en communicatiestrategie gerealiseerd. Het aantal deelnemende partijen, het aantal gerealiseerde kunstwerken en manifestaties, het aantal bezoekers, advertentieverkoop. Een toename van het gebruik van online media Landkunst, toename van het bereik van de Land Kunst Krant, het gebruik van een communicatietoolkit door de projectpartners. Klanttevredenheid wordt gemeten door evaluatie onder de deelnemende partijen en door bezoekers te ondervragen. Randvoorwaarde: medewerking en financiering door diverse partijen als gebiedsbeheerders, terreineigenaren, onderwijsinstellingen, etc. Risico’s: een te snelle groei waardoor het concept verwatert. Te weinig aandacht voor marketing en communicatie. Uitgaven: € 20.000 Inkomsten: € 5.000



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid

Risico’s en randvoorwaarden Budget

2015 Advies Omgevingskwaliteit – Healing Environment Healing Environment is al geruime tijd een aandachtspunt voor zowel de zorgsector als de cultuursector. Hoe kunnen publieke (binnen)ruimtes zo worden ingericht dat zij het welzijn en de gezondheid van patiënten, cliënten, werknemers en bezoekers bevorderen? Kunstenaars, vormgevers en architecten spelen daarbij een beeldbepalende rol. Bkkc organiseert al een aantal jaren onder de titel Who Cares? Tentoonstellingen en bijeenkomsten waarmee wordt onderzocht wat kunstenaars kunnen betekenen voor de zorgsector. Bkkc wil dit onderwerp in 2015 verder uitdiepen, onderzoek doen naar de effecten van de inzet van kunstenaars en nieuwe partijen stimuleren om kunstenaars en vormgevers te betrekken bij de inrichting van hun ruimtes. Naast het stimuleren van het optimaliseren van de fysieke omgeving onderzoekt bkkc in 2015 de relatie tussen kunst en geestelijke gezondheid. Opdrachtgevers uit de zorgsector stimuleren om door middel van kunst de kwaliteit van hun (binnen) ruimte te versterken én het creëren van een afzetmarkt voor makers. bkkc organiseert in overleg met ggz-instellingen de derde aflevering van Who Cares?, die zal bestaan uit een expositie rondom bovengenoemd thema en een inspiratiedag voor kunstenaars en medewerkers uit de zorgsector. Het aantal deelnemende zorginstellingen, het aantal bezoekers van de expositie en inspiratiemiddag, het aantal projecten waar kunstenaars bij betrokken worden. De klanttevredenheid wordt gemeten na afloop van de expositie en inspiratiemiddag. Hiervoor wordt digitaal een evaluatieformulier verstuurd. Randvoorwaarde: samenwerking met zorginstellingen in Brabant. Risico’s: te weinig deelnemende zorginstellingen en kunstenaars. Uitgaven: € 8.000



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid


Budget

2015 Advies Omgevingskwaliteit – Impulsgelden bkkc zoekt vanuit de programmalijn Omgevingskwaliteit als intendant proactief naar mogelijkheden om kunst te integreren in de inrichting en het gebruik van de openbare ruimte om zodoende de fysieke, economische en sociale kwaliteit van onze omgeving te versterken. We zien dit als een kerntaak die naadloos aansluit bij de opdracht aan de Kamer Omgevingskwaliteit in het kader van het Impulsgeldenprogramma en die wij gaan uitbreiden voor Brabant C. We brengen partijen en sectoren die zich bezighouden met ontwikkeling, beheer en gebruik van de ruimte bij elkaar en nodigen uit tot samenwerking en kennisuitwisseling. Doelstelling van het Impulsgeldenprogramma Omgevingskwaliteit is – naast een sterke kwaliteit van onze omgeving en een grotere zichtbaarheid van de maatschappelijke en economische waarde van kunst – een toename en vernieuwing van het opdrachtgeverschap vanuit andere domeinen en het bevorderen van ondernemerschap van kunstenaars. Het werken in opdracht voor partijen die randvoorwaarden stellen aan een kunsttoepassing en een ‘andere taal’ spreken is niet iedere kunstenaar gegeven. Er zijn specifieke ondernemers- en sociale vaardigheden voor nodig. Met het bevorderen van goed opdrachtgeverschap en het verbeteren van het ondernemerschap van kunstenaars ontstaat een culturele sector die sterk is verankerd in de samenleving en zich verbonden weet met haar omgeving. Er zijn nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan tussen partijen uit de cultuursector en die uit andere sectoren. Het opdrachtgeverschap en de cofinanciering vanuit andere maatschappelijke domeinen zijn duurzaam toegenomen, er is markt gecreëerd voor makers. De opgedane kennis en ervaring wordt breed gedeeld. Het effect van het impulsgeldenprogramma kan gemeten worden aan de hand van het aantal ontwikkelde en gerealiseerde projecten en de mate waarin het is gelukt om nieuwe partijen aan de kunstsector te verbinden. Naast nieuw ontwikkelde projecten worden in 2015 door de Kamer Omgevingskwaliteit zestien dossiers gemonitord die in 2013 en 2014 in gang gezet zijn en die in 2015 opgeleverd dan wel doorontwikkeld worden. De klanttevredenheid wordt gemeten door de projecten intensief te monitoren en voortdurend in gesprek te blijven met de projecthouders. Gedurende het proces wordt de samenwerking geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd. De projecthouder krijgt opdracht het effect van het project te meten en de kennis daarover te delen met bkkc en het veld. Randvoorwaarden: de projecten zijn innovatief, hebben aantoonbaar draagvlak in Brabant, leiden tot nieuwe en duurzame vormen van samenwerking. Er is sprake van minimaal 50% cofinanciering door andere partijen. Risico’s: er is te weinig draagvlak in andere maatschappelijke domeinen, er is te weinig cofinanciering, het project leidt niet tot duurzame versterking van de cultuursector. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid


Budget

2015 Advies Beeldcultuur – Impulsgelden De Kamer Beeldcultuur binnen het Impulsgeldenprogramma richt zich met name op de vraag hoe de infrastructuur voor beeldcultuur, denkend vanuit de keten talentontwikkeling, productie en presentatie, versterkt kan worden. Daarbij zijn de werkplaatsen, presentatieinstellingen en Artists in Residences in 2015 speerpunt (zie betreffende sheets). Doelstelling is om een sterke culturele infrastructuur en een goed vestigingsklimaat te creëren en daarbij voor alle schakels in de keten te komen tot meer ondernemerschap, nieuwe verbindingen, het stimuleren van nieuwe ontwikkelingen en het vergaren en delen van kennis. Het is van belang dat er sector overschrijdend gewerkt wordt: vanuit het veld van beeldcultuur wordt samenwerking gezocht met andere maatschappelijke domeinen zoals (vrijetijds)economie, ruimtelijke ordening, erfgoed en onderwijs. Door het stimuleren van ondernemerschap en sector overschrijdende samenwerking ontstaat aan een infrastructuur die duurzamer en minder afhankelijk van overheidssteun is. Het effect van het impulsgeldenprogramma kan gemeten worden aan de hand van het toegenomen ondernemerschap en de grotere zichtbaarheid van de instellingen die gezamenlijk de infrastructuur voor beeldcultuur vormen en die in samenwerking met elkaar werken aan de keten talentontwikkeling, productie en presentaties. Een prestatieindicator is tevens een toename van het aantal (financiële) partners uit andere domeinen. Naast nieuw ontwikkelde voorstellen worden in 2015 door de Kamer Beeldcultuur tien dossiers gemonitord die in 2013 en 2014 in gang gezet zijn en die in 2015 afgerond dan wel doorontwikkeld worden. bkkc begeleidt de organisaties die gezamenlijk de infrastructuur voor beeldcultuur vormen. We organiseren netwerkbijeenkomsten en ontwikkelen als intendant gemeenschappelijke projecten. De partners worden bevraagd op hun ervaring met de adviseurs van bkkc. Risico’s: de sector is divers en versnipperd en bestaat uit veel kleine en kwetsbare instellingen die nu nog grotendeels afhankelijk zijn van gemeenschapsgeld via gemeente, provincie en/of rijk. Veel organisaties hebben weinig slagkracht en al hun energie nodig om overeind te blijven. Randvoorwaarden: bereidheid tot samenwerking binnen en buiten de eigen sector, verduurzaming van de infrastructuur, d.w.z. dat de organisaties die de infrastructuur vormen vanuit een solide basis moeten kunnen werken. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid

2015 Advies Beeldcultuur – Werkplaatsen (talentontwikkeling en productie) Noord-Brabant kent vanuit de historie een fijnmazige maakindustrie. In de provincie is een groot aantal gespecialiseerde werkplaatsen te vinden. Vanuit de behoefte aan innovatie wordt veel aan Research & Development gedaan. Brabant wil zich profileren als provincie waar het samenwerken en het (moderne) ambacht hoog in het vaandel staan, als een proeftuin voor innovatie. Die behoefte aan innovatie op het gebied van materiaalproductie en –verwerking geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de kunstsector. In de kunstsector nemen de werkplaatsen een bijzondere plaats in. Het zijn ontmoetingsplekken voor creatief ondernemers waar zij kunnen experimenteren met materialen en technieken. De werkplaatsen vormen bij uitstek de plaats waar kruisbestuiving tussen talentontwikkeling, de creatieve sector en het bedrijfsleven plaats vindt. Zij hebben zich in 2013 en 2014 duidelijk geprofileerd. Ze zijn actief, innoveren en zijn zichtbaarder geworden. Ze werken meer dan voorheen samen en zoeken meer dan voorheen contact met het bedrijfsleven. Een keten voor beeldcultuur waarin alle schakels stevig zijn. Een sterke en sector overschrijdende positie voor de creatieve werkplaatsen in Brabant én de ontwikkeling van een meerjarig programma voor talentontwikkeling. Het Platform Werkplaatsen, dat eind 2014 is gelanceerd, ziet de werkplaatsen als een wezenlijk onderdeel van de basisinfrastructuur beeldcultuur, waar gewerkt wordt aan innovatie, ontwikkeling en experiment. De verhuizing en uitbreiding van Beeldenstorm in Eindhoven in 2014 en de komende verhuizing in 2015 van het EKWC naar het KVL-terrein in Oisterwijk moeten leiden tot een duurzame ontwikkeling van de werkplaatsen in Brabant. De Brabantse werkplaatsen hebben de ambitie om (inter)nationaal op de kaart te komen. Een stabiele keten voor beeldcultuur. Een stevige positie van de werkplaatsen binnen zowel de sector beeldcultuur als andere domeinen (economie en welzijn). Een meerjarig programma voor talentontwikkeling binnen beeldcultuur, als vervolg op het project JUMP! (zie sheet Talentontwikkeling). Minder financiële afhankelijkheid van overheidsfinanciering. bkkc monitort in 2015 diverse projecten die door de werkplaatsen zijn ontwikkeld met impulsgeld. Het succes van deze projecten wordt afgemeten aan een hoger percentage eigen inkomsten, het aantal deelnemers, de tevredenheid van de deelnemers, de zichtbaarheid in de media, de hoeveelheid (nieuwe) samenwerkingspartners en de activiteiten die in het kader van talentontwikkeling worden gerealiseerd. De werkplaatsen wordt gevraagd naar de tevredenheid met het impulsgeldenprogramma en de daaruit voortvloeiende monitoring door het bkkc. De werkplaatsen bevragen hun klanten op hun tevredenheid en ervaringen met het geboden programma.



Budget

Randvoorwaarden: samenhang in de keten talentontwikkeling, productie en presentatie. De mogelijkheid voor kunstenaars om een werkperiode door te brengen in een werkplaats. Kennisdeling tussen de werkplaatsen onderling, tussen de werkplaatsen en presentatieinstellingen, en tussen werkplaatsen en bedrijfsleven. Risico’s: er zijn te weinig klanten, het lukt de werkplaatsen niet om meer eigen inkomsten te genereren, ze vinden onvoldoende samenwerkingspartners, de basisinfrastructuur voor beeldcultuur komt onvoldoende van de grond waardoor de werkplaatsactiviteiten geïsoleerd raken. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid

2015 Advies Beeldcultuur - Presentatie-instellingen (talentontwikkeling & presentatie) De presentatie-instellingen vormen als ‘middensegment’ een belangrijke schakel tussen het kunstvakonderwijs en de gerenommeerde kunstwereld. Om de keten en de infrastructuur voor beeldcultuur te versterken zijn de presentatie-instellingen in 2015 speerpunt. We begeleiden de instellingen bij het verwerven van andere inkomstenbronnen dan de incidentele overheidssubsidies die nu vaak de enige basis vormen. Denk daarbij aan crowdfunding, inkomsten uit horeca, verkoop, sponsoring, verbinding met leden, etc. Welke mogelijkheden zijn er om deze instellingen weerbaarder te maken en te professionaliseren? Eind 2014 hebben 11 presentatie-instellingen een aanvraag gedaan voor een kennisvoucher uit de impulsgelden. Daarmee wordt gewerkt aan een gezamenlijke activiteit waarmee zij zich de komende jaren willen profileren. We onderzoeken in 2015 bovendien hoe het programma Talentonwikkeling geïntegreerd kan worden in de programma’s van de presentatie-instellingen. bkkc acteert daarbij als intendant en regisseur, signaleert en faciliteert. Een keten voor beeldcultuur waarin alle schakels stevig zijn. Een sterke en sector overschrijdende positie voor de presentatie-instellingen én de ontwikkeling van een meerjarig programma voor talentontwikkeling. Daarbij fungeren de presentatie-instellingen als stevige schakel binnen de keten talentontwikkeling, productie en presentatie. Een stabiele keten voor beeldcultuur, een stevige positie voor de presentatie-instellingen binnen zowel de sector beeldcultuur als andere domeinen (onderwijs, economie en welzijn). Een meerjarig programma voor talentontwikkeling binnen beeldcultuur, als vervolg op het project JUMP! (zie sheet Talentontwikkeling). Minder financiële afhankelijkheid van overheidsfinanciering. bkkc monitort in 2015 diverse projecten die door de presentatieinstellingen zijn ontwikkeld met impulsgeld. Een van die projecten (een kennisvoucher) leidt tot een gezamenlijke activiteit van 11 presentatieinstellingen. Het succes van deze projecten wordt afgemeten aan een hoger percentage eigen inkomsten, het aantal deelnemers, de tevredenheid van de deelnemers, de zichtbaarheid in de media, de hoeveelheid (nieuwe) samenwerkingspartners en de activiteiten die in het kader van talentontwikkeling worden gerealiseerd. De presentatie-instellingen wordt gevraagd naar de tevredenheid met het impulsgeldenprogramma en de daaruit voortvloeiende monitoring door het bkkc. De presentatie-instellingen bevragen de makers op hun tevredenheid en ervaringen met het geboden programma.



Budget

Randvoorwaarden: samenhang in de keten talentontwikkeling, productie en presentatie. De mogelijkheid voor kunstenaars om na bijvoorbeeld een werkperiode in een werkplaats hun werk te presenteren aan publiek. Kennisdeling tussen de presentatieinstellingen onderling, tussen de werkplaatsen en presentatieinstellingen, en tussen instellingen en bedrijfsleven. Risico’s: het lukt de instellingen niet om meer eigen inkomsten te genereren, ze vinden onvoldoende samenwerkingspartners, de basisinfrastructuur voor beeldcultuur komt onvoldoende van de grond waardoor de activiteiten geïsoleerd raken. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid

2015 Advies Beeldcultuur - Artists in Residences (talentontwikkeling, productie en presentatie) Artists in Residences (gastateliers) zijn locaties waar kunstenaars een werkperiode kunnen doorbrengen om geconcentreerd aan de ontwikkeling van hun oeuvre te werken. Er zijn in Brabant relatief veel gastateliers. Sommige zijn kleinschalig en worden beheerd door particulieren, andere bieden plaats voor een tiental kunstenaars, opereren internationaal en zijn gekoppeld aan een werkplaats. De gastateliers zijn binnen de infrastructuur voor beeldcultuur belangrijke plaatsen waar zowel aan talentontwikkeling, productie én presentatie wordt gewerkt. Eind 2014 heeft bkkc het initiatief genomen om in samenwerking met Dutch Culture alle Artists in Residences uit Brabant bijeen te brengen. Een onderdeel van Dutch Culture is de organisatie Trans Artists, die onafhankelijk advies geeft over zo’n 1500 Internationale AiR’s. Momenteel zijn er in NL zo’n 80 a 100 AiR’s actief, daarvan bevinden zich ruim 20 initiatieven in Brabant. De bijeenkomst bij bkkc was een succes. Alle aanwezigen zijn enthousiast om in 2015 samen te werken. bkkc fungeert daarbij als platform, faciliteert de samenwerking en adviseert over talentontwikkeling en de positionering van de AIR’s binnen de infrastructuur voor beeldcultuur. Doelstelling is om een sterke culturele infrastructuur en een goed vestigingsklimaat te creëren en daarbij voor alle schakels in de keten te komen tot meer ondernemerschap, nieuwe verbindingen, het stimuleren van nieuwe ontwikkelingen en het vergaren en delen van kennis. De Artists in Residences in Brabant fungeren daarbij als schakel in de keten en participeren in een meerjarig programma voor talentontwikkeling. Een stabiele keten voor beeldcultuur, een stevige positie voor de AIR’s binnen zowel de sector beeldcultuur als andere domeinen (onderwijs, economie en welzijn). Een meerjarig programma voor talentontwikkeling binnen beeldcultuur, als vervolg op het project JUMP! (zie sheet Talentontwikkeling). Minder financiële afhankelijkheid van overheidsfinanciering. Het is voor het eerst dat alle Artists in Residences in Brabant met elkaar hebben kennis gemaakt en in contact zijn gebracht met Dutch Culture. De basis is gelegd voor meer contact en samenwerking. In 2015 wordt een vervolgbijeenkomst georganiseerd en wordt gezamenlijk gewerkt aan een talentontwikkelingsprogramma. Prestatieindicator is daarbij de (blijvende) betrokkenheid en inzet van zoveel mogelijk Brabantse AIR’s. De klanttevredenheid wordt gemeten na afloop van de bijeenkomsten met de AIR’s door de initiatiefnemers en beheerders te bevragen op hun ervaringen.



Budget

Randvoorwaarde: De AIR’s zijn en blijven geïnteresseerd in samenwerking met bkkc en elkaar en zijn bereid om gezamenlijk mee te werken aan een talentontwikkelingsprogramma. De samenwerking is pril, maar er lijkt veel bereidheid om gezamenlijk te werken aan een goede infrastructuur voor beeldcultuur. Het is nu zaak om het recent gestarte overleg warm te houden, Risico: Een deel van de AIR’s bestaat uit naar binnen gerichte organisaties die worden geleid door ‘einzelgängers’ die niet gewend zijn aan samenwerken. Kunstenaars hebben geen (financiële) middelen om een werkperiode in een gastatelier te realiseren. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen


2015 Advies Dans – Impulsgelden De grote veranderingen in de culturele sector sinds 2013, en met name in de dans, hebben de gezamenlijke Brabantse dansinitiatieven uitgedaagd om intensief samen te werken. Met als kartrekker DansBrabant werken diverse Brabantse gezelschappen, kleinschalige initiatieven, individuele makers, podia en festivals aan een deltaplan voor de dans in Brabant. Een gezamenlijke strategie voor een dynamisch dansklimaat: kwaliteit, pluriformiteit, nieuwe aanwas, doorstroom, ontwikkeling en innovatie. Doel is om te komen tot een hernieuwde, toekomstgerichte en duurzame infrastructuur voor dans in Noord-Brabant en deze voor de volgende kunstenplanperiode 20172020 landelijk ondersteund te zien. De sector van binnenuit verstevigen door nieuwe organisatievormen en samenwerkingsmodellen te onderzoeken; Nieuwe speelplekken creëren en nieuwe afzetmarkten verkennen om publieksbereik te vergroten; De zichtbaarheid voor internationaal vakpubliek vergroten; Talentvolle makers laten aansluiten bij (inter)nationale netwerken; Een structurele invulling van de functie ‘productie dans’ (voor de grote zaal) per 2017. Samen met een extern adviseur brengen de betrokken partijen afzonderlijk hun sterke en zwakke kanten in kaart. Op grond van deze analyses gaan partijen met elkaar in gesprek over waar de verschillende organisaties elkaar kunnen versterken (uitwisselen kennis en expertise), waar kansen liggen om dingen samen te doen en waar deskundigheid gezamenlijk ingehuurd zou kunnen worden. Dit leidt tot een plan van aanpak voor (een pilot voor) effectieve en efficiënte samenwerking; Het gezamenlijke project ‘The BodyBuilding’ (voor ’t eerst gepresenteerd tijdens BLVRD 2014) wordt verder ontwikkeld en verkocht. Een medewerker zakelijke markt wordt aangetrokken welke op zoek gaat naar afzetmogelijkheden buiten het culturele veld. Resultaat is nieuw aanbod, nieuwe speelplekken en kennisdeling wat betreft het aanboren van de zakelijke markt; Gezamenlijke deelname aan o.a. Moving Meetings (onderdeel Nederlandse Dansdagen voor vakpubliek), Tanzmesse Düsseldorf en de samenwerking met A Propic leidt tot nieuwe, duurzame partnerships, coproducenten, artist-in-residencies, aansluiting bij internationale netwerken, buitenlandse speelplekken; Structurele samenwerking met andere ‘huizen voor talentontwikkeling’ en presentatieplekken in Nederland d.v.m. het Moving Futures netwerk waardoor talentvolle Brabantse makers zich kunnen profileren; Partijen worden d.m.v. het beschikbaar stellen van ontwikkelbudget in staat gesteld te groeien naar deze functie.



Klanttevredenheid


Budget

Analyses per organisatie | gezamenlijke bijeenkomst | voorstel voor plan van aanpak c.q. pilot; Repertoire van korte, breed inzetbare stukken (o.a. de ‘pop-ups’ van Panama Pictures, The BodyBuilding) | nieuwe speelplekken binnen en buiten het culturele domein; Organisatie netwerkbijeenkomst voor het internationale Studio Trade netwerk; Internationale speelbeurten, uitwisselingen, opname in (festival)programma’s; Deelname aan Moving Futures Festival; Aanbod voor de grote zaal. De klanttevredenheid wordt gemeten door de projecten intensief te monitoren en voortdurend in gesprek te blijven met de projecthouders. Gedurende het proces wordt de samenwerking geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd. De projecthouder krijgt opdracht het effect van het project te meten en de kennis daarover te delen met bkkc en het veld. Randvoorwaarde: de kamer heeft aandacht voor zowel de richtlijnen van de impulsgelden als de feitelijke situatie in de danssector, zodat een realistische en haalbare fasen-gewijze aanpak bepaald en gevolgd kan worden. Risico: veel instellingen beschikken over weinig tot geen ‘vet op de botten’ om transitie te bewerkstelligen, omdat de (beperkte) beschikbare middelen worden besteed aan de primaire activiteiten i.v.m. prestatie afspraken | het aanboren van nieuwe, zakelijke markten wordt bemoeilijkt doordat bedrijven last hebben van de economische crisis met als gevolg reorganisaties, weinig besteedbare middelen voor culturele initiatieven. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen

Resultaten


Klanttevredenheid


Budget

2015 Advies Co-productie – Impulsgelden Het programma coproductie richt zich op de driehoek ‘publiek producent – presentatie-instelling’. We dagen instellingen en makers uit om in nieuwe allianties nieuwe manieren van produceren en presenteren te ontwikkelen die de lijn van producenten en presentatie-instellingen met het publiek versterkt. Vanuit de adviestaak die bkkc van oudsher heeft informeert en begeleidt bkkc makers en instellingen die op deze manier willen werken en kunnen we kennis, netwerken en financiële instrumenten aandragen. • meer vraag- in plaats van aanbodgericht werken; • het binden van een publiek centraal stellen; • ruimte creëren voor ontwikkeling van innovatieve concepten; • nieuwe financieringsmodellen (crowdfunding, lening, participatie) worden ingezet; • allianties smeden met maatschappelijke domeinen ook buiten het culturele veld; • producenten en presentatie-instellingen samen verantwoordelijk maken voor een effectieve afstemming tussen vraag en aanbod en voor publieksopbouw. • projecten worden gerealiseerd en hebben breed draagvlak en perspectief; • meer publieksopkomst; • grotere zichtbaarheid van het culturele veld; • vergroting van het maatschappelijke draagvlak; • meer ondernemerschap binnen de culturele sector; • kennis binnen en over de culturele sector neemt toe en wordt breed gedeeld; • risico’s en rendementen worden gespreid; • verminderen van de financiële afhankelijkheid van de overheid. • het aandeel private financiering in het dekkingsplan neemt toe. • aantoonbaar meer publiek c.q. maatschappelijk draagvlak • gerealiseerde projecten krijgen een follow-up of ontwikkelen door (bijvoorbeeld richting Brabant C) De klantentevredenheid wordt gemeten door projecten die impulsgelden ontvangen vanuit bkkc te monitoren en in gesprek te blijven met de projecthouders. Er worden voortgangsrapportages gemaakt. De projecthouder heeft de opdracht het effect van het project te meten en de kennis daarover te delen met bkkc en het veld. Risico’s: Er is te weinig draagvlak in andere maatschappelijke domeinen, er is te weinig cofinanciering, het project leidt niet tot duurzame versterking van de Brabantse cultuursector. Randvoorwaarden: De projecten zijn innovatief, hebben aantoonbaar draagvlak in Brabant, leiden tot nieuwe en duurzame vormen van samenwerking. Er is sprake van minimaal 50% cofinanciering door andere partijen. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen




2015 Advies Marketing – Inzicht in de vraag naar cultuur In samenwerking met Bureau Ruimte en Vrije Tijd voert bkkc twee pilots uit op het gebied leefstijlanalyse en advies. Als deze pilots naar tevredenheid verlopen, wil bkkc een analyse van de hele provincie laten uitvoeren op basis waarvan wij het culturele veld kunnen adviseren over de ‘vraagkant’ van cultuur. Inzicht in leefstijl en/of cultuurconsumptie van Brabanders ten einde de culturele sector goed te kunnen adviseren op het gebied van productontwikkeling en marketing. Pilot: Eind 2014, begin 2015 voeren we in samenwerking met Bureau Ruimte en Vrijetijd voor twee projecten/culturele instellingen een leefstijlanalyse uit, dat moet resulteren in een advies op het gebied van productontwikkeling, marketing en/of communicatie. De pilot met de Cacaofabriek in Helmond is in het najaar van 2014 gestart. Indien de projecthouders en bkkc positief zijn over het resultaat van de analyse en/of het advies volgt een analyse voor de hele provincie. Gegevens kunnen worden ingezet voor aanvragen Impulsgelden en Brabant C. Tevredenheid projecthouders, implementatie van het advies. Uiteindelijk: Het advies draagt bij aan het realisatie van de projectdoelstellingen. De projecthouders van de twee pilotprojecten zijn tevreden over het advies en gaan het implementeren. Beschikbaarheid gegevens via Visit Brabant of rechtstreeks via Recron. Vraag vanuit het veld. Tot nu toe is er al veel interesse getoond. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen




2015 Advies Marketing – Kennisdeling Musea Erfgoed Brabant en bkkc brengen de Brabantse Musea bij elkaar om kennisdeling te stimuleren en te komen tot gezamenlijke marketingprojecten. • Samen met de Brabantse geregistreerde musea tot gezamenlijke marketingprojecten komen. • Kennisdeling onder marketeers van Brabantse musea. • Twee bijeenkomsten bij een van de grotere musea om kennis te delen. Iedere keer o.a. een presentatie van een museum over een onderdeel van de marketingstrategie. • Musea, ook kleinere, denken in werkgroepen na over gezamenlijke marketingprojecten. O.a. het gezamenlijk inkopen van advertenties, abri’s en advertenties en het verspreiden van publiciteitsmateriaal. • Uiteindelijk voor de musea: groter publieksbereik door gezamenlijke inspanning. • Aantal bijeenkomsten: minimaal 4 • Klanttevredenheid • Opkomst bijeenkomsten minimaal 5 personen per bijeenkomst • Gezamenlijke acties / projecten, eventueel met bijdrage uit de impulsgelden Musea geven aan van elkaar te hebben geleerd en staan positief tegenover de bijeenkomsten. Bijeenkomsten kosten tijd en musea hebben vaak weinig marketingcapaciteit. Verschil in soort, ambitie, grootte en professionaliteit musea. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen




Budget

2015 Advies Marketing – Brabant vertelt Brabant vertelt is een app met thematische fiets- en wandelroutes. De app is voor bkkc een middel om de waarde van kunst en cultuur tastbaar te maken. In de app worden thema als kunst en cultuur verbonden met o.a. natuur, erfgoed, toerisme en recreatie. Daarmee spreken we een bredere doelgroep aan dan alleen de kunsten cultuurliefhebber. • Toename van vraag (downloads / gebruik) en aanbod (routes in de app) • Positie van de app verstevigen door (voor zowel communicatie als content) meer verbindingen te leggen met: andere bkkc-projecten zoals Landkunst; andere sectoren zoals de erfgoedsector (Erfgoed Brabant) en vrijetijdssector; partijen als Natuurmonumenten, Spoordeelwinkel, VisitBrabant, Routebureau Brabant en Ons Brabant Fietst. • Technische doorontwikkeling om bij te blijven bij ontwikkelingen in de markt. • 10.000 downloads (4000 in 2014) • 6 nieuwe routes • 6 nieuwe samenwerkingspartners (content en/of communicatie) Stijging van aantal downloads app, aantal downloads per route, gemiddelde gebruiksduur en aantal keer afgespeelde media. Toename volgers en interactie op sociale media. Monitoring van downloads en gebruik van de app. Klanttevredenheidsonderzoek onder gebruikers van de app Risico: belangrijke samenwerkingspartners zijn VisitBrabant (kennis vrijetijdssector) en Routebureau Brabant (kennis routestructuren en routepromotie). De vorm en intensiteit van deze samenwerking is afhankelijk van de koers die de vernieuwde organisatie op het gebied van routes gaat varen. Randvoorwaarde: voldoende tijd en geld, commitment én budget bij samenwerkingspartners. Uitgaven: € 14.750 Inkomsten: € 13.200



Doelstellingen




Budget

2015 Advies Marketing – Impulsgelden Binnen de kamer marketing stimuleert bkkc projecten die bijdragen aan vergroting van het publieksbereik, vraaggericht werken en het zichtbaar maken van het cultureel aanbod. De ene keer is dat in de vorm van een project dat uitgaat van een marketingvraag, de andere keer gaat het om advies in de vorm van een kennisvoucher voor het onderdeel marketing binnen een project uit een andere kamer. Hoewel steeds meer culturele instellingen en makers het belang van marketing inzien, is het niveauverschil groot. Dit varieert van de vier grote Brabantse theaters die op basis van een CRM-analyse een gezamenlijke marketingstrategie ontwikkelen en uitvoeren tot kleinere organisaties die door gezamenlijke inkoop van media kosten willen besparen. Omdat marketing niet tot de core business van alle culturele organisaties behoort, is de rol van intendant belangrijk. In de inleiding van het hoofdstuk Advies Marketing is te lezen hoe bkkc deze rol invult. Het doel van projecten binnen deze kamer is het zichtbaar maken van de culturele sector in Brabant te bieden heeft en het publiek meer te betrekken bij cultuur. Initiatieven om partijen bij elkaar te brengen, zoals bijeenkomsten musea of bkkc connects, leiden tot concrete aanvragen impulsgelden; Pilots met Bureau Ruimte en Vrije tijd m.b.t. leefstijlen, leiden tot meer klantkennis, een betere marketingstrategie en/of meer publiek. Succesvolle marketingprojecten die mede door impulsgelden worden ondersteund, worden landelijk opgepikt en gelden voor de sector als voorbeeldproject. De plannen dragen bij aan vergroting van publieksbereik, kennis van de markt of het verwerven van meer inkomsten voor de organisatie. Projecthouders van gehonoreerde projecten zijn tevreden over advies en dienstverlening van kamer marketing In sommige gevallen is er te weinig kennis van marketing of is marketing geen speerpunt binnen een organisatie. Het aantal fte voor marketing en communicatie is vaak gering. In geval van collectieve marketing is het van belang dat de neuzen dezelfde kant op staan en men voor de collectieve opbrengst gaat, zonder de eigen identiteit uit het oog te verliezen. De verschillende partners moeten het project zelf dragen. Uitgaven: Impulsgelden



Doelstellingen Resultaten


Klanttevredenheid


Budget

2015 Advies Commerciële projectbegeleiding (makelaar) Voor bedrijven, gemeenten, maatschappelijke organisaties en de provincie is bkkc de toegang tot de professionele creatieve sector. Voor makers openen we de deuren naar opdrachtgevers. bkkc bemiddelt als een makelaar tussen kunstenaars en opdrachtgevers. bkkc kan indien gewenst het hele proces van idee tot en met de uitvoering begeleiden op zowel inhoudelijk als zakelijk vlak. bkkc kan worden ingehuurd voor projectbegeleiding. De laatste jaren hebben wij een duidelijke verschuiving waargenomen in de vraag aan bkkc. Voorheen waren de gemeenten onze grootste klant. Zij schakelden bkkc bijvoorbeeld in als zij een kunstwerk in de openbare ruimte wilden realiseren. Deze vraag is duidelijk afgenomen. Daartegenover staat een toegenomen vraag naar de ontwikkeling van visiedocumenten, bijvoorbeeld over Healing Environment, of projectbegeleiding van grote langdurige projecten zoals de Themajaren Van Gogh Brabant en Bosch500, en het door de provincie ontwikkelde project MozaiekBrabant. Het versterken van de culturele markt, het zichtbaar maken van de creatieve kracht van Brabant, het koppelen van vraag en aanbod. Een sterk netwerk van bedrijven, gemeenten, maatschappelijke organisaties, provincie én makers. Vernieuwing van het opdrachtgeverschap en een commerciële markt voor makers. Professioneel georganiseerde projecten, de zichtbaarheid van deze projecten, de deelname van professionele Brabantse makers, toegankelijkheid voor publiek, deelname van een breed scala aan samenwerkingspartners. Gedurende en na afloop van het begeleidingsproces wordt samen met de klant geëvalueerd of de samenwerking naar wens verloopt/is verlopen. Randvoorwaarden: (potentiële) klanten weten bkkc te vinden, up to date expertise bij de adviseurs op het gebied van projecten procesmanagement, inzet van een op maatgemaakte marketing- en communicatiestrategie. Risico’s: de bkkc adviseurs worden overvraagd en er moeten te veel freelance adviseurs worden ingeschakeld. Hierdoor versnippert de kennis. bkkc adviseurs hebben ook een rol als intendant in het kader van het Impulsgeldprogramma en in de toekomst voor Brabant C. Zij moeten daarbij alert zijn op hun positie en een te veel aan ‘petten’. Uitgaven: € 500 Inkomsten: € 125.000 Uren: 1250


bkkc brabants kenniscentrum kunst en cultuur Werkplan 2015

Recommend Documents