Economie & Strategie:
Bij veel witregels schema hiervan staat in collegeslides. Strategie: Formuleren van een plan (en keuzes) om duidelijke doelen te bereiken. Economische invalshoeken: - Beslissers: Wiens keuzes liggen vast of open? - Doelen: Welke uitkomst willen de beslissers? - Keuzes: Welke keuzes moeten gemaakt worden? - Relatie keuzes en resultaat: Hoe leidt de oorzaak tot gevolg? Strategie formuleren en implementeren: - Grenzen van het bedrijf: Wat moet het bedrijf doen? Hoe groot worden? - Marktanalyse: Aard van de markt om te concurreren? - Positie: Welke concurrentiepositie? Wat is het competitief voordeel? - Internal organisation: Welke structuur en systemen? Waarde maximalisatie is niet gelijk aan winstoogmerk. Friedman: Enige doel bedrijven is zo veel mogelijk winst maken voor de aandeelhouders. (agency theory perspective = perspectief van de aandeelhouders) Korte-termijn: bonuscultuur en ninjaleningen. CSP (Corporate Social Performance): Niet alleen shareholders, maar ook stakeholders (klanten, personeel, leveranciers etc.)
Uitlijnen wenselijke en rendabele lange termijn: - Biologische producten - Recyclebare verpakkingen - Dierproefvrije cosmetica Buitenlandse / culturele economieën: Bankieren via islam: Sharia wet (geen rente, maar winstdeling (lot geldgever en nemer lang verbonden, zelfde belangen))
Guanxi (China): respect voor elkaar, lange termijn > korte termijn. Andere voorbeelden: Blat (Rusland), Wasta (Midden-Oosten), Sociolismo (Cuba)
Vanaf ’50 strategisch plan belangrijk (groei bedrijfsleven en snelheid waarmee economie veranderde) Stap 1 van strategie: analyseer markt. Levitt’s idee:
Goede sectoranalyse: - Inschatten prestaties van de sector - Bepalende factoren voor verticale handelsrelaties en horizontale concurrentieverhoudingen - Bepaal hoe marktverandering de prestaties van ondernemingen verandert - De kansen en bedreigingen inzien Porters model: Factoren die je posities (winsten) kunnen verzwakken. (Helicopterblik: losmaken van de waan van de dag en richten op de fundamenten). - Toetreders (entry) - Leveranciers (supplies power) - Kopers (buyers power) - Interne rivaliteit (internal rivalry) - Substituten en complementen (substitute and complements) * Interne rivaliteit: - Wat is je markt? - Wie zijn je concurrenten? - Vechten om marktaandeel. Concurreren op: - Prijs - Niet prijs (kwaliteit) Prijsconcurrentie verzwakt markt als geheel, komt door: - Veel aanbieders - Aanbieders met overschot aan voorraad - Homogene producten - Vraag sterk elastisch * Toetreders: Verzwakken winsten door: - Verdelen de vraag onder meer partijen - Verlagen marktconcentraties en verhogen kans op prijs concurreren Bepalende factors gevaar van toetreders vergroten of verkleinen: - Overheidsbescherming - Belang reputatie en merk
- Schaalvoordelen - Ervaringscurve
* Substituten en complementen: Kunnen door verandering de vraag en de winstgevendheid veranderen Substituten, gerelateerde producten die de vraag kunnen laten afnemen (bijvoorbeeld door prijsverlaging) Complementen, producten die gelijktijdig gebruikt worden (whatsapp voor op smartphones) * Leveranciers: Via kosten of prijsstrategie bepalen ze de winst van de onderneming (prijs voor leveren duurder maken) - Indirect power: leveren aan hoogste bieder - Direct power: eenzijdig de prijs bepalen * Kopers: Kunnen overstappen op substituten, omvang van de positie in de keten. Five forces scorecard: - In hoeverre verzwakt competitie de winstgevendheid? - In hoeverre verzwakt de kans op toetreders je winstgevendheid? - In hoeverre zorgt concurrentie van substitutie buiten de sector voor verzwakking van je winstgevendheid - In hoeverre kunnen leveranciers prijzen verhogen en zo je winstgevendheid verzwakken? - In hoeverre kunnen kopers lagere prijs bedingen en zo je winstgevendheid verzwakken? SWOT-analyse: Strengts, Weaknesses (bedrijf) Opportunities, Threats (sector) Na Porter’s model: - Goed overzicht van de markt (je positie) Strategie bepalen” 1) Ontwikkel een comparatief voordeel (kosten of technologie), zodat je minder voelt van een verandering in de vijf krachten. 2) Zoek markt / sector waarin krachten zwakker zijn. 3) Verander krachtenveld (Overstapkosten opwerpen). Competition & Value Net: - Grote verschil met Porter: nadruk op kansen i.p.v. bedreigingen - Brandenburger en Nalebuff: mogelijke opbrengsten van samenwerking en allianties (lobbyen met concurrenten / samenwerken met leveranciers) Voorbeeld: DVD-markt: Internal rivalry: High Entry: High Supplies power: High Buyers power: high Substitute and complements: medium Value net: producenten, studio’s en winkeliers. Mintzberg (doorbraak met imago versus werk van managers) - Strategie: richting bepalen met bandbreedte om in praktijk af te wijken.
3 fouten:
- toekomst kan niet voorspeld worden - visie niet van actie scheiden - strategie is geen formeel proces, hoe meer structuur, hoe minder
vernieuwingen. Strategie is niet consequentie van planning, maar het startpunt. Mintzberg Strategie School: Design school: bedrijf matcht middelen met marktkansen (eerst visie dan plannen) Position school: analytisch zoeken naar beste marktpositie Learning school: door vallen en opstaan aan je strategie komen Political school: door onderhandelen tot je strategie komen Environment school: strategie is reactief proces, geheel op basis van omgeving. Configuration school: Mintzbergs keuze om elementen van bovenstaande te gebruiken op basis van veranderingen die zullen voorvallen. Porters visie:
- Strategie: stellen van het juiste doel - Maximaliseren en beschermen van je winst. - Hoe ben je als bedrijf anders en beter? Model five competitive forces, komt overeen met Mintzberg positioning school. Zwakke plekken van Porters model: - Bevat geen onderbouwing voor vraag naar producten - Focus op sector, niet op specifieke bedrijven (daardoor kunnen afwijkende bedrijven met minder / meer last van de 5 krachten niet zichtbaar worden) - Invloed overheid is impliciet (niet vermeld, wel inbegrepen) - Model is kwalitatief (hoe groot is de kans op toetreders exact?) Financiering: Leveren kapitaal om bepaalde activiteiten mogelijk te maken. Vakgebied: thematiek en relevantie. Financieel geletterdheid: belang, bewijs, remedie. Wat te doen met geld: Corporate finance - intern gericht - zakenbankier
Investment - extern gericht - beleggingsadviseur Onderwerpen:
- beursgangen - vermogensstructuur - overname en fusies
- koersdynamiek - portfolio optimalisering - short-selling Overeenkomsten: - waarde-optimalisatie - financiële keuze
Financiële markten: - Alles draait om waarde - Maak winst door prijs en waarde te vergelijken - Prijs is observeerbaar, waarde niet (beredeneert, combinatie van verwachtingen en wiskunde) Financiële analyse (vergelijken van verhoudingen (subjectief)): Koers/winstrategie: winst basisjaar / aantal aandelen =winst per aandeel koers nu / winst per aandeel = koers/winst (PE-ratio) Terugverdientermijn (payback criterium):
Toekomstverwachting in langdurige investeringen. Hoe groeien de opbrengsten? Hoe lang duurt het tot de investering is terugverdiend? Terugverdientermijn zegt niks over winstgevendheid.
Projectrendement nadelig: - Wanneer heb je rendement verdiend? - Hoelang wachten op rendement? - Verdiensten per jaar? Tijd is belangrijk, want je had je geld ook ergens anders kunnen onderbrengen. Alternatief: risicoloze spaarrekeningen (rente, sleutel tussen heden en financiële toekomst), moet minder aantrekkelijk zijn dan projecten wil je erin investeren. Financiele analyse: Rentefactor groot belang, compenseert spaarder/ belegger voor: - uitstellen van de investering - inflatie - risico (verandert van investering tot investering) Overwegen investering: - PE-ratie - Pabyback criterium - Project return Toekomstperspectief: verdiensten investeringen t.o.v. spaarrekening. Verdisconteren: CW = TW / (1 + r)^t CW = contante waarde TW = toekomstige waarde R = rente / rendement (opportunity cost of capital, cap-rate) T = horizon Klassieke econoom: 1) Opstellen van toekomstige kasstromen 2) Kasstroomschema 3) Beredeneren disconto-voet 4) Verdisconteren 5) Totale CW-berekenen 6) Interpretatie Strategische positionering Binnen sector zijn verschillende posities, niet alle posities zijn even winstgevend. Bepalend is comparatief voordeel (kan dus door positie) t.o.v. concurrentie Competitief voordeel wanneer bedrijf meer winst genereerd dan marktgemiddelde in de sector. Winstgevendheid hangt af van: - Aantrekkelijkheid markt als geheel - Economische meerwaarde die het bedrijf kan genereren. Competitief voordeel:
Vermogen van een bedrijf om competitief voordeel te behalen, hangt dus af van: - Positie van kosten - Positie van kwaliteit Maximum willingness to pay: prijs waarbij koper indifferent is tussen het wel of niet kopen van een product. Consumenten surplus: verschil tussen maximale prijs die koper wil geven en wat het product kost - Moet positief zijn - Keuze tussen producten; product met meeste consumenten surplus kiezen consumenten. - Voor bedrijf: concurrentie verslaan door consumenten surplus te maximaliseren. Competitie in prijs/kwaliteit: - Bedrijf concurreert door consumenten surplus de(gepercipieerde) kwaliteit te vergroten of prijs verlagen. - Omzet daalt als concurrentie hogere consumenten surplus heeft. Value net Punten op indifferentiecurve hebben dezelfde prijs/kwaliteitverhouding. Helling geeft afruil tussen prijs & kwaliteit weer vanuit consumenten perspectief.
Waarde creatie: B = max. will. to pay (benefit) P =Prijs C = Kosten productie Als B – C < 0, product overleeft niet B – C = (B – P) + (P – C) Als B – C > 0, iedereen beter af, Consumenten surplus + producer surplus omdat product geproduceerd en verkocht wordt Value chain: Weergave van bedrijf als verzameling van waarde creërende activiteiten.
Primaire activiteiten (productie en marketing) Ondersteunende activiteiten (human resource managment finance) Waardecreatie: Bedrijven verhogen economische waarde door: - Value chain anders inrichten - Effectiever activiteiten uitvoeren Dit kon door inzet van middelen (sources) en capaciteiten die concurrenten niet hebben (merknaam, patenten, cultuur) Strategische positionering strategie: - generieke strategie beschrijft positie van een bedrijf (Porter). - 2 brede benaderingen onderscheiden: - Cost leadership - Benefit leadership - Bedrijf kan ook gebruik maken van smallere focus strategie
Strategieën: Voor cost-leadership: Voor benefit-leadership:
- lagere prijs, meer verkopen - zelfde prijs, hogere prijs-kostenmarges dan concurrenten - lagere prijs, meer verkopen - price premium, hogere prijs-kostenmarges dan concurrenten
Value chain veranderen, zodat economische waarde gecreëerd wordt, in een smalle industrie: lagere cost per unit, dan brede focus. Of een price premium t.o.v. concurrentie. Logica cost-leadership: Kostenleider creëert grotere B – C door lagere C. Gevolg: - Product verkopen voor lagere prijs - Prijs gelijk: profiteren hogere prijs-kostenmarges Meer economische waarde creëren door: - Zelfde kwaliteit (B): benefit parity - Vrijwel gelijke B: benefit proximity - Kwalitatief afwijkend product
F maakt minder kosten, maar lagere kwaliteit dan rest van de sector (E) Als F benefit parity bereikt met E, profiteert F van grotere winstmarge: Ce – Cf > Pe – Pf Pf – Cf > Pe – Ce Benefit leadership: Grotere B – C door hogere B dan concurrenten Meerwaarde creëren door: - Gelijke C: cost parity
- Vrijwel gelijke C: cost proximity - Aanbieden hogere B tegen hogere prijs Bedrijf F biedt hogere B dan sector (E) tegen beperkte hogere C. Indien benefit leader consumenten surplus (C) parity bereikt, dan grotere winstmarge( Pf-Pe>Cf-Ce & Pf-Cf>Pe-Ce). Competitief voordeel uitnutten door prijs: - Bij zwakke productdifferentiatie moeten bedrijven kiezen voor marktaandeelstrategie + Bedrijven met C-leadership: prijs verlagen om marktaandeel te winnen + Bedrijven met B-leadership: streven naar cost parity en via kwaliteit marktaandeel winnen - Bij sterke productdifferentiatie, moeten bedrijven kiezen voor winstmargestrategie + Bedrijven met C-leadership: price parity om marge te maximaliseren + Bedrijven met B-leadership: prijs verhogen om marge te maximaliseren Condities voor kostenvoordeel (C): C-leadership nut als: - Aard product geen hogere B toelaat - Consument gevoelig voor prijs - Als het een search good is. Condities voor kwaliteitsvoordeel (B): B-leadership nuts als: - Consument bereid extra te betalen voor kwaliteit - Schaalvoordelen al zijn uitgenut - Sprake van experience good Realiteit: Vaak combinatie van strategie-elementen. Waken voor ‘stuck in the middle’ syndroom, waardoor niks wordt bereikt. Strategsiche positionering: 2 vragen van belang: - Hoe waarde creëren? (Cost of benefit) - Waar? (brede of smalle focus) Segmenteren van een sector, the matrix Elke sector heeft 2 dimensies: - productvariaties - klantengroepen Segment is een combinatie van beide. Structurele aantrekkelijkheid van een sector varieert op basis van: - Koopkracht consument - Aanbod concurrentie - Omvang van het segment Kopers binnen een segment hebben vergelijkbare smaak, behoefte en marketing reacties. Brede strategie: Aanbieden van volledige productlijn aan variatie klantengroepen. Schaalvoordelen ontstaan door: - Productie - Distributie - Marketing Focus strategie: - Specialisatie op klanten: productlijn voor smalle klantengroep. - Specialisatie op product: beperkte productlijn voor brede klantengroep.
- Geografische specialisatie: uitnutten van unieke regionale voordelen.
Samenvattend strategische positionering: - Bewuste keuze om economische meerwaarde te bereiken - Value map toont mogelijkheden markt, met uitruil prijs en kwaliteit in kaart. Met toevoeging van kostenstructuur kan strategie bepaald worden: - C-leadership - B-leadership - Focus strategie - Meerwaarde komt tot stand in value chain en is combinatie van middelen en capaciteiten. - Afhankelijk van markt, product en bedrijf: - marktaandeelstrategie - winstmargestrategie Marketing: - Productie concept (tot 1930): vraag > aanbod - Verkoop concept (1930 – 1960): aanbod > vraag - Marketing concept (1960 - …): bestudeer consumentenbehoefte voor productie. Mantra: To create, communicate and deliver value chain to a target market at a profit (P. Kotler)
Marketing: Zorgen voor winstgevende klantbevrediging. - Sleutel voor bedrijfseconomisch succes - Marketing betekent markt centraal: focus op klant - Zorg goed voor klanten: marktaandeel & winst als gevolg. Onderscheid tussen: - Needs = behoefte - Wants = wens - Demand = vraag Wens is uitkristallisering van behoefte. Vraag is de wens die ondersteund wordt door middelen. Vier belangrijke marketing principes: - Spezialization: op klant, product, gebied - Differentiation: competitief voordeel (t.o.v. concurrentie) - Segmentation: Richt je op je beste klanten (demografisch, fysografisch) - Concentration: Ideale focus van tijd, geld en middelen Succesvolle bedrijven slagen structureel in behoefte klant:
- Aan te voelen - In te vullen - Te bevredigen - Op te wekken Marketing is niet gelijk aan reclame en advertenties en meer dan de 4 P’s (prijs, plaats, product, promotie). Zorg voor klantenvoldoening: - Nieuwe klanten trekken - Bestaande klanten behouden Klant centraal: - Customer value: inschatten in hoeverre product de behoefte van een klant vervuld - Customer satisfaction: mate waarin realisatie aansluit bij verwachting - Cognitieve dissonantie: spanning wanneer feiten niet stroken met overtuiging - Beloof nooit meer dan je kan, probeer meer te leveren dan je belooft Marketing Van informatie, naar aandacht, naar subtiele verleiding:
Mikken op menigte:
Marketing 2011: - In nieuwe tijd verzadigt aandacht en moet marketing steeds meer streven naar het opmerkelijke (= opmerking waard0 - Onderscheidend steeds belangrijker Mikken op koplopers:
Trek aandacht van de vernieuwers en hoop op mond-tot-mond reclame, wordt trending topic. Belang informatie: - Terug naar basis van voorlichting - Zorg dat het relevante helder is. - Informatie achterhouden voor klanten / markt: informatie asymmetrie Oorzaken slechte executieveilingen: - Asymmetrische informatie (kopers hoort en weet weinig over pand - Transactiekosten (veel onduidelijkheid, vreemde regionale tradities)
- Concurrentie (animo onder kopers klein, geen gebruik moderne media) Advies: - Maak veilingen een regulier verkoopkanaal - Grootschalige veilingen, veel informatie en volle zalen - Vereenvoudig ‘spelregels’ ten aanzien van kosten. Conclusies: - Marketing is van strategisch belang - Meer dan alleen verkoop, klantenkennis e.d. - Zorg voor relevante informatie (en delen ervan) Statische efficiency: optimale verdeling maatschappelijke middelen op een bepaald moment. (Joseph Schumpeter: creatieve destructie) Dynamische efficiency: bereiken lange termijn groei door technologische verbeteringen. Niet concurreren op prijs, maar op nieuwe ideeën. Innovatie: - Voor vernieuwingen: investeren in R&D - Nieuwe technologie maakt bestaand assortiment overbodig, dankzij hogere B dan voorheen Disruptieve technologies: vernieuwingen met lagere B i.c.m. drastisch lagere C. Innovatieve prikkels: - Niet alle bedrijven investeren even snel, komt door: omvang of leeftijd van het bedrijf - Sunkcost effect (investeren in iets wat duidelijk niet werkt) - Replacement effect (verandert bij een evenement en het vervangt het bestaande product) - Efficiency effect (effect waarbij efficiëntere middelen ontdekt worden) Innovatieve voorwaarden: (uitgangspunt vaak monopolie versus duopolie) A market for ideas: omgeving van een onderneming moet innovaties aantrekkelijk maken - Technologie niet makkelijk uitgenut door anderen - Specifieke randvoorwaarden voor uitnutten van innovaties Patent races: Patenten (winners take all), strategisch belang hoeveel middelen besteed worden aan R&D. Afhankelijk van: - Effect extra R&D investeringen (loopt productiviteit af?) - Hoe reageert concurrentie op R&D investeringen (wapenwedloop?) - Hoeveel concurrenten in deze R&D markt Het (neoklassieke) micro-economische perspectief versus Evolutionary economics perspectief. De kans berekenende afweging van kosten en baten versus de uitkomst van routines en gedrag. Evolutie: Dynamic capabilities: vermogen van een bedrijf om steeds eigen werkwijze en capaciteiten aan te scherpen. Moeite met veranderingen? Ons cognitieve systeem: -Reflectieve systeem: bewust, intensief, berekening, afweging - Automatische systeem: onbewust, gemak, vuistregel, ervaring (erg comfortabel, maar: zelfoverschatting en sterke voorkeur status quo) Standaardinstelling: weg van de minste weerstand. Invloed van de omgeving: (Porter)
Winstgevendheid behouden - Tal van factoren zorgen dat winstgevendheid geen vanzelfsprekendheid is. - Imitatie - Toetreders - Prijsconcurrentie - Micro-economische concurrentie zorgt voor convergentie (naar elkaar toebewegen) en minimale winst.
Winstgevendheid: - Uitzonderlijk sterke / zwakke winst vaak tijdelijk, vanwege: - Geluk / pech - Invloed Porters krachten (entry, suppliers & buyer powers, rivalry & sub. & com)
Resource based theory: - Competitief voordeel ontstaat binnen value chain - Om voordeel voortzetten moeten middelen (sources) en vaardigheden (capabilities): - Schaars - Immobiel zijn. Immobiel (imperfectly mobile) = middelen en vaardigheden kunnen zichzelf niet aan de hoogste bieder verkopen. Isolating mechanisms: - Economische krachten die voorkomen dat competitief voordeel kan worden teniet gedaan door concurrenten. (= entry barriers van Porters dreiging van toetreders). - Onderscheid tussen: - Beperking voor imitatie - Pioneer voordelen Beperking voor imitatie: - Juridische beperkingen (patenten, copyrights, trademark) - Superieure toegang tot inputs / klanten - Marktaandeel en schaalvoordelen - Intangibles (ontastbaarheden): - Casual ambiguity (niet weten waarom / waar het aan ligt je beter / goedkoper bent dan andere bedrijven) - Historical circumstances (vanuit verleden gegroeid)
- Social complexity(gedrag van een groep)
Pioneer voordelen:
Pioneer nadelen:
-Leercurve - Reputatie en kopers onzekerheid (bij experience goods) - Overstapkosten - Netwerkeffecten -Goed idee, niet goed intern uitgewerkt (value chain gebreken)
Conclusie: Competitieve voordelen komen, maar blijven niet vanzelf: - Innovatie is een must, maar niet vanzelfsprekend. - Innovatieve successen zijn duur, zeldzaam en vergen juiste instelling en omgeving - Behoud van voordelen kan worden gefaciliteerd door beperkingen of voordelen. Ondernemerschap: Nederland telt 1,3 miljoen ondernemers, 30% vrouw, gemiddeld 45 jaar, 10% van origine is buitenlander. Grootste sectoren MKB: - Financiele en zakelijke dienstverlening - Detailhandel - Industrie - Groothandel Starters in 2010: 123.500 mensen een bedrijf gestart, 40% vrouw, grootste groep starters is tussen de 25 en 29 jaar. Motieven: - Uitdaging - Eigen baas - Specifieke werkzaamheden verrichten - Uit nood geboren door omstandigheden - Werkloos - Dreigende werkloosheid Twee doelgroepen: Entrepreneurship: Ondernemer die een inkomen wil door combiantie van arbeid, kapitaal en kennis om een bedrijf te leiden. Intrepreneurship: Werkenemer in een groot bedrijf die zich ondernemend gedraagt en de faciliteiten krijgt om nieuwe producten te ontwikkelen zonder zich te houden aan bedrijfsroutines. 9 elementen van het canvas: - Customer segments - Value propositions - Channels - Customer relationship - Revenu streams - Key resources - Key activities - Key partnership - Cost structure
Voor wie creëren we waarde? Wat bieden wij onze klanten? Hoe bereiken wij onze klanten? Wat bindt ons aan onze klanten? Voor welke waarde betalen onze klanten? Welke bronnen zijn nodig om waarde te creëren? Welke activiteiten voeren we uit om waarde te realiseren? Met wie moeten we samenwerken om waarde te creëren? Welke kosten om waarde te creëren?
Aantekeningen readers: Lusardi: - Kopen van single company stock (bedrijfsaandeel) zorgt voor veiliger rendement dan a stock of mutual fund (beleggingsfonds)? FOUT - Beurs brengt kopers en verkopers samen - Beleggingsfondsen kunnen beleggen in verschillende activiteiten, bijvoorbeeld aandelen en obligaties. - Als rente daalt, stijgen obligaties - Aandelen zijn risicovoller dan obligaties - Aandelen hebben meeste koerswisselingen Hillier:
Kotler:
3 deelgebieden van belang voor Corporate Finance: - Capital budgetting (welke lange termijn investering maken?) - Capital structure (Wiens geld voor lange termijn investering?) - Working capital managment (dagelijks financiele activiteiten beheren?) Doel van financial managment: Beslissingen maken die de waarde verhogen van de aandelen en het laten stijgen van de marktwaarde van het vermogen.
Speltheorie Strategische situatie: Situatie waarin uitkomsten van een beslissing niet alleen afhankelijk zijn van de beslissing zelf, maar ook van andere beslissingen. Zo’n situatie heeft: - Spelers (agenten / beslissers) - Strategieën (keuzes) - Uitbetalingen (voor elk mogelijke combinatie) Grondlegger was John van Neumann (Theory of games and Economic behaviour). Aanname: mensen zijn egoïstisch (eigen uitbetaling telt) en zijn risico neutraal (lineaire nutsfunctie). Nash evenwicht (Nash equilibrium): Voorspelling wat de theorie zegt over de uitkomst van een strategische situatie. - Een strategie domineert een andere strategie als de uitbetaling van de strategie hoger is dan de andere strategie ongeacht de keuze van de anderen. - In een strategische situatie zullen agenten nooit een gedomineerde strategie kiezen. - Er zijn geen / meerdere Nash evenwichten mogelijk - Als beide spelers tegelijkertijd kiezen is het een simultaneous move game. Een strategie(profiel) is een Nash evenwicht als: - Beide spelers de strategie kiezen die het meest oplevert waarbij de andere spelers hun evenwichtsstrategie kiezen. Dus: een strategieprofiel is een Nash evenwicht als het voor beide spelers niet loont af te wijken van de evenwichtsstrategie. Als beide spelers een dominante strategie hebben, is dat strategieprofiel een Nash evenwicht. Gevangenen dilemma: strategische situatie waarin collectieve belangen en individuele belangen haaks op elkaar staan. Sequential move game: Hierbij vindt je het Nash evenwicht door ‘backward induction’ (achteraan beginnen in de game tree en zo in elk deel (node) (het subgame perfect) de optimale beslissing nemen. Als het spel vaker dan 1x wordt gespeeld, wat 1 Nash evenwicht had in ronde 1, dan blijft die Nash evenwicht gelden voor alle rondes. Principal-agent relatie: Ontstaat als een principal een andere partij (agent) aanneemt om beslissingen te maken die de winst van de principal beïnvloeden. Principal-agent probleem: Onstaat als de doelen van de principal en agent verschillen (ontstaat door verborgen informatie / actie van de agent) en de beslissingen van de agent niet / moeilijk te observeren zijn / de informatie die de agent bezit te observeren is door de principal. Oplossingen: Prestatiebeloningen en controleren / monitoren Probleem van prestatiebeloningen: Agent wordt variabel betaald en moet gecompenseerd worden indien hij risicoavers is.
Probleem van controleren: Vertrouwen speelt een grote kwestie, waardoor het probleem kan verergeren. Theorie is anders dan praktijk, vaak door vertrouwen (denk aan het controleren van een autodealer als hij iets vervangen heeft aan jouw auto). Door prestatiebeloningen zijn agent en principal op 1 lijn (vb: no cure, no pay en verkoopcommissie). Het vaste loon veranderen van werknemers helpt niet om de inzet en winst te verhogen. (MO=MK voor inzetniveau). Prestatiebeloning: Kan nadeel principal-agent probleem wegnemen. Nadelen / kosten aan prestatiebeloning: - multitasking probleem, moeilijk meetbare taken worden slechter uitgevoerd (wat vaak ook niet beloond wordt) dan meetbare taken die de beloning beïnvloeden. - Risicohouding, prestatiebeloning zorgt voor meer risico, waarvoor agent gecompenseerd moet worden als hij risicoavers is. Risicoaversie: - Iemand is risicoavers als de zekerheidsequivalent lager is dan de verwachte waarde. - Iemand is risicozoekend als de zekerheidsequivalent hoger is dan de verwachte waarde. - Iemand is risicogelijk als de zekerheidsequivalent gelijk is aan de verwachte waarde. In de praktijk verhoogt een prestatiebeloning de productiviteit. Alternatief: verwachte nutsmodel Zekerheidsequivalent van een loterij is het zekere bedrag dat mensen indifferent maakt tussen het zekere bedrag en de loterij. Risicopremie = verwachte waarde – zekerheidsequivalent. Volgens boek zijn mensen risicoavers (weinig risico) Prospect theorie (Kahnemann & Tversky): - Niet alleen wordt uitkomst getransformeerd door een nutsfunctie, maar wegen mensen ook kansen als ze beslissingen maken. - Nutsfunctie is concaaf voor winsten en convex voor verliezen. Multitasking: Agent heeft vaak meerdere taken, de moeilijk meetbare en niet beloonde taken worden ondergeschikt. Hierbij is van belang wat de beloning is voor de juiste prestatie. Kenmerken:
1) Ongevoelig voor willekeurige factoren, voorkomt hoge variatie in verdiensten van de werknemer. 2) Beloning reflecteert alle activiteiten die het bedrijf wil. 3) Beloning is niet afhankelijk van acties die het bedrijf niet wil dat de werknemer onderneemt.
Bedrijven kiezen tussen: - werknemers belonen op basis van relatieve prestaties, zorgt voor lage verdiensten (variatie is laag, punt 1) - werknemer kan uitbetaling verhogen door acties uit te voeren die productiviteit van andere verlaagt (punt 3)
- beloning koppelen aan prestaties van het gehele bedrijf, goed voor punt 2, niet voor punt 1. Free-rider probleem: Situatie waarin elk individu een prikkel heeft om geen iznet te leveren en anderen aan het project te laten werken, waardoor het project geen succes wordt. Mogelijke oplossingen: kleinere teams maken en werknemers in hetzelfde team houden (zorgt voor reputatie). Monitoren: Kan problemen tussen principal en agent verminderen / voorkomen, door het in de gaten te houden (monitoren) van de acties van de agent. Echter: - monitoren kan duur zijn. - zelden perfect - creëert een extra laag in principal-agent relatie - suggereert wantrouwen en verborgen kosten. Vaak monitoren verhoogt de inzet onder de werknemers Verhogen van het loon verhoogt de inzet Werkloosheid zorgt voor prikkel dat werkenden geprikkeld worden hard te werken. Suggereert dus wantrouwen, wat de lage verwachtingen doen uitkomen (dit is moeilijk meetbaar zonder experiment). Niet monitoren zorgt voor vertrouwen, wordt beloond (reciprociteit). Efficiency wage: loon dat er net voor zorgt dat werknemers hard gaan werken. Concurrentie: Als strategische keuzes van 2 bedrijven elkaar beïnvloeden, zijn het concurrenten, dit kan zowel op input als op output niveau. Directe concurrentie: Strategie bedrijf X heeft invloed op functioneren van bedrijf Y Indirecte concurrentie: Strategie van X heeft invloed op functioneren van Z door verandering in het gedrag van Y. SSNIP-test: Alle concurrenten in een markt zijn geïdentificeerd als een fusie tussen deze concurrenten zou leiden tot een prijsstijging ( > 5%, langer dan 1 jaar). - Kijkt of bedrijf marktmacht heeft. - Nadeel, vereist econometrische analyse van hypothetisch gedrag. - Bedrijf met substituut-product is je concurrent De substitutie is groter wanneer: - Zelfde karakteristieken - Zelfde gebruik - Verkocht in zelfde geografische regio. Empirisch: - Concurrentie op basis van kruislingse prijselasticiteit - Concurrentie door correlatie tussen prijzen te analyseren - Geografische concurrentie door het analyseren van patronen in consumenten gedrag (flow analysis) Marktstructuur (verdeling van het aantal bedrijven) belangrijke invloed op de mate van concurrentie op een markt. Markten zijn geclassificeerd op basis van marktconcentratie: - Monopolie: hoge concentratie (1 bedrijf) - Perfecte concurrentie: lage concentratie (veel bedrijven) N-bedrijf concentratie ratio: Het gecombineerde marktaandeel van de grootste N (aantal) bedrijven in termen van omzet. Deze manier is echter ongevoelig voor verandering in de omvang van N grootste bedrijven.
Herfindahl Index: Som van de gekwadrateerde marktaandelen van alle bedrijven. 1 / herfindahl = equivalent aantal bedrijven.
Prestatie en gedrag van bedrijven hangt af van marktstructuur. Perfecte concurrentie: - Veel aanbieders (Herfindahl < 0.2) - Homogene producten (perfect elastische vraagcurve) - Prijs = MK Prijsconcurrentie is sterker als: - Meer bedrijven - Producten worden als homogeen gezien - Capaciteitsoverschotten Monopolie: - 1 aanbieder (Herfindahl > 0.6) - Prijs > MK - Schadelijk voor consument en welvaart (traditioneel beeld) Maar: Monopolie ontstaat door innovatie (sluit beter aan bij consument en/of meer efficiënt produceren). Consumenten wellicht netto beter af met monopolie en deze monopolist moet blijven innoveren om zijn positie te behouden. Monopolistische concurrentie: - Veel aanbieders (Herfindahl < 0.2, individuele acties hebben geen invloed op andere bedrijven) - Gedifferentieerde producten (imperfecte substituten) - Korte termijn: prijs > MK Producten A en B: - gedifferentieerd als consumenten bij een bepaalde prijs A willen en bij een andere prijs B willen. - Verticaal gedifferentieerd als hete ene product volgens alle consumenten beter is dan het andere product. - Horizontaal gedifferentieerd (bepaalt heftigheid concurrentie) als sommige consumenten het ene boven het andere willen (locatie als bron belangrijk) Horizontale differentiatie, hangt af van: - Idiosyncratische voorkeuren (verschillende voorkeuren van de consumenten) - Zoekkosten (kosten voor informatie over het product) Bedrijven kunnen hun prijs op korte termijn boven de MK leggen (als die prijs > gemiddelde kosten is, dan maakt het bedrijf winst) Dit zorgt voor nieuwe toetreders. Oligopolie: - Weinig aanbieders (Herfindahl tussen 0.2 en 0.6, bedrijfsbeslissingen hebben invloed op beslissingen van anderen.) - Homogene producten - Resultaat is model afhankelijk
Modellen om strategisch gedrag te beschrijven: - Cournet model - Bertrand model
Cournot model: - Bedrijven met homogene goederen - Te produceren hoeveelheid kiezen de bedrijven gelijktijdig - Hoeveelheid andere bedrijven is als gegeven en bedrijf kiest de productiehoeveelheid die de winst maximaliseert - Prijzen passen zich aan op de totale productie (vraag = aanbod), P = … - Q Berekenen in een opdracht: - Bepaal winstfunctie - Afgeleide hiervan (MO = MK) MO = P * Q als afgeleide en MK = Variabele kosten * Q als afgeleide - Bepaal best response van bedrijf voor Q1 en Q2 (Q = hoeveelheid) - In Nash geldt Q1 = Q2 - Beide bedrijven weten elkaars best response, tegelijk hoeveelheid kiezen en daarop anticiperen.. Dat klinkt onrealistisch Maar Cournot-evenwicht ontstaat ook als beide sequentieel (na elkaar) de prijs aanpassen, als ze niet in evenwicht zijn. - Monopoliewinst > oligopoliewinst, kartelafspraken maken? - Vaak gevangenen dilemma - Revenu destruction effect: meer produceren, dus lagere prijs en lagere opbrengst: de ‘kosten’ worden gedeeld met ander bedrijf - Welvaartsverlies in Cournot-evenwicht is lager. - Meer bedrijven, prijs daalt (Cournot) en de markt gaat richting een perfecte concurrentie. Bertrand model: - Eerst wordt de prijs bepaald, de hoeveelheid past zich aan op de marktvraag - vraag = aanbod - Capaciteitsrestrictie (de hoeveelheid kan achteraf niet worden verhoogd) Welke is het beste: - Met snel aan te passen hoeveelheid: Bertrand (luchtvaart in recessie) - Als dat niet kan (productie is rigide(star)): Cournot (luchtvaart in hoogconjunctuur) Nash-evenwicht berekenen: - 2 functies (Q1 en Q2 = …) - MC1 en MC2 - Tegelijk prijs bepalen (dus Bertrand) - Product differentiatie verzacht prijsconcurrentie - Nash: Winst 1: (prijs – MC1) * (Q1) Winst 2: (prijs – MC2) * (Q2) Afgeleide van winst 1 functie Afgeleide van winst 2 functie Best response 1: P1 = (getal + p2) / getal (wat bij p1 in winstfunctie 1 staat) Best response 2: p2 = (getal + p1) / getal (wat bij p2 in winstfunctie 2 staat) P2 invullen bij uitkomst van P1 voor best response (en vice versa).
Toetredingsbarrières (barriers to entry): Alle factoren die de huidige producenten (incumbants) winst mee behalen, die voor nieuwkomers niet winstgevend is toe te treden. - Structureel: Natuurlijke kostenvoordeel (controle over essentiële middelen, schaal- en scopevoordelen en marketingvoordelen) - Strategisch: Mogelijke toetreders afschrikken door strategieën (heffen van limietprijzen (limit pricing), predatory pricing (lage prijzen), strategisch bundelen (strategic bundling). Volgens onderzoek: - Een gemiddelde markt met 100 bedrijven, 100 miljoen jaarlijkse omzet: Ontwikkeld zich: - In 5 jaar 30 á 40 bedrijven toetreden - Omzet toetreder 3x zo klein als incumbants - 60% van de toetreders verlaat binnen 10 jaar de markt. - Strategische beslissingen moeten dus gemaakt worden, rekening houdend met onbekende concurrenten in de vorm van nieuwe toetreders. Entry en exit: - Potentiele toetreders vergelijken (verzonken) kosten van toetreding met de contante waarde van de toekomstige winsten na toetreding (postentry profit). - Verzonken kosten: machines, investeren voor vergunningen. - De contante waarde van winst na toetreding hangt af van de concurrentie na toetreding (postentry competition) en vraag en aanbod na toetreding. Structurele toetredingsbarrières - Controle over essentiële middelen: toetreden is moeilijker omdat incummbants controle hebben over de middelen voor productie van het goed (grondstoffen, patenten, know-how). - Schaal- & scopevoordelen Schaal: Gemiddelde productiekosten dalen als de productieomvang toeneemt Scope: Gemiddelde productiekosten dalen als het aantal producten toeneemt Marketing voordelen Door het verkopen van meerdere producten onder de zelfde naam (umbrella branding) kunnen deze producenten goedkoper een nieuw product lanceren dan toetreders (naamsbekendheid). Toetredingsbarrières met afschrikking (entry dettering strategy) hebben alleen zin als: - Huidige producten hogere winst maken als monopolist dan als duopolist, dus toetreders verlagen de winst van incumbants. - De strategie de verwachtigen van toetreders over de mate van concurrentie na toetreding (verwachting over de te behalen winst) beïnvloedt. Als dit niet zo is, heeft het geen effect op beslissing van toetreders. De middelen om af te schrikken: Limit pricing: Door lage prijs de potentiele toetreders te ontmoedigen. Via Nash bekijken of het zin heeft om te verlagen. Predatory pricing: Door lage prijs van incumbants proberen anderen van de markt de drukken: - ontmoedigt ook toetreders (limit pricing) - huidige verliezen opgevangen door latere (monopolie) winst. Het Nash evenwicht verandert na ronde 1 niet, dus ronde 1 bepaalt of de verwachting van de toetreder wordt aangepast door incumbant. - Speltheoretisch perspectief is irrationeel om predatory of limit pricing toe te passen.
- Chain store paradox: Ondanks het irrationele wordt het toch gebruikt om toetreders en/of incumbants van de markt te drukken.
Verklaring predatory en limit pricing: 1) Bedrijven zijn irrationeel 2) Als bedrijven onzeker zijn over de kosten of motieven van een monopolist kan predatory pricing rationeel zijn: - Als toetreders de kosten niet weten en af moeten leiden uit eerdere beslissingen, dan is het rationeel van een incumbant om prijzen te verlagen. - Als incumbant rationeel is, zal hij niet aan predatory pricing doen, maar als incumbant irrationeel is wel (houdt van vechten) Door het irrationele krijgt incumbant een reputatie op lage kosten óf irrationeel, waardoor anderen de markt verlaten / niet toe treden, hierdoor is het irrationele dus rationeel (blufpoker). Strategic bundling: Als een combinatie goederen (bv: happy meal) verkocht wordt voor een lagere prijs dan de prijs van de aparte (losse) producten zou zijn. - Afschrikking als gecombineerd goed met een hoge prijs (monopolist) met het goed op de markt waar toetreders een gevaar zijn. - Judo Economics: gebruik de grootte van je monopolie in je voordeel. Predatory pricing kan slecht zijn voor grote monopolist als de toetreder klein wil blijven. Mochten 2 bedrijven 1 markt in willen, maar er is maar 1 die winstgevend kan zijn, dan zullen zij naar de gemeente gaan om te zorgen voor een exclusieve vergunning (rent seeking). Nash evenwichten commitment: Als er een optie is die altijd X oplevert, maar er 2 nash-evenwichten zijn, eentje met X en de ander met X – P, zodat X > X – P, dan is de agent commitment aan X, omdat X altijd het meest oplevert voor deze agent. Dit geldt alleen als: - Visible (zichtbaar) - Irreversible (onomkeerbaar) - Understandable (begrijpelijk) - Credible (geloofwaardig) Door commitment verandert het spel van simultaneous move naar sequential move game. Stackelberg model: Als bedrijf X het productieniveau (Cournot) kiest en bedrijf Y volgt. Als X weet dat Y best response kiest op strategie X, is het goed voor X als hij zich commiteert. Prikkels, commitment: - Bij strategische substituten leidt tot agressief gedrag tot minder agressief gedrag van andere partijen (hoeveelheid verhogen onder Cournot concurrentie). - Bij strategische complementen leidt agressief gedrag tot agressieve reactie van andere partijen (verlagen van prijs onder Bertrand concurrentie). Commitment beïnvloedt de contante waarde van toekomstige winsten van een bedrijf. - Direct effect: de kosten en opbrengsten van het commiteren zelf, ervan uitgaande dat de concurrent zijn gedrag niet aanpast.
- Strategisch effect: door verandering van het gedrag van concurrenten. Strategisch effect van commitment op toekomstige winst kan positief of negatief zijn, afhankelijk van of de keuzevariabelen strategische complementen of substituten zijn. Soft commitment (zacht) is gunstig voor concurrenten, though commitment (hard) schaadt de concurrenten.
Strategische substituten en complementen: - In Cournot model zijn hoeveelheden van strategische substituten; hoe hoger de hoeveelheid van het ene bedrijf, hoe lager de optimale hoeveelheid van het andere bedrijf.
- In Bertrand model zijn de prijzen strategische complementen; hoe hoger de prijs van het ene bedrijf, hoe hoger de optimale prijs van het andere bedrijf.
Flexibiliteit: Verwachte netto contante waarde van commiteren: - Kans van slagen (bijv 50%), dan 0.5 * (directe contante waarde – kosten) + 0.5 (2e CW –kosten) - NPV > 0, dan doen! (NPV = Net Present Value). Andere optie: periode wachten, dan weet je wat de markt doet. Als je plan niet aansluit, geld in alternatief met NPV = 0. Waarde van opstel om investering (real option) uitstellen Uitstel is waardevol, helpt slechte uitspraak te ontlopen. Timing van investeringen hangt af van mate van onzekerheid. Cournot, 1 ronde (en zelfde Nash-evenwicht met meerdere (vaste) rondes) Coöperatief gedrag: als bedrijven een prijs / hoeveelheid kunnen handhaven die boven de competitieve (Cournot) hoeveelheid of prijs (Bertrand) ligt, zonder formele afspraken te hebben gemaakt. Bij meerdere rondes: bedrijven weten dat in de laatste periode het Nash-evenwicht van ronde 1 wordt gespeeld, dus coöperatief gedrag na ronde 1 heeft geen zin voor beide. Cournet, oneindige rondes - Discontovoet (rente) = 1% - Tit-for-Tat Strategie: - in periode 1 coöperatief (dus Qm of Pm kiezen) - andere periodes de strategie (Q of P) die concurrent koos. - Is TfT; TfT een Nash-evenwicht? (beide bedrijven dus TfT) - Als Y TfT speelt, is TfT dan best response van X? Bijvoorbeeld: 1e periode 1125 Daarna 900 Contante waarde winst van 900 vanaf volgende periode voor altijd: 900 / 1.01 + 900 / 1.01² + .. = X 900 / 1.01² + 900/ 1.01³ + .. = X / 1.01 -------------------------- = 900 / 1.01 = X – X / 1.01 900 / 1.01 = X (1 – 1 / 1.01) -> 900 / 1.01 = X (0.01 / 1.01) Dus X = (900 / 1.01) * (1.01 / 0.01) -> X= 900 / 0.01 = 90000
Contante waarde van het afwijken van TfT = 90000 + 1125 = 91125 Winst spelen TfT-strategie: - Altijd winst van 1013 - Contante waarde van winst 1013 in elke periode = 101 + 1013 / 0.01= 102313 - Contante waarde van het hanteren van TfT is 102313 - Contante waarde van het afwijken van TfT is 91125 - Dus TfT is best response op TfT (dus Nash-evenwicht). Folk Theorama: In een oneindig herhaald gevangenen dilemma is coöperatief gedrag handhaafbaar (dus Nashevenwicht) als het rentepercentage maar laag genoeg is. - Coöperatief gedrag veroorzaakt door TfT (dus Nash-evenwicht), maar er zijn meer strategieën die Nash-evenwicht zijn. Grim trigger: - Coöperatief in periode 1 (Qm of Pm) - 1 van de bedrijven niet coöperatief, dan competitief in alle periode (verlaag prijs naar MK) TfT is in toernooien beter dan Grim trigger en beter te communiceren, TfT is ‘nice, provocative and forgiving’. Meerdere strategieën die coöperatief gedrag kunnen handhaven, dan is het een coördinatie probleem: hoe de strategieën te coördineren om uit te komen op een ‘gunstig’ Nash-evenwicht? Focal point: een strategie die zo aantrekkelijk is dat een bedrijf kan verwachten dat het andere bedrijf de strategie kiest. Coördinatie probleem: - Met 2 Nash-evenwichten heeft speltheorie geen eenduidige voorspelling. 2 coördinatieproblemen: - Het coördineren van acties door de bedrijfsafdeling op 1 van beide Nashevenwichten. - Het coördineren van acties door de bedrijfsafdeling op het Nash-evenwicht met de hoogste uitbetaling. Factoren voor succesvol coördineren: - Communicatie - Groepsgrootte (grote groep, meer coördinatieproblemen) - Herhalen (zorgt voor hoogste uitbetaling van het Nash-evenwicht) - Leiderschap (kan coördinatieproblemen vergoten / verkleinen) Marktstructuur: Op een markt is coöperatief gedrag makkelijker handhaafbaar naarmate: - De marktconcentratie hoog is (minder bedrijven maakt het makkelijker) - Bedrijven meer symmetrisch (hoogte en structuurkosten, waardoor monopolieprijs beter als focal point dient) - Concentratie van kopers hoog is (veel kopers, meer kans dat niet-coöperatief gedrag ontdekt wordt) - Verkopen gelijkmatiger verdeeld over tijd (frequentie interactie cuncurrenten) - Onobserveerbare speciale acties en prijzen (kortingen) (verlaagt reactievermogen concurrenten op niet-coöperatief gedrag) - Vraag en kosten gelijkmatiger verdeeld over tijd ( verlaagt onzekerheid of een concurrent niet-coöperatief gedrag vertoont)
- Kopers minder prijsgevoelig (kleinere (eenmalige) winst van niet-coöperatief gedrag)
Handhaafbaarheid van niet coöperatief gedrag faciliteren door: - Prijsleider invoeren / respecteren (1 bedrijf kiest prijs, rest volgt deze) - Prijsverandering vooraf aankondigen (kunnen worden teruggedraaid als reactie uitblijft) - ‘Most-favoured customer’ clausules invoeren: - Koper krijgt geld terug in bepaalde periode als prijs dealt - Geven een prikkel aan bedrijven om prijzen niet te verlagen - Uniforme afgeleverde prijs hanteren - Free on board prijs: koper betaalt transportkosten - Uniforme afgeleverde prijs: verkoper betaalt transportkosten
