Inhoud
1. 2. 3. 4. 5.
GRONDSLAGEN..................................................................................................................................................5 NOTIES .................................................................................................................................................................9 GEWONE DINGEN ............................................................................................................................................13 ORIËNTATIES....................................................................................................................................................17 DOELEN 2004 - 2008..........................................................................................................................................21 I. vier kenmerkende opdrachten.................................................................................................... 21 II. het sturen op onze processen .................................................................................................... 23 a. dienstverlening ...................................................................................................................... 23 b. rechtstoepassing: eenheid van beleid en uitvoering ............................................................... 24 c. toezicht.................................................................................................................................. 25 d. douane .................................................................................................................................. 27 e. opsporing .............................................................................................................................. 28 f. massale gegevensverwerking................................................................................................ 29 g. informatie- en communicatietechnologie ................................................................................ 30 h. personeel .............................................................................................................................. 31 i. besturing en bedrijfsvoering................................................................................................... 32 j. communicatie ........................................................................................................................ 34 Bijlage ..........................................................................................................................................................................37
Pagina 2 van 43
Bij dit Bedrijfsplan Belastingdienst Wij leven een beetje in een ingewikkelde tijd. Zo hebben we onze taakstellingen. Die geven onrust en ze vragen er tegelijkertijd om een aantal processen anders in te richten, zowel in de heffing, controle als inning. Of, als we anders kijken, in de dienstverlening, het toezicht en de opsporing. Al die veranderingen hebben ook invloed op de facilitaire eenheden. Zij krijgen te maken met andere opleidingen, minder werkplekken om te ondersteunen en minder gebouwen om te onderhouden. Daarnaast hebben we vorig jaar een begin gemaakt met een ommezwaai van verticale, hiërarchische sturing naar zelfsturende teams en collegiaal management. Die ommezwaai vraagt tijd en energie en is niet gemakkelijk. We moeten allemaal onze verantwoordelijkheden anders invullen en dat geeft onzekerheid, onduidelijkheid en gedoe. Het kan ook alleen maar met vallen en opstaan, omdat er niet een recept is van: zo doen we dat. We krijgen er ook taken bij. De Belastingdienst gaat in 2006 de premieheffing- en inning van de werknemersverzekeringen verzorgen. En het ziet het er naar uit dat de Belastingdienst een aantal inkomensafhankelijke regelingen gaat uitvoeren, zoals de zorgtoeslag. Binnen de rijksoverheid zijn initiatieven genomen om het de burgers en de bedrijven gemakkelijker te maken. Het gaat om bijvoorbeeld basisregistraties (één keer registreren) en het gebruik van één toegangsnummer voor transacties met de overheid. De Belastingdienst is daarbij betrokken als één van de uitvoerende diensten. De effecten daarvan zullen intern vooral bij ons B/CICT te merken zijn. Voor de burgers en bedrijven komt daarmee de één-loketgedachte wel veel dichterbij. En tot slot heeft de Europese Commissie een mededeling uitgebracht die vergaande gevolgen voor het werk van onze douane kan hebben. Ook dat zal weer om veranderingen vragen en tot onzekerheden voor onze mensen leiden. Wij hebben zelf als dienst nog veel wensen, nog veel mogelijkheden om ons werk nog gemakkelijker of beter te kunnen doen. Niet alleen voor onszelf, maar vooral voor onze belastingplichtigen. Soms kunnen die innovatieve zaken meelopen in de veranderingen die we toch al moeten doen. Soms kan dat niet en zetten we onze wensen even in de ijskast. Niet alleen om financiële redenen, maar ook om de boel beheersbaar te houden. We kunnen veel tegelijk, maar niet alles. Het laten vervallen van zo’n 3450 arbeidsplaatsen in de komende jaren in combinatie met het anders inrichten van onze processen zal niet helemaal geruisloos gaan. Soms zullen onze belastingplichtigen daar wat van merken, omdat er even iets niet goed loopt. Wij proberen dat te voorkomen, want het zit in ons bloed om dat vervelend te vinden. En daarom zetten we ons Bedrijfsplan op Internet, zodat belastingplichtigen weten wat ze van ons kunnen verwachten. Namens de Groepsraad Belastingdienst,
Jenny Thunnissen, directeur-generaal Belastingdienst
Pagina 3 van 43
Pagina 4 van 43
1. GRONDSLAGEN (waar is de Belastingdienst van?)
permanente opdracht De Belastingdienst is verantwoordelijk voor de heffing, controle en inning van rijksbelastingen en houdt toezicht op de invoer, uitvoer en doorvoer van goederen. De dienst verricht ook taken voor derden zoals de premieheffing volksverzekeringen en handhavingstaken met betrekking tot economische ordening en financiële integriteit. Naast de douane- en accijnswetgeving voert de Belastingdienst/Douane wetgeving uit op economisch-, gezondheids-, milieu- en veiligheidsterrein.
Bij de uitvoering van deze taken houden wij ons aan de volgende permanente opdracht:
Wij voeren de wet- en regelgeving die ons is opgedragen zo doeltreffend en doelmatig mogelijk uit. In ons handelen streven wij naar handhaving van rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Dienstverlening aan en respect voor belastingplichtigen zijn aan ons handelen onlosmakelijk verbonden.
respect voor belastingplichtigen Respect voor belastingplichtigen is niet het resultaat van een toevallige keuze maar vloeit voort uit de positie van de burger in een democratische rechtsstaat. Het betekent belangen en opvattingen van belastingplichtigen serieus nemen en open en eerlijk communiceren. Dat vooronderstelt bij ons goede trouw, oordeelkundigheid en loyaliteit.
Die nadruk op burgerlijke vrijheid en de daarmee gepaard gaande terughoudendheid van de overheid, mag echter niet leiden tot verwaarlozing van de normstelling door de overheid. Wij zijn doordrongen van het grote belang van rechtsbescherming voor burgers en instellingen. Er is echter ook een basisverantwoordelijkheid voor diezelfde burgers en instellingen om uit eigen beweging datgene te doen wat democratisch tot stand gekomen wetgeving van hen vraagt. Als de Belastingdienst misbruik en oneigenlijk gebruik van regels constateert, markeren wij door ons optreden de grenzen van toelaatbaarheid.
Door een betrouwbare en doelmatige organisatie te zijn, levert de Belastingdienst een bijdrage aan het rechtsgevoel in de samenleving. Wij zien het als onze taak om belastingplichtigen zoveel mogelijk te laten weten wat hun rechten en plichten zijn.
Pagina 5 van 43
wettelijk kader Vanzelfsprekend moet de Belastingdienst altijd rechtmatig handelen. Dat wil zeggen, handelen in overeenstemming met het geschreven en ongeschreven recht. Wetten, jurisprudentie en beleidsregels moeten op een juiste wijze en met een correct gebruik van bevoegdheden worden toegepast.
Bij de totstandkoming van de wet- en regelgeving hanteert de wetgever beginselen van rechtvaardigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Hij weegt die af tegen de doelen die hij met de wetgeving wil bereiken. Rechtsgelijkheid vereist dat de Belastingdienst zich tot het uiterste inspant voor eenheid in beleid en uitvoering. Gelijke gevallen worden op dezelfde manier behandeld, door de gehele dienst heen.
Voorafgaand aan het totstandkomen van nieuwe wetgeving geeft de Belastingdienst aan welke uitvoeringsproblemen kunnen optreden en reikt oplossingen daarvoor aan. Want de Belastingdienst is in de complexe en open Nederlandse samenleving niet bij machte ‘honderd procent’ controle uit te oefenen op de naleving van wetten. Steeds moet worden gezocht naar een balans tussen een vereist niveau van toezicht en (kosten van) uitvoerbaarheid.
houding en gedrag Om zijn taken te kunnen uitvoeren, beschikt de Belastingdienst over vergaande wettelijke bevoegdheden. Deze bevoegdheden gebruiken wij correct. Wij houden ons aan de wettelijke regels die er zijn om de privacy en de rechten van burgers en instellingen te beschermen. Medewerkers van de Belastingdienst komen in aanraking met vertrouwelijke informatie en met grote financiële belangen. Wij moeten kunnen garanderen dat vertrouwelijke gegevens worden beschermd.
Maar het gaat om meer dan ons houden aan wettelijke regels. Het gaat ook om houding en gedrag. Iedere medewerker van de Belastingdienst is een ambassadeur van het publiek belang. Zijn of haar optreden draagt bij aan het naleven van verplichtingen door belastingplichtigen of doet daar afbreuk aan. Onze medewerkers nemen dan ook bij het uitvoeren van hun taken onze basiswaarden strikt in acht. Deze basiswaarden zijn: geloofwaardigheid, verantwoordelijkheid en zorgvuldigheid.
Wij zijn onafhankelijk, vermijden belangenverstrengeling en gedragen ons voorbeeldig. Wij zijn deskundig en bereid verantwoording over onze acties af te leggen. Wij stellen ons integer en dienstverlenend op naar burgers en bedrijven.
compliance: zelfredzaamheid en toezicht In ons werk streven wij naar compliance: het onderhouden en versterken van de bereidheid van belastingplichtigen tot nakoming van de wettelijke verplichtingen. Er is sprake van compliance als de
Pagina 6 van 43
belastingplichtige fiscaal relevante feiten juist, tijdig en volledig opgeeft en wanneer belastingschuldigen tijdig en het juiste bedrag betalen.
Compliance kan op verschillende manieren worden bevorderd. Door dienstverlenend en respectvol optreden, door correctieve actie en desnoods door strafrechtelijk afgedwongen naleving. Hoe beter wij een belastingplichtige kennen, des te beter kunnen wij compliance bevorderen. Kennen houdt in: zicht hebben op wat de belastingplichtige doet, wat daarvan de fiscale gevolgen zijn, tot welke groep van vergelijkbare belastingplichtigen hij of zij behoort, aan welke verleidingen hij/zij blootstaat om zich niet aan de regels te houden, wat er nodig is opdat hij/zij zich wel aan de regels houdt.
Daar hoort ook bij dat wij weten in hoeverre een belastingplichtige in staat is zelfstandig aan zijn verplichtingen te voldoen. Veel belastingplichtigen zijn daartoe niet of onvoldoende in staat. Wij beschouwen het als onze taak de zelfredzaamheid van belastingplichtigen zoveel mogelijk te versterken. Daarom doen wij aan dienstverlening in de vorm van het geven van voorlichting en informatie.
De Belastingdienst kan natuurlijk niet alles controleren. Dat is vaak ook niet nodig. Het vertoonde nalevingsgedrag is bepalend voor de intensiteit van ons toezicht: iedere belastingplichtige krijgt de aandacht die in zijn of haar situatie vereist is. Wij richten ons toezicht vooral op die burgers en bedrijven die risico’s opleveren dat zij zich niet aan de regels houden of hun belastingen betalen. Die risico’s willen we zo veel mogelijk afdekken. Risico’s zijn er in gradaties. Dat betekent dat wij afhankelijk van de mate van het risico zwaarder of minder zwaar controleren, stevig of wat terughoudender optreden, enzovoorts. En naast het risico laten wij ook meewegen of het om grote of kleine financiële en fiscale belangen gaat. Maar bij gebleken fraude zullen we altijd krachtig ingrijpen.
aantrekkelijke werkgever Om zijn werk goed te kunnen doen, moet de Belastingdienst kunnen beschikken over voldoende mensen die deskundig en gemotiveerd zijn. Mensen die trots zijn op hun werk en zich betrokken voelen bij de publieke zaak. Gelukkig hebben wij die mensen. Dat willen wij zo houden. Daarom besteden wij veel aandacht aan goede arbeidsverhoudingen en -voorwaarden en betrekken wij mensen bij verbetering en vernieuwing van onze organisatie.
De Belastingdienst vindt het belangrijk zijn medewerkers ruimte en ondersteuning te bieden om in hun werkkring verantwoordelijkheid te nemen, binnen duidelijke lijnen zelfstandig te kunnen optreden en om binnen en buiten de organisatie, een passende loopbaan te vinden. Daarom kiest de Belastingdienst voor een ontwikkeling naar zelfsturende werkverbanden, waarin de medewerkers zoveel mogelijk met elkaar bepalen hoe het werk wordt aangepakt.
Pagina 7 van 43
presteren en verantwoorden Burgers, bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen mogen van ons verwachten dat wij toegankelijk zijn en snel en efficiënt werken. Kortom, goed werk afleveren tegen aanvaardbare kosten. Zonder computers en moderne communicatiemiddelen is dat ondenkbaar geworden.
Binnen de Belastingdienst wordt steeds meer papier vervangen door documenten in elektronische vorm. Wij noemen dat: ‘de beweging van D naar E’. Die beweging stelt hoge eisen aan bescherming en beveiliging, zodat wij de vertrouwelijkheid van gegevens kunnen garanderen. Verder zorgen wij er voor dat onze automatisering betrouwbaar werkt en ons bedrijf logistiek op orde is.
Als bedrijf wil de Belastingdienst resultaatgericht werken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk vastgelegd. Ieder onderdeel van de organisatie moet zich steeds weer dezelfde vragen stellen: ‘wat willen we bereiken?’, ‘wat moeten we daarvoor gaan doen?’ en ‘wat mag dat kosten?’. Wil de Belastingdienst goed blijven presteren, dan moeten wij de blik naar buiten richten en in staat zijn ons op tijd aan te passen aan nieuwe eisen en omstandigheden.
De Belastingdienst heeft een publieke taak die vraagt om publieke verantwoording. Verantwoording begint bij openheid over het doen en laten. De Belastingdienst legt een flink beslag op de algemene financiële middelen. De samenleving heeft er recht op inzicht te hebben in wat de Belastingdienst kost en hoe toegekende middelen zijn aangewend. Het is onze plicht om, zowel in de begroting als in de financiële verantwoording, het verband aan te geven tussen de gemaakte plannen, de behaalde resultaten en de gemaakte kosten.
Pagina 8 van 43
2. NOTIES (waar wil de Belastingdienst op aangesproken worden?)
geen fouten maken De Belastingdienst vindt het belangrijk om alle contacten met belastingplichtigen snel en zonder fouten af te handelen. De verwerking van massale gegevensstromen moeten wij in één keer goed doen. Want fouten roepen ergernis op, doen afbreuk aan onze betrouwbaarheid en het herstellen ervan kost tijd en geld. Als we toch fouten maken – en dat is onvermijdelijk – dan spannen we ons in om die zo snel mogelijk te verhelpen.
Wat we niet willen, is dat belastingplichtigen in problemen raken door onze fouten. Evenmin dat wij bij ondernemingen en burgers administratieve hinder veroorzaken die enkel wordt veroorzaakt door de manier waarop wij de wetten uitvoeren. De Belastingdienst wil de administratieve lasten voor ondernemingen en burgers minimaal houden. De Douane werkt er aan mee dat goederenstromen zo veel mogelijk zonder oponthoud kunnen bewegen.
Wij verstrekken zo snel mogelijk gegevens aan belastingplichtigen en aan andere overheidsinstanties. Daarbij maakt de Belastingdienst optimaal gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Vanwege de snelheid, maar ook omdat wij op die manier menselijke fouten voorkomen.
goede dienstverlening Desgewenst helpt de Belastingdienst belastingplichtigen om aan hun verplichtingen te voldoen. Wij bieden die producten en diensten zo aan dat de belastingplichtige daarover tevreden is. Dat vereist ook dat onze medewerkers zich klantgericht opstellen. Wij vinden dat belastingplichtigen onze producten en diensten in beginsel moeten kunnen verkrijgen via het communicatiekanaal dat hen het beste uitkomt, al bestaan daarvoor nog wel een aantal technische problemen.
Hoewel de belastingplichtige mag kiezen langs welke weg hij met ons contact wil hebben, wij proberen wel die vormen van dienstverlening waarbij persoonlijk contact plaatsvindt, te verminderen. Niet omdat wij persoonlijk contact uit de weg gaan, maar omdat persoonlijk contact duur is en wij meer (en ook sneller) mensen kunnen helpen via bijvoorbeeld telefonische keuzemenu’s of langs elektronische weg. Via welk kanaal ook verstrekt, de informatie moet natuurlijk steeds hetzelfde zijn. Anders raken belastingplichtigen in verwarring. Zoiets doet ook afbreuk aan onze betrouwbaarheid.
Pagina 9 van 43
slim risico’s afdekken De Belastingdienst laat belastingplichtigen snel merken wanneer ze een fout hebben gemaakt en dat wij die fout zullen corrigeren. Onze manier van reageren stemmen wij af op de aard van de fout. Dat kan variëren van een simpele correctie tot strafvervolging: wij geven lik op stuk. Om zo snel mogelijk te kunnen reageren, bereiden wij ons voor op mogelijke risico’s, doen daar voortdurend onderzoek naar en dekken de gevonden risico’s naar behoren af.
In onze communicatie willen wij naar buiten toe duidelijker moeten laten zien wat ons toezichts- en opsporingsbeleid is: meer naar buiten brengen welke controleonderzoeken wij verrichten in het kader van risicobeheersing. Dus onze acties aankondigen en de resultaten daarvan laten zien. Dat kan ook inhouden: belastingplichtigen laten weten dat wij op bepaalde specifieke risico’s extra gaan letten. In zo groot mogelijke openheid, maar niet naïef. Want onze controlestrategie moet effectief blijven.
fraudeurs aanpakken Veel burgers verwachten een overheid die minder toestaat en steviger optreedt tegen overtreders. Dat betekent dat de Belastingdienst zich nog scherper op risicobeheersing moet richten. Wij moeten ons voortdurend bewust zijn van wat de maatschappij onacceptabel vindt en aangepakt wil zien. Belastingplichtigen moeten ervaren dat wij anti-fiscaal gedrag onder geen beding gedogen.
In de ergste gevallen pakken wij belastingplichtigen strafrechtelijk aan. Zo maken wij op ons terrein burgers en bedrijven duidelijk dat misdaad niet loont. Wij steken veel energie in een goede voorbereiding van zulke zaken, zodat de kans op uiteindelijke vervolging door het openbaar ministerie en veroordeling door de strafrechter, maximaal is. Wanneer wij twijfelen aan de haalbaarheid van vervolging van dit soort zaken, doen wij die in overleg met het Openbaar Ministerie, administratief af waarbij wij uiteraard passende boetes opleggen.
ongewenste goederen tegenhouden Onze samenleving moet beschermd worden tegen ongewenste goederen. De Douane zorgt er voor dat zulke goederen ons land – en daarmee de Europese Unie - niet binnenkomen. Gaat het om ongewenste goederen die in Nederland worden voortgebracht, dan zorgt de Douane ervoor dat die ons land niet uitkomen.
Om dat voor elkaar te krijgen ziet de Douane er op toe dat zendingen niet aan het selectieproces ontsnappen. Ook daarbij maken wij gebruik van ICT. Daarnaast werken wij samen met andere toezichthouders in binnen- en buitenland. Om zoveel mogelijk capaciteit te kunnen steken in ons (fysieke) douanetoezicht, maken wij onze klanten zelfredzamer. En waar dat kan willen wij ze als betrouwbare klanten certificeren.
Pagina 10 van 43
trots zijn op het werk en de organisatie Wij streven er naar dat onze medewerkers zich thuis voelen in een dienst waar de zaken goed geregeld zijn en dat kan bogen op een goed publiek imago. De Belastingdienst wil dat zijn medewerkers trots kunnen zijn op wat ze doen en op de resultaten die ze behalen. Het zijn uiteindelijk de medewerkers van de Belastingdienst die bepalend zijn voor de vraag of wij goed bereikbaar zijn, vlot, zorgvuldig en respectvol werken en een betrouwbare en integere organisatie zijn.
Leidinggevenden geven op heldere en enthousiaste wijze aan welke resultaten zij willen bereiken en sturen daarop. Op die manier worden de mensen die bij ons werken uitgedaagd zichzelf te blijven ontwikkelen. Dat doen wij ook door hun de gelegenheid te bieden eigen verantwoordelijkheid te dragen voor de manier waarop ze hun vak uitoefenen.
Natuurlijk willen wij een doelmatige en goed bestuurde organisatie zijn waar bedrijfsmatig en verantwoord wordt omgegaan met het toegekende budget: door duidelijk in de begroting te laten zien wat onze plannen zijn, wat die gaan kosten en achteraf in het Beheersverslag te laten zien wat van die plannen terecht gekomen is, met welke resultaten, en wat dat allemaal heeft gekost. Wij willen transparant zijn en vinden dat wij daar als één van de grootste overheidsorganisaties een voorbeeldrol in hebben te vervullen.
De Belastingdienst staat als uitvoerende organisatie midden in de samenleving. We merken het als belastingplichtigen minder aan hun verplichtingen willen of kunnen voldoen. Op basis van het gedrag van de belastingplichtigen en hun verwachtingen, bepalen we onze koers en richten we onze processen in. We willen een flexibele organisatie zijn die zijn per definitie beperkte capaciteit inzet op die zaken die maatschappelijk de hoogste prioriteit hebben.
Pagina 11 van 43
Pagina 12 van 43
3. GEWONE DINGEN (wat mogen belastingplichtigen van de Belastingdienst verwachten)
zorgvuldigheid, respect en gelijke behandeling •
Wij doen wat we toezeggen. Het geven van algemene informatie, zoals in een brochure en bij de BelastingTelefoon, is geen toezegging.
•
De kantoren van de Belastingdienst behandelen alle belastingplichtigen, die in dezelfde situatie verkeren, op dezelfde manier.
•
Wij vallen belastingplichten niet vaker lastig dan strikt noodzakelijk.
•
Wij erkennen het recht van de belastingplichtige om zaken binnen het kader van de wet zo te regelen dat zo min mogelijk belasting wordt betaald.
•
Wij hanteren als uitgangspunt dat de belastingplichtige de waarheid spreekt en juiste en volledige informatie geeft.
bescherming persoonlijke gegevens •
De belastingplichtige heeft recht op bescherming van zijn persoonlijke gegevens.
•
De belastingplichtige hoeft niet meer gegevens te verstrekken dan nodig zijn om te kunnen bepalen hoeveel belasting hij moet betalen.
•
Wij geven geen gegevens van belastingplichtigen door aan anderen. Hierop kunnen uitzonderingen worden gemaakt, bijvoorbeeld in het kader van fraudebestrijding en in het kader van gegevensuitwisseling met andere departementen.
•
De belastingplichtige mag weten aan welke instanties zijn persoonsgegevens zijn verstrekt.
•
Op verzoek van de belastingplichtige geven wij aan welke persoonsgegevens bij ons bekend zijn. Indien dat nodig is, kan de belastingplichtige vragen zijn persoonsgegevens te verbeteren.
voorlichting en externe contacten •
De belastingplichtige heeft recht op goede voorlichting door de Belastingdienst. Indien de belastingplichtige wil weten wat de fiscale gevolgen zijn van een verandering in zijn of haar persoonlijke situatie, dan kan hij/zij dat bij ons navragen.
•
De belastingplichtige heeft er recht op te weten wat voor gevolgen een nieuwe wet of een wetswijziging kan hebben en welke actie hij of zij daarvoor moet ondernemen. Over veranderingen wordt zoveel mogelijk voor de uitvoeringsdatum gecommuniceerd.
•
Onze (schriftelijke en elektronische) uitingen zijn: o
inhoudelijk en actueel juist;
o
taal- en rekenkundig correct;
Pagina 13 van 43
•
o
logisch opgebouwd;
o
eenvoudig te begrijpen;
o
in een gepaste toonzetting geformuleerd;
o
passend en correct weergegeven.
Algemene vragen over belastingen kan de belastingplichtige stellen aan één van onze medewerkers van de BelastingTelefoon. Voor specifieke vragen over de eigen situatie kan de belastingplichtige terecht bij het belastingkantoor in de eigen regio.
•
Wij verlenen in een aantal gevallen hulp aan particuliere belastingplichtigen bij het invullen van aangiftebiljetten inkomstenbelasting.
•
Wij zijn goed bereikbaar: o
website: 24 uur per dag, 7 dagen per week;
o
BelastingTelefoon: van 8.00 uur tot 20.00 uur (maandag tot en met donderdag) en van 8.00 uur tot 17.00 uur (vrijdag);
o
kantoren: van 8.00 uur tot 17.00 uur (maandag tot en met vrijdag);
o
Voor douanekantoren gelden verschillende openingstijden, variërend van 8.00 uur tot 17.00 (maandag tot en met vrijdag) tot 24 uur per dag, 7 dagen per week.
•
Wij vinden het belangrijk te weten wat belastingplichtigen en intermediaire organisaties van ons vinden. Dat proberen wij te weten te komen via periodiek onderzoek (‘Fiscale monitor’) en overleg.
•
Wij werken, in voorlichtingsactiviteiten en andere activiteiten die zich aandienen, graag samen met instanties als vakbonden, sociale raadslieden, universiteiten en hbo’s, consumentenverenigingen, ouderenorganisaties, intermediaire organisaties voor migranten, enz.
behandelingstermijnen •
Aangiften die op tijd zijn ingediend resulteren binnen drie maanden na het verstrijken van de aangiftetermijn in een (negatieve) voorlopige of definitieve aanslag. Dat betekent: o
Aangiften inkomstenbelasting: voor 1 juli.
o
Aangiften vennootschapsbelasting: voor 1 oktober.
o
Aangiften omzetbelasting en loonbelasting worden binnen één maand na binnenkomst afgedaan.
o
Van de successieaangiften leidt 90% binnen drie maanden na binnenkomst tot een definitieve aanslag. Alle aangiften van schenkingen aan ouders en kinderen leiden binnen zes maanden na binnenkomst tot een aanslag. Alle overige schenkingsaangiften leiden binnen drie maanden tot een aanslag.
•
De aangiften die niet op tijd zijn ingediend, leiden eveneens binnen drie maanden na binnenkomst tot een voorlopige aanslag en binnen één jaar na binnenkomst tot een definitieve aanslag.
Pagina 14 van 43
•
Op een bezwaarschrift beslissen wij binnen zes weken en op verzoekschriften binnen acht weken. Als het toch langer duurt, krijgt de belastingplichtige daarvan op tijd bericht.
•
Over voorgenomen correcties en voorgenomen afwijzing van bezwaar- en verzoekschriften nemen wij altijd contact op met de belastingplichtige. Als wij de belastingplichtige vragen stellen, dan heeft hij recht op een redelijke termijn om antwoord te geven. Wij geven van te voren aan wat die termijn is.
•
Bij ontvangst van correspondentie sturen wij een ontvangstbevestiging. Wij streven ernaar verzoeken om informatie binnen een maand af te handelen. Overige correspondentie wordt binnen één maand afgedaan. Uitzondering hierop is als het belastingkantoor contact moet zoeken met andere belastingkantoren of derden. Dan wordt de afhandeltermijn twee maanden.
•
Telefonische vragen van belastingplichtigen worden onmiddellijk beantwoord.
•
Klachten worden binnen vier weken behandeld. Als deze termijn niet haalbaar is, ontvangt de klager daarvan op tijd bericht. In dit bericht staat de reden van uitstel en de termijn waarbinnen de klacht wel wordt afgehandeld. Als de klacht naar een verkeerd adres is gestuurd, wordt deze doorgestuurd naar het juiste belastingkantoor. Hiervan krijgt de klager schriftelijk bericht. In dat geval gaat de behandelingstermijn in op het moment dat het juiste belastingkantoor de klacht heeft ontvangen.
•
Bezoeken aan startende ondernemers vinden plaats uiterlijk drie maanden nadat de startende ondernemer bij de Belastingdienst bekend is.
Pagina 15 van 43
Pagina 16 van 43
4. ORIËNTATIES (wat staat de Belastingdienst de komende jaren te wachten?)
scenario’s Om ons snel aan veranderingen te kunnen aanpassen, is het belangrijk dat wij (mogelijk) ontwikkelingen in de wereld om ons heen, goed in het oog houden. We proberen die systematisch op een rijtje te zetten. Daarvoor maken we onder andere gebruik van scenario’s. Niet om de toekomst te voorspellen, wel om beter op de toekomst voorbereid te zijn. Aan de hand van scenario’s kijken we wat onze organisatie zou moeten doen als bepaalde omstandigheden in de toekomst zich zouden voordoen. Door daar tijdig over te praten en na te denken, wordt het gemakkelijker onze organisatie aan te passen als één van de scenario’s ook werkelijkheid wordt.
Hoe ongewis de toekomst ook is, onderstaande trends zullen onzes inziens de komende jaren voor de Belastingdienst van belang zijn.
veranderende burgers Veel sociaal-culturele trends in de Nederlandse samenleving kunnen we vangen onder de noemer van ‘individualisering’. In algemene zin gaat het om de groeiende autonomie van het individu ten opzichte van zijn directe omgeving. De burger maakt zich los van traditionele verbanden en de morele orde waarin hij is ingebed. De burger die naar voren komt is zelfredzaam, heeft uitgesproken opvattingen en laat zich geen normen van buitenaf opleggen. Hij gaat niet voor de overheid opzij maar wil onderhandelen op basis van gelijkwaardigheid. Hij wil een behandeling op maat en is kritisch op ongelijke behandeling in vergelijking met anderen. Als hij zich te kort voelt gedaan, zal hij proberen zijn gelijk alsnog af te dwingen.
Met de individualisering hangen diverse trends samen, zoals verandering van normen en cohesieverlies. Dit zijn complexe begrippen die moeilijk meetbaar zijn. Of er daarbij werkelijk sprake is van normvervaging is niet eenvoudig te beoordelen. Tegenover pessimisten, die vinden dat de burger geen grenzen meer kent, staan optimisten die erop wijzen dat er in het waarden- en normenpatroon van de burger weinig is veranderd. De gemeenschapszin van de burger is nog steeds sterk maar komt tot uiting in nieuwe vormen van verbondenheid. Daarin kiest hij niet op basis van afkomst maar op basis van overtuiging en lifestyle. Het collectieve gevoel bestaat nog steeds, al verandert de manier waarop het collectief wordt ingevuld. De burger heeft minder met de anonieme ander en wil meer zelf kiezen, vooral in zijn directe omgeving. Als deze trend doorzet kan belastingheffing lastig worden. De manier waarop we nu belasting heffen kan dan als te anoniem, te abstract en te bureaucratisch worden ervaren.
Pagina 17 van 43
Een andere trend die er uit springt, is die van toenemende diversiteit. De samenstelling van de bevolking verandert snel. In 2020 zal vijftien procent van de bevolking van niet-westerse afkomst zijn. Nu is al veertig procent van de bevolking en de helft van de jeugd in de vier grote steden allochtoon. De bevolking verkleurt en wordt grijzer. In 2010 zal eenentwintig procent van onze bevolking ouder zijn dan 65. Ook het aantal eenpersoonshuishoudens neemt toe. We zullen als uitvoeringsorganisatie te maken krijgen met een veel diverser klantenbestand. We zullen andere accenten moeten leggen in ons toezicht en onze dienstverlening. Maar ook in ons personeelsbeleid om ervoor te zorgen dat ons eigen personeelsbestand een afspiegeling wordt van de veranderende samenleving. Zo kunnen wij bijdragen aan de integratie van allochtone burgers.
veranderende overheid Het vertrouwen in de overheid neemt af. De overheid kan niet aan de alle verwachtingen van burgers voldoen. Veel mensen ergeren zich aan de traagheid van de bureaucratie, vinden dat de overheid hen niet genoeg beschermt en haken af. Dat is zorgelijk omdat het een bedreiging vormt voor de basis van onze belastingheffing.
Veel burgers voelen zich door overheidsinstanties met hun vragen en problemen van het kastje naar de muur gestuurd. Ze moeten, als ze een probleem hebben, te veel loketten af. De overheid zal moeten ontkokeren om de dienstverlening klantgerichter te maken. Om aan verwachtingen van de burgers te voldoen, zal de overheid en ook de Belastingdienst meer en sneller maatwerk moeten gaan leveren, integer en foutloos opereren en een betrouwbare instantie moeten zijn.
Dienstverlening van de toekomst zal zich in toenemende mate afspelen in een virtuele wereld. Om tot werkelijke dienstverlening op maat te komen, moet er op het gebied van de digitale infrastructuur nog veel gebeuren. Er moet meer worden gestandaardiseerd, betrouwbare basisregistraties worden opgebouwd en beveiligingsproblemen worden opgelost. De privacy-wetgeving behoeft waarschijnlijk enige aanpassing. Pro-actieve dienstverlening is aan grenzen gebonden zolang de gegevens van burgers strikt en uitsluitend mogen worden gebruikt voor het doel waarvoor ze zijn verstrekt.
Om beter te presteren bezint de overheid zich op haar takenpakket, werkwijzen en organisatie. De trend is dat de uitvoering van het overheidsbeleid op afstand wordt geplaatst. Taakorganisaties worden verzelfstandigd, taken worden overgelaten aan de markt of worden uitgevoerd in een publiek/privatesamenwerkingsvorm. Ook worden door overheden vaker marktconforme allocatiemechanismen toegepast, zoals veilingen, vouchers en persoonsgebonden budgetten. De taken van de overheid verschuiven in de richting van het vaststellen van de spelregels. De overheid stelt zich meer op als regisseur, die het proces bewaakt en de kwaliteit van de resultaten achteraf controleert.
Pagina 18 van 43
Voor de kritische burgers telt alleen het resultaat. Zij willen weten wat de overheid doet en tegen welke prijs. De overheid moet meer verantwoording gaan afleggen van wat ze doet en wat het heeft gekost. Daarbij moet ze zich bewust zijn van de trend dat burgers niet altijd de werkelijke prestatie waarderen maar dat vooral het imago toonzettend is. De invloed van de media neemt toe. Meer en meer zijn het de breed uitgemeten incidenten die het beeld van een organisatie naar buiten bepalen.
In een wereld die steeds ingewikkelder en anoniemer wordt, neemt de behoefte toe om te weten of iemand - een individu of een bedrijf - te vertrouwen is. In het bedrijfsleven zien wij vormen van zelfregulering met behulp van certificaten, kwaliteitsbewakende instituten en dergelijke: laten zien dat je te vertrouwen bent wordt steeds belangrijker om zaken te doen en om zaken te kunnen blijven doen. Meer en meer zien wij het gebruik van ordenende marktmechanismen en vrijwillige afspraken, zoals convenanten, om beleidsdoelen van de overheid te realiseren.
internationalisering Er is sprake van een toenemende supra-nationalisering en internationalisering van zowel het bestuur als de economie. Markten krijgen een internationaal karakter. We worden niet alleen meer gebonden door wetten en regels die door de Nederlandse volksvertegenwoordiging zijn vastgesteld. Meer invloed verschuift naar de Europese Unie, die nu al de bron is van meer dan zestig procent van onze wetgeving. Ook internationale organisaties als IMFen Wereldbank krijgen meer te zeggen.
Grote en drijvende kracht achter de internationalisering is de informatie- en communicatietechnologie . ICT stoort zich niet aan landsgrenzen. Vanaf een willekeurige plek kan men activiteiten ondernemen die op een andere plaats in de wereld effecten hebben. ICT maakt de persoonlijke omgeving groter, maar het maakt de wereld tegelijkertijd kleiner. Het grootschalige kan kleinschalig worden georganiseerd.
E-commerce zal de komende jaren flink toenemen. Dat zal het probleem van belastingheffing in een digitale wereld, hoog op de agenda houden. Internetaankopen van digitale producten als software en spelletjes, zijn moeilijk te traceren en de heffing van belasting over kleine aankopen is lastig uit te voeren. Het wordt steeds ingewikkelder om het land van feitelijke vestiging vast te stellen. Dat zal vooral de heffing van winstbelasting problematiseren.
Omdat in een virtuele wereld de traditionele relatie tussen dader, handeling en grondgebied niet bestaat, worden ook toezicht en opsporing lastiger. De snelheid en de anonimiteit van communicatie vormen nog extra belemmeringen. Goed toezicht is afhankelijk van de ontwikkeling van daartoe uitgeruste informatiesystemen. Er moet een structurele omslag worden gemaakt van de informatievergaring in de fysieke wereld, die is gebaseerd op verhoor, observatie en boekenonderzoek, naar informatievergaring in de virtuele wereld die draait om het vergaren en veredelen van inlichtingen uit verschillende bronnen.
Pagina 19 van 43
Het gevaar dreigt dat, terwijl de wereld on line raakt en elke burger de flexibiliteit en mobiliteit van een multinational ten toon kan spreiden, de overheid in haar werkwijze gericht blijft op de vertrouwde off line wereld. Dat geeft nieuwe en omvangrijke mogelijkheden om wetten en regels te ontduiken. Waarom zou een burger zich aan de regels houden als de overheid toch niet in staat is naleving af te dwingen? Daarom moet geïnvesteerd worden in digitale vaardigheden van de overheid en in meer internationale samenwerking om uitwisseling van informatie mogelijk te maken.
Pagina 20 van 43
5. DOELEN 2004 - 2008 (koers, mijlpalen en processen van de Belastingdienst in de komende jaren) I. vier kenmerkende opdrachten Er zijn in de komende jaren vier kenmerkende opdrachten die de Belastingdienst moet vervullen: •
Verscherpen van het toezicht door een meer thematische aanpak en slimmer selecteren (‘aan de voorkant’) en meer aandacht voor het invorderingsproces;
•
•
Effectief en verantwoord implementeren van nieuwe wettelijke taken: o
Samenwerking Uitvoeringsinstelling Werknemersverzekering en Belastingdienst;
o
Eventuele verstrekking van inkomensafhankelijke toeslagen;
o
Omschakeling naar verplicht extern elektronisch berichtenverkeer;
Verder werken aan de culturele vernieuwing van de dienst (lerende, zich ontwikkelende organisatie, zelfsturende medewerkers en teams, collegiaal management).
•
Voortzetten van ingezette procesverbetering en informatisering mede om daarmee invulling te geven aan de bezuinigingstaakstellingen uit de regeerakkoorden Balkenende I en II;
Aan de gelijktijdige verwezenlijking van deze doelen zal de Belastingdienst in de komende jaren zijn handen vol hebben. We kunnen er niet aan voorbij dat vele zaken die ook nuttig en nodig zijn, vanwege geld- en capaciteitsgebrek op een laag pitje moeten blijven. En moeten onder ogen zien dat het kwaliteitsniveau van bepaalde producten en diensten soms tijdelijk terugloopt, ook al zullen we er alles aan doen om dat te voorkomen. toezicht dat ‘er toe doet’ We gaan het toezicht verscherpen. Omdat het niet-nakomen van verplichtingen door de samenleving niet wordt getolereerd. Door duidelijk en voelbaar aanwezig te zijn, willen we laten zien dat fraude wordt aangepakt. De Douane gaat het (mobiel) toezicht op de uitgaande en binnenkomende goederenstroom intensiveren. Zo leveren we een bijdrage aan de internationale veiligheid en dammen we criminele geld- en goederenstromen in. Het toezicht corrigeert allereerst de overtreding zelf, maar heeft ook een preventieve werking die de structurele naleving van wet- en regelgeving bevordert. Kwaadwillenden worden afgeschrikt, terwijl het rechtsgevoel van goedwillenden wordt versterkt. Onze (handhavings)communicatie over op stapel staande onderzoeken en door ons behaalde resultaten gaan we intensiveren. Door het strenge gezicht van de Belastingdienst in de communicatie meer te belichten, onderstrepen we dat iedereen het toezicht krijgt dat hij verdient.
Pagina 21 van 43
effectief en verantwoord implementeren van nieuwe wettelijke taken De Belastingdienst krijgt er taken bij. Met ingang van 1 januari 2006 voeren we voor de Uitvoeringsinstantie Werknemersverzekeringen (UWV) de premieheffing en -inning van werknemersverzekeringen uit. Zo’n 800 werknemers van de UWV stromen in bij de Belastingdienst en moeten worden opgevangen en geschoold. Eigen medewerkers moeten op hun beurt worden opgeleid op het terrein van de werknemersverzekeringen. Mogelijk zullen we op diezelfde datum ook de uitbetaling van een aantal nieuwe toeslagen voor onze rekening nemen. Deze uitbetalende functie gaan we niet integreren in onze bestaande en op heffing georiënteerde organisatie maar intern-onafhankelijk vorm geven. Tenslotte komt er een wettelijke verplichting voor ondernemers om gegevens en berichten elektronisch aan de Belastingdienst aan te leveren. Per 1 april 2004 geldt dat bij de Douane al voor de aangiften voor vervoer en binnenbrengen en per 1 januari 2005 voor de winstaangifte inkomstenbelasting en vennootschapsbelasting en voor aangiften omzetbelasting. De laatste stap wordt gezet per 1 januari 2006 als ook de gegevens voor de loon- en premieheffing door inhoudingsplichtigen digitaal aangeleverd moeten worden.
culturele vernieuwing De organisatie- en procesvernieuwing van de Belastingdienst in de komende jaren is geënt op de denkbeelden die in het programma Belastingdienst Straks zijn ontstaan. We hebben zes ‘ankers’ benoemd waar we ons aan willen vasthouden: integrale en actuele klantbehandeling, resultaat- en risicogericht werken, bestuurlijke schaalvergroting, een lerende organisatie, zelfsturende medewerkers en collegiaal management. De laatste drie zijn kenmerkend voor de culturele vernieuwing die we willen realiseren. De Belastingdienst staat midden in de maatschappij en moet een lerende en flexibele organisatie zijn: in staat zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en om zijn capaciteit daar in te zetten waar de behoefte en de toegevoegde waarde het grootst is. We hebben behoefte aan managers en medewerkers die oude zekerheden los kunnen laten en zich nieuwe kennis eigen willen maken. Aan mensen die kennis, ervaring en inzichten willen delen. In een dergelijke organisatie zijn werken en leren op een natuurlijke manier met elkaar zijn vervlochten en wordt iedereen gestimuleerd en uitgedaagd zijn aanwezige talenten en competenties te ontwikkelen en mag men ook fouten maken.
voortzetten van procesverbetering Beter toezicht, effectief implementeren en uitvoeren van nieuwe taken en culturele vernieuwing van de Belastingdienst gaan we realiseren binnen een krapper budget en met minder mensen. De taakstellingen waartoe de kabinetten Balkenende I en II hebben besloten, houden in dat we (oplopend naar 2008) ruim € 365 miljoen moeten besparen. Een uitgebreid pakket van maatregelen moet dat mogelijk maken. Daaraan zijn consequenties voor de werkgelegenheid bij de Belastingdienst verbonden omdat taken wegvallen.
Pagina 22 van 43
In totaal gaat het om circa 3450 arbeidsplaatsen (cijfers als orde van grootte): Maatregel
Arbeidsplaatsen (in fte’s) -450
Herinrichting DV *) Wetgeving
-500
Uitbreiding EU
-250
EBV (incl LB/OB)
-750
Directe uren
-200
Ontstaffing
-350
Herinrichting B/CICT (dienstverlening)
-250
Facilitaire bedrijven
-500
Dwangbevel per post
-100
Daling al in kader (al gemaakte afspraken)
-100
Totaal
-3.450
*) Inmiddels is besloten om bij de herinrichting dienstverlening geen 450 fte te verminderen maar 325 fte. Dit omdat het, gezien de nieuwe werkstromen en het blijvend hoge aanbod van telefonische klantcontacten, nodig is om het aantal fte in de telefonische dienstverlening van 500 naar 625 fte te verhogen.
II.
het sturen op onze processen
a. dienstverlening Een goede dienstverlening is essentieel om belastingplichtigen in staat te stellen hun verplichtingen na te komen. Daarbij staat het bevorderen van de zelfredzaamheid voorop. We proberen in onze communicatie naar buiten zo duidelijk te zijn dat de belastingplichtigen eigenlijk geen extra hulp nodig hebben om aan hun verplichtingen te voldoen. Als zij toch vragen hebben, dan willen wij goed toegankelijk zijn en hen snel en correct te woord staan. De Belastingdienst participeert in initiatieven om overheidsbrede dienstverlening te bundelen en dichter bij burgers te brengen. Daarom doen we mee aan het vormen van een (digitaal) bedrijvenloket, samen met de Kamers van Koophandel. En doen we mee met het initiatief om burgers één toegangsnummer (denk aan de pincode van de Belastingdienst) te bieden voor alle transacties met de overheid. Samen met de ministeries van Economische Zaken, Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit bouwen we een overheidstoegangspoort met als doel bedrijven in de gelegenheid te stellen via één poort in één keer hun gegevens aan de overheid te leveren.
herinrichting We richten onze dienstverlening effectiever in zonder dat het basisserviceniveau voor belastingplichtigen wordt aangetast. Zo hebben we de avondopenstelling van de Belastingtelefoon al in 2003 beperkt (tot 20.00 uur in plaats van tot 22.00 uur). We hebben ook al in 2002 onze proeven met e-mail-verkeer met belastingplichtigen stopgezet. Niet alleen om financiële redenen. De proeven hebben uitgewezen dat zonder gestructureerde e-mail de effectiviteit en efficiency van e-mailverkeer niet goed
Pagina 23 van 43
mogelijk is. En we temporiseren onze plannen voor interactieve digitale dienstverlening (digitaal heen, digitaal terug). We beperken het aantal fysieke voorlichtingsdagen voor ondernemers door alleen deel te nemen aan dagen waarvan is gebleken dat wij een toegevoegde waarde hebben. We proberen het bezoek aan onze balies te verminderen en te concentreren. De fysieke hulp-bij-aangifte blijft bestaan voor hen die dat echt nodig hebben.
Daar tegenover staat dat wij investeren in de concentratie van tien algemene callcentra met één telefoonnummer. Ook zetten wij meer capaciteit in op de telefonische dienstverlening (per 1 januari 2005 breiden we het aantal bel-werkplekken uit van 350 naar 440). De callcentra behandelen algemene vragen en meer specifieke, persoonsgebonden vragen. Behalve vragen over de heffing, gaat het ook om vragen over de invordering. Wij sturen aan op de ingangsdatum van 1 januari 2005.
Onze bestellijn wordt vernieuwd, waardoor het opvragen van brochures efficiënter kan verlopen. Ook onze website wordt vernieuwd. Door de informatie thematisch te groeperen rond belangrijke fiscale momenten zoals huwelijk of echtscheiding en door de zoekfunctie te verbeteren, kunnen belastingplichtigen sneller zelf het antwoord op hun vragen vinden. Met behulp van vraagherkenning kunnen belastingplichtigen als reactie op een vraag direct naar een vooraf gedefinieerd antwoord of passage uit een brochure worden geleid. De activiteiten rondom sofi-nummers concentreren we op 15 locaties (iedere regio één locatie, regio’s Noord en Zuidwest twee locaties).
b. rechtstoepassing: eenheid van beleid en uitvoering De eisen die aan de overheid worden gesteld op het gebied van transparantie, behoorlijk bestuur en verantwoording, gelden vanzelfsprekend ook voor ons. We zijn ons bewust van het belang van een herkenbaar beleid en eenduidige uitvoering. Belastingplichtigen willen de zekerheid dat de Belastingdienst rechtmatig, rechtsgelijk en rechtszeker handelt. Rechtstoepassing is de inhoudelijke pijler onder onze rechtshandhaving. De belastingplichtigen hebben er recht op te weten wat het actuele toepassingsbeleid is. Onduidelijkheid tast de rechtszekerheid aan. De belastingplichtigen moeten er op kunnen rekenen dat feiten juist worden beoordeeld en in overeenstemming met de juiste fiscale rechtsregels behandeld.
advies en uitvoeringstoets Rechtstoepassing kan niet zonder een goede wisselwerking tussen beleidsuitvoering en beleidsvorming. Daarom adviseert de Belastingdienst de staatssecretaris van Financiën over de uitvoeringsaspecten van voorgenomen wet- en regelgeving. Om dat goed te kunnen doen, worden we in een zo vroeg mogelijk stadium bij de totstandkoming van nieuwe wet- en regelgeving betrokken. We vervullen een rol in de voorbereiding van nieuwe wet- en regelgeving door deze aan een uitvoeringstoets te onderwerpen. We toetsen op begrijpelijkheid, fraudebestendigheid, controleerbaarheid en de impact op de administratieve lasten van het bedrijfsleven.
Pagina 24 van 43
Tot stand gekomen wet– en regelgeving moet door ons ‘uitvoeringsklaar’ gemaakt worden. Om nieuwe wetgeving goed te kunnen invoeren, maken we een invoeringsplan waarin wordt aangegeven welke product- en procesveranderingen op welk moment klaar moeten zijn. Het kan gaan om kleine aanpassingen, maar ook om heel nieuwe zaken.
rechtsvragen In de praktijk komen er voortdurend nieuwe vragen op over de interpretatie van fiscaal relevante feiten en de wet- en regelgeving die van toepassing is. Verzoeken om rechtszekerheid van individuele belastingplichtigen worden beantwoord door de behandelende inspecteur. De inspecteur is vanaf 1 januari 2004 verantwoordelijk voor de gehele behandeling. Hij neemt zelf deel in de kennisgroep die de rechtsvraag behandelt, hij is zelf ook verantwoordelijk voor de doorlooptijd. Hij stemt het feitencomplex van te voren af met de belastingplichtige en hij stelt een pre-advies voor de kennisgroep op. Veruit de meeste rechtsvragen leiden tot een beleidspublicatie. Deze publicaties worden tegelijkertijd, na afstemming met het bedrijfsleven en de fiscale advieswereld, in- en extern gepubliceerd.
c. toezicht Ons toezicht is erop gericht de schade die wordt geleden door het niet nakomen van verplichtingen te herstellen. Dat toezicht wordt scherper om duidelijk kenbaar te maken dat het niet-nakomen van verplichtingen niet wordt getolereerd. We zien er ook scherper op toe dat geld dat de Belastingdienst tegoed heeft, daadwerkelijk wordt ingevorderd. Deze intensivering krijgt vorm in stelselmatige acties. We doen deze acties op een herkenbare en structurele manier. Uiteraard zullen we het toezicht uitoefenen binnen de vastgestelde juridische kaders. We zetten onze capaciteit in op de grootste risico’s. Bij de weging van de risico’s kijken we niet alleen naar het fiscale belang, maar ook naar de maatschappelijke effecten die kunnen optreden als de wet- en regelgeving niet wordt nageleefd.
risicobeheersing Om de effectiviteit van het toezicht te verhogen, moet de kwaliteit van de risicobeheersing – de ‘voorkant’ van het toezicht - omhoog. Niet alle belastingplichtigen zijn hetzelfde en daardoor verschillen ook de risico’s per belastingplichtige. Om doeltreffend te werken hebben we de belastingplichtigen ingedeeld in groepen met vergelijkbare kenmerken. Voor elke groep bepalen we het wenselijke toezichtsniveau en stellen een toegesneden en uitvoerbare set doelstellingen vast. Onze risicokennisgroepen zetten we in om de risico’s per groep in kaart te brengen. Zij brengen per sector van bedrijvigheid de risico’s in beeld, voeren vooronderzoeken uit om omvang en belang van aanwezige risico’s scherp te krijgen en geven aan op welke manieren de risico’s kunnen worden aangepakt. Zij ontwerpen de selectieregels die ervoor moeten zorgen dat de juiste belastingplichtigen en schuldigen voor behandeling worden geselecteerd. Naast de meer algemene risicokennisgroepen, kennen we ook meer specifieke kennisgroepen, zoals witwassen en EU-fraude.
Pagina 25 van 43
Ook zijn er specifieke risico’s op het terrein van invordering. Om effectief te kunnen invorderen kijken we verder dan alleen de fiscale problematiek, omdat bepaalde probleemgroepen een overheidsbrede aanpak nodig maken. De Belastingdienst maakt zich hiervoor sterk door partijen bij elkaar te brengen om gezamenlijk op te treden. Dat neemt niet weg dat de Belastingdienst ook een eigen verantwoordelijkheid heeft voor de invordering van belastingschulden.
ict toepassing Door informatie uit allerlei bronnen te combineren, proberen we zo precies mogelijk de gevallen te selecteren waarin vermoedelijk niet wordt gehandeld in overeenstemming met de regels. ICT speelt hierbij een belangrijke rol en daarom is het van belang dat zoveel mogelijk informatie elektronisch binnenkomt. Dat geldt zowel voor de informatie van belastingplichtigen en van bedrijven, als voor de contra-informatie van bijvoorbeeld banken en uitkeringsorganisaties. Hoe meer informatie elektronisch binnenkomt en automatisch wordt afgedaan, hoe preciezer we ons toezicht kunnen richten en inrichten. Als straks ondernemers verplicht worden elektronisch aangifte te doen, kan de kwaliteit van onze selectiesystemen verbeteren. Elektronische aanlevering van gestandaardiseerde jaarstukken maken bestandsvergelijkingen en vergelijking met contra-informatie beter mogelijk.
toezicht in uitvoering Nadat af te dekken risico’s zijn geselecteerd, komt het aan op toezicht uitoefenen in de praktijk: ’de achterkant’. Dat feitelijke toezicht moet een duidelijker gezicht krijgen. We gaan meer sturen op het aantal effectieve toezichtsuren en op de kwaliteit van onderzoeken, zonder de sturing op het aantal te verrichten onderzoeken te veronachtzamen. We willen een groter aantal materiële, diepgaande controles gaan uitvoeren. We kiezen vaker voor een thematische aanpak (aandachtsgebieden) en gaan het toezicht projectmatiger uitvoeren. Bij de uitvoering van het toezicht hebben we oog voor de totale handhavingsketen. Waar mogelijk en zinvol werken we samen met andere rechtshandhavinginstanties. We proberen de afstand tussen de schakels te verkleinen en de procedures te vereenvoudigen. Speciale aandacht gaan we besteden aan verbetering van de invordering, de laatste schakel in de keten. We willen de doorlooptijden verkorten en eerder en vaker overgaan tot loonvordering. We zullen ook onderzoeken of we administratief beslag kunnen leggen op auto’s en het beslag op banktegoeden kunnen vereenvoudigen. Vanaf 1 januari 2004 zal het wettelijk mogelijk zijn om dwangbevelen per post te betekenen. Daardoor hebben we zo’n 100 tot 125 deurwaarders minder nodig. Faillissementsfraude moet krachtiger worden aangepakt. Bepaalde misstanden, vooral die waarbij sociale zekerheid en fiscaliteit door elkaar heen lopen, kun je beter aanpakken met andere handhavers samen. Daarom doet de Belastingdienst mee met de interventieteams die vanaf 1 januari 2004 de regionale interdisciplinaire fraudeteams gaan vervangen. zeer grote ondernemingen We differentiëren in ons toezicht. Voor elk risicosegment stellen we een toegesneden en uitvoerbare set aan doelstellingen vast. Daarbij proberen we onze doelstellingen zo concreet en meetbaar mogelijk te formuleren. Er zijn belastingplichtigen waarbij het risicoprofiel en de
Pagina 26 van 43
financiële belangen zo groot zijn dat er niet met een standaardpakket kan worden gewerkt. Zo krijgen zeer grote ondernemingen en instellingen altijd permanent toezicht en een aanpak op maat.
d. douane De Douane gaat zichtbaarder toezicht houden in havens en op luchthavens en het mobiele toezicht in het binnenland opvoeren. De wijze waarop toezicht door de Douane wordt uitgeoefend, wordt in hoge mate bepaald door de Europese Unie. Bij de uitvoering van fysieke controles voldoen we aan de kwaliteits- en kwantiteitseisen die door de Europese Unie aan onze controles worden gesteld. We proberen het toezicht zo uit te oefenen dat onze douaneklanten er zo min mogelijk hinder van ondervinden.
Europese Unie De Nederlandse Douane wil een actieve rol spelen binnen de vergrote Europese Unie. Binnen die grotere Unie hebben we te maken met de harmonisatie van het douanetoezicht. In dat verband zullen we op een aantal risicogebieden het aantal controles verhogen. Zo leveren wij een bijdrage aan een Europees level playing field voor onze douaneklanten. De controle op het illegaal vervoer van accijnsgoederen zal binnen de uitgebreide Europese Unie een speerpunt blijven. Verder zullen we in de komende jaren onze inbreng leveren in de besluitvorming over de recente Commissiemededelingen over de ontwikkeling naar een papierloze Douane en de rol van de Douane in het geïntegreerde beheer van de buitengrens. De uitbreiding van de Europese Unie met als gevolg van een afname van administratieve werkzaamheden, dwingt de Douane kritisch te kijken naar zijn huidige vestigingsbeleid. In dat licht is het belangrijk dat het bedrijfsleven een grotere mate van zelfredzaamheid ontwikkelt door gebruikmaking van vereenvoudigde procedures.
aangifteproces Om het aangifteproces voor ons en het bedrijfsleven te versoepelen, werken we aan de invoering van een nieuw aangiftesysteem voor doorvoeraangiften. Het is de bedoeling dat het bedrijfsleven dit systeem in gelijke mate gaat gebruiken als ons invoer/uitvoersysteem. Niet alleen worden administratieve lasten zo teruggedrongen, ook het aantal fraudegevallen op het gebied van vervoer zal daardoor afnemen. De capaciteit die vrijkomt, zullen we gebruiken voor verbetering van ons toezicht. De Douane stimuleert de zelfredzaamheid van het bedrijfsleven door de ontwikkeling van vereenvoudigde procedures. Samen met het bedrijfsleven werken we aan een stelsel van certificering, waardoor bedrijven de kans krijgen meer douanehandelingen zelf te verrichten. De controle aan de hand van documenten vindt achteraf door ons plaats.
(mobiel) toezicht De Douane legt bij het toezicht in toenemende mate het accent op haar niet-fiscale taken. Deze zijn gericht op het beschermen van de veiligheid van mens en dier. Op dat gebied sluiten we handhavingsarrangementen af met de betrokken vakdepartementen. De Douane zal het toezicht op de binnenkomende en uitgaande goederenstromen intensiveren, zowel om een bijdrage te leveren aan de internationale veiligheid als om criminele stromen te detecteren en tegen te gaan. Daarbij zoeken we
Pagina 27 van 43
actief samenwerking met andere handhavingsdiensten. Zo leren we van elkaars aanpak en door evaluatie kunnen we de kwaliteit van controle over de gehele linie verbeteren. Het mobiele toezicht gaan we optimaliseren door het vormgeven van een centrale regiefunctie voor het uitzetten van controleopdrachten en het ontvangen van meldingen.
e. opsporing In beginsel is ons toezicht administratief-rechtelijk van aard. In ernstige gevallen krijgt het een strafrechtelijk karakter. Dat is het domein van de Belastingdienst/FIOD-ECD, belast met het opsporen van zowel fiscale, economische als financiële fraude. Opsporing is de zwaarste vorm van rechtshandhaving en vormt de top van onze toezichtspiramide. Bij opsporing zetten we meer in op kwaliteit en minder op kwantiteit. We werken selectief en zo dat deze capaciteitsintensieve aanpak in beginsel ook leidt tot een veroordeling door de rechter. We willen onze capaciteit vooral gebruiken voor het opsporen en vervolgen van grote, maatschappelijk relevante zaken. Andere gevallen moeten administratief worden beboet. Door te investeren in digitalisering moet de effectiviteit van het rechercheproces toenemen.
handhavingsketen Bij de uitvoering van de opsporing hebben we oog voor de totale handhavingsketen. We proberen de afstand tussen de schakels te verkleinen en de procedures te vereenvoudigen. De keten moet sneller en effectiever gaan werken en daarom kiezen we voor een projectmatige aanpak. We streven naar het samenstellen van multi-disciplinaire teams, waarin we nauw samenwerken met andere opsporingsdiensten zoals de AID, IOD-Vrom, SIOD en de politie. De scheiding tussen administratief en strafrechtelijk toezicht moet minder scherp worden. Daarom zullen fiscale controlemedewerkers samen met opsporingsmedewerkers forensische controles gaan uitvoeren. Over een strafrechtelijke aanpak beslissen we samen met het openbaar ministerie (OM/FP), onder wiens gezag wij de opsporing uitvoeren. Jaarlijks stellen we in overleg met het OM ten minste één handhavingsthema vast en bepalen we de juiste mix van toezicht en opsporing, van bestuurlijke en/of strafrechtelijke aanpak. Om de strafrechtketen niet te zwaar te belasten, is het nodig te beschikken over een groter arsenaal aan handhavingsinstrumenten. De alternatieve instrumenten die we al tot onze beschikking hebben – met name in de boetsesfeer - zullen we vaker inzetten. Daarnaast zullen we onderzoek doen naar nieuwe middelen die we naast het strafrecht kunnen inzetten. Het is voor ons belangrijk te weten hoe effectief die middelen zijn en onder welke condities ze kunnen worden gebruikt.
internationale dimensie Fraude stopt niet bij de grens en voor een effectieve aanpak is samenwerking over de grenzen heen, onontbeerlijk. We willen bijdragen aan de verbetering van de internationale fraudebestrijding door het bundelen van kennis en het uitwisselen van gegevens binnen de Europese Unie. Naast het maken van procedureafspraken zullen we voorbereidingen treffen om tegemoet te kunnen komen aan een toename van het aantal verzoeken om Wederzijdse Bijstand binnen de vergrote EU.
Pagina 28 van 43
f. massale gegevensverwerking De informatie die belastingplichtigen aan ons verstrekken moeten wij zo snel en efficiënt mogelijk verwerken. Menselijk tussenkomst bij de gegevensstromen wordt vermeden om fouten te voorkomen en kosten te drukken. Door processen te standaardiseren en kostbare tussenstappen te schrappen, maken we onze massale processen goedkoper. We gaan in de komende jaren bekijken hoe we onze heffings- en invorderingsprocessen slimmer kunnen vormgeven. Maar voor ingrijpende procesherzieningen zal aanpassing van de onderliggende wet- en regelgeving noodzakelijk zijn. Samenwerking en allianties met (semi)overheidsdiensten zullen in de komende jaren steeds belangrijker gaan worden. Op den duur wil de Belastingdienst een echt elektronische dienst worden, waarin het berichtenverkeer tussen de Belastingdienst enerzijds en ondernemers, overheidsinstellingen en intermediairs anderzijds volledig is gedigitaliseerd (‘van (papieren) Document naar Elektronisch berichtenverkeer’).
digitale gegevensuitwisseling Er komt een wettelijke verplichting voor ondernemers om een aantal berichtensoorten elektronisch aan de Belastingdienst aan te leveren. Op basis van die wetgeving kunnen we een flinke stap vooruit zetten. Het project Elektronisch berichtenverkeer is dan ook voor de omvorming van de Belastingdienst naar een E-dienst van grote betekenis. Het project kent de volgende mijlpalen wat betreft elektronisch dataverkeer: •
1 april 2004: Douane/binnenbrengen;
•
1 april 2004: Douane/NCTS-TRANSIT vervoersaangiften (EU-verplichting);
•
1 jan. 2005: OB-gegevens;
•
1 jan. 2005: winstaangifte IB/VpB (over 2004);
•
1 jan. 2006: LB- en premiegegevens.
Uiteindelijk doel is een volledige digitaal berichtenverkeer tussen de Belastingdienst enerzijds en ondernemers, overheidsinstellingen en intermediairs anderzijds. Daarvan profiteren beide partijen. Door aan te sluiten op de geautomatiseerde administratie van bedrijven wordt een bijdrage geleverd aan de lastenverlichting van het bedrijfsleven. En doordat we geen papier meer gebruiken, kunnen de kosten van onze massale processen flink worden gereduceerd.
overheidssamenwerking Het intensieve elektronische verkeer tussen de Belastingdienst en de buitenwereld verplicht ons bij de inrichting van onze massale processen rekening te houden met de eisen die anderen aan de gegevensuitwisseling stellen. Meer dan vroeger moet de Belastingdienst bij het opstellen van de specificaties rekening houden met de eisen die anderen aan gegevensbeheer en uitwisseling stellen. Om ervoor te zorgen dat de gegevens zonder menselijke tussenkomst kunnen worden verwerkt, is standaardisering in het elektronische dataverkeer essentieel. Wij zijn niet de enige overheidsdienst die brongegevens van belastingplichtigen opslaat. Samenwerking en de mogelijkheid gegevens met andere diensten uit te wisselen, nemen we als uitgangspunten voor
Pagina 29 van 43
onze procesontwerpen. De gegevens die we binnenkrijgen en beheren, moeten ook weer gebruikt kunnen worden in de werkprocessen van andere overheidsinstanties.
nieuwe applicaties Automatiseringstoepassingen nemen eenvoudig behandelwerk van medewerkers over en geven de behandelaar toegang tot alle relevante gegevens. Dit stelt hem of haar in staat beter toezicht uit te oefenen en dienstverlenend te zijn omdat we overal kunnen beschikken over actuele gegevens. In de komende jaren speelt op dit vlak de introductie van het systeem ABS (heffingssysteem voor de inkomsten- en vennootschapsbelasting). Daarnaast staan we voor beslissingen met betrekking tot de herinrichting van het invorderingsproces. Het nieuwe invorderingssysteem wordt debiteurengericht opgezet in tegenstelling tot het huidige aanslaggerichte systeem. Het nieuwe systeem moet ook helpen om een beter inzicht te krijgen waar we op het gebied van invordering de grootste risico’s lopen. Dat stelt ons in staat sneller tot passende acties over te gaan.
g. informatie- en communicatietechnologie Hoe complexer de informatiestromen, hoe groter het belang van een goede gegevenshuishouding. Daarbij staan eisen van toegankelijkheid, eenduidigheid en informatiebeveiliging voorop. Dit past naar ons streven onze processen te standaardiseren en te centraliseren. Om de continuïteit op langere termijn veilig te stellen, is vereenvoudiging van onze ICT-infrastructuur nodig.
open structuur Ons netwerk is in het afgelopen decennium enorm gegroeid en complex geworden. We onderhouden niet alleen een groot aantal systemen maar ook een ongelooflijk aantal koppelingen tussen de applicaties, onderliggende datasystemen en printstraten. Vooral die koppelingen zijn uiterst onderhoudsgevoelig. Onze huidige, vooral op interne gegevensverwerking gerichte infrastructuur, zal plaats moeten maken voor een meer open structuur. De essentie van de gewenste situatie is dat we van systeemspecifieke oplossingen afraken en dat de flexibiliteit van onze infrastructuur wordt vergroot. Het verlaten van het adagium van een gesloten infrastructuur heeft gevolgen voor het beveiligingsbeleid. Een gesloten structuur, met overal hetzelfde hoge beveiligingsniveau, is niet langer realistisch in een wereld van intensieve samenwerking met andere overheden, bedrijven en particulieren. We moeten ons meer baseren op aanvaardbare risico’s en binnen de infrastructuur onderscheid gaan maken tussen verschillende domeinen die elk een eigen beveiligingsniveau krijgen.
kostenbesparing We kunnen bezuinigen op ons automatiseringspakket omdat de systemen die we in gebruik hebben, in de regel veel meer kunnen dan de gebruiker nodig heeft. Vaak bevatten ze functionaliteiten voor situaties die zeer sporadisch voorkomen. Het onderhoud van dergelijke functionaliteiten kost onevenredig veel. We hebben de overtuiging dat die functionaliteiten kunnen
Pagina 30 van 43
vervallen zonder ernstige hinder voor het werkproces. Vanuit die overtuiging gaan we onze applicatieportefeuille reduceren. Iets dergelijks geldt voor de serviceniveau-overeenkomsten (sno’s). Daarin staan afspraken over actualiteit, beschikbaarheid en betrouwbaarheid van onze geautomatiseerde omgeving. Ook deze contracten moeten willen we kritisch bezien op de kosten. Voor nieuwe automatiseringstoepassingen gaan we als vuistregel hanteren dat we kiezen voor applicaties die in de markt beschikbaar zijn en die beperkt aanvullen met eigen maatwerk. Desnoods passen we onze werkprocessen aan het verkrijgbare standaardproduct aan. Op deze manier reduceren we onderhouds- en ontwikkelkosten en kunnen we bij gelijkblijvend budget toch ruimte vinden voor innovatie. We moeten meer gaan differentiëren tussen de gebruikers van onze systemen. Van de huidige situatie waarin alle medewerkers even zware computers hebben en toegang tot veel meer applicaties dan strikt genomen noodzakelijk, willen we af. We werken toe naar een situatie waarin hardware en de software zijn afgestemd op de taakinhoud en het natuurlijke werk- en zoekgedrag van medewerkers.
h. personeel We hechten aan integere en deskundige medewerkers en aan een zakelijke stijl van werken waarin een afspraak een afspraak is en verantwoording wordt afgelegd over het nakomen ervan. Elkaar kritisch aanspreken op houding en gedrag: daarin moeten we strakker worden. Dat betekent ook dat we bij het in gebreke blijven de bestaande regels strakker gaan toepassen. We verwachten van iedere medewerker van hoog tot laag - een positieve en efficiënte werkhouding. Zakelijkheid klinkt door in ons streven om het aantal productieve uren op te voeren, het ziekteverzuim te bestrijden en de omvang van het stafapparaat te verkleinen.
personeelsreductie Deze zakelijke benadering hanteren we ook bij de invulling van de afslankingstaakstelling van in totaal ca 3450 fte. Het is nog de vraag of we daarbij aan gedwongen ontslagen kunnen ontkomen, maar de inzet is om dat wel te doen. Tegen deze achtergrond zullen we onze activiteiten op het vlak van werving, ontplooiingsmogelijkheden en loopbaanbegeleiding ook tegen het licht moeten houden. We gaan een actief mobiliteitsbeleid voeren, waarbij gedwongen functionele en geografische mobiliteit niet is uitgesloten. Dat is nodig omdat anders het werkproces op verschillende plaatsen te grote schade zou ondervinden. De externe wervingsstop blijft voorlopig gehandhaafd. We hopen dat die maatregel snel kan worden opgeheven want met de uitstroom van de ‘babyboomers’ in het verschiet, hebben we wel behoefte aan instroom van jongeren. Voorop moet altijd staan: de juiste medewerker op de juiste plaats. Om dat te bewerkstelligen moeten we goed inzicht hebben in wat onze medewerkers kunnen, kennen en ambiëren. Daarom zijn opleiding en scholing zo van belang en willen we meer werk maken van competentiemanagement. Het bestaande nogal rigide systeem van functiestructurering- en waardering gaan we vervangen.
Pagina 31 van 43
deskundig Iedere medewerker heeft de plicht ervoor te zorgen dat zijn kennis en vaardigheden op peil blijven en dat hij of zij kennis met anderen deelt. Kennisdeling draagt ertoe bij dat we procesverbeteringen effectief kunnen voorbereiden en implementeren. In een tijd waarin we gedwongen worden slimmer te werken, hebben we behoefte aan lerende medewerkers. Kennismanagement blijft een van de speerpunten van ons personeelsbeleid. Praktijkgevallen nemen in onze leertrajecten een belangrijke plaats in. Die worden door onze experts aangeleverd en in digitale kennissystemen voor medewerkers ontsloten. Kennis moet voortdurend worden getoetst en bijgesteld. We moedigen kritische evaluatie door mensen uit de praktijk aan. Zodoende krijgt kennismanagement vorm en blijven we de leercirkel doorlopen. Een en ander krijgt met name gestalte in onze interne kenniskringen.
verantwoordelijk In de Belastingdienst leggen we nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. We zien onze medewerkers als professionals, die trots zijn op hun werk en uitgerust met talenten en competenties. Zij zijn op hun terrein bij uitstek deskundig en krijgen de gelegenheid hun werk naar eigen inzicht tot uitvoering te brengen. We willen meer projectmatig gaan werken. Het gaat erom per project de optimale mix van talenten te vinden. Bij de samenstellingen van teams kijken we daarom niet zozeer naar functies als wel naar rollen die door medewerkers kunnen worden vervuld. De medewerkers hebben binnen teams de ruimte om zelf te bepalen hoe ze de afgesproken resultaten willen bereiken. Om die reden hebben we de keuze gemaakt voor een ontwikkeling naar zelfsturing. Die ruimte is niet onbeperkt maar moet gestalte krijgen binnen de grenzen die door het management worden gesteld. We zijn ons ervan bewust dat het tijd kost voordat mensen aan de nieuwe manier van werken gewend zijn geraakt. Open interne communicatie is nodig om een veilige werksfeer te creëren waarbinnen zelfsturing kan gedijen. Het onderlinge vertrouwen moet groeien, informatie moet worden gedeeld en opvattingen gemeenschappelijk gemaakt. Dit met elkaar bespreken, elkaar gaan begrijpen en vertrouwen geldt niet alleen voor de het contact met de individuele medewerker, maar net zo goed voor de vertegenwoordigers van medewerkers in de medezeggenschapsorganen, vakbonden en personeelsverenigingen.
i. besturing en bedrijfsvoering We hebben het concept van die ene integrale manager losgelaten maar niet dat van integraal management. Sinds begin 2003 werken we met managementteams waarin elk lid een bepaalde rol vervult die complementair is aan het geheel. We zijn overgestapt van verticale, hiërarchische sturing, naar horizontale, collegiale sturing. De leidinggevenden hebben een taak als coach en als koersbepaler. Zij zetten een richting uit, bepalen kaders en concrete doelen, begeleiden de medewerkers, sturen bij waar nodig bij en beoordelen de geleverde resultaten.
horizontale sturing De verschillende onderdelen van de Belastingdienst zijn intern zeer afhankelijk van elkaar. Om voor de dienst als geheel een optimaal resultaat te bereiken, is het noodzakelijk dat managers
Pagina 32 van 43
elkaar kunnen en durven aanspreken op ieders bijdrage. Horizontale control, dat wil zeggen het intercollegiaal bepraten en toetsen van het presteren en functioneren van dienstonderdelen, willen we door de hele dienst heen beter van de grond krijgen. In de kwaliteitsbewaking willen we, op grotere schaal, gaan werken met het instrument van collegiaal dossierreview. De horizontalisering voltrekt zich op alle niveaus binnen de organisatie. Niet alleen de relaties tussen zelfsturende teams en managementteams binnen regio’s worden er door geraakt, ook de relaties tussen de regiokantoren en het centrale managementteam van de Belastingdienst. Managers van dienstonderdelen zijn nu medeverantwoordelijk voor landelijke beleidsvorming.
resultaatgericht bestuur zonder drukte We werken aan een vereenvoudiging van het besturingsmodel. We hechten eraan dat doelstellingen meetbaar zijn, zodat we op een adequate wijze keuzes kunnen maken. Het aantal sturingsvariabelen moet teruggebracht, zodat er meer focus in de besturing ontstaat en medewerkers duidelijker voor ogen komt te staan waar ze uitvoering aan moeten geven. Om de kwaliteit van de besluitvorming te verhogen, gaat de Belastingdienst vaker gebruik maken van het instrument business cases. Met de bedoeling om de argumenten voor en tegen bepaalde beleids- en investeringsvoorstellen vooraf duidelijker aan te geven. Bij resultaatgericht sturen hoort dat de integrale kosten drukken op de plaatsen in de organisatie waar deze kosten worden veroorzaakt. De achterliggende gedachte is dat hierdoor het kostenbewustzijn toeneemt en managers beter in staat zijn de kosten en baten tegen elkaar af te wegen. Dit werkt echter alleen als betrokkenen kosten doorbelast krijgen waarop ze daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen. Bovendien moeten ze zich herkennen in de hoogte van de kosten. Dat is nog niet het geval. We gaan daarom de systematiek van interne doorbelasting vereenvoudigen en uniformeren. Daarbij hoort dat we de kostentoerekening vorm geven in een baten-lasten administratie. Op concernniveau wordt de verantwoording hierover vertaald naar de vorm die extern vereist is (kasverplichtingen-stelsel).
praktische samenwerking We zijn intensief betrokken bij de totstandkoming van een shared service center HRM dat in 2006 operationeel moet zijn. In dit centrum worden administratieve en uitvoerende processen op het terrein van personeel en organisatie voor de hele rijksoverheid gebundeld. Op hetzelfde terrein wordt meegewerkt aan de ontwikkeling van een gezamenlijk expertise- en ontwikkelcentrum. Deze ontwikkeling kan een voorbeeld zijn voor meer praktische samenwerking binnen de overheid. In het kader van het Programma Modernisering Overheid wil de Belastingdienst betrokken zijn bij impulsen voor samenwerking op andere terreinen. Een concreet voorbeeld betreft de overheidsbrede versterking van de inkoopfunctie. De gedachte is om de Belastingdienst verantwoordelijk te laten zijn voor de productgroep post.
Pagina 33 van 43
huisvesting In de komende jaren zullen we een groot aantal gebouwen gaan afstoten. Dit heeft onder meer te maken met de effecten die de EU-uitbreiding op de Douane heeft en met de krimpende werkgelegenheid. De reductie van ons gebouwenbestand levert een belangrijke besparing op. Daarnaast gaan we onderzoeken of we de trend van al maar stijgende huisvestingskosten kunnen doorbreken. Bovendien willen we het energieverbruik verminderen en energie betrekken uit duurzame bronnen.
j. communicatie De Belastingdienst probeert met communicatie het gedrag van belastingplichtigen te beïnvloeden. Gedrag wordt bepaald door kennis, houding, normen en waarden, en de perceptie van de pakkans. Ook de mate waarin de Belastingdienst het makkelijker maakt is hierbij van belang. Het wordt steeds belangrijker om specifieke groepen belastingplichtigen over een bepaald onderwerp ‘op maat’ te kunnen bereiken. Daarom wordt systematisch gewerkt aan het opbouwen van netwerken met intermediaire organisaties. In dit kader past ook een ontwikkeling naar het beter benutten van de mogelijkheden van free publicity naast betaalde voorlichting.
voorlichting en informatie Belastingplichtigen maken minder fouten als ze op de hoogte zijn van hun rechten en plichten. Daarom geven we voorlichting en informatie. Belangrijke wetswijzigingen krijgen bijzondere aandacht. We letten er op dat documenten leesbaar en begrijpelijk zijn. Formulieren, brieven en toelichtingen moeten van zichzelf beter communiceren. Aan de hand van analyses van veel gestelde vragen en veel voorkomende fouten kijken we of deze met duidelijker formuleringen en brief- en formulierstructuren voorkomen kunnen worden. De groeiende groep oudere belastingplichtigen zal hier hopelijk meer dan gemiddeld de vruchten van plukken. Gelet op het Kabinetsbeleid met betrekking tot integratie van allochtonen, wordt de Belastingdienst wel restrictiever met het uitgeven van schriftelijk materiaal in vreemde talen.
handhavingscommunicatie We denken dat handhavingscommunicatie ('ze controleren echt', ‘ze komen het geld echt halen’) een goed preventief instrument is in de bestrijding van fraude en ontduiking. Daarmee maken we duidelijk dat iedere belastingplichtige van ons het optreden krijgt dat hij verdient. Door het strenge gezicht van de Belastingdienst te laten zien, worden belastingplichtigen die wel het gewenste nalevingsgedrag tonen, bevestigd in hun rechtsgevoel. De komende jaren gaan we kennis en ervaring op dit terrein opdoen. Bij een aantal toezicht- en invorderingsprojecten willen we dit middel in ‘pilot’-vorm toepassen. In de eerste jaren heeft het uitdrukkelijk geen prioriteit handhavingscommunicatie richting het grote publiek in te zetten.
imago De compliance is er mee gediend als de Belastingdienst bij belastingplichtigen een goed imago heeft. Als burgers en bedrijfsleven er van overtuigd zijn, dat wij geloofwaardig, zorgvuldig, verantwoordelijk en dienstverlenend, maar ook streng waar nodig, te werk gaan, worden zij gemotiveerd
Pagina 34 van 43
vrijwillig aan hun verplichtingen te voldoen. Elk optreden van de Belastingdienst zegt iets over zijn karakter. Maar wat we in onze communicatie uitdragen zal in het feitelijke gedrag van alle Belastingdienstmedewerkers tot uiting moeten komen. Wat we zijn is meer bepalend voor ons imago dan wat we zeggen.
Pagina 35 van 43
Pagina 36 van 43
Bijlage Deze bijlage geeft een overzicht van de resultaten die de Belastingdienst in 2004 wil behalen. Dat zijn ook de te bereiken resultaten waarop binnen de Belastingdienst via prestatiecontracten wordt gestuurd.
Strategische resultaatgebieden en ‘balanced scorecard’ In de Belastingdienst wordt vanaf 1 januari 2003 resultaatgericht gestuurd (RGS). Kenmerkend voor RGS is dat in de besturing de focus van buiten naar binnen gericht is; de sturing richt zich op het realiseren van effecten die door de relevante buitenwereld, de belanghebbenden, worden verwacht. RGS krijgt vorm in de ‘balanced scorecard’ (BSC). Daarin worden de te bereiken effecten op vier strategische resultaatgebieden vertaald in bedrijfsdoelstellingen. De doelstellingen worden vervolgens in prestatiecontracten uitgewerkt naar kritische succesfactoren en prestatieindicatoren.
Resultaten rechtshandhaving
• optimaliseren van belastingontvangsten • verbeteren van de invordering • fraude doeltreffend bestrijden • verscherpen van het toezicht • tegenhouden van ongewenste goederen Dienstverlening en Waardering van belanghebbenden
Procesbeheersing
• verbeteren kwaliteit dienstverlening • dienstverlening meer richten op telefonie
• verlagen van kostenniveau • bevorderen van mobiliteit en uitstroom van
en website, minder op baliecontacten
personeel
• waardering van opdrachtgevers en
• verhogen van het aantal productieve uren • beperken van ziekteverzuim • realiseren van doelstellingen in
toezichthouders
Ontwikkelorganisatie
prestatiecontracten
Ÿ implementeren van nieuwe wettelijke taken Ÿ vernieuwen van processen Ÿ onderzoeken en afdekken van risico’s Ÿ invoeren nieuw besturingsmodel Ÿ verbeteren IT-infrastructuur
Op deze wijze worden alle doelstellingen van en te nemen stappen binnen de verschillende processen van de Belastingdienst gekoppeld aan de strategische resultaatgebieden en de daarmee verbonden producten en diensten. Dit bevordert het sturingsproces binnen de Belastingdienst en maakt het effectief en efficiënt inspelen op de omgeving mogelijk.
Pagina 37 van 43
Intern hanteert de Belastingdienst een stelsel van sturingsfactoren, vastgelegd in prestatiecontracten. Deze prestatiecontracten worden afgesloten tussen de directeur-generaal Belastingdienst en de voorzitters van de managementteams.
Sturing via effectindicatoren In de begroting 2004 is bij het beleidsartikel Belastingen een - ten opzichte van vorige jaren - andere invulling gegeven aan de operationalisering van de doelstellingen van de Belastingdienst. Dit om beter te voldoen aan hiervoor bestaande VBTB-richtlijnen. De operationele doelstellingen die betrekking hebben op het uitvoeringsaspect van de belastingwetgeving zijn niet meer ingedeeld naar de hoofdprocessen van de Belastingdienst (dienstverlening, intensief toezicht en opsporing en massale processen) maar naar de voorwaarden voor het bereiken van de hoofddoelstelling compliance-bevordering. In de begrotingsopzet voor 2004 is er tevens voor gekozen om de doelformuleringen, de formulering van de beleidsprioriteiten (activiteiten) en de keuze voor de meeteenheden zo veel mogelijk te laten aansluiten bij het - vanaf 2003 geïntroduceerde - resultaatgerichte besturingsmodel. Dit om de aansluiting tussen interne en externe sturing te bewerkstelligen.
Een en ander heeft ertoe geleid dat grotendeels nieuwe kengetallen in de begroting worden gepresenteerd voor de periode 2002 t/m 2004 met als basisjaar 2002. De gepresenteerde reeksen zullen in de komende jaren verder worden uitgebreid. Verfijnder komen deze effectindicatoren terug in het al beschreven instrument balanced scorecard en in de onderling vastgelegde afspraken (prestatiecontracten).
Tabel 1: Effectindicatoren algemene beleidsdoelstelling (index: 2002 = 100) 2002
2003
2004
Aangiftegedrag
100
99,8
99,7
Invulgedrag
100
99,5
99,0
Betaalgedrag
100
99,6
99,0
Compliance
100
98,9
97,7
Toelichting De verwachting is dat deze effectindicator daalt. Als gevolg van de teruglopende economie wordt verwacht dat het aangiftegedrag en het betaalgedrag enigszins verslechteren. Bij een stijgende correctieopbrengst en een gelijkblijvende of dalende belastingopbrengst, neemt ook de score voor de compliance op het invulgedrag af. Alle drie de onderdelen van het kengetal laten naar verwachting een lichte daling zien.
Pagina 38 van 43
Tabel 2: Effectindicatoren operationele doelstelling 2 (index: 2002 = 100) 2002
2003
2004
Ervaren duidelijkheid correspondentie
100
101
101
Ervaren snelheid afhandeling
100
101
101
Ervaren bereikbaarheid
100
99
98
Nakomen van afspraken
100
100
98
Toelichting De verwachting is dat de eerste twee effectindicatoren een relatief constant niveau laten zien ten opzichte van het jaar 2002. De door de klant ervaren telefonische bereikbaarheid van de Belastingdienst wordt echter naar verwachting reeds in 2003 negatief beïnvloed door de in 2003 ingezette daling van het percentage afgehandelde telefoongesprekken (zie tabel 4). Dit naar aanleiding van de - met ingang van 2003 - betrachte versobering in de dienstverlening. Het operationeel worden van de callcenters in 2004 zal naar verwachting nog niet in 2004 maar vermoedelijk pas daarna een positief effect sorteren op de door de klant ervaren telefonische bereikbaarheid.
Tabel 3: Outputindicatoren operationele doelstelling 2 (index: 2002 = 100) 2002
2003
2004
FIX-score
100
102
104
% Afgehandelde telefoongesprekken
100
92
92
Tijdigheid afdoen aangiften en bezwaar
100
99
99
Toelichting De fiscale kwaliteitsindex laat een stijgende lijn zien. Gestreefd wordt naar een verdere stijging in 2004. Het percentage afgehandelde telefoongesprekken verslechtert in de loop van 2003 ten opzichte van 2002. Dit in verband met de in 2003 ingezette versobering van de dienstverlening. Er wordt naar gestreefd het percentage in 2004 niet verder te laten verslechteren. Al een aantal jaren wordt een redelijk constant percentage aangiften en bezwaarschriften IB en Vpb volgens de tijdnorm afgehandeld. Aangezien hier weinig fluctuatie wordt verwacht, wordt specifieke aandacht niet nodig geacht.
Tabel 4: Effectindicatoren operationele doelstelling 3 (index: 2002 = 100) 2002
2003
2004
Ervaren kans op ontdekking
100
101
102
Aantal meldingen over fraudebestrijding FIOD-ECD in de
Niet
100
100
media
gemeten
Pagina 39 van 43
Tabel 5: Outputindicatoren operationele doelstelling 3 (index: 2002 = 100) 2002
2003
2004
% Correcties IB/Vpb
100
98
98
Correctiebedrag IB
100
101
102
Correctiebedrag Vpb
100
102
104
% Nihilscores veldtoetsingen
100
100
100
Aantal uren mobiel toezicht, ambulante controles, toezicht buitengrens
100
110
120
% Correcties fysieke controles Douane
100
102
105
% Correcties Douane in mobiel toezicht en ambulante controles
100
110
115
% Correcties administratieve controles Douane
100
100
105
% PV’s dat leidt tot veroordeling/transactie
100
105
110
% In te vorderen
100
106
106
% Vorderingen ouder dan 1 jaar
100
100
113
% Oninbaar geleden
100
105
108
en passagierscontroles Douane
Toelichting Het gemiddelde correctiepercentage IB en Vpb (het aantal correcties in verhouding tot het aantal definitieve aanslagen) daalt de komende jaren vermoedelijk licht. Het aantal aanslagen zal namelijk door de stelselwijziging IB 2001 en verbeteringen in de automatische verwerking van aangiften, blijven stijgen, terwijl het aantal correcties min of meer stabiel zal blijven. De totale correctiebedragen IB en Vpb laten naar verwachting een lichte stijging zien. Dit is het gevolg van het beleid om de aandacht via risicoweging en -selectie meer te richten op de risicovolle posten. Bij de Douane zullen de verbeteringen in de risicoselectie in de komende jaren leiden tot een verhoging van de correctiepercentages. De drie kengetallen, die betrekking hebben op de correctiepercentages, dekken het grootste deel af van het toezicht dat de Douane uitoefent. De Douane zal meer zichtbaar worden voor bedrijven en burgers. In de administratieve processen worden efficiencyvoordelen geboekt na de invoering van NCTS, waardoor meer ruimte voor toezicht ontstaat. De afgelopen jaren schommelt het percentage processen-verbaal dat leidt tot veroordeling/transactie tussen de 70% en 80%. Voor 2003 en 2004 wordt een groei nagestreefd. Het percentage van 79% voor 2002 geldt hierbij als basis. Het percentage processen-verbaal dat tot veroordeling/transactie leidt, is uitgedrukt ten opzichte van de jaarproductie van het OM (op basis van door de FIOD-ECD aangeleverde processen-verbaal).
De resultaten op het gebied van de (dwang)invordering worden enerzijds beïnvloed door de gevolgen van de teruglopende economie en anderzijds door de effecten van de maatregelen die worden genomen om te komen tot een doelmatiger invordering. Als gevolg van de tegenvallende economische ontwikkeling voldoen steeds minder bedrijven en particulieren aan hun verplichtingen.
Pagina 40 van 43
Dit leidt tot een toename van het in te vorderen bedrag en, in het uiterste geval, tot een toename van de oninbaar geleden vorderingen. Door de doelmatiger inrichting van het invorderingsproces wordt de instroom van nieuwe invorderingsgevallen beperkt. Zo zal de betalingsherinnering leiden tot een stroom betalingen waarvoor geen dwangmaatregelen meer nodig zijn. De groei van het in te vorderen bedrag wordt hierdoor gematigd. Tevens zal bij een doelmatiger invorderingsproces tijdelijk sprake zijn van een toename van het percentage vorderingen ouder dan één jaar, omdat de hoeveelheid nieuwe vorderingen afneemt. In latere jaren herstelt dat beeld zich.
Tabel 6: Outputindicatoren operationele doelstelling 4 (index: 2002 = 100) 2002 2003 2004 Aantal ladingscancontroles Douane
100
107
107
Aantal PV’s/bevindingen Douane niet-fiscaal
100
102
104
Aantal door de Douane aangeleverde NFD-zaken dat door
100
102
105
100
110
120
de FIOD-ECD in opsporing is genomen Aandeel PV’s FIOD-ECD financieel-economisch
Toelichting Door de ladingscancontroles is de Douane in staat om meer containers te controleren dan op de traditionele manier. Een hogere controledichtheid draagt bij aan de bescherming van de samenleving voor ongewenste goederen; het aantal scancontroles (62.780 in 2002) is daarmee een maat voor de bescherming van de samenleving. Tegelijkertijd is het aantal scancontroles ook aan grenzen gebonden, om de concurrentiepositie van de Nederlandse havens niet in gevaar te brengen. Hierover vindt Europese afstemming plaats.
De Douane stelt zich ten doel om de prestaties op het gebied van niet-fiscale douanetaken verder te verbeteren. Dat gebeurt o.a. door op dit gebied de risicoselectie te verbeteren, maar ook door meer aandacht dan tot nu toe voor niet-fiscale Douanetaken en door het afsluiten van handhavingsarrangementen met opdrachtgevers. Dit moet leiden tot een stijging van het aantal processen-verbaal en bevindingen (7.594 in 2002). De zwaardere zaken worden aan de FIOD-ECD doorgegeven; het aantal zaken dat de FIOD-ECD in behandeling neemt is een maat voor het resultaat van het NFD-toezicht door de Douane. Omdat de FIOD-ECD zich sterker dan voorheen gaat richten op de bestrijding van fraude in het maatschappelijk verkeer, is de verwachting dat het aantal financieel-economische (niet-fiscale) zaken zal toenemen. Het streven is om het aandeel van de financieel-economische zaken in het totaal aantal zaken (financieel-economische en fiscale) van de FIOD-ECD met 10 procentpunt per jaar te laten toenemen.
(In de begroting IX-B voor 2003 zijn de kengetallen nader uitgewerkt.)
Pagina 41 van 43
Producten en diensten van de Belastingdienst In tabel 7 zijn de producten en diensten gekoppeld aan processen van de Belastingdienst. In veel gevallen bestaat er een één-op-één relatie tussen een product of dienst. Soms is dit niet het geval zoals bij het proces communicatie is dat niet afzonderlijk te onderscheiden is, maar ondergebracht onder het proces dienstverlening. Ook de ondersteunende processen ICT, facilitaire dienstverlening, bedrijfsvoering en personeel en organisatie worden niet afzonderlijk genoemd.
Tabel 7: Overzicht producten en diensten Productgroep
Productcluster
Massaal
Aangiften LB
Realisatie 2001 3.434.000
Toezicht
Aangiften OB
5.031.000
Realisatie 2002 3.733.000
Raming 2004 3.700.000
5.481.000
5.500.000
Definitieve aanslagen VpB
358.000
365.000
370.000
Definitieve aanslagen IB
8.327.000
7.191.000
7.200.000
Aangiften en aanslagen
17.150.000
16.770.000
16.770.000
Belastingplichtigen IB (particulieren)
5.324.000
5.150.000
5.100.000
Belastingplichtigen IB (ondernemingen)
1.493.000
1.646.000
1.650.000
Belastingplichtigen VpB
573.000
604.000
620.000
Belastingplichtigen LB
527.000
533.000
530.000
Belastingplichtigen OB
981.000
1.011.000
1.030.000
Belastingplichtigen
8.898.000
8.944.000
8.930.000
Aangiftes en zuiveringen Douane
6.465.000
7.536.000
7.500.000
Aangevers Douane
54.000
55.000
55.000
Kantoortoetsen IB (particulieren)
985.000
1.102.000
1.000.000
Intensief
Bezwaarschriften (particulieren)
296.000
238.000
240.000
Toezicht
Kantoortoetsen en bezwaarschriften P
1.281.000
1.340.000
1.240.000
Kantoortoetsen IB (ondernemingen)
411.600
893.000
850.000
Kantoortoetsen VpB *)
345.800
398.000
370.000
Boekenonderzoeken (ondernemingen) *)
324.000
308.000
300.000
Dienstverlening Opsporing
Bezwaarschriften (ondernemingen)
403.000
317.000
315.000
Kantoortoetsen, boekenonderzoeken(o)
1.484.400
1.916.000
1.835.000
Dwangbevelen
1.525.000
1.638.000
1.900.000
Entiteiten ZGO
8.000
8.000
8.000
Controles specifiek toezicht Douane
169.700
169.000
185.000
Generiek toezicht Douane (uren)
565.000
579.000
630.000
Dienstverlening (uren)
3.510.000
1.154.000
900.000
Processen verbaal FIOD-ECD
800
810
800
Buitentoezicht FIOD-ECD (uren)
171.360
171.360
170.000
*) Voor een evenredige verhouding van de producten binnen het productcluster zijn de aantallen kantoortoetsen VpB (x2) en de boekenonderzoeken ondernemingen (x4) vermenigvuldigd met een weegfactor. Het werkelijke aantal kantoortoetsen VpB bedraagt dus 172.900, 199.000 en 185.000 in respectievelijk 2001,2002 en 2004, het aantal boekenonderzoeken bedraagt 81.000, 77.000 en 75.000 in respectievelijk 2001,2002 en 2004.
Pagina 42 van 43
Toelichting Bij de tabel de volgende opmerking. Dienstverlening als product van de Belastingdienst is in kwantitatieve zin moeilijk meetbaar. Pas in het traject naar het baten lastenstelsel is dienstverlening als een product onderkend. Als zodanig is deze dan ook niet in productiestatistieken terug te vinden. Voor het meten van de inzet aan dienstverlening is gekozen voor capaciteit in uren.
De inzet voor dienstverlening laat tussen 2001 en 2002 een groot verschil in uren zien. Dit verschil is als volgt te verklaren. Ten eerste is een belangrijk deel van het verschil ontstaan bij de definiëring van de dienstverlening door de Douane. In de oorspronkelijke opzet behoorden de behandeling van bezwaarschriften, teruggaven, etc. tot de productgroep “dienstverlening”. Inmiddels is een dienstbrede visie op dit punt ontwikkeld. Dit heeft er toe geleid dat een deel van de capaciteit van de Douane met ingang van 2002 is toegerekend aan de productgroep “intensief toezicht”. Ten tweede was 2001 het eerste jaar waarin tijd geschreven werd op enkele producten van dienstverlening, waarbij ook medewerkers die niet direct bijdroegen aan producten van dienstverlening toch hun tijd op dit productcluster schreven. Dit is in 2002 gecorrigeerd.
Pagina 43 van 43
