BIJDRAGEN AAN EEN GLOBAAL MIGRATIEBELEID

Mangementplan 2012-2018

BIJDRAGEN AAN EEN GLOBAAL MIGRATIEBELEID

15 maart 2013 Managementplan 2012 – 2018 Jean-Pierre Luxen, Directeur-generaal

Bijdragen aan een globaal migratiebeleid

23/07/2013

1

Managementplan 2012-2018

2


23/07/2013


1 Vooraf Zoals bepaald binnen het artikel 11 §1 van het Koninklijk Besluit van 16 november 2006 wordt de houder van een managementfunctie binnen Fedasil, het Federaal Agentschap voor de Opvang van Asielzoekers, geacht om binnen een termijn van zes maanden na zijn aanstelling een strategisch en operationeel managementplan voor te leggen. Met genoegen stel ik u dan ook voorliggend managementplan voor in het kader van mijn aanstelling op 16 juli 2012 tot directeur-generaal van Fedasil. Een managementplan betekent voor mij meer dan een louter administratieve verplichting of een puur theoretisch werkstuk. Het moet de basis zijn voor de uitvoering van het vooropgestelde beleid. Deze uitvoering gebeurt binnen alle geledingen en door iedere medewerker. Voorliggend managementplan moet dan ook beschouwd worden als het beleidsplan voor Fedasil voor de komende jaren. Dit Managementplan wil geenszins een star geheel zijn van regels en formaliteiten maar wel de leidraad voor alle geledingen van Fedasil, voor de komende jaren, op basis van afgesproken doelstellingen, dialoog en samenwerking, participatie en partnerschap. Men verwacht van ons terecht een continue en kwalitatieve dienstverlening. Wij willen investeren in een organisatiecultuur, processen, vorming, ondersteuning en kwaliteitszorg om dit mogelijk te maken. Tegelijkertijd zijn we realistisch en rekening houden met de huidige budgettaire context en met de beschikbare personeelsmiddelen.We willen immers geen luchtkastelen bouwen. We kiezen met het voorliggend plan voor een gezonde maar haalbare ambitie die ten volle is afgestemd op de beleidslijnen van de regering en in het bijzonder op de beleidsnota van de Staatssecretaris voor Asiel en Migratie, Maatschappelijke Integratie en Armoedebestrijding. In het verleden is er heel wat aandacht gegaan naar de uitvoering van een BPR binnen Fedasil. Ik heb ervoor gekozen om de relevante aspecten van deze ingrijpende oefening te weerhouden. Dit managementplan is dan ook geenszins een revolutie noch een breuk met de voorbije jaren. Het betekent wel een evolutie die rekening houdt met de ervaringen en de lessen van de voorbije jaren en met de maturiteit van de organisatie vandaag. En daarbij horen ook de moderne managementmethodes en beheersinstrumenten. Fedasil werd de voorbije jaren geconfronteerd met opeenvolgende (opvang-) crisissituaties. Het hoeft geen betoog dat deze situatie een zware impact heeft gehad op de organisatie. We kunnen en moeten deze bladzijde omslaan. Het managementteam is opnieuw samengesteld, de opvangcapaciteit is weer onder controle, kortom we kunnen nu meer dan ooit werk maken van stabiliteit en de organisatie klaarmaken voor de toekomst. Tegelijkertijd waken we erover dat onze werking en onze dienstverlening volledig aansluiten op het vooropgestelde politieke beleid en rekening houden met het maatschappelijk draagvlak, in het bijzonder in deze economisch moeilijke periode. We hanteren een globale strategie met toegankelijke, begrijpelijke, eenvoudige en realistische doelstellingen. Wij kunnen deze doelstellingen uiteraard niet allemaal tegelijk realiseren en zullen daarom de uitvoering ervan plannen binnen onze jaarlijkse operationele cyclus. De waarde van ieder plan staat of valt met zijn uitvoering. We zullen deze uitvoeringzichtbaar maken met behulp van geharmoniseerde beheersinstrumenten en zo bijdragen tot de transparantie en de geloofwaardigheid van Fedasil. Ik wil graag de verschillende medewerkers en collega’s bedanken voor hun bijdrage en ondersteuning bij de opmaak van dit plan. Jean-Pierre Luxen, Directeur-generaal, FEDASIL Bijdragen aan een globaal migratiebeleid

23/07/2013

3


Inhoudsopgave 1 Vooraf

3

2 Onze ambitie 2.1 Een participatieve aanpak 2.2 Onze identiteit 2.3 Onze missie 2.4 Onze visie 2.5 Onze strategische thema’s 2.5.1 Globale verantwoordelijkheid 2.5.2 Afgestemde opvang 2.5.3 Doeltreffendheid en efficiëntie 2.6 Onze waarden

7 7 8 8 9 14 15 16 16 16

3 SWOT-analyse 3.1 Analyse van de sterktes en zwaktes 3.2 Opportuniteiten en bedreigingen

17 17 18

4 Onze strategische kaart

20

5 Onze doelstellingen 5.1 Een opvang overeenkomstig de Wet van 12 januari 2007 en een trajectbegeleiding aangepast aan de noden 5.1.1 Een juist evenwicht tussen collectieve en individuele opvang, in overeenstemming met de procedure 5.1.2 Voldoende opvang voor alleenstaanden 5.1.3 Een gelijkwaardige trajectbegeleiding 5.1.4 Een doelgroepgerichte opvang 5.2 Een globale strategie inzake opvang en vrijwillige terugkeer 5.2.1 Individuele opvolging 5.2.2 Gestructureerde informatie-uitwisseling 5.2.3 Identieke normen 5.2.4 Aangepaste akkoorden met partners 5.3 Sereen leefklimaat 5.3.1 Aanpassen regelgeving 5.3.2 Actieplan ‘openbare orde en sancties’ 5.3.3 Rechten en plichten van asielzoekers 5.4 Gestructureerde en doelgroepgerichte communicatie 5.4.1 Bewoners sensibiliseren 5.4.2 Permanente dialoog 5.4.3 Interne communicatie 5.4.4 Externe communicatie 5.5 Geharmoniseerde kernprocessen 5.5.1 Prestatienormen 5.5.2 Lastenboek actualiseren 5.5.3 Standaard kit 5.6 Kwaliteitsbewaking 5.6.1 Kwaliteitsnormen en –indicatoren 5.6.2 Kwaliteitscontrole 5.6.3 Kwaliteit-scorecard 5.7 Risicobeheer 5.7.1 COSO ERM als referentiekader 5.7.2 Gestructureerde risicoanalyse 5.8 Implementatie en afstemmen wettelijk kader 5.8.1 Uitvoeringsbesluiten en aanpassingen 5.8.2 Permanente monitoring 5.8.3 Richtlijnen mbt de KB’s

22 22

4


22 22 22 22 23 23 23 23 23 23 23 24 24 24 24 24 24 24 24 25 25 25 25 25 25 25 26 26 26 26 26 26 26 23/07/2013


5.9 Proactief en dynamisch HR-beleid 5.9.1 Een aangepast personeelsstatuut 5.9.2 Mobiliteit van de medewerkers 5.9.3 Ontwikkelcirkels 5.10 Optimaal en resultaatgericht middelenbeheer 5.10.1 Rationele personeelsinzet 5.10.2 Gemeenschappelijke aankopen en kader-overeenkomsten 5.10.3 Strijd tegen misbruiken, in het bijzonder inzake medische zorgverstrekking 5.11 Structureel Masterplan capaciteit en sourcing 5.11.1 Optimale opvangstructuur 5.11.2 Consolidatie van de bestaande sites 5.11.3 De normen voor toewijzing van personeelactualiseren – IP5 5.11.4 Evolutie naar een evenwichtigere spreiding van collectieve en individuele capaciteit 5.12 Aangepast ICT-beleid 5.12.1 Realisatie van AGRATO of een adequaat alternatief 5.12.2 Uitbouw databanken 5.12.3 Deelname aan federale ICT-projecten 5.13 Business Intelligence 5.13.1 Relevante indicatoren 5.13.2 Management cockpit 5.14 Permanente ontwikkeling en lerende organisatie 5.14.1 Individueel ontwikkelingsplan 5.14.2 Specifieke opleidingen 5.14.3 Kennis delen via ICT-platform 5.15 Europese partners en migratiebeleid 5.15.1 Uitbouw Europees netwerk 5.15.2 Aftoetsen beleidsopties 5.15.3 Kandidatuurstelling EU-fondsbeheer 5.16 Incidenten- en agressiebeleid 5.16.1 Actieplan agressiebestrijding 5.16.2 Uitbouwen ‘stress-team’ 5.16.3 Benchmarking en kennisdeling 5.16.4 Kennisnetwerk incidentenbeheer 5.17 Aangepaste organisatiecultuur en –structuur 5.17.1 Een juist evenwicht centraal/decentraal 5.17.2 Een positieve en resultaatgerichte ondernemingscultuur 5.17.3 Een open dialoog 5.17.4 Een gemeenschappelijk waardenkader ontwikkelen

26 27 27 27 27 27 27 28 28 28 28 28 28 29 29 29 29 29 29 29 30 30 30 30 30 30 31 31 31 31 31 31 31 31 32 32 32 32

6 Een aangepaste organisatiestructuur

33

7 Naar concrete resultaten

34

8 Bijlagen 8.1 Overzichtstabel doelstellingen 8.2 Overzicht causale verbanden 8.2.1 Causale verbanden perspectief ‘klanten’ 8.2.2 Causale verbanden perspectief ‘processen’ 8.2.3 Causale verbanden perspectief ‘middelen’ 8.2.4 Causale verbanden perspectief ‘innovatie’ 8.3 Organisatiestructuur

35 35 37 37 37 38 38 39


23/07/2013

5


6


23/07/2013


2 Onze ambitie Het Federaal Agentschap voor de Opvang van Asielzoekers werd de voorbije jaren geconfronteerd met verschillende opeenvolgende crisissituaties. De organisatie heeft deze moeilijke periodes telkens weer doorstaan, maar we kunnen niet ontkennen dat ze hun sporen hebben nagelaten. Maar we krijgen nu een nieuwe start, het managementteam is opnieuw samengesteld en de toereikende opvangcapaciteit geeft een zekere rust. Met het voorliggende managementplan richten we ons naar de toekomst en zetten we de bakens uit om bij te dragen tot een globaal migratiebeleid.

2.1 Een participatieve aanpak De Staatssecretaris voor Asiel en Migratie, Maatschappelijke Integratie en Armoedebestrijding stelt een versterkte, geïntegreerde aanpak voorop waarin de samenwerking tussen de instanties die betrokken zijn bij de behandeling van asieldossiers of bij de opvang van asielzoekers, cruciaal is. Asiel en migratie zijn bij uitstek domeinen waarin verschillende actoren voortdurend met elkaar te maken krijgen, zij het elk vanuit hun eigen bevoegdheid. Het was dan ook logisch dat ik vooraf contact zou hebben met de verschillende instellingen zodat de strategie van Fedasil voor de komende jaren een afdoend antwoord kan bieden op de verwachtingen en de behoeften. Daarom heb ik dan ook gesprekken gehad met de directeur-generaal van de Dienst Vreemdelingenzaken en de Commissaris-generaal voor de Vluchtelingen en de Staatlozen en heb ik vooraf met de beleidscel van de Staatssecretaris het beoogde beleid en de bijdrage van het Agentschap besproken. Ik heb eveneens rekening gehouden met de Algemene beleidsnota van de Staatssecretaris die aan het Parlement werd voorgesteld op 22 januari 2013. Ook intern heb ik talrijke medewerkers betrokken bij de voorbereiding van voorliggend plan. Naast de diverse contacten wens ik vooral de strategische reflectie te vermelden van mevr. Fanny François, directeur netwerkbeheer en –controle, en dhr. Michaël Kegels, directeur operationele diensten, over de huidige stand van zaken en over de uitdagingen voor Fedasil. De bespreking met de verschillende diensthoofden binnen de directie algemene diensten heeft mij dan weer toegelaten om een duidelijk beeld te krijgen van de zwakke en sterke kanten van de organisatie. Dit plan is opgebouwd in overeenstemming met de bepalingen van het Koninklijk Besluit van 16 november 2006 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de management- en staffuncties in sommige instellingen van openbaar nut en meer specifiek de bepalingen zoals vermeld in artikel 11§3. Ik heb er ook uitdrukkelijk voor gekozen om mij bij de opmaak van dit plan te laten bijstaan en begeleiden door een externe expert, gespecialiseerd in managementadvies voor de publieke sector. Zijn ruime kennis van de overheidssector heeft ons ook toegelaten om onze ambitie in een bredere context te plaatsen. De uitvoering van dit plan zal gebeuren op basis van een jaarlijks operationeel plan, met daarin de doelstellingen en de middelen die daartoe nodig zijn.


23/07/2013

7


2.2 Onze identiteit Fedasil werd in mei 2002 opgericht als een instelling van openbaar nut van het type A en staat onder het toezicht van de Staatssecretaris voor Asiel en Migratie, Maatschappelijke Integratie en Armoedebestrijding, mevr. Maggie De Block. Er werken vandaag ongeveer 1.100 personen bij Fedasil. Het overgrote deel hiervan werkt in de 19 federale opvangcentra die verspreid liggen over België. Daarnaast werkt Fedasil samen met een breed netwerk van belangrijke partners met wie een opvangovereenkomst werd afgesloten. Samen met deze partners biedt Fedasil aan ruim 20.000 asielzoekers en andere doelgroepen materiële hulp en begeleiding. Deze opvang wordt deels geboden binnen ‘collectieve opvangstructuren’ en deels binnen ‘lokale opvanginitiatieven’ en ‘individuele opvangstructuren’.

2.3 Onze missie Onze missie drukt onze bestaansreden uit en benadrukt de kerntaken van onze organisatie. De programmawet definieert onze missie als volgt: Wij zijn verantwoordelijk voor de opvang van asielzoekers en andere doelgroepen en garanderen de kwaliteit en de conformiteit binnen de diverse opvangmodaliteiten. Wij verzekeren de coördinatie van de verschillende programma’s inzake vrijwillige terugkeer. De programmawet van 2001 geeft aan Fedasil de opdracht om opvang te organiseren en te beheren ten behoeve van de asielzoekers. Fedasil moet ook de kwaliteit van de opvang garanderen, ongeacht de uitvoeringsmodaliteiten. De voorbije jaren werd de opdracht van Fedasil regelmatig verder uitgebreid, o.a. met de toevoeging van de coördinatie van de opvang van specifieke doelgroepen waaronder de niet-begeleide minderjarige vreemdelingen of de materiële hulpverlening aan de minderjarige vreemdelingen die met hun ouders illegaal in het Rijk verblijven. Dit betekent dat Fedasil als eindverantwoordelijke moet kunnen waarborgen dat de geboden opvang, materiële hulp en trajectbegeleiding beantwoorden aan de verwachtingen en aan de behoeften van de verschillende doelgroepen. De voorbije jaren werd vooral aandacht besteed aan het uitbreiden van de opvangcapaciteit om de opvangcrisis het hoofd te bieden. Deze opdracht werd correct uitgevoerd en sinds 2012 is de bezettingsgraad genormaliseerd. Deze stabilisatie zal ons nu toelaten om onze missie volledig waar te maken en de komende maanden en jaren werk te maken van de beheers- en kwaliteitsaspecten binnen heel het opvangnetwerk. Onze eindverantwoordelijkheid moet onze hoofdbekommernis zijn: er mag geen onderscheid bestaan tussen de uitvoerders van de opvang in het toezicht, de kwaliteitsbewaking of de dienstverlening.

8


23/07/2013


De Europese richtlijn van 2003 over minimumnormen werd opgenomen in de Belgische wetgeving door middel van de Wet van 12 januari 2007 betreffende de opvang van asielzoekers en van bepaalde andere categorieën van vreemdelingen, ook wel de Opvangwet genoemd. De komende jaren zal een aanpassing van de richtlijnen noodzakelijk zijn. Met de wet van 19 januari 2012 werden reeds een aantal elementen bijgestuurd of aangepast. Er wordt bovendien tevens van ons verwacht dat we evalueren op welke wijze en volgens welke modaliteiten we onze kernopdrachten optimaal kunnen uitvoeren. De wet van 19 januari 2012 heeft het begrip ‘terugkeertraject’ geïntroduceerd en heeft Fedasil de verantwoordelijkheid gegeven om de verschillende programma’s inzake vrijwillige terugkeer te coördineren. We moeten erop toezien dat elke asielzoeker in het opvangnetwerk, van bij het begin van de asielprocedure, regelmatig en correct wordt geïnformeerd over de terugkeer. We hebben hierin de voorbije jaren al een zeer grote vooruitgang geboekt maar we moeten hierop verder inzetten en verzekeren dat elke doelgroep begrijpt welke de mogelijkheden zijn voor een vrijwillige terugkeer en voor reïntegratie.

2.4 Onze visie In onze visie drukken wij onze ambitie uit en leggen wij het toekomstbeeld van onze organisatie vast: Wij verzekeren, ongeacht de uitvoeringsmodaliteiten, een gelijkwaardige dienstverlening en een geïntegreerd begeleidingstraject afgestemd op de specifieke kenmerken van de verschillende doelgroepen. De bescherming van de persoonlijke integriteit en het bieden van een realistisch toekomstbeeld zijn hierbij belangrijke aandachtspunten. Wij streven naar de noodzakelijke flexibiliteit en daadkracht om onze verantwoordelijkheid ten volle te kunnen opnemen. Belangrijke succesfactoren hierbij zijn: betrokkenheid bij het voortraject en de nazorg, een verantwoordelijke organisatie die resultaatgerichtheid en efficiënt beheer op alle niveaus vooropstelt in combinatie met de nodige transparantie en een regelmatige opvolging. Wij willen een belangrijke bijdrage leveren aan de definitie, de correcte beeldvorming, de maatschappelijke aanvaarding en de uitvoering van een rechtvaardig migratiebeleid. Hiertoe wil Fedasil de internationale engagementen van België naleven, zoals de conventies en verdragen inzake mensenrechten en de Europese richtlijnen inzake opvang en asiel. Onze visie is zeer omvattend. Het is voor ons belangrijk dat zij door iedereen op dezelfde wijze wordt begrepen en ingevuld. Daarom lichten wij deze hierna uitvoerig toe. We moeten als eindverantwoordelijke de uitvoering van het opvangbeleid van de regering verzekeren. De komende jaren moet deze globale verantwoordelijkheid centraal staan in ons actieprogramma. De tweedelige werkwijze (regisseur – acteur) van de voorbije jaren heeft deze eindverantwoordelijkheid teveel overschaduwd en heeft in zekere zin zelfs de organisatie gepolariseerd.


23/07/2013

9


Fedasil moet de centrale, sturende plaats innemen binnen een globaal opvangnetwerk waarin de verschillende organisaties, ieder vanuit hun respectievelijk mandaat en met respect voor de normen en criteria, het opvangbeleid uitvoeren. De keuze voor de uitvoering van het beleid binnen ‘eigen, federale centra’ of door ‘externe partners met wie een overeenkomst wordt afgesloten’ is strategisch en moet worden beschouwd als een bron van verrijking en niet als een opdeling van verantwoordelijkheid. We moeten erop toezien dat de opvangplaatsen, ongeacht de uitvoeringsmodaliteiten en of het nu gaat over een collectieve dan wel een individuele opvangstructuur, worden ingericht in functie van de behoeften en met het oog op een waardige opvang. Hierbij moeten we vooral oog hebben voor een optimale aanwending van de beschikbare middelen, gelet op de economische context. De opvang en begeleiding moeten steeds in overeenstemming zijn met de wet van 12 januari 2007, maar we mogen niet blind zijn voor de huidige economische situatie. We moeten vermijden dat de verkeerde perceptie zou ontstaan dat asielzoekers een betere dienstverlening krijgen dan de lokale bevolking. Het is hierbij de plicht van Fedasil om op ieder ogenblik een gelijkwaardige dienstverlening te waarborgen, ongeacht de opvangstructuur of opvangpartner. We moeten vermijden dat de opvangstructuren een verschillende dienstverlening bieden en dat er een verschil is in materiële hulpverlening, afhankelijk van de opvangplek. Het is m.a.w. noodzakelijk dat objectieve normen en kwaliteitscriteria worden gehanteerd die gelden voor alle uitvoerders en partners en die voor elke asielzoeker een gelijkwaardige opvang en begeleiding garanderen. Deze minimum- en maximumnormen objectiveren de geboden materiële hulp en zijn in overeenstemming met onze internationale verplichtingen. Een trajectbegeleiding is een succesfactor die elke asielzoeker op een zo rationeel en coherent mogelijke manier ondersteunt. Het is daarenboven een belangrijke hefboom om ervoor te zorgen dat de betrokkene vertrouwen heeft in de geboden opvang in het algemeen en in de hem toegewezen begeleider in het bijzonder. Er is de voorbije jaren op dit vlak reeds heel wat vooruitgang geboekt en we moeten op hetzelfde elan verder gaan. Deze trajectbegeleiding moet worden afgestemd op de specifieke kenmerken en behoeften van de asielzoeker maar ook op de aard en de stand van zijn individuele parcours of procedure. Een objectieve en toereikende informatieverstrekking is hierbij een belangrijke voorwaarde om een realistisch toekomstbeeld te bieden aan de betrokkenen. Deze trajectbegeleiding vergt dan ook een bijzondere aandacht, zowel in het begin als bij het vertrek of de terugkeer.

10


23/07/2013


Het is logisch om het opvangnetwerk geografisch en regionaal te organiseren, waarbij de verschillende opvangmodaliteiten (collectieve en individuele opvangstructuren) worden uitgebouwd in functie van de globale doelstellingen. Door de verschillende opvangvormen en hun uitvoerders onder éénzelfde regionale coördinatie te plaatsen kunnen we de organisatie en de doorstroming verder versterken. We moeten er verder naar streven dat de opvangplaatsen en begeleiding optimaal aansluiten op de specifieke kenmerken van de verschillende doelgroepen. Een aantal doelgroepen vereisen een bijzondere aandacht, zoals de nietbegeleide minderjarige vreemdelingen, kwetsbare groepen(personen met mentale problemen of met een handicap, alleenstaande vrouwen,..) en slachtoffers van geweld. Deze noodzakelijke differentiatie in de dienstverlening vereist evenzeer een differentiatie in de opvangstructuren. We zullen ons de komende jaren concentreren op de specifieke taak van onze eigen structuren en hen verder uitrusten in functie van bepaalde doelgroepen. We zullen ook meer aandacht moeten hebben voor het specifieke dienstenaanbod en bepaalde onderdelen van de overeenkomsten met onze partners meer moeten afstemmen op de beoogde capaciteit, doelgroepen en de bijzondere regionale context. Hierbij moeten we blijk geven van voldoende aanpassingsvermogen en flexibiliteit zodat we binnen iedere regio op ieder ogenblik kunnen beschikken over de nodige aangepaste faciliteiten om de verschillende doelgroepen op een gepaste manier op te vangen. Het is onze plicht om iedere asielzoeker een veilige en waardige opvang te bieden en de nodige maatregelen te nemen om de persoonlijke integriteit te kunnen vrijwaren en indien nodig ook daadkrachtig op te treden wanneer iemand hiertegen een inbreuk pleegt. Net zoals we dat verwachten van onze eigen medewerkers of van de medewerkers van onze partners, verwachten wij van alle andere betrokkenen, met inbegrip van de asielzoekers, een respectvolle houding die de persoonlijke integriteit van eenieder vrijwaart. We streven naar een sereen leefklimaat in de opvangstructuren, waarin de asielzoeker rust kan vinden en onze medewerkers op een veilige manier hun opdrachten kunnen uitvoeren. Er zal kordaat worden opgetreden tegen eenieder die de integriteit van een ander bedreigt of schendt. Ook asielzoekers die een inbreuk plegen, zullen kordaat worden aangepakt. Daartoe en voor zover dat mogelijk is, kan ook een aanpassing van de reglementering noodzakelijk zijn, zodat meer gepaste maatregelen of sancties kunnen worden toegepast met het oog op een spoedig herstel van de orde en om te vermijden dat er in de toekomst nog gelijkaardige gewelddadige incidenten plaatsvinden.


23/07/2013

11


Een goede dienstverlening betekent op de eerste plaats ook de betrokkenen een realistisch toekomstperspectief bieden. We moeten van bij het begin elke betrokkene op een neutrale, rationele en objectieve manier informeren over zijn toekomstperspectieven. Concreet betekent dit dat we elke asielzoeker correct en volledig informeren over zijn rechten en zijn plichten, dat we een parcours bieden in functie van zijn specifieke noden, rekening houdend met de realiteit, maar ook dat we vermijden om valse hoop te wekken. Dit betekent ook dat we, gelet op de snellere afhandeling van de asielprocedures, moeten nadenken over de geboden opvangmodaliteiten en bijvoorbeeld de huidige termijn van ‘4 maanden’ opvang binnen een collectieve opvangstructuur als norm moeten evalueren en desgevallend aanpassen zodat we geen valse hoop wekken door mensen naar een individuele opvang over te plaatsen, enkele weken voor een negatieve beslissing in hun asieldossier ... We zijn reeds gestart met de analyse van het bestaande opvangmodel. De conclusies van deze analyse zullen desgevallend in het kader van voorliggend managementplan worden opgenomen, in de vorm van initiatieven. In iedere opvangstructuur en vanaf het begin van de begeleiding zullen de informatie en de oriëntatie inzake vrijwillige terugkeer een centrale plaats innemen. In functie van het verloop van de individuele procedure zal er in het geval van positieve dossiers ook meer aandacht worden besteed aan de integratie in onze maatschappij. In het kader van onze globale verantwoordelijkheid moeten we meewerken aan dit integratieproces. Wij hebben geen vat op de instroom en uitstroom van asielzoekers of andere doelgroepen die op onze diensten een beroep (kunnen) doen. We moeten daarom zorgen dat we als organisatie over voldoende flexibiliteit en daadkracht beschikken om snel en adequaat te kunnen reageren. We moeten bijgevolg intern maar ook in onze relatie met onze partners ernaar streven om, binnen het wettelijke en reglementaire kader, snel te kunnen reageren en steeds een adequate dienstverlening te kunnen bieden. Dit betekent uiteraard dat we proactief moeten handelen en situaties tijdig moeten trachten in te schatten. Maar het betekent ook dat we over alle modaliteiten moeten kunnen beschikken om snel te kunnen optreden in onvoorspelbare of uitzonderlijke situaties. We mogen in onze reflectie ook de structurele en administratieve factoren of mogelijke struikelblokken niet vergeten. Ten eerste is er ons personeelsbestand dat momenteel vastligt binnen een kader, terwijl de meeste andere overheidsdiensten kunnen beschikken over een personeelsenveloppe, waardoor zij zich makkelijker kunnen aanpassen om over de noodzakelijke competenties te kunnen beschikken. Het Agentschap moet de mogelijkheden binnen het juridisch kader van de parastatalen A optimaal benutten om zo flexibel mogelijk te kunnen werken.

12


23/07/2013


Fedasil draagt de globale verantwoordelijkheid inzake het opvangbeleid zoals haar toegekend bij haar oprichting. Fedasil staat in voor de opvang en waarborgt de kwaliteit van de dienstverlening, ongeacht de uitvoerder. Het opnemen van deze verantwoordelijkheid gaat logischerwijze gepaard met de toekenning van de nodige (personele en budgettaire) middelen. In het kader van de operationele planningscyclus zullen we daarom met de politieke overheid de doelstellingen, de rol en verantwoordelijkheid van Fedasil moeten afstemmen op de beschikbare middelen. De beleidskeuze inzake uitvoeringsmodaliteit of de keuze van de meest aangewezen partners hoort tot de verantwoordelijkheid van Fedasi, dat instaat voor de coherentie van de dienstverlening en zich steeds zich opstelt en gedraagt als een overheidsdienst. Er wordt terecht van Fedasil verwacht dat wij alle middelen inzetten om onze rol ten volle op te nemen binnen de huidige politieke context, dat wij de nodige coherentie verzekeren en de verschillende opvangprocedures coördineren. Daartoe is het cruciaal dat Fedasil de nodige betrokkenheid bij het voortraject en de nazorg nastreeft. Het Agentschap moet op de toekomstige vraag naar opvangplaatsen kunnen inspelen en de doelgroepen analyseren. Hiertoe zal Fedasil geregeld informatie over de te verwachten migratietendensen inwinnen bij het CGVS maar ook bij andere, Europese instanties. Het Agentschap zal ook aansluiting zoeken bij het integratieproces, zonder dat evenwel op zich te nemen, en zal het aan de partners (OCMW’s) alle noodzakelijke gegevens bezorgen om de maatschappelijke integratie te bevorderen. Uiteraard kunnen een informaticanetwerk en een integrale gegevenssoftware deze etappe in het traject van de asielzoeker ondersteunen. Dit is dan ook de bestaansreden van het project Agrato. De economische situatie vraagt meer dan ooit een uitdrukkelijke focus op resultaatgerichtheid en efficiënt beheer. Zowel binnen de processen als binnen onze werking moeten we ernaar streven om de ons ter beschikking gestelde middelen op de meest effectieve en efficiënte wijze te benutten. De resultaatgerichtheid bij iedere medewerker is een basisvoorwaarde om een humane opvang te kunnen blijven verzekeren, naast professionalisme en het respect voor de waarden van de organisatie. Tegelijkertijd is het cruciaal dat een structureel ‘Masterplan’ wordt opgesteld om de stabiliteit van de opvang op middellange termijn te vrijwaren. Dank zij een regelmatige opvolging willen we transparant zijn en aan alle actoren de informatie geven die zij nodig hebben om de vooropgestelde doelstellingen te behalen, weliswaar met respect voor de regels m.b.t. de bescherming van het privé-leven. Daartoe moeten we ook zorgen voor de nodige ICT-middelen. Deze moeten ons de mogelijkheid bieden om aan de politieke overheden alle nuttige informatie te bezorgen om hun beleid te definiëren en de uitvoering ervan op te volgen.


23/07/2013

13


Deze ICT-middelen moeten ons tevens de nodige ondersteuning bieden om vanuit onze verantwoordingsplicht duidelijkheid te geven over de aanwending van de middelen en om aan alle partners de nodige informatie te bezorgen. Fedasil beschikt over een zeer ruime ervaring inzake opvang. Het is dan ook logisch en aangewezen dat wij deze kennis ter beschikking stellen en bijdragen aan de ontwikkeling van een rechtvaardig migratiebeleid. Daartoe zal binnen Fedasil een strategische cel worden opgericht, die als eerste gesprekspartner voor de beleidsmakers, alle Belgische en Europese expertise samenbrengt en de eigen resultaten vergelijkt (benchmark) met de resultaten die binnen het Europese netwerk worden behaald. We moeten voldoende proactief en innovatief durven zijn, ook in onze aanbevelingen t.o.v. de politieke overheden. In die zin moeten we ook werk maken van de actualisering van de ‘Opvangwet’ door de resterende Koninklijke Besluiten uit te werken en sommige bepalingen aan te passen aan de huidige en toekomstige context. Opvang en asiel zijn meer dan ooit maatschappelijk gevoelige thema’s. Fedasil kan een belangrijke bijdrage leveren aan een correcte beeldvorming over asiel en migratie en aan het maatschappelijke draagvlak. We moeten een communicatiestrategie uitwerken en hanteren die ons toelaat om aan de burgers het gevoerde beleid toe te lichten zodat zij het aanvaarden, om te verzekeren dat elke asielzoeker zijn rechten en zijn plichten kent, en om met alle betrokken overheden een correcte dialoog aan te gaan. Maatschappelijke aanvaarding wordt ook gedragen door de integratie van de centra in hun lokale omgeving. Daarom moeten we streven naar een sereen klimaat en de nodige veiligheid binnen deze centra om elke overlast of gevoel van onveiligheid te vermijden. We moeten er ook over waken dat de infrastructuur en middelen die ter beschikking worden gesteld van de asielzoekers niet worden ervaren als beter of luxueuzer dan wat de lokale bevolking zelf heeft. Fedasil levert een belangrijke bijdrage opdat ons land zijn verplichtingen kan nakomen, vooral op het vlak van de Europese normen en regels. Door onze actieve deelname aan de diverse Europese netwerken en door door de nodige kennisoverdracht, kunnen we adequaat inspelen op de verplichtingen die België heeft. Door onze kandidatuurstelling als beheersoverheid voor het Europees Asiel- en migratiefonds, voegen we een Europese dimensie toe aan voorliggend managementplan.

2.5 Onze strategische thema’s Onze ambitie, zoals uitgedrukt en beschreven in onze visie, zal de komende jaren steunen op 3 belangrijke thema’s die in al ons denken en in onze werking moeten terugkomen.

14


23/07/2013


2.5.1 Globale verantwoordelijkheid Een eerste belangrijk thema is het opnemen van onze globale verantwoordelijkheid. Fedasil is verantwoordelijk voor een gepaste opvang van de asielzoekers in België, ongeacht de modaliteiten of wijze van uitvoering. Toch treden de verschillende opvangcentra vandaag vaak nog te autonoom op. Dit geldt in zekere mate voor de federale opvangcentra, waar de voorbije jaren reeds veel inspanningen werden geleverd om de werking te stroomlijnen, maar zeker voor de opvangstructuren en –initiatieven die door partners worden beheerd.

Deze situatie is een belangrijke risicofactor wanneer we een globale aanpak en kwaliteit willen verzekeren en de nodige garanties willen bieden dat het door de regering beoogde beleid ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De komende jaren zullen we dan ook de nadruk leggen op deze centrale rol, ongeacht hoe of waar de opvang wordt geboden. Deze globale verantwoordelijkheid op ons niveau sluit volledig aan bij het globale beleid van de politieke overheid en biedt de nodige waarborg dat de opvang op een coherente manier wordt uitgevoerd. Fedasil voert zijn mandaat uit onder de voogdij van de politieke overheid die bevoegd is voor het Agentschap. Naast een regelmatige dialoog met het Kabinet en de strategische cel van de bevoegde Minister, zal het Agentschap erover waken dat het steeds de genomen politieke beslissingen zal uitvoeren, zowel op korte, middellange en lange termijn. Door de noodzakelijke informatie te verschaffen, stelt Fedasil de politieke overheid in staat om de meest adequate beslissingen te nemen. Loyaliteit tegenover de politieke overheid zal een centrale plaats innemen in de cultuur van het Agentschap. Fedasil neemt daarom ook de autonome verantwoordelijkheid op bij de uitbouw en de keuze van het partnernetwerk of de modaliteiten van uitvoering, met strikte naleving van het wettelijke kader, in het bijzonder inzake overheidsopdrachten en marktraadpleging Deze verantwoordelijkheid houdt ook in dat het Agentschap een partnerschap zal uitbouwen op basis van een wederzijds vertrouwen; elkeen voert zijn taken uit in het kader van zijn opdracht. Dit partnerschap wordt nog versterkt door verschillende acties in het kader van onze relaties en functies: • Een gezamenlijke permanente reflectie (TRAC – Ronde Tafel over Opvang) over de uitdagingen binnen de opvang maar ook over asiel en over het migratiefenomeen in het algemeen. • Regelmatig operationele informatie en ervaringen uitwisselen tussen alle actoren. • Niet slechts een boekhoudkundige maar ook een resultaatgerichte kwaliteitscontrole door het Agentschap. • Een versterking van de positie van partners die een specifieke dienstverlening bieden aan doelgroepen, vooral aan de meest kwetsbaren. • Dubbel werk vermijden door de bestaande kennis te gebruiken (gezamenlijk beheer van de hulpmiddelen). • Samen sensibiliseringscampagnes organiseren op federaal, regionaal en lokaal niveau.


23/07/2013

15


2.5.2 Afgestemde opvang De opvang die we bieden moet in overeenstemming zijn met het asielbeleid en het individuele traject, met inbegrip van het terugkeertraject. Dankzij de snellere afhandeling van de asielprocedure, kunnen we een opvang bieden die nauwer aansluit op de realiteit en geen valse verwachtingen wekt. De nadruk op de vrijwillige terugkeer is hier één element van, net zoals de andere mogelijkheden die worden geboden aan de asielzoeker om zich opnieuw te vestigen in zijn land van oorsprong. Een ander element heeft te maken met de opvangstructuren. Het is zinvoller om asielzoekers opvang te bieden in collectieve structuren (en dus niet te hoop op een lokale integratie te voeden) zolang het niet duidelijk is of hun asielaanvraaag tot een positieve beslissing zal leiden. In de evaluatie van het opvangmodel zullen ook voorstellen worden geformuleerd tot verbetering of aanpassing. Deze evaluatie moet rekening houden met bovenstaande betrachtingen. Zo moeten we vermijden dat asielzoekers te vaak worden overgeplaatst waardoor ze geen rust of (emotionele) stabiliteit kunnen vinden. 2.5.3 Doeltreffendheid en efficiëntie Het is onze plicht om onze dienstverlening en onze werking te verbeteren. Dit betekent concreet dat onze dienstverlening zo doeltreffend mogelijk is en dat de ter beschikking gestelde middelen optimaal worden aangewend. Dit betekent ook dat onze dienstverlening op ieder moment en op elke plaats gelijkwaardig is, in lijn is met het gevoerde beleid maar ook voldoende gedifferentieerd is om te beantwoorden aan de behoeften van de diverse doelgroepen.

2.6 Onze waarden Wij verwachten van alle medewerkers dat zij bepaalde waarden in acht nemen bij de uitvoering van hun opdracht. Hierbij zijn 7 waarden van bijzonder belang, gelet op de specifieke aard van onze missie. Ik vermeld deze hieronder kort: • • • •

Integriteit Respect Verantwoordelijkheid Resultaatgerichtheid

• Dienstbaarheid • Onpartijdigheid • Professionaliteit

Een waardenkader moet worden gedragen door alle medewerkers. Ik voorzie daarom om de hierboven vermelde waarden door een interne werkgroep in een volgende fase verder te laten uitwerken en een actieplan te definiëren om deze te verankeren binnen het ganse opvangnetwerk.

16


23/07/2013


3 SWOT-analyse Onze missie en visie vormen het fundament van onze strategie. Zij beschrijven de identiteit, de bestaansreden en het globaal toekomstbeeld van het Agentschap. Voor we lange- en/of kortetermijndoelstellingen formuleren, moeten we onze huidige positie bepalen tegenover onze opdrachten, missie en visie. Wij hebben onze uitgangspositie geobjectiveerd aan de hand van een SWOT-analyse.

3.1 Analyse van de sterktes en zwaktes Onze interne sterktes en zwaktes zijn uiteraard een belangrijk element bij de definitie van ons meerjarenplan. Deze sterktes en zwaktes plaatsen we in onderstaande grafiek die tegelijkertijd ook de impact of het belang ervan weergeeft: Zwakte

Impact

sterkte

• Geen toereikende databanken/ICT • Wettelijk kader • Gebrek aan autonomie/flexibiliteit • Ontoereikende • Gebrek aan HR-beleid controle/toezicht (incl. statuut) • Geen risicobeheer

• Ongelijke kwaliteit/ dienstverlening

• Geen correlatie • Gebrek aan opvangmodaliteiten & asielprocedure planning/ proactiviteit

• Gebrek aan methoden en • Geen organisatiecultuur processen • Communicatiebeleid (intern/ • Grijze zone rollen & verant- extern) woordelijkheden • Moeheid/ • Geen gelatenheid besturingspersoneel model • Ontbreken middlemanagement • Geen globale aanpak JAP

• Toereikende capaciteit • Overheidsdienst • Instrumenten en richtlijnen • Personeel • Dienstverlening • Doelgroepenbeleid • Partnernetwerk • JAP Federale centra • Desk-werking • Personeelsadministratie • Europese projectwerking

• Imago • Schizofrene identiteit • Teveel kortetermijndenken binnen sociaal overleg • Geen overkoepelend aankoopbeleid --

++

De voorbije jaren werden gekenmerkt door opeenvolgende crisissituaties en een gebrek aan leiding. Dit heeft een aantal zwaktes in de hand gewerkt.


23/07/2013

17


Nu is het tijd om daar een adequaat antwoord op te bieden en een sterkere sturing te verzekeren in de geest van ‘public governance’. Daardoor kunnen we proactiever en planmatiger werken en een gelijkwaardige kwaliteit bieden binnen elke opvangstructuur. Er moet dringend werk gemaakt worden van een toereikende ICT-ondersteuning die ons zal toelaten om onze werking en dienstverlening op te volgen, om elke asielzoeker individueel op te volgen, om de informatie doeltreffend te kunnen beheren en cruciale informatie met de andere actoren te kunnen uitwisselen. We moeten ook dringend werk maken van een dynamisch HR-beleid dat ons zal toelaten om over de nodige competenties te beschikken. Onze medewerkers moeten de nodige kennis en ervaring hebben om hun opdrachten correct uit te voeren. Dat betekent dat we moeten investeren in opleiding en begeleiding maar ook dat we de juiste profielen moeten kunnen aantrekken. We moeten het huidige personeelsstatuut analyseren, ook evalueren of we het vaste kader moeten vervangen door een personeelsenveloppe. Deze analyse van het statuut moet ons toelaten om aan de politieke overheid de elementen te bezorgen die nodig zijn om een duidelijke beslissing te nemen. Het statuut moet zorgen voor een stabiel personeel en een grotere mobiliteit.

3.2 Opportuniteiten en bedreigingen Onze slaagkansen worden niet alleen beïnvloed door interne kenmerken maar ook door onze omgeving. Wij hebben ervoor gekozen om de omgeving te analyseren vanuit de positieve of negatieve invloed van de verschillende factoren eerder dan vanuit hun aard. De onderstaande grafiek brengt de oppurtuniteiten en de bedreigingen samen.

Bedreiging

Impact

Opportuniteit • Duidelijk coherent en geïntegreerd beleid

• Beperkte budgettaire middelen • Gebrek aan flexibiliteit • Onvolledig wettelijk kader • Gebrek aan loyauteit & lobby partners • Toenemende incidenten/agressie • Ontoereikende LOI alleenstaanden • Gebrek aan beslissingsautonomie

• Regie der Gebouwen • perceptie kost vs diensten

• Toereikende capaciteit

• Definitie overkoepelende strategie

• Geïntegreerd capaciteitsbeheer • Afname crisis = structurele uitbouw crisis

• Resultaten BPR • Europese middelen • Terugkeer & Resettlement programma’s • Internationaal netwerk

--

18

++


23/07/2013


Het hanteren van een overkoepelende strategie en een geïntegreerd beleid zal een sterk antwoord bieden op de uitdagingen en de zwakten waarmee het Agentschap wordt geconfronteerd. Deze ‘integrale’ focus is dan ook een speerpunt binnen voorliggend managementplan. We moeten echter attent zijn voor de inherente risico’s die de huidige economische situatie en het budgettaire spanningsveld met zich meebrengen. Onze ambitie is duidelijk en we moeten voor onszelf de lat voldoende hoog leggen, maar we moeten ook in alle duidelijkheid en transparantie durven en kunnen aanduiden wat haalbaar is met de middelen waarover we beschikken. We moeten er bijgevolg steeds rekening mee houden dat de budgettaire context ons in de nabije toekomst mogelijks niet zal toelaten om onze middelen, en in het bijzonder onze personele middelen, uit te breiden of misschien zelfs te bestendigen of hernieuwen. Daarom zullen we binnen onze jaarlijkse operationele plannen onze doelstellingen en verwachtingen scherp stellen in functie van de middelen waarover we kunnen beschikken. Voorliggend strategisch plan zal steeds het kader vormen voor de jaarlijkse plannen met reële doelstellingen en engagementen. We moeten ook rekening houden met het onevenwicht tussen de noodzaak aan urgent handelen bij crisissituaties en de administratieve logheid van sommige procedures die Fedasil omwille van haar organisatiestructuur (type A instelling) moet respecteren.


23/07/2013

19


4 Onze strategische kaart De realisatie van onze strategie steunt op meerdere concrete doelstellingen die in de loop van mijn mandaat hun uitvoering zullen krijgen. Deze doelstellingen op lange termijn hebben we samengebracht binnen onze strategische kaart. Deze strategische kaart is opgebouwd volgens 4 perspectieven: klanten – processen – middelen en innovatie. Het klantenperspectief plaatsen we bewust bovenaan. Immers, als overheidsorganisatie staan we eerst en vooral ten dienste van de samenleving. Wij noteren hierbij een breed spectrum aan klanten: de asielzoeker (de begunstigde), de politieke overheid (de opdrachtgever) en de maatschappij (de belanghebbenden). Deze doelstellingen zijn naar buiten gericht en bieden in essentie een antwoord op de ‘wat’ vraag. (Wat verwachten onze klanten van ons? Wat moeten wij doen ten overstaan van onze klanten om onze missie en visie te realiseren?, …) Het perspectief ‘proces’ richt zich op onze eigen werking en omvat de kritieke doelstellingen in antwoord op de ‘hoe’ vraag. (Hoe kunnen wij realiseren wat van ons wordt verwacht?, Wat is essentieel in onze eigen bedrijfsprocessen?, …) Het perspectief ‘middelen’ behandelt de ‘waarmee’ vraag en omvat de kritieke doelstellingen gericht op de noodzakelijke middelen (financieel, personeel, infrastructuur, …) en het beheer ervan. Het laatste perspectief ‘innovatie’ is gericht op de groei en de ontwikkeling van de organisatie en omvat de doelstellingen die kritiek zijn voor de vernieuwing en onze ontwikkeling in de (nabije) toekomst. (Wat stelt ons in staat om in de toekomst onze missie en visie te realiseren en te blijven verbeteren?, …)

Klanten

Toereikende opvang en trajectbegeleiding

Globale strategie inzake opvang en vrijwillige terugkeer

Sereen leefklimaat

Gestructureerde en doelgerichte communicatie

Processen

Geharmoniseerde processen

Kwaliteitsbewaking

Risicobeheer

Implementatie en afstemmen wettelijk kader

Middelen

Proactief en dynamisch HR-beleid

Optimaal en resultaatgericht middelenbeheer

Masteropleiding capaciteit en sourcing

Aangepast ICT-beleid

Innovatie

Permanente ontwikkeling

Europese partners en migratiebeleid

Incidenten en agressiebeleid

Aangepaste organisatiecultuur en -structuur

20


23/07/2013

Business intelligence


De gedefinieerde doelstellingen vormen een coherent geheel en ondersteunen en versterken elkaar met het oog op de realisatie van onze opdrachten en ambitie. Binnen de strategische kaart hebben wij eveneens de belangrijkste causale verbanden tussen de verschillende doelstellingen zichtbaar gemaakt. Bovenstaande strategische doelstellingen beschouwen we als kritiek, omdat ze onmisbaar zijn om onze ambitie te realiseren. Zij vormen tevens het kader waarbinnen ook de plannen van de diensten en de verschillende opvangstructuren zich moeten situeren. Deze doelstellingen beïnvloeden elkaar. Daarom zijn op de strategische kaart ook de zogenaamde causale verbanden getekend. In bijlage worden de verschillende causale verbanden per perspectief apart getoond. Deze doelstellingen geven gezamenlijk uitvoering aan het beoogde beleid en de realisatie van de strategische thema’s.


23/07/2013

21


5 Onze doelstellingen De waarde van ieder plan zit in de uitvoering. We willen alle medewerkers zoveel mogelijk ruimte geven om hieraan bij te dragen. Het is dan ook belangrijk dat onze doelstellingen door iedereen op dezelfde manier worden begrepen. Hierna omschrijven we de strategische en operationele doelstellingen die het managementplan een concrete invulling geven. We verwijzen ook naar bijlage 8.1 waar alle doelstellingen terug te vinden zijn in een overzichtstabel.

5.1 Een opvang overeenkomstig de Wet van 12 januari 2007 en een trajectbegeleiding aangepast aan de noden We moeten een aangepaste en toereikende opvang kunnen bieden die tegelijkertijd tegemoet komt aan de behoeften van de asielzoeker en maatschappelijk aanvaardbaar is. We moeten een materiële opvang bieden die waardigheid koppelt aan een gerichte begeleiding zodat elke asielzoeker een realistisch toekomstbeeld heeft (met inbegrip van een eventuele vrijwillige terugkeer). 5.1.1 Een juist evenwicht tussen collectieve en individuele opvang, in overeenstemming met de procedure We streven naar een juist evenwicht tussen de capaciteit binnen de collectieve en de individuele opvangstructuren zodat de verhouding beter aansluit bij het verloop van de asielprocedure. Om geen valse hoop te wekken, moeten we bij voorkeur inzetten op collectieve opvangstructuren en individuele opvang vooral bieden met het oog op de maatschappelijke integratie na de goedkeuring van de asielaanvraag. 5.1.2 Voldoende opvang voor alleenstaanden We moeten voldoende opvangcapaciteit uitbouwen voor alleenstaanden (in hoofdzaak mannen) zodat ook deze groep personen op termijn de kans krijgt om zich te integreren. Het is m.a.w. noodzakelijk om binnen de diverse lokale opvanginitiatieven plaatsen te voorzien voor alleenstaanden en niet enkel of hoofdzakelijk voor families. 5.1.3 Een gelijkwaardige trajectbegeleiding We verzekeren dat elke asielzoeker, ongeacht de opvangmodaliteiten waarvan hij geniet, van bij het begin van zijn procedure een gepaste begeleiding en informatie krijgt, waarin de vrijwillige terugkeer van bij de aanvang een bijzonder aandachtspunt is. 5.1.4 Een doelgroepgerichte opvang We streven naar een gedifferentieerde opvang in functie van de behoeften en verwachtingen van specifieke doelgroepen (niet-begeleide minderjarige vreemdelingen, gehandicapten, alleenstaanden, enz.)

22


23/07/2013


5.2 Een globale strategie inzake opvang en vrijwillige terugkeer We hanteren een globale strategie inzake opvang en vrijwillige terugkeer. Wij nemen hierbij onze volledige verantwoordelijkheid en bepalen de overkoepelende strategie en regels voor de uitvoering, zodat gelijke normen en criteria worden gehanteerd, ongeacht de plaats van opvang. Onze strategie is globaal en omvat alle aspecten van een traject, gaande van opvang over terugkeer en reïntegratie tot de integratie binnen onze maatschappij en dit in functie van de status van ieder individueel dossier. 5.2.1 Individuele opvolging Iedere asielzoeker wordt persoonlijk begeleid en opgevolgd doorheen de verschillende etappes van zijn of haar traject. 5.2.2 Gestructureerde informatie-uitwisseling We bouwen een gestructureerde informatie-uitwisseling uit met de diverse betrokken overheidsdiensten en maatschappelijke actoren in functie van een geïntegreerde aanpak en ter voorkoming van eventuele misbruiken. 5.2.3 Identieke normen We definiëren en hanteren identieke en duidelijke normen inzake de opvang en de geboden dienstverlening. Deze normen en criteria gelden voor alle actoren die bij de opvang betrokken zijn. 5.2.4 Aangepaste akkoorden met partners We streven naar aangepaste akkoorden en andere overeenkomsten met de verschillende instanties die betrokken zijn bij asiel en migratie. Hierbij hebben we de nodige aandacht voor de diensten (federale, regionale of lokale overheden) die betrokken zijn bij de verschillende etappes van het parcours van de asielzoeker. We streven ook akkoorden na met alle lokale entiteiten waarmee we samenwerken. We denken hierbij o.a. aan de politiediensten, de gezondheidssector, scholen, sportclubs, enz.

5.3 Sereen leefklimaat We streven in iedere opvangstructuur (en in het bijzonder binnen de collectieve opvangstructuren) een sereen leefklimaat na, op basis van dialoog, respect en een dynamische wisselwerking tussen de verschillende actoren, waarbij de integriteit en de waardigheid van onze medewerkers, de bewoners en de omgeving worden gerespecteerd. 5.3.1 Aanpassen regelgeving We nemen de nodige initiatieven om de heersende regelgeving af te stemmen. Hierbij staan de aanpassing en/of bijsturing van de KB’s 44 en 45 en de Opvangwet centraal.


23/07/2013

23


5.3.2 Actieplan ‘openbare orde en sancties’ We werken de nodige actieplannen uit om steeds en overal de openbare en interne orde te verzekeren. Deze omvatten zowel proactieve maatregelen als repressieve sancties bij inbreuken. 5.3.3 Rechten en plichten van asielzoekers We leggen aan elke asielzoeker uit welke zijn rechten én zijn plichten zijn en nemen de nodige initiatieven opdat hij of zij deze kan respecteren en naleven in het dagelijks leven.

5.4 Gestructureerde en doelgroepgerichte communicatie Vanuit ons streven een transparante organisatie te zijn, het imago van Fedasil en de asielopvang te verbeteren, onze organisatiecultuur verder te ontwikkelen en een draagvlak voor onze strategie te garanderen, zullen wij regelmatig en gericht communiceren met alle betrokken partijen. 5.4.1 Bewoners sensibiliseren Op basis van een duidelijke, begrijpbare communicatie aan de bewoners willen we hen sensibiliseren met betrekking tot hun rechten en plichten, willen we hen informeren over de verschillende modaliteiten en het verloop van hun traject of procedure en willen we hen een realistisch toekomstbeeld bieden waarvan de vrijwillige terugkeer een element kan zijn. 5.4.2 Permanente dialoog We beogen een permanente dialoog met de lokale overheid en met de lokale bevolking om de integratie van de opvangstructuren binnen de lokale omgeving te bevorderen en de aanvaarding van onze strategie te verzekeren. 5.4.3 Interne communicatie We willen op regelmatige wijze met alle medewerkers communiceren opdat zij onze strategie begrijpen en kunnen uitvoeren, opdat zij begrijpen wat onze doelstellingen en prioriteiten zijn en welke resultaten wij hebben bereikt, om hen te sensibiliseren en te betrekken bij de uitbouw van een nieuwe organisatiecultuur. 5.4.4 Externe communicatie We communiceren regelmatig met alle diverse betrokkenen vanuit ons streven naar transparantie en verantwoording. Deze communicatie moet bijdragen tot een positieve beeldvorming inzake opvang van asielzoekers en moet het maatschappelijke draagvlak voor onze strategie versterken. Het is hierbij belangrijk te onderstrepen dat de communicatie van Fedasil op geen enkel ogenblik een politieke uitstraling of beïnvloeding kan nastreven of mag hebben. Zij mag de communicatie van de politieke overheid dan ook niet belemmeren of discrediteren.

5.5 Geharmoniseerde kernprocessen Alle partners/actoren verzekeren de opvang en de dienstverlening aan asielzoekers en andere doelgroepen op basis van identiek en uniform toegepaste kernprocessen.

24


23/07/2013


Dit laat ons toe om, ongeacht plaats en tijd, een maximale transparantie te verzekeren en de uitvoering van de processen binnen de vooropgestelde normen te waarborgen. Wij streven ernaar deze processen regelmatig af te stemmen met het oog op een betere werking van de verschillende entiteiten en om de aanpassingen van de regelgeving te harmoniseren. 5.5.1 Prestatienormen De opvang en de dienstverlening verlopen binnen alle opvangstructuren aan de hand van vastgelegde minimum- en maximumnormen. Deze normen zijn in overeenstemming met de Europese richtlijnen en worden vertaald in een lastenboek dat geldt voor alle opvangverleners. 5.5.2 Lastenboek actualiseren Dit lastenboek wordt periodiek aangepast aan de actualiteit, reële situatie en doelgroepen. 5.5.3 Standaard kit Er komt een standaardaanbod (‘kit’) van dienstverlening en materiële hulp, dat in alle opvangstructuren wordt toegepast en gerespecteerd. Dit standaardaanbod is afgestemd op de behoeften van de diverse doelgroepen en streeft een optimaal beheer na van de beschikbare middelen.

5.6 Kwaliteitsbewaking Fedasil moet een kwaliteitsvolle opvang en materiële hulp garanderen en opvolgen. Wij willen dan ook op ieder moment en ten overstaan van elke betrokkene een kwaliteitsvolle dienstverlening waarborgen. Daarom evalueren wij op regelmatige basis of de dienstverlening, ongeacht de uitvoerder, wordt verstrekt en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen. 5.6.1 Kwaliteitsnormen en –indicatoren We definiëren een set van kwaliteitsnormen en indicatoren die binnen het integrale opvangnetwerk worden toegepast en gerespecteerd. 5.6.2 Kwaliteitscontrole We implementeren een systeem en methodiek voor een regelmatige kwaliteitscontrole dat we zullen toepassen doorheen het ganse opvangnetwerk, ongeacht de uitvoerder. Deze permanente kwaliteitsbewaking zal worden ingeschreven in alle conventies met de verschillende partnerorganisaties en zal een sleutelelement zijn voor de financiering. 5.6.3 Kwaliteit-scorecard We zullen een kwaliteit-scorecard ontwikkelen en regelmatig updaten om zo onze werking transparanter te maken. Deze scorecard zal toelaten om op objectieve wijze de kwaliteit van de dienstverlening binnen de verschillende opvangstructuren zichtbaar te maken en zal desgevallend ook toelaten om de verschillende structuren te evalueren op basis van de vooropgestelde normen en de behaalde resultaten.


23/07/2013

25


5.7 Risicobeheer We definiëren een risicobeleid, uitvoerbaar op ieder niveau, op basis van een gestructureerd kader, en voeren de noodzakelijke instrumenten in. We verzekeren een permanente opvolging en indien nodig ook bijsturing binnen alle domeinen. 5.7.1 COSO ERM als referentiekader Wij hanteren COSO ERM als referentiekader voor het uitbouwen van onze interne controle en risicobeheer, en dit voor alle diensten en alle opvangstructuren. 5.7.2 Gestructureerde risicoanalyse Wij evalueren op basis van een gestandaardiseerde matrix de diverse risico’s. Deze gestructureerde risicoanalyse moet ons proactief handelen versterken en crisissituaties maximaal vermijden.

5.8 Implementatie en afstemmen wettelijk kader Wij verzekeren een geharmoniseerde implementatie van het wettelijk kader binnen iedere dienst of opvangstructuur. We nemen de nodige initiatieven om de Opvangwet uit 2007 evenals andere toepasbare regelgeving te actualiseren in functie van de huidige en toekomstige context en uitdagingen. 5.8.1 Uitvoeringsbesluiten en aanpassingen We vervolledigen en actualiseren de verschillende Koninklijke besluiten die de uitvoering van vernoemde wet verzekeren. In functie van de huidige realiteit en toestand van de opvang stellen we aan de politieke overheden de aangewezen aanpassingen van het wettelijk kader voor. 5.8.2 Permanente monitoring Op basis van een permanente vergelijkende (nationale en internationale) evaluatie passen we het wetgevend en operationeel kader aan de Belgische context aan. 5.8.3 Richtlijnen mbt de KB’s Er worden richtlijnen uitgeschreven en ter beschikking gesteld met het oog op de correcte toepassing van de diverse Koninklijke Besluiten. Deze richtlijnen moeten worden toegepast door alle actoren die actief zijn in de opvang van asielzoekers en van andere doelgroepen waarvoor Fedasil verantwoordelijk is.

5.9 Proactief en dynamisch HR-beleid Een adequaat beheer van onze medewerkers is cruciaal voor het bereiken van onze doelstellingen. Hierbij staat het evenwicht tussen de competenties en verwachtingen van de individuele medewerker en de noden van de organisatie voorop.

26


23/07/2013


Daarom willen wij omschakelen van een louter administratief personeelsbeheer naar een proactief personeelsbeleid volgens de logica van human resources, dat loopbaanperspectieven biedt aan alle medewerkers, dat rekening houdt met de beschikbare middelen en dat streeft naar de juiste persoon op de juiste plaats. Het HR-beleid wil de personeelsmiddelen inzetten op een evenwichtige manier, in functie van de vooropgestelde doelstellingen. 5.9.1 Een aangepast personeelsstatuut Er wordt een aangepast personeelsstatuut of alternatief ontwikkeld dat aan elke medewerker een perspectief biedt en tevens de pensioenrechten ten volle uitbouwt. 5.9.2 Mobiliteit van de medewerkers We streven naar een maximale mobiliteit van onze medewerkers, zowel binnen onze organisatie als desgevallend binnen andere overheidsdiensten of privé-organisaties. Deze mobiliteit is een belangrijke hefboom om aan elke medewerker een loopbaanperspectief en uitdagingen te kunnen bieden en tevens ervoor te zorgen dat de organisatie kan beschikken over de juiste profielen en competenties om de vooropgestelde doelstellingen en verwachtingen te kunnen waarmaken. 5.9.3 Ontwikkelcirkels Wij willen een synergie tot stand brengen tussen de doelstellingen en de ontwikkeling van de organisatie en van de medewerkers realiseren door de correcte toepassing van de ontwikkelcirkels. Concreet betekent dit dat de ontwikkelcirkels op elke niveau van de organisatie worden ingevoerd, waarbij de nadruk ligt op de kwalitatieve inhoudelijke toepassing ervan eerder dan op de formele aspecten.

5.10 Optimaal en resultaatgericht middelenbeheer Wij voeren een middelenbeheer dat ten volle afgestemd is op het behalen van de vooropgestelde resultaten en waarbij ten volle rekening wordt gehouden met de actuele budgettaire context en de noodzaak om meer te realiseren met minder middelen. Hierbij leggen we de verantwoordelijkheid over het aanwenden van de middelen daar waar ze de grootste impact hebben. 5.10.1 Rationele personeelsinzet We streven naar een rationalisatie en een optimalisatie van de personeelsinzet doorheen de ganse organisatie in functie van de beoogde resultaten en vooropgestelde doelstellingen. 5.10.2 Gemeenschappelijke aankopen en kader-overeenkomsten Om eventuele schaalvoordelen maximaal te benutten en de administratieve last te minimaliseren, willen we op centraal niveau kaderovereenkomsten afsluiten, met respect voor de geldende regelgeving inzake overheidsopdrachten. Er wordt gestreefd naar een centrale, gemeenschappelijke aankoop van de goederen die zich daartoe lenen en een economisch of kwaliteitsvoordeel opleveren.


23/07/2013

27


We moeten hierbij tegelijkertijd ook rekening houden met het eventuele economische belang die de lokale gemeenschap heeft bij een opvangcentrum, dankzij de aankoop bij lokale handelaren, en de impact daarvan op de maatschappelijke aanvaarding van het centrum. Het doel is te streven naar een ideaal evenwicht. We voorzien dan ook een analyse met betrekking tot de verschillende goederen en aankopen. 5.10.3 Strijd tegen misbruiken, in het bijzonder inzake medische zorgverstrekking We nemen de nodige initiatieven om de strijd tegen eventuele misbruiken in de hulpverlening op te sporen en te bestrijden. Hierbij gaat een bijzondere aandacht naar de misbruiken inzake medische zorgverstrekking.

5.11 Structureel Masterplan capaciteit en sourcing Wij beogen om op basis van een gestructureerd Masterplan proactief en adequaat te kunnen inspelen op de structurele behoeften op middellange en lange termijn, waarbij we rekening houden met het politieke beleid, de beschikbare budgettaire middelen en eventuele opportuniteiten. Dit Masterplan biedt tevens de nodige flexibiliteit om een modulair antwoord te bieden aan eventuele noodsituaties en crisisbehoeften. 5.11.1 Optimale opvangstructuur Er wordt een optimale omvang en structuur van een collectief opvangcentrum uitgewerkt, waarbij de nadruk ligt op maximale efficiëntie en toereikendheid, in functie van de behoeften van de respectievelijke doelgroepen. 5.11.2 Consolidatie van de bestaande sites In nauwe samenwerking met de Regie der gebouwen en met het oog op een flexibel netwerk zullen we een aantal sites consolideren op basis van een langetermijnbestemming, die toch ruimte laat voor een mogelijke alternatieve bestemming in het kader van andere sociale projecten. 5.11.3 De normen voor toewijzing van personeel actualiseren – IP5 De huidige matrix die wordt gebruikt voor de toewijzing van de personele middelen (IP4) werd tijdens de BPR uitgetekend, in functie van de toen beoogde doelstellingen en context. Gelet op de gewijzigde omstandigheden en een toegenomen differentiatie wordt deze matrix geactualiseerd in een zogenaamde IP5 die nauwer aansluit bij de doelstellingen en verwachtingen. Deze nieuwe matrix houdt eveneens rekening met de nieuwe organisatiestructuur en –aansturing op regionaal niveau. 5.11.4 Evolutie naar een evenwichtigere spreiding van collectieve en individuele capaciteit We nemen de nodige initiatieven om de opvangcapaciteit en de ratio tussen collectieve en individuele structuren beter af te stemmen op de huidige realiteit van een individueel traject evenals op de behoeften van de diverse doelgroepen en op het globale verloop van de asielprocedure.

28


23/07/2013


5.12 Aangepast ICT-beleid Wij ontwikkelen een aangepast ICT-beleid dat moet toelaten om de informatica-achterstand op de verschillende niveaus binnen de organisatie weg te werken. Dit betekent concreet dat de organisatie kan beschikken over de noodzakelijke databanken om betrouwbare informatie en gegevens zelf te kunnen aanwenden of deze informatie uit te wisselen of ter beschikking te stellen van de politieke overheden, partners of andere overheidsdiensten en ngo’s. Een individueel dossier van elke asielzoeker of begunstigde van materiële opvang maakt hier deel van uit en moet een individuele opvolging en aangepaste begeleiding mogelijk maken. Elke dienst of entiteit moet kunnen beschikken over aangepaste toepassingen, die afgestemd zijn op de beoogde werkwijze en processen en die voor iedereen vlot toegankelijk zijn. 5.12.1 Realisatie van AGRATO of een adequaat alternatief We streven naar de afwerking van het AGRATO-project of desgevallend de implementatie van een andere toepassing die de beoogde functionaliteit biedt aan alle gebruikers en als authentieke bron de informatie met betrekking tot het traject van de individuele asielzoeker beheert en ter beschikking stelt. 5.12.2 Uitbouw databanken We bouwen de nodige (bijkomende) databanken uit die als authentieke bron kunnen fungeren voor alle betrokken actoren met betrekking tot de informatie of indicatoren inzake de opvang en dienstverlening. 5.12.3 Deelname aan federale ICT-projecten Fedasil is voorstander van relevante federale ICT-programma’s of –projecten met het oog op een kostenbesparende ICT-ondersteuning en een versnelde invulling van de functionele behoeften. Zo vermijden we ook dergelijke programma’s intern te moeten ontwikkelen.

5.13 Business Intelligence Wij verhogen het inzicht in en de opvolging van de werking van onze organisatie, en in extenso van het ganse opvangnetwerk, door gebruik te maken van transparante indicatoren en andere informatiebronnen. Wij stellen de nodige kerngegevens ter beschikking van de politieke overheden met het oog op de beleidsontwikkeling en -opvolging. 5.13.1 Relevante indicatoren Wij definiëren relevante indicatoren met betrekking tot alle domeinen van onze werking en hanteren deze op alle niveaus binnen het opvangnetwerk (binnen onze eigen centra en op niveau van de partners). 5.13.2 Management cockpit Wij voorzien de implementatie van een (ICT-)platform als hoeksteen voor de monitoring en dat toegankelijk is op centraal, regionaal en lokaal niveau.


23/07/2013

29


5.14 Permanente ontwikkeling en lerende organisatie Wij investeren in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers, moedigen hen aan om initiatieven te nemen, hun kennis te delen, te leren uit hun eigen ervaringen en open te staan voor de kennis en ervaring van anderen. Wij streven ernaar een ‘lerende’ organisatie te zijn waar het uitwisselen van goede praktijken, zowel intern, nationaal als binnen het Europees netwerk, vanzelfsprekend is. We zijn alert voor relevante innovaties en methodieken die bij andere overheidsdiensten of in de private sector hun intrede hebben gedaan en kunnen bijdragen tot de realisatie van onze strategie. 5.14.1 Individueel ontwikkelingsplan In het kader van de ontwikkelcirkels wordt samen met iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan gedefinieerd zodat elke medewerker kan groeien en kan beschikken over de kennis en de competenties die nodig zijn om zijn opdrachten succesvol te vervullen en zijn loopbaan te laten evolueren. 5.14.2 Specifieke opleidingen Er worden specifieke opleidingen ontwikkeld en ingericht ter ondersteuning van de nieuwe processen, de uitvoering van het vooropgestelde beleid of in antwoord op gewijzigde omstandigheden of factoren waarmee onze medewerkers worden geconfronteerd (zoals opleiding agressiebeheer als gevolg van de toenemende agressie binnen de centra). Waar mogelijk en zinvol werken we voor deze opleidingen samen met andere (overheids-) diensten om de ontwikkelingskosten te drukken en snel opleidingen te kunnen aanbieden. 5.14.3 Kennis delen via ICT-platform We streven naar het gericht toegankelijk maken van de noodzakelijke en geactualiseerde kennis (over de verschillende aspecten inzake opvang) voor onze eigen medewerkers en voor het partnernetwerk op basis van een adequate ICT-ondersteuning.

5.15 Europese partners en migratiebeleid Wij investeren actief in het uitbouwen van onze (nationale en internationale) netwerken om een daadwerkelijke dynamiek van benchmarking en kennisdeling mogelijk te maken. Aansluitend op onze verantwoordelijkheid voor de uitvoering van verschillende Europese programma’s, profileren wij ons als Belgisch competence center en eerste gesprekspartner inzake asiel en opvang t.o.v. de verschillende Europese partners en Europese instellingen. 5.15.1 Uitbouw Europees netwerk We blijven actief de bestaande initiatieven benutten en zetten bijkomende initiatieven op om ons Europees netwerk (EPRA, ENARO, …) verder uit te bouwen en te versterken.

30


23/07/2013


5.15.2 Aftoetsen beleidsopties We toetsen systematisch binnen ons Europees netwerk beleidsopties of keuzes af om hun sterktes en zwaktes te bepalen en om te evalueren hoe men elders met bepaalde aspecten omgaat en of er bepaalde goede praktijken werden ontwikkeld die ook bij ons kunnen worden toegepast. 5.15.3 Kandidatuurstelling EU-fondsbeheer Wij nemen de nodige initiatieven om Fedasil voor te stellen als kandidaat-verantwoordelijke instantie voor het Europees Asiel en Migratiefonds 2014-2020.

5.16 Incidenten- en agressiebeleid Wij definiëren en hanteren een beleid om incidenten en agressie te voorkomen en er op de meest adequate manier mee om te gaan. Dit beleid zal zorgen voor een veilig en sereen klimaat binnen de centra en hun integratie en aanvaarding binnen de lokale gemeenschap bevorderen. 5.16.1 Actieplan agressiebestrijding Er wordt een actieplan opgesteld om de toegenomen agressie binnen het opvangnetwerk te bestrijden en om elke vorm van agressie of incident zoveel mogelijk te voorkomen en en indien nodig te bestraffen. 5.16.2 Uitbouwen ‘stress-team’ We voorzien in de verdere uitbouw en professionalisering van het stress-team ter ondersteuning en begeleiding van de medewerkers die het slachtoffer zijn geworden van agressie of betrokken waren bij een incident. 5.16.3 Benchmarking en kennisdeling Wij gaan actief met vergelijkbare organisaties (zoals het gevangeniswezen, hulpverleners, enz.) informatie en kennis uitwisselen inzake agressiebestrijding en –beheersing. We willen onze eigen aanpak vergelijken met hun ervaringen en indien mogelijk ook leren uit hun ervaringen of goede praktijken. 5.16.4 Kennisnetwerk incidentenbeheer We willen actief een kennisnetwerk voor incidentenbeheer uitbouwen waaraan onze eigen medewerkers, onze partners en andere verwante organisaties deelnemen, met het oog op het uitbouwen van een reëel kenniscentrum inzake omgaan met agressie en incidenten.

5.17 Aangepaste organisatiecultuur en –structuur We streven ernaar om Fedasil uit te bouwen tot één unieke organisatie waarbij alle medewerkers zich betrokken voelen, zowel in de opvangcentra als op de hoofdzetel. We streven hierbij naar een meer geografisch/regionaal uitgebouwde organisatiestructuur in functie van duidelijk afgelijnde verantwoordelijkheden en een globale benadering van de opvang. Wij stimuleren een positieve organisatiecultuur waarin iedereen zich betrokken voelt bij de belangen en de ambities van de organisatie.


23/07/2013

31


We streven naar de nodige autonomie en flexibiliteit om snel en alert te kunnen reageren op crisissituaties. Tot slot, willen we een administratie uitbouwen die ten dienste staat van alle ‘klanten’ en die door eenieder wordt ervaren als ondersteunend en klantgericht. 5.17.1 Een juist evenwicht centraal/decentraal Bij de ontwikkeling van het Agentschap willen we een juist evenwicht bereiken tussen de centrale en decentrale verantwoordelijkheden en een aangepaste spreiding van het personeel. We hebben hierbij de nodige aandacht voor de globale verantwoordelijkheid van Fedasil inzake opvang en materiële hulp en voor de nood aan een gecentraliseerde, overkoepelende strategie. De centrale administratie stelt zich hierbij vooral op als omkaderend en ondersteunend, en zoekt bij de toepassing van procedures en toezicht naar een evenwicht tussen de reglementaire en administratieve aspecten enerzijds en de praktische en concrete behoeften op het terrein anderzijds. 5.17.2 Een positieve en resultaatgerichte ondernemingscultuur Centraal binnen onze strategie staat het uitbouwen van een positieve, stimulerende en resultaatgerichte organisatiecultuur, gedragen door alle medewerkers. Deze organisatiecultuur steunt op de basiswaarden van de federale ambtenaar, en in het bijzonder op integriteit en dienstbaarheid. Zij draagt ertoe bij dat iedere medewerker zich betrokken voelt en fier is te werken voor Fedasil. 5.17.3 Een open dialoog Wij streven naar een open dialoog tussen de diverse geledingen van onze organisatie en met onze partners tijdens de uitvoering van onze kernopdrachten. Daartoe bouwen we structurele overlegplatformen uit waar we concrete discussies voeren en adviezen inwinnen met betrekking tot actuele aspecten van onze werking. 5.17.4 Een gemeenschappelijk waardenkader ontwikkelen Elke medewerker die betrokken is bij de opvang van asielzoekers en andere doelgroepen wordt geacht een aantal basiswaarden na te leven. Via een participatieve aanpak zal het waardenkader worden uitgewerkt en zullen we een actieplan uitvoeren om dit waardenkader te verankeren binnen het globale opvangnetwerk.

32


23/07/2013


6 Een aangepaste organisatiestructuur De huidige organisatiestructuur werd gedefinieerd binnen een verschillende context, met andere uitdagingen en andere doelstellingen. Dit managementplan legt de nadruk op de globale verantwoordelijkheid die Fedasil binnen het wettelijk kader heeft gekregen en op de geïntegreerde aanpak die de Staatssecretaris voor Asiel en Migratie, Maatschappelijke Integratie en Armoedebestrijding nastreeft. Daarom stellen we een aangepaste organisatiestructuur voor die een geïntegreerde aanpak op het terrein vooropstelt en vertrekt vanuit een globale verantwoordelijkheid en een centrale strategie. Deze structuur wil hierbij alle mogelijke ‘grijze zones’ van bevoegdheden en verantwoordelijkheden uitsluiten. Met deze nieuwe organisatiestructuur willen we ook de aanwezige competenties beter kunnen benutten. Zie Organisatiestructuur in bijlage 8.3


23/07/2013

33


7 Naar concrete resultaten De strategische en operationele doelstellingen binnen voorliggend plan worden uitgevoerd aan de hand van projecten of operationele doelstellingen. Deze worden gedefinieerd op het niveau van de diverse entiteiten. In functie van deze cascade zullen de diverse lopende en nieuwe projecten en operationele doelstellingen met betrekking tot het managementplan, als actieplan per directie of dienst worden toegevoegd. De schaarsheid aan menselijke en financiële middelen noodzaakt een spreiding van de opstart van de diverse projecten. Jaarlijks worden de actieplannen opgesteld. Deze concrete planning wordt dan het referentiekader om de voortgang van de uitvoering van voorliggend plan en de behaalde resultaten af te meten, te objectiveren en te beoordelen. Dit betekent logischerwijze ook dat, na goedkeuring van het jaarlijkse actieplan, nieuwe initiatieven bijkomende financiële en/of personele middelen zullen vergen.

34


23/07/2013


8 Bijlagen 8.1 Overzichtstabel doelstellingen Perspectief ‘Klanten’ K.1

K.2

K.3

K.4

Adequate opvang en trajectbegeleiding aangepast aan de noden OD 1

Een juist evenwicht tussen collectieve en individuele opvang in overeenstemming met de procedure

OD 2

Voldoende opvang voor alleenstaanden (ook binnen de individuele opvangstructuren)

OD 3

Een gelijkwaardige trajectbegeleiding, ongeacht de modaliteiten of de opvangplaats

OD 4

Een doelgroepgerichte opvang in functie van de specifieke behoeften

Globale strategie inzake opvang en vrijwillige terugkeer OD 1

Individuele opvolging van iedere asielzoeker

OD 2

Gestructureerde informatie-uitwisseling met andere actoren

OD 3

Identieke normen inzake opvang en ondersteuning

OD 4

Aangepaste akkoorden met partners

Sereen leefklimaat binnen iedere opvangstructuur OD 1

Aanpassen regelgeving

OD 2

Actieplan ‘openbare orde en sancties’

OD 3

Rechten en plichten van asielzoekers en de naleving er van

Gestructureerde en doelgroepgerichte communicatie OD 1

Bewoners sensibiliseren

OD 2

Permanente dialoog met lokale overheden en buurtbewoners

OD 3

Regelmatige interne communicatie

OD 4

Gestructureerde externe communicatie

Perspectief ‘Processen’ P1

P2

P3

P4

Geharmoniseerde kernprocessen, toepasbaar binnen elke opvangstructuur OD 1

Prestatienormen voor opvang en dienstverlening

OD 2

Actualiseren lastenboek ‘opvang en begeleiding’

OD 3

Standaard aanbod –dienstverlening en materiële hulp

Kwaliteitsbewaking OD 1

Kwaliteitsnormen en –indicatoren

OD 2

Kwaliteitscontrole binnen het opvangnetwerk

OD 3

Kwaliteit-scorecard inzake opvang van asielzoekers en andere doelgroepen

Risicobeheer OD 1

Implementatie van COSO ERM als referentiekader

OD 2

Gestructureerde risicoanalyse

Implementatie en aanpassing wettelijk kader OD 1

Uitvoeringsbesluiten en aanpassingen

OD 2

Permanente monitoring en benchmarking van de regelgeving

OD 3

Richtlijnen voor de juiste toepassing van de KB’s


23/07/2013

35


Perspectief ‘Middelen’ M1

M2

M3

M4

M5

Een proactief en dynamisch HR-beleid OD 1

Een aangepast personeelsstatuut ontwikkelen

OD 2

Streven naar een maximale mobiliteit van de medewerkers

OD 3

De ontwikkelcirkels toepassen op elk niveau

Optimaal en resultaatgericht middelenbeheer OD 1

Rationele personeelsinzet binnen de ganse organisatie

OD 2

Nadruk op gemeenschappelijke aankopen en raamovereenkomsten

OD 3

Misbruiken bestrijden, in het bijzonder inzake medische zorgverstrekking

Structureel Masterplan capaciteit en sourcing OD 1

De ‘optimale’ opvangstructuur definiëren in functie van efficiëntie en toereikendheid

OD 2

Consolidatie van bestaande sites

OD 3

De normen voor personeelstoewijzing actualiseren (IP5)

OD 4

Evolueren naar een evenwichtigere spreiding van collectieve en individuele capaciteit

Aangepast ICT-beleid OD 1

Realisatie van AGRATO of van een alternatieve oplossing

OD 2

Uitbouw van databanken

OD 3

Deelname aan federale ICT-projecten

Business Intelligence OD 1

Relevante indicatorendefiniëren en toepassen

OD 2

Implementatie van een management cockpit

Perspectief ‘Innovatie’ I.1

I.2

I.3

I.3

36

Permanente ontwikkeling en streven naar een ‘lerende’ organisatie OD 1

Een individueel ontwikkelingsplan definiëren voor iedere medewerker

OD 2

Specifieke opleidingen aanbieden

OD 3

Kennis delen via een ICT-platform

Europese partners en migratiebeleid OD 1

Het Europees netwerk verder uitbouwen

OD 2

Beleidsopti’s systematisch aftoetsen binnen Europees netwerk en zoeken naar bestaande goede praktijken

OD 3

Kandidatuurstelling EU-fondsbeheer

Een incidenten- en agressiebeleid invoeren OD 1

Een actieplan ‘agressiebestrijding’ opstellen

OD 2

Het ‘stress-team’ verder uitbouwen en professionaliseren

OD 3

Benchmarking en kennisdeling met vergelijkbare organisaties

OD 4

Een kennisnetwerk inzake incidentenbeheer uitbouwen

Een aangepaste organisatiecultuur en –structuur invoeren OD 1

Een juist evenwicht tussen centralisatie en decentralisatie

OD 2

Werken aan een positieve en resultaatgerichte organisatiecultuur

OD 3

Streven naar een open dialoog, zowel intern als met onze partners

OD 4

Een gemeenschappelijk waardenkader uitwerken


23/07/2013


8.2 Overzicht causale verbanden Met het oog op een vlotte leesbaarheid, geven we hieronder een apart overzicht van de causale verbanden per perspectief van de strategische kaart.

8.2.1 Causale verbanden perspectief ‘klanten’

Klanten



Sereen leefklimaat


Processen


Kwaliteitsbewaking

Risicobeheer


Middelen





Innovatie






8.2.2 Causale verbanden perspectief ‘processen’

Klanten



Sereen leefklimaat


Processen


Kwaliteitsbewaking

Risicobeheer


Middelen





Innovatie






23/07/2013


37


8.2.3 Causale verbanden perspectief ‘middelen’

Klanten



Sereen leefklimaat


Processen


Kwaliteitsbewaking

Risicobeheer


Middelen





Innovatie






8.2.4 Causale verbanden perspectief ‘innovatie’

Klanten



Sereen leefklimaat


Processen


Kwaliteitsbewaking

Risicobeheer


Middelen





Innovatie





38


23/07/2013



8.3. Organisatiestructuur Directeur - generaal

Communicatie Diensten van de Directeur-generaal

Interne controle Organisatieontwikkeling

Preventie en bescherming op het werk

Internationale Partnerschappen

Directeur netwerkbeheer en -controle

Opvangbeleid Juridische dienst

Centrale Dispatching

Directeur Operationeel beheer

Regio A Centra & netwerk Geografische zone

Regio B Centra & netwerk Geografische zone

Directeur Algemene diensten

Regio C Coördinatie terugCentra & netwerk keerprogramma’s

HR beleid Financieel beleid

Geografische zone

Kwaliteitszorg

infrastructuur

Medisch beleid

Aankoop en logistiek

Onderzoek & Analyse

ICT

Vormingsbeleid


23/07/2013

39

Een en al opvang


40


23/07/2013

BIJDRAGEN AAN EEN GLOBAAL MIGRATIEBELEID

Recommend Documents