BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz.

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz.

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Szakdiplomácia szakirány

NEMZETI ÉS SZERVEZETI KULTÚRÁK ÖSSZEFÜGGÉSEINEK BEMUTATÁSA EGY OSZTRÁK, EGY MAGYAR ÉS EGY ROMÁN CÉG PÉLDÁJÁN KERESZTÜL

Készítette: Kárpáti Rita

Budapest, 2003

Kárpáti Rita – BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar, Nemzetközi Kommunikáció Szak BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz.

Tartalomjegyzék I. BEVEZETÉS.........................................................................................................................4 II. A VIZSGÁLT NEMZETI KULTÚRÁK BEMUTATÁSA .......................................................................6 A. ROMÁNIA .................................................................................................................6 1. ÁLTALÁNOS INFORMÁCIÓ ..........................................................................................6 2. TÁRSADALOM ..........................................................................................................7 3. EGYÉB ..................................................................................................................12 B. MAGYARORSZÁG .................................................................................................15 1. ÁLTALÁNOS INFORMÁCIÓ ........................................................................................15 2. TÁRSADALOM ........................................................................................................16 3. EGYÉB ..................................................................................................................20 C. AUSZTRIA...........................................................................................................22 1. ÁLTALÁNOS INFORMÁCIÓ ........................................................................................22 2. TÁRSADALOM ........................................................................................................24 3. EGYÉB ..................................................................................................................28 III. A VIZSGÁLT SZERVEZETEK ÁLTALÁNOS BEMUTATÁSA ..........................................................29 IV. A SZERVEZETI KULTÚRÁK BEMUTATÁSA ISMERT MODELLEK SEGÍTSÉGÉVEL ...........................33 A) A JELENLEG ELFOGADOTT DEFINÍCIÓK ÉS MODELLEK .............................................33 B) A VIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA AZ ISMERT MODELLEK ALAPJÁN ...............................38 (1) A VIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA A HANDY FÉLE SZERVEZETI KULTÚRATÍPUSOK ALAPJÁN ................................................................................................................38 (2) A HÁROM KULTÚRA ÖSSZEHASONLÍTÁSA HOFSTEDE NÉGY DIMENZIÓJA MENTÉN 44 (3) A NEMZETI KULTURÁLIS SAJÁTOSSÁGOK HATÁSA A SZERVEZETI KULTÚRÁKRA HOFSTEDE ÉS STEVENS ALAPJÁN ............................................................................55 V. KULTURÁLIS KONFLIKTUSOK A HÉTKÖZNAPOKBAN - INTERJÚK ..............................................56 VI. ÖSSZEFOGLALÁS ............................................................................................................65 IRODALOMJEGYZÉK...............................................................................................................67

A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

3


I. BEVEZETÉS Szakdolgozatomban a nemzeti kultúra, a vezetői tevékenység és a szervezeti kultúra kölcsönhatásait vizsgálom. A nemzeti kultúrának a szervezeti kultúrákra gyakorolt hatását már többen bebizonyították. Ezt az alapfeltevést Heidrich Balázs központi elméleti modelljében kiegészíti azzal, hogy az egyes kultúrák megkülönböztető jegyei előrejelzik azokat a vezetői jellemzőket és viselkedésmódokat, valamint szervezeti gyakorlatokat, amelyeket abban a nemzeti kultúrában leggyakrabban elfogadottnak és eredményesnek tekintenek. A szervezeti kultúra alakulását nem csak a hosszú távú nemzeti kultúra befolyásolja, hanem, megítélésem szerint; éppen olyan befolyással bír az is, hogy a szervezet mikor alakult és abban az időszakban mely értékek voltak az üzleti életben követendők és kamatoztathatóak. Egy cégvezető lehet egy érában kiemelkedően jó menedzser, más körülmények között viszont nem ilyen eredményes. Dolgozatomban egyrészt a nemzeti kultúra és a vezetői tulajdonságok szervezeti kultúrára gyakorolt hatását mutatom be három különböző nemzetiségű, alapítású és kultúrájú vállalat példáján keresztül. Másrészt bemutatom azon tényezőket, amelyek leggyakrabban okoznak konfliktust eltérő nemzetiségűek együttműködésekor a vizsgált cégek életében. A vizsgált cégekkel három éve állok folyamatos munkakapcsolatban. Mindhárom cégnél egy új, a vállalat egészét átfogó számítógépes ügyviteli rendszer bevezetésében vettem részt. Ez a szoftver minden üzleti tevékenységet (termelés, értékesítés, beszerzés stb.) regisztrál és összekapcsol, illetve ezeket analizálja és értékeli. Ezeket a szoftvereket testre lehet és kell szabni az egyes vállalatok igényei, folyamatai szerint. Én a testre szabás irányításában vettem részt. Ez azt jelenti, hogy először feltérképeztük az aktuális, majd meghatároztuk a jövőbeli, kívánatos üzleti folyamatokat. Ezután egy tanácsadó cég segítségével kiviteleztük ezeket a változtatásokat. A szoftver bevezetés sokszor gyökeresen megváltoztatja a cég életét. A konfliktusok egyrészt a dolgozók változtatás miatti frusztráltságából, másrészt abból erednek, hogy a teamtagok különböző kulturális háttérrel bírnak és eltérő szervezeti kultúrában dolgoznak általában. A team tagok között van osztrák, magyar és román nemzetiségű is. Egy-egy ilyen fél


4


éves projekt során alaposan megismertem az embereket szakmailag, emberileg és kulturálisan, mivel a nap szinte 24 óráját együtt töltöttük. Személyes tapasztalataim mellett, célirányos olvasmányaim a nemzeti illetve szervezeti kultúrákról, és a munkatársakkal készített interjúk képezik szakdolgozatom ismeretanyagát. A dolgozat szerkezete: 1. fejezet: Átfogó képet ad a dolgozat tartalmáról és a vizsgálatról. 2. fejezet: Az egyes nemzetek kultúráját mutatja be a szakirodalom, illetve saját tapasztalataim segítségével. 3. fejezet: A cégek általános jellemzését tartalmazza. 4. fejezet: Az első felében röviden bemutatom azokat a már ismert modelleket, amelyek segítségével a fejezet második részében a vizsgált szervezeti kultúrákat jellemzem. 5. fejezet: Itt a dolgozókkal készített interjúk eredményét; a konfliktusok leggyakoribb forrásait írom le. 6. fejezet: Összefoglalás


5


II. A VIZSGÁLT NEMZETI KULTÚRÁK BEMUTATÁSA Ez a fejezet az egyes nemzetek kultúráját mutatja be a szakirodalom, illetve saját tapasztalataim segítségével. A célom az, hogy lássuk a szervezeti kultúrák és a vezetői tulajdonságok szociális, gazdasági és egyéb hátterét.

A. ROMÁNIA 1.

ÁLTALÁNOS INFORMÁCIÓ

A Románia elnevezés – melyet akkor használtak először amikor a 3 régió; Walachia, Moldávia és Erdély egyesült - az ősi rómaiak nyelvre és kultúrára gyakorolt hatását tükrözi. Walachia és Moldávia kulturális szempontból relatív egységesek, míg az erdélyi magyar lakosság magát magyarnak tekinti, más nyelvet beszél, és más hagyományokkal rendelkezik. A romák, akik szerte az országban általában a települések külső negyedeiben, táborokban élnek, kulturálisan alig asszimilálódtak. A román emberek büszkék rugalmasságukra, lendületességükre és arra, hogy képesek voltak ellenállni az Osztrák-Magyar Monarchiának, a törököknek és a Szovjetuniónak. Magukra, mint nagy múltú és reményteljes nemzetre tekintenek. A románok mindig vendégszeretők, a vendégeket mindig etetik. A 22 millió lakosú ország nyersanyagokban gazdag. Bíznak magukban és országuk ütemes fejlődésében. Nyelv A hivatalos nyelv a román, amely tartalmaz görög, szláv és török szavakat. A román hasonlít az olasz, illetve spanyol nyelvekre. A televízióban számtalan filmet mutatnak be feliratozva. Tudatosan tanítják az embereket idegen nyelvekre. A románok jóval könnyebben tanulnak idegen nyelveket, mint a magyarok. Ez egyrészt nyelvük latin eredetével másrészt rugalmasságukkal, nyitottságukkal van összefüggésben. Viszonylag sokan beszélnek franciául. A kommunizmus idején szoros gazdasági és kulturális kapcsolatokat ápolt a két ország. Az iskolákban fő idegen nyelvként a franciát oktatták. A „merci-köszönöm” szót például egy az egyben átvették. Jelenleg a legfontosabb idegen nyelv az angol. Az esetek jelentős részében a 35-40 év alatti emberek beszélnek, vagy megértetik magukat angolul. Sokkal jobb tapasztalataim vannak, mint Magyarország esetében. Németül nagyon kevesen beszélnek és általában is idegenkednek


6


ettől a nyelvtől. A 14. században felvett cirill ábécét később a latin váltotta fel. Az egyes nemzetiségek használják nyelvüket, de sokszor keverik román szavakkal.

2.

TÁRSADALOM

Szociális rétegződés A lakosság nagy része szegény és életfeltételei messze elmaradnak a Nyugat Európában szokásostól. A kommunizmus alatt egy kis elitréteg olyan luxus körülmények között élt, amit mások el sem tudtak képzelni. Ceaucescu például egy 40 szobás palotában élt, ahol a falakon vagyonokat érő műalkotások lógtak. Néhányan átmenekítették vagyonukat a jelen érába. A szegények és a gazdagok életkörülményei között jóval nagyobb a különbség, mint Magyarországon vagy Ausztriában. Az elitréteghez tartozás sok privilégiummal jár. Az árak folyamatosan emelkednek, a fizetések viszont messze elmaradnak. 2000-ben 46, 2001-ben például 37 százalékos volt az infláció (www.factbook.net, 2003. 10. 21). Az emberek megtakarított pénzüket azonnal dollárra, vagy euróra váltják. A fizetések és a nagykereskedelmi árak szerződésileg az esetek 80-90 százalékában, dollárban vagy euróban vannak meghatározva. Mindent lehet kapni, de sokan az alap élelmiszereket sem tudják megvenni maguknak. Szociális problémák A fiatal korúak bűnözése, a gazdasági bűncselekmények, a korrupció és a fekete gazdaságban való tevékenykedés nagy gondot okoz. Nagyobb településeken vannak olyan városrészek, amelyben az európai átlaghoz képest nagyon rossz a közbiztonság. Az oda betévedőket nagy eséllyel kifosztják, vagy megverik. Ugyanilyenek a tisztán roma települések. A kommunista rezsim idején a jóléti programban csak az állami vállalatok alkalmazottai részesültek. Ezek az emberek jelenleg is kedvezményezett helyzetben vannak, mind anyagilag, mind kapcsolatrendszerük révén. A társadalombiztosítási rendszer sok területen nem nyújt megfelelő támaszt. Sok idős embert visszatart a rossz kórházi ellátás, gyakran a család feladata az ápolásuk. Az románok között hagyományosan nagy az összetartás. A családot tágan értelmezik, egymást nagyon segítik. Példa erre, hogy Ceausescu idején a kormánytagok közül nagyon sokan a családjához, vagy baráti társaságához tartoztak. A családok alapvetően patriarchális berendezkedésűek, ám ezt a jelenséget az urbanizáció és a pénzközpontú szemlélet elterjedése némileg visszafogja. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

7


A városban élő relatív jól kereső fiatalok jövedelmük jelentős részét szüleiknek, vidéken maradt testvéreiknek juttatják. Nekik semmi lehetőségük sincs a felemelkedésre, sokszor a túlélésre sem. Az alkoholizmus komoly társadalmi problémát jelent. Etnikumok Magyar közösség Erdély egykor magyar ellenőrzés alatt állt, és egyes részein jelentős magyar etnikum él. A magyarok és románok közti viszony feszült, olykor erőszakba fullad. 1976-ban a kommunista kormány megtiltotta a magyar nyelv használatát az oktatásban és a médiában a kulturális asszimiláció zászlaja alatt. 1989 után a vezetés enyhített álláspontján. (M. Ember and C. R. Ember, 2001) Sok erdélyi inkább magyarnak vallja magát, mint románnak. Egyesek a területre Magyarország részeként tekintenek. Jelenleg a konfliktusok egyrészt diplomáciai szinten, másrészt az általános iskolákban negatív diszkrimináció formájában jelentkeznek. A felnőttek a munka területén már sokkal kevésbé szembesülnek ezzel a problémával, ott már inkább a szakmai tudás számít. Roma közösség Romániában él a világ egyik legnagyobb roma közössége. Nomád életmódjuk miatt nagyon nehéz felbecsülni számukat. Egyes kalkulációk 400 ezerre, mások 1 millióra becsülik a populációt. Magas a szegénység, a munkanélküliség és az alultápláltság szintje. Sokan a jobb élet reményében elhagyják az országot. Az itt élő romák sokkal kevésbé asszimilálódtak, mint magyar vagy lengyel társaik. Nagyon sokan máig is ecchos szekéren járják az országot. Semmijük sincsen csak a szekerük és az azt húzó ló. Éjszaka is utaznak a fő utakon teljesen kivilágítatlanul. Nagyon gyakoriak emiatt a balesetek. A kárt szenvedett autósok illetve biztosítóik sosem találják meg a családot, vagy ha mégis, a család kártérítésként a filléreket érő lovat ajánlja fel. Vannak viszont igen módos roma családok, sőt egész falvak. A gazdag romák óriási palotaszerű házakat építtetnek, de gyakran annak garázsában élnek. A gyerekek az utcán koldulnak és sokan közülük zsebtolvajlással keresik kenyerüket. Öltözködésükben máig is követik a roma hagyományokat. Nagyon rikító színű, virágos mintás hosszú szoknyában, kötött színes felsőben és kendővel a fejükön járnak. A kislányoknak már tízen éves koruktól hosszú szoknyát kell hordaniuk. A férfiak (igen viseltes) zakót és kalapot viselnek. A szélesen értelmezett családban nagyon nagy az összetartás. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

8


Vallás A kommunizmus idején a vallást elnyomták, a templomokat lerombolták és a papokat börtönbe zárták. A kormány korlátozta de, nem tiltotta meg a vallásgyakorlást. A román ortodox egyház alapvetően nem állt szemben a kormánnyal, sőt az adminisztráció gyakran saját céljaira használta fel azt. Sok magas beosztású pap a titkos rendőrséggel is együttműködött. Az emberek vallásosabbak, mint a másik két országban. Érdekesség, hogy abban hisznek, hogy a mártírok, angyalok és szentek szobraiban azok lelke lakozik, ezért megcsókolják és simogatják a szobrokat és az ikonokat. Az utóbbi időben sok hatalmas templomot, köztük a világ tervezetten legnagyobb templomát építik. A vámpírok létezésében korábban hittek, manapság inkább megmosolyogják az emberek. Ünnepek A románok nagyon társasági lények. Szeretnek beszélgetni és kiadósan mulatni. Nemzeti italuk a pálinkához hasonló „tuica“. A tuica gyümölcsből, általában házilag főzött rövid ital. Közkedvelt és nagy mennyiségben fogy a vodka és az igen jó minőségű bor. A nagy családi eseményeket széles körben ünneplik. Egy-egy lakodalmon több száz fős vendégsereg gyűlik össze. A mennyasszony tánc igen elterjedt. A vendégek azon versenyeznek, hogy ki ad nagyobb összeget az ifjú párnak. Nagy roma lakodalmakban nem ritka, hogy a zenésznek 100 dollárost ragasztanak a homlokára, hogy lejátsszon egyetlen számot. A lakodalomra a szülők óriási vagyonokat áldoznak, mindenféle luxust, ékszert megadnak az ifjú párnak, amennyiben a választott megfelel a család elvárásainak. Nemi szerepek A nők megítélése teljesen más, mint Magyarországon, vagy Ausztriában. A nőket gyakran lekezelik, és másodrendűnek, unintelligensnek tartják. A nők kifejezetten csinosak Romániában, sok férfinek csak ez az egy tulajdonság számít. Ennek

a

gondolkodásnak

igen

érdekes

megnyilvánulása,

hogy

a

román

titkárnő/asszisztens mindig fiatal és szexi, de a legritkább esetben okos. Magyarországon, a A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

9


haladó szellemű cégeknél sokkal kedveltebbek a talpraesett, intelligens hölgyek, testalkattól, családi állapottól függetlenül. Ausztriában nem elterjedt, hogy valakinek titkárnője legyen, de ha van, akkor ott a szakmai tudás számít. A vezető pozíciókért, elismerésért a nőknek sokkal jobban meg kell küzdeniük, mint férfi társaiknak. Vannak nőies szakmák, mint például marketinges, könyvelő, tanító és szalagmunkás, de a vezető ezeken a területeken is férfi általában. A kommunisták igyekeztek a nőket bevonni a munkaerőpiacba. A dolgozó nők nagy része alacsony presztízsű pozíciókat foglal el. Gyakran a mezőgazdaságban tevékenykednek, mivel a férfiakat az ´50-es, ´60-as években az iparba telepítették át.(Fodor Éva, 2003) Ceaucescu igyekezett azonos jogokat biztosítani a nőknek a munka és a házasság terén. Ám betiltott minden nemű születésszabályozást, és azt hirdette, hogy miden nőnek öt gyereke legyen, hogy Románia hatalmasabb legyen. Ezzel a nők és a gyermekek helyzete egyaránt romlott, mert olyan gyermekek jöttek világra, akiket nem vártak és nem tudtak etetni. Másrészt az anyák belementek olyan illegális, veszélyes beavatkozásokba, melyek őket vagy gyermekeiket egy életre megnyomorítottak. (M. Ember, C. R. Ember, 2001) A férfiakkal szembeni elvárás nem változott. A nőktől viszont elvárják, hogy napi 8 órát dolgozzanak, és emellett egyedül ellássák a háztartást és gyerekeket neveljenek. A válások száma igen magas. Státuszszimbólumok Autó Az autó alapvetően szimbolizálja, hogy tulajdonosa mely társadalmi osztályhoz tartozik. Az autók 90 százaléka Dacia, ebből körülbelül 20-30% új gyártmány. Az alsó osztályhoz tartoznak, akik gyalogolnak vagy 15 évnél idősebb Daciával rendelkeznek. Akinek ennél fiatalabb Daciája van általában a középosztályhoz tartozik. A nyugati használt autók importja erősen korlátozott. A koreai Kia autógyár van egyedül privilegizált helyzetben. A román autópiacot (Daciát) nagyon védik, épp úgy, mint a többi hagyományos nemzeti terméket. Persze bármilyen autót meg lehet szerezni, csak megfelelő összeköttetésekre és vagyonra van szükség. Bukarest elit negyedében, egy-egy utcában úgy érzi magát az ember, mint egy neves autó-kiállításon. A legújabb, legdrágább modellek parkolnak egymás mellett, mint sehol Magyarországon vagy Ausztriában. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

10


Mobil telefon A fiatalok igen sznobok, a legmodernebb modellt igyekeznek megvenni. Mobil telefonjukat nagyon intenzíven és feltűnést keltően használják. Műszaki berendezések A digitális fényképezőgépek, DVD-k, házi mozirendszerek nagyon divatosak, és akinek a legkisebb lehetősége nyílik ezeket megszerezni, inkább erre áldoz, mint, hogy megtakarításait növelje. Ez persze a magas infláció ismeretében nem meglepő. Öltözködés Nagyon irigylésre méltó az, akinek nyugati, márkás ruhái vannak. Bukarestben egyetlen igazán nagy bevásárló központ van, a Mall. Csak itt és Bukarest „Váci utcájában“ vannak neves márkaüzletek. A közepes városokban néhány üzlet árusít csak divatos ruhát. Nagyon sok műszálas, rossz minőségű ruha kapható tipikusan szocialista kinézetű üzletekben. A bőráru jó minőségű és a magyar illetve osztrák viszonyokhoz képest olcsó, de a helyiek nem engedhetik meg maguknak.


11


3.

EGYÉB

Oktatás A közoktatás ingyenes és kötelező hattól tizenhat éves korig. Az oktatás színvonala igen magas. Az oktatott anyag lépést tart a jelen kor vívmányaival és technikáival. A fiatalok nyitottak az egész életen át tartó tanulásra. Sokan képezik magukat, böngészik az Internetet, hogy megismerjék és megtanulják a legújabb eszközöket, módszereket, eljárásokat. Aki nem tartozik az elitréteghez, a megszerzett tudás az egyetlen és kizárólagos út a jóléthez vagy a külföldi munkalehetőséghez. Ahhoz, hogy egy neves felső oktatási intézménybe felvételt nyerjen egy tanuló, általában költséges magánórákat kell vennie. Katonaság Románia 1996-ban 650 millió dollárt, azaz a GDP-jének 2, 5 százalékát költötte hadászatra. (M. Ember, C. R. Ember 2001) Románia ma már a NATO tagja. Ceaucescu a paramilitáris erőket a felkelések és ellenzéki tevékenységek elnyomására használta. A Security lehallgatta a telefonokat, üldözte a vallási vezetőket és félelmet plántált a lakosságba. A titkos rendőrség emberei “informátoraim” szerint, még ma is tevékenyek. Nem olyan keretek között, mint a kommunizmus idején de tagjai találkozgatnak és ma is információt gyűjtenek és továbbítanak bizonyos gazdasági és politikai köröknek. Egyszer egy nagyon érdekes névtelen körlevelet találtam román kolléganőm asztalán. A levélben arra hívták fel a munkatársak figyelmét, hogy a cégben sokan olyan nyelvezetet és hanghordozást használnak, ami nem vet jó fényt a cégre és valószínűleg a külföldi felettesek és kollégák (ezek voltunk mi) ellenszenvét váltja ki. A levélben fel voltak sorolva azok az obszcén és trágár kifejezések, amelyeket a jövőben kerülniük kell. Érdekes volt, hogy a szöveg angolul volt írva csak a kifejezések nem. Egyik kollégánk elmondta, hogy az épület legfelső szintjén – ahol mi sosem jártunk- van egy illető, aki egykor a Security embere volt, és mai pozíciója nem igazán tisztázott. Szerintem, ő írta a levelet. A rendőrök köztudottan korruptak. Ennek ellenére a lakosság sokkal inkább bízik a rendőrségben és katonaságban, mint Magyarországon.


12


Lakásviszonyok és környezet A városokban a legtöbb ember lakótelepi házakban él, rossz körülmények között. A lakásszerzési lehetőségek korlátozottak. A kommunista kormányok sok vidéken élő férfit a városokba telepítettek, hogy az ipart ellássák munkaerővel. Az épületek állaga igen rossz, mivel többségük a kommunizmus idején épült, amikor sok anyagot kispóroltak, vagy elloptak az építkezés során. A munkában amúgy is a „Merge Sasa“, azaz „Jó ez így is“ ideológia érvényesül. Nem törekszenek a tökéletességre. Sok 50-60 m²-es lakásban nyolcan, tízen is laknak. A 10-12 m² per fő az átlagos lakótér jelenleg. A kormány által kitűzött cél 14 m²/fö. A fűtés gyakran nem megfelelő. A vidékiek a régi típusú, 2-3 szobás családi házban élnek, ahol a csatornázottság és elektromos áramellátás sokszor hiányos. Estére kelve a társadalmi élet felpezsdül, a padokon, tereken, sörözőkben késő estig beszélgetnek barátok és szomszédok. A múltbéli kontrollálatlan ipari fejlesztések eredményeként a környezet súlyosan károsodott. Ma sem áldoznak a környezetvédelemre. Az autóknak nincs zöld kártyája, 30-40 éves teherautók árasztják a kipufogógázt. A légszennyezés mértéke messze meghaladja a középkelet európai átlagot, gyakorlatilag látható és szagolható vidéken éppúgy, mint a városokban. A gyárak sokszor szűretlenül engedik a káros anyagokat a levegőbe és a folyókba. Kutatók kimutatták, hogy minél nagyobb egy ország területe annál kisebb az emberek felelősségérzete a környezet pusztulásával kapcsolatban. (M. Ember, C. R. Ember, 2001) A kisebb országokban, mint Hollandia, vagy Ausztria a legkisebb környezetszennyezés is főcímre kerül. Külföldi utazás és élet külföldön Az átlag lakosság nem rendelkezik útlevéllel, sosem utazik külföldre. Az „agyelszívás” nagy problémát jelent. Az igazán jó informatikusok, orvosok és más szakemberek külföldön kapnak állást. A nyugati vállalatok nagyon kedvelik a román informatikusokat, mert technikai tudásuk messze meghaladja nyugati kollégáikét. Az első hullámban, a kilencvenes évek elején kiköltözöttek közül sokan haza tértek és Romániában alapítottak céget. Egyrészt nem tudták megszokni az idegen mentalitást és kultúrát, másrészt a külföldön szerzett menedzsmenttudással, sokkal virágzóbb üzletet tudnak a hazai környezetben alapítani. A román üzleti világ tele van kiaknázatlan lehetőséggel, piaci réssel, amit kihasználva


13


óriási jövedelemhez lehet jutni. Ennek ellenére viszonylag kevés külföldi cég működik itt. Sokan kivonultak, mások meg sem telepedtek, mert nem tudták áthidalni a kulturális szakadékot.


14


B. MAGYARORSZÁG 1.


A magyarok ősei nomád életmódjukat felváltva a Kárpát medencében telepedtek le a kilencedik század második felében. István király felvette a kereszténységet, mint a nyugati világ általános vallását. A háborúk során a lakosság száma jelentősen megcsappant. Mária Terézia szlávokat, szlovákokat és németeket telepített a gyéren lakott területekre. A betelepítettek leszármazottai beintegrálódtak a nemzeti kultúrába, ami viszonylag egységes. A magyar ember sírva mulat, folyamatosan panaszkodik. A magyarok nagyon büszkék és öntudatosak. Nyelv A magyar nyelv a finn-ugor nyelvcsaládhoz tartozik. A nyelv maga fontos nemzeti szimbólum. Egyesek szerint ez is szimbolizálja azt a magyar mentalitást, hogy “mind egyedül vagyunk” történelmünk és nyelvünk szempontjából egyaránt. A második világháború előtt a német volt a legfontosabb, leggyakrabban használt második nyelv. A kommunizmus idején az orosz nyelvoktatás kötelező volt az iskolákban és egyetemeken. Az orosz nyelvoktatás színvonala nagyon alacsony volt. A rendszerváltozás után az angol vált a legfontosabb idegen nyelvvé. A német nyelvet is sokan tanulják, illetve beszélik.


15


2.

TÁRSADALOM

Szociális rétegződés Az államosítás és a szocialista kollektivizmus átmenetileg szinte megszüntette a szegénységet. A lakosság nagy része azonos színvonalon élt, ami ugyan elmaradt a nyugati színvonaltól, de senki nem éhezett. A munkanélküliség, mint olyan, nem létezett. A párttitkárok és vezetők privilegizált helyzetben voltak, vásárolhattak a dolláros boltban, olykor nyugati országokba is utazhattak. A rendszerváltozás után megindult a privatizáció és a piacgazdaság, aminek eredményeként a gazdagok és szegények közti szakadék megnőtt. A létminimum alatt élők aránya jelentősen megugrott, rossz helyzetbe kerültek a nyugdíjasok és sokan tartósan munkanélkülivé váltak. A szociális mobilitás kicsi, kitörési pontot a továbbtanulás jelent. Kialakult a rendszerváltozás után egy magas életszínvonalon él „újgazdag” réteg. Egy részük kihasználta a rendszerváltozás utáni kiváló piaci lehetőségeket, más részük illegális úton kereste kenyerét, megint mások az előző éra kedvezményezettjei vagy azok leszármazottai. A réteghez tartozók évente akár többször is külföldön kirándulnak, luxus körülmények között élnek. A család birtokában több autó és lakás, vagy ház van. Szociális problémák A jugoszláv háború kitörésekor Magyarország a nemzetközi bűnbandák kedvelt helyévé vált, a köz- és vagyonbiztonság nagyon megromlott. Ma már a bűnbandák központjaikat keletebbre telepítették. A bűnözési arány tartósan magas. A lakosság elégedetlen a közbiztonsággal és sokszor a romákat illetve a külföldieket okolja a helyzetért. Az alkoholizmus illetve a rendszerváltozás óta a kábítószer-függőség komoly problémát jelent. 1988 után robbanásszerűen megnőtt a pszichológiai problémákkal, elsősorban a depresszióval küzdők száma. Az öngyilkosságok számát tekintve Magyarország az elmúlt 40-50 évben a világlista élén áll. A családok nagy része egy gyermeket vállal a gyermeknevelés költségessége miatt. Gyermekközpontúak, ami sokszor abban nyilvánul meg, hogy többet áldoznak a gyermekre, mint amennyit megengedhetnének.


16


Etnikumok A rendszerváltozás utáni kormányok felvállalták, hogy a határon túl élő magyar nemzetiségűeket segítik etnikai hovatartozásuk, nyelvük és tradícióik megőrzésében. A szomszédos kormányok igyekeznek az etnikumok helyzetét javítani, vagy meghatározott keretek közé terelni, ami gyakran konfliktushoz vezet. Roma közösség Az etnikai kisebbségek közül a romák különösen rossz helyzetben vannak. Magas születési rátájuk, rossz gazdasági és szociális helyzetük és a velük szembeni előítéletek nehezítik gazdasági felemelkedésüket, szociális integrációjukat. Német közösség él az ország különböző részein. A német pedantéria megmutatkozik a sváb falvakban. A nyelvi és családi kötelékek miatt sok német cég települ ezekbe a kisrégiókba. Magyarországon viszonylag kis számban horvát, német, görög, lengyel, szerb, szlovák és ukrán nemzetiségűek is laknak. Vallás A többség római katolikus. Ezt követi a református vallásúak tábora. Vannak továbbá lutheránus és zsidó vallásúak. A régióban itt él a második legnagyobb zsidó közösség, melynek 80 százaléka a fővárosban telepedett le. A közösség több mint fele 65 év feletti. (M. Ember, C. R. Ember, 2001) A szocializmus idején minden vallást elnyomtak. A hitüket-gyakorlókat diszkriminálták és büntették. Az állam bezárta az egyházi iskolákat, feloszlatta a rendeket és egyházi intézményeket. Ezek egy részét visszaállították 1989 után, ma állami támogatásban részesülnek. A szocializmus utolsó időszakától gyakran megnyilvánulnak szélsőséges érzelmű emberek a más-vallásúakkal szemben. Mindemellett egyre többen lépnek be újonnan alakult hitközségekbe, nyugati misszionárius közösségekbe. Sokan nem gyakorolják vallásukat, de templomban esküsznek, és gyermekeiket megkereszteltetik.


17


Nemi szerepek A magyar családban hagyományosan a férfi a kenyérkereső. A nők pedig ellátják a háztartást, és gyereket nevelnek. Manapság ez igen ritkán történik így, a nők is teljes munkaidőben dolgoznak. A nemi szerepek a rendszerváltozás után sok családban megváltoztak. Sok férj elvesztette állását, mert az iparban dolgozott. A nők megítélése sokkal pozitívabb, mint Romániában. Az anyát a család és a nemzet összetartójának tartják, aki a kultúrát és a családi tradíciókat, kötelékeket őrzi és ápolja. Egyre inkább terjed a nukleáris családmodell és a szingli életstílus. A születési arányszám nagyon alacsony, a társadalom elöregszik. A válások és 2. 3. házasságok száma folyamatosan emelkedik, főként az iskolázatlanok, kisjövedelműek és alsóbb szociális rétegek közé tartozók körében. A házasság imázsa egyre romlik, sokan élnek tartósan együtt, még akkor is, ha már született gyermekük. Az ifjú pár gyakran valamelyik szülőhöz költözik mielőtt nagy nehezen megszerzi saját lakását. A gyerekek a szülőkkel az elköltözés után is ápolják a kapcsolatot, vasárnaponként gyakran együtt ebédel 2-3 generáció. A szülők anyagi támogatása nem olyan elterjedt, mint Romániában. Ünnepek A lakodalmakon hagyományosan a család távolabbi rokonai is részt vesznek, de ez a kör egyre inkább szűkül. Régen a sátras lakodalmakon a falu apraja nagyja egész hétvégén ünnepelte az ifjú párt. Manapság ez már az óriási költségek miatt nem megvalósítható. Egy átlagos lakodalomban vidéken 100-150, a nagy városokban viszont csak 15-20 vendég van. Nemzeti ital a pálinka. Az emberek a magyart hagyományosan borivó nemzetnek tartják, de manapság jóval több sör fogy.


18


Státuszszimbólumok Autó Magyarországon van a közép-kelet európai országokhoz viszonyítva a legtöbb autó, és a márkás, új autók aránya is messze a legmagasabb. Ezeknek az autóknak nagy része cégautó. Az autó fenntartási költsége aránytalanul magas, mégis majdnem minden családban van eggyel. Az embereknek egyrészt munkaeszközük, másrészt nem bírják ki, hogy ne élvezzék az autó által nyújtott kényelmet. Mobil telefon A mobil telefon használata az utóbbi tíz évben nagyon elterjedt. A fiataloknak játékszerként is szolgál. A tízen-, huszonévesek szinte állandóan telefonálnak vagy sms-t küldenek. A használók jelentős része sznob, tehát igyekszik a legdivatosabb és legdrágább modellt megvenni. Külföldi kirándulások Nagyon sok alacsony iskolázottságú magyar ember azért megy külföldre kirándulni, hogy dicsekedhessen a szomszédnak, és nem azért, mert kíváncsi adott hely kultúrájára, állat- és növényvilágára. Minden évben, minden társadalmi rétegnek meg van az aktuális sláger országa. Az újgazdagok körében divatos volt Mallorca, Dominika, Thaiföld, jelenleg Izland és Nepál számít menőnek. A középosztály „horvátba”, „görögbe”, „olaszba” utazik, attól függően, hogy a viszonyítási csoport hol szokott nyaralni.


19


3.

EGYÉB

Oktatás A közoktatás ingyenes és kötelező hattól 16 éves korig. Az oktatás színvonala messze elmarad a 20 évvel ezelőttitől. Sok módszert átvesznek a nyugati országoktól. Ám azt nem szabják megfelelően testre, így az adoptáció nem hozza meg az elvárt sikereket. A rendszerváltozás óta különösen nagy hangsúly fektetnek a felsőoktatási végzettséggel rendelkezők arányának növelésére. A felvételi vizsgák színvonala csökken. Az egyetemeken és főiskolákon sokkal többen tanulnak, mint amennyit az infrastruktúra illetve a tanári kar elbír. Katonaság Magyarország a NATO tagja. Hadászatra viszonylag keveset költ. A modernizációs folyamat, melynek része a hivatalos hadsereg felállítása 1994-ben kezdődött meg. A fiatalok igyekeznek kibújni a katonai kötelezettség alól, mivel előmenetelüket nagymértékben gátolja. A lakosság nem bízik a rendőrökben, mert azok gyakran korruptak. Az általános vélemény szerint a rendőrségi eljárások vontatottak és eredménytelenek. Illem A magyarok vendégszeretete messze földön híres. A vendégeket etetik, és minden kívánságát lesik. A férfi lép először a kocsmába, étterembe, máskor viszont mindig a hölgyet engedi maga elé. A barátok egymást általában két puszival üdvözlik és egymást gyakran átkarolják vagy megérintik. A köszönési formulák (Csókolom, tiszteletem, minden jót) tiszteletet, jó kívánságokat fejeznek ki. A tegezés a nyugati munkastílussal együtt egyre inkább terjed. Korábban csak az azonos korosztályhoz tartozók tegezték egymást. A testi érintkezés, csókolózás buszon vagy utcán a városokban nem ritka, a falvakban viszont beszédtémává válik. A falvakban, mindenki köszön mindenkinek és megtárgyalják egy idegen érkezését.


20


Lakásviszony és környezet A 19. század közepéig a magyar elsősorban rurális környezetben élő agrár nemzet volt. Az Alföldön, nagy (20-100 ezer lakosú) agrárvárosok laza hálózata alakult ki. Ezeket nem falvak, hanem a tanyavilág kötött össze. Az Osztrák-Magyar Monarchia idején sok kereskedő és ipari város fejlődött ki, Budapest, pedig metropolisszá vált. A vidéki házakban mindenütt volt egy tisztaszoba, ahol a családi ünnepségeket tartották, és ahol a vendég aludt. A középső helységben volt a konyha, hátul, pedig az a szoba, ahol a nők aludtak gyermekeikkel. A férfiak gyakran az istállóban háltak. Magyarországon az emberek élettere jóval nagyobb, mint Romániában de kisebb, mint Ausztriában. A kapitalizmus és a pénzhajhászás az emberek elidegenedéséhez vezet. Ennek következményeként manapság csak szűkebb baráti illetve családi körök találkoznak. Az utcák sötétesedés után elnéptelenednek, csak nagyobb városok terein, korzóin sétálnak párok és találkoznak baráti társaságok.


21


C. AUSZTRIA 1.


Prehisztorikus időkben ezt a területet kelták lakták. Az 1. században római uralom alá került, majd szláv, német, hun és cseh népek érkeztek ide. A Római Birodalom részeként automatikusan a kereszténységet vette fel, mint hivatalos vallást. Az ország német neve: Österreich, azaz Keleti Birodalom. Kilenc tartománya egymástól jelentősen eltér, mivel a 8 szomszédos ország kultúrája nagy hatással volt adott tartomány lakosságára. Ausztria gyakran kulturális inváziók áldozatává vált a fent említett jelenségek miatt. A tartományok közti eltérést az is indokolja, hogy az Alpok az ország területének 62 százalékát fedi és, hogy 500 és 1500 között magyar, germán és ázsiai népek is érkeztek ide. A kommunizmus idején sokan menekültek Kelet Európából Ausztriába. A tartományok közti jelentős kulturális különbségek ellenére az osztrákok büszkék országukra és független identitásukra. Noha a Habsburg birodalmat sok etnikum alkotta, mindig a germán maradt a domináns csoport. Az emberek magukat kulturális szempontból németnek tartották, ugyanakkor hűek maradtak a tartományhoz, ahol éltek. A 19. században nacionalista ideológiák terjedtek el. A második világháború után a politikai pártoknak dönteniük kellett hogy állítsák helyre az ország helyzetét. A háborús atrocitások után már nem akartak Németország része lenni, és a Kelet Európában dúló kommunizmus láttán a parlamentáris demokrácia vált igazán kívánatossá. 1956-ban Ausztria lakosságának fele tekintette magát egy nemzetnek és 46 százalékuk német kultúrájúnak vallotta magát. 1980-ban már a lakosság 80 százaléka tekintett az osztrák népre, mint önálló nemzetre. Arányaiban a világon Ausztriában születik a legkevesebb kisbaba. A lakosság nagy része 25 év alatti illetve 65 év feletti. A polgárok 65 százaléka városban lakik. Bécs, 1 millió 400 ezer lakosával messze a legnagyobb lélekszámú város. (M. Ember, C. R. Ember, 2001) Nyelv A lakosság 98 százaléka beszéli a hivatalos nyelvet, a németet vagy annak egy-egy nyelvjárását. A szláv kisebbség a szlovént illetve horvátot használja első nyelvként. Az angolt minden iskolában, első idegen nyelvként tanítják. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

22



23


2.

TÁRSADALOM

Szociális rétegződés A 20. század elejére egy kis arisztokrata réteg maradt fenn. Volt egy kis vállalkozói középosztály, egy nagyobb munkás osztály és a legnépesebb társadalmi réteget a mezőgazdaságból és iparból élők alkották. Az utóbbi a teljes lakosság több mint felét tette ki. A két világháború után ezek az osztályok politikai szemléletüket is tekintve erősen elkülönültek. A 2. világháború után ez a társadalmi rétegződés megszűnt és kialakult egy népes középréteg. A konjunktúra, a mobilitás és az állami támogatások szinte minden osztrák állampolgárnak magas életszínvonalat biztosított. Ma a középosztály a legnépesebb tábor. Az emberek egyenlőségét hirdetik, annak ellenére, hogy a külföldi munkásokat, romákat és bevándorlókat nem teljes mértékben fogadják el. A hosszan visszavezethető osztrák eredet és örökölt vagyon nagy elismerést jelent. A helyi közösség sokkal inkább elismeri azokat, akik már több generáción keresztül ott élnek, mint az újonnan odaköltözőket.

Szociális problémák Az osztrák hagyományosan békés nép, a bűnözés szintje alacsony. A rendőrséget és a törvényt tisztelik, a korrupció alig ismert. Ausztriában a legtöbb politikai ideológiát elfogadják. Bécs már régóta helyet ad nemzetközi béketárgyalásoknak. Korábban olykor erőszakos illetve terrorista támadások áldozatává váltak ezen találkozók látogatói. A rendőri beavatkozás illetve súlyos bírósági ítéletek viszont visszatartó erőt jelentenek ma már. A börtönbüntetések nem hosszúak és nagy hangsúlyt fektetnek a rehabilitációra. A koldulás és prostitúció kormányszinten nem számítanak bűnténynek, viszont a helyi hatóságok olykor tiltják. (www.krone.at, 2003. 10. 24) Az ország szociális hálója a világon az egyik legfejlettebb, szinte a teljes lakosságot lefedi. A társadalombiztosítás minden polgárt közel egyenlő mértékben támogat. A szülők a gyermek születésétől a felsőoktatási tanulmányok befejezéséig nagy mértékű támogatásokban részesülnek. A gyermeküket egyedül nevelő anyák, sérült gyerekeket nevelők és a különösen rossz helyzetben élők további támogatást kapnak. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

24


A szociális jólét nagyon magas szintű. Az oktatás, a közlekedés az iskoláig és vissza illetve a tankönyvek ingyenesek. Az állam az iskolásoknak ingyenes táborokat szervez. Az osztrák gyerekeket társadalmi szellemre nevelik és azt konfliktuskezelő eszköznek tekintik. Azt tanulják, hogy tiszteljék egymást, a gyönyörű környezetet és kulturális örökségüket. A szakszervezetek és az egyesületek szerepe nagyon fontos az emberek minden napi életében úgy a munka, mint a szabadidős tevékenység terén. A szakszervezetek harcolnak a fizetésemelésekért, támogatásokért, a szolgáltatások növekvő színvonaláért, új technológiák támogatott bevezetéséért. Minden dolgozónak kötelező a szakszervezeti, vagy kamarai tagság. Etnikumok Noha a nép erősen homogén, jelentős horvát, szlovák, cseh, szlovén és magyar kisebbségek élnek, akik nyelvét és kultúráját az alkotmány védi. Romák és zsidók is évszázadok óta élnek itt. A romák megőrizték hagyományaikat, nem igazán integrálódtak a társadalomba. Antiszemita érzelműek még ma is vannak, de számuk és erejük jelentősen csökkent az elmúlt húsz évben. Ausztria korábban majdnem korlátlanul befogadta a menekülteket és a politikai oltalmat kérőket. A második világháború után sok munkás érkezett Dél Európából, Észak Afrikából és a Balkán régióból, hogy újjáépítse észak Európát. Őket még ma is vendégmunkásnak tekintik, noha már letelepedtek Ausztriában és a család következő generációja nő fel itt. 2000-ben a lakosság 9 százaléka bevándorló volt, akiknek jelentős része török nemzetiségű. A politikai pártok gyakran a bevándorlókat hibáztatják a növekvő bűnözés és munkanélküliség miatt. Sok külföldi alulfizetett munkát végez, és a városok szegényebb negyedeiben lakik. A növekvő aggodalom miatt a kormány megerősítette a határellenőrzéseket és korlátozta a bevándorlók letelepedését. Nemi szerepek Annak ellenére, hogy igyekeznek a női munkaerőnek egyenlő jogokat biztosítani, az emberek még mindig úgy tekintenek a háztartási munkákra, gyermeknevelésre és főzésre, ami csak és kizárólag a nők dolga. A nők ma is gyakran alacsonyabb fizetést kapnak ugyanazért a munkáért, mint férfi társaik. A törvények igyekeznek a diszkriminációt elszenvedetteteket kompenzálni. A fiatal nők egyre növekvő hányada vállal alacsonyabb vagy magasabb képzettséget igénylő munkát, ám ez az arány még ma is az egyik legalacsonyabb egész


25


Európában. Az államigazgatásban a nők részvétele 40 százalékos. (Fodor, Szociológiai Szemle 2003/1)


26


1945 és 1960 között, a konjunktúra idején a házasságok száma robbanásszerűen megnövekedett. Manapság sokan élnek együtt, esetleg gyermekvállalás után házasodnak össze. Általában egyházi esküvő is van, de a vallás nem játszik fontos szerepet az emberek életében. Vidéken a hagyományos nemi szerepek és családmodell érvényesülnek. A várostól eltérően itt gyakran él több generáció egy háztartásban. Általában a fiú örökli a családi birtokot és a lány, vagy a többi fiú pénzben kapják meg vagyonrészüket.

Státuszszimbólumok Korábban a nagybirtok, ma inkább a második lakás esetleg az átlagosnál több anyagi javak tulajdonlása szimbolizálja a kiemelkedő életszínvonalat. Az osztrákok egyáltalán nem sznobok. Ez a kis hatalmi távolsággal és a jóléttel van összefüggésben.


27


3.

EGYÉB

Oktatás Az osztrák oktatás a világon az egyik legmagasabb színvonalú. A felnőttek majdnem 100 százaléka tud írni, olvasni. Az 1365-ben alapított Bécsi Egyetem az egyik legidősebb Európában. Az egyetemi oktatás az osztrák állampolgároknak ingyenes. Korábban csak gazdag férfiak tanulhattak itt. Ma bárki megteheti, aki megfelel a felvételi vizsgán. A tanulók fele nő.

Katonaság 1955. október 26.-án Ausztria alkotmányába foglalták állandó semlegességét. Tilos katonai szövetséget kötnie. Idegen államok nem telepíthetnek osztrák földre katonai bázist. Egyes katonai egységek ennek ellenére részt vettek az Egyesült Nemzetek békefenntartó tevékenységeiben. Egyes politikai erők fel kívánják adni az ország semlegességét, de a lakosság többsége ezt ellenzi. Magát meg tudja védeni, haderejét folyamatosan fejleszti. Amíg Ausztria az Európai Ùnió keleti határa a határellenőrzés szigorú, de ez 2004 májusával megszűnik.

Illem Egymást kézfogással és Grüss Gott vagy Grüss Dich köszönéssel üdvözlik. Elváláskor is kezet ráznak. A férfiak a nőket gyakran nem engedik maguk elé az ajtóban. Étkezések előtt, koccintanak és Prosttal kívánnak egymásnak jó egészséget. A Frau és Herr címeket ma is előszeretettel használják.

Lakásviszonyok és környezet A teljes lakosság egy harmada az öt legnagyobb városban él. A városban élők nagy része 3-4 szintes lakóházak lakásait bérli. Vidéken gyakran él egy-egy család évszázadokon keresztül ugyanazon a családi birtokon. Az osztrák embereket és lakásaikat a Gemütlich szóval lehet legtalálóbban jellemezni. A gemütlich szó kellemest, kényelmest, otthonost jelent. Az osztrákok mindig ügyelnek, hogy a vendég otthonosan érezze magát, a színek és a fények nyugtatóak és hangulatosak legyenek. Mindig feldíszítik kertjeiket, házaikat, a vendéglátó egységeket az aktuális évszak természeti kincseivel: virággal, tobozzal, színes levelekkel. A környezetet hagyományosan védik, és tiszteletben tartják. Igyekeznek meggátolni a szomszédos országok környezetromboló tevékenységeit. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

28


III. A VIZSGÁLT SZERVEZETEK ÁLTALÁNOS BEMUTATÁSA A cégek szervezeti kultúrájának megismeréséhez nagyon fontos, hogy történelmi hátterükkel, ismertségükkel, társadalmi elfogadottságukkal is tisztában legyünk. A fejezet célja ezek bemutatása. A vizsgálat egy nagy múltú, viszonylag sikeres osztrák cégre, egy ugyancsak nagy múltú, ám kevésbé eredményes magyar vállalatra és egy fiatal, nagyon sikeres román vállalkozásra terjed ki. Mindhárom cég az élelmiszeriparban tevékenykedik és egy norvég óriásvállalat tulajdonában van. Alapvetően hasonló külső feltételek és körülmények érvényesülnek a vizsgálat során. A vizsgált cégekkel három éve állok folyamatos munkakapcsolatban. Mindhárom cégnél egy új, a vállalat egészét átfogó számítógépes ügyviteli rendszer bevezetésében vettem részt. Ez a szoftver minden üzleti tevékenységet (termelés, értékesítés, beszerzés stb.) regisztrál és összekapcsol, illetve ezeket analizálja és értékeli. Ezeket a szoftvereket testre lehet és kell szabni az egyes vállalatok igényei, folyamatai szerint. Én a testre szabás irányításában vettem részt. Ez azt jelenti, hogy először feltérképeztük az aktuális, majd meghatároztuk a jövőbeli, kívánatos üzleti folyamatokat. Ezután egy tanácsadó cég segítségével kiviteleztük ezeket a változtatásokat. Az osztrák cég nagy múltú élelmiszergyártó és forgalmazó egység. A vállalat büszke arra, hogy minden osztrák ember ismeri és elismeri a gyár termékeit. A vevők tudják, hogy a termékek a legmagasabb minőségi követelményeknek is megfelelnek. A területi képviselők szívesen dolgoznak ennek a cégnek, mert mint mondják: „Amint belépünk egy ügyfélhez, az elismeréssel adózik vele és a céggel szemben”. Két-három konkurens német céggel szemben folyamatosan folyik a küzdelem a piacrész megtartásáért és növeléséért. A cégnek már jó pár tulajdonosa volt. A dolgozóknak hozzá kellett szokniuk az olykor nem piackonform, vagy a helyi kultúrától idegen felsőbb utasításokhoz. A cég körülbelül 5 éve van a későbbiekben jellemzett norvég óriásvállalat tulajdonában. A cég jelenlegi piaci helyzete rosszabb, mint 10 évvel ezelőtt volt, ennek ellenére kis mértékben de profitábilis. Termékskálája a vizsgált cégek közül a legszélesebb és legváltozatosabb. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

29



30


A magyar cég volt a három közül valaha legnagyobb vállalat. A kommunizmus idején monopolhelyzetben lévő élelmiszeripari vállalatóriásnak 5 telephelye volt és az egész országot látta el kizárólagosan adott típusú élelmiszerrel. Az óriási vagyon, gyártókapacitás és értékesítési hálózat mára összezsugorodott. A vállalat története akár egy rémálom; egy cég vagyona évről évre, hónapról hónapra csökken. A beosztottak ezzel összhangban hitefogyottan, reményvesztetten tekintenek a jövőbe és a piacra. A robosztus vállalat elsősorban a szervezeti kultúrája miatt nem tudott megfelelni a modern piaci követelményeknek, a versenynek. A vásárlók nem tudják, hogy az idegen hangzású cégnév mögött az egykor monopol helyzetű, mindenki által ismert vállalat utódja bújik meg. Így még a lojalitás, patriotizmus lehetősége sem áll fenn. A cég jelenlegi piaci helyzete rosszabb, mint valaha. Óriási veszteséget halmoz fel évről évre. Norvég tulajdonba 1998-ban került. Az elmúlt nyáron a norvég menedzsment a gyártó tevékenységet is leállítatta. A gyártósort egy másik, hatékonyabb és sikeresebb közép-kelet európai cég kapta meg. A társaság ekkortól a divízión belül másutt gyártott termékek magyarországi forgalmazásával, értékesítésével foglalkozik. Termékskálája és tevékenységi köre a vizsgált cégek közül a legszűkebb. A román cég viszonylag fiatal: 12 éves. A román fogyasztók ismerik termékeiket, noha termékskálájuk szűk. Az üzletekben 7-8 termékük összesen 30-40 változata kapható. A cég szakmai körökben is elismert marketing, illetve értékesítési tevékenységének köszönhetően a lakosság ismeri és kedveli azokat. Néhány terméke piacvezető a nyugati termékek által generált erős versenyben is. A cég készen áll a piaci versenyre, új eljárások alkalmazására céljai elérése érdekében. Korábban a részvénytársaság egy maroknyi román üzletember kezében volt. A társaságot 2 éve megvásárolta a későbbiekben jellemzett norvég cég. Az akvizíció idején ez volt az egész vállalatcsoport (beleértve a sikerekben gazdag Skandináv divíziót) legprofitábilisabb egysége. A kiváló eredményekhez hozzájárult az alacsony költségszínvonal, a megfelelő szervezeti kultúra és a cég által jól kiaknázott piaci rés.


31


A norvég óriásvállalatot a Skandináv régióban szinte mindenki ismeri. A médiában, az élelmiszeriparban, a faiparban, a pénzügyi finanszírozásban és sok egyéb területen rendelkezik érdekeltséggel. Vagyonát új vállalatok megszerzésébe fekteti. Az új vállalatok főként a középkelet európai régióban illetve Ukrajnában, Litvániában és Észtországban találhatók. A felvásárolt vállalatok menedzsmentjét és szervezeti kultúráját a norvég vezetők általában érintetlenül hagyják, amíg azok hozzák a tervszámokat és megfelelnek az elvárásoknak. Általában egy skandináv kollégát telepítenek oda, ahol a vállalat teljesítménye nem megfelelő. A svédek és norvégok általában nem szeretnek konfrontálódni és a helyi dolgokat megzavarni. Ez egyrészt az északiak feminin kultúrájával, másrészt az illető olykor hiányos menedzseri képességeivel kapcsolatos. Véleményem szerint sok norvég középvezető ezekkel a képességekkel és adottságokkal Magyarországon vagy Romániában nem tudna érvényesülni. Az olaj révén szerzett óriási vagyon és annak befektetési kényszere a helyi munkaerő piacon túlkeresletet generál a felső- és középvezetői szegmensben. A fél vagy egy éves „kiküldetésben” lévő kolléga olyan, mint egy kis sziget a szervezeten belül. Általában 2-3 emberrel beszél csak (főként az igazgatóval, aki igyekszik a maga malmára hajtani a vizet) és a statisztikai adatokat tanulmányozza naphosszat. A kiküldetés végén sokszor olyan következtetést von le, ami vagy mindenki számára nyilvánvaló volt az első napon, vagy annak a pár embernek a véleményét tükrözi, akikkel szorosabb kapcsolatban volt. Olykor a „kiküldetésben” lévő kollégának kell a termékpalettát megreformálnia. Ez persze ritkán sikeres, mivel egy külföldi nem ismerheti tökéletesen az adott régióban élő embereket, kultúrájukat, étkezési szokásukat. Olykor az illető favoritjai kerülnek a palettára és a hagyományosan elismert termékek eltűnnek a polcokról. Ezek a lépések komoly károkat okozhatnak a cég goodwill-jében. Problémaforrás lehet az is, hogy az óriásvállalat célkitűzései túl gyakran és inkonzekvensen változnak. Így fordulhat elő az, hogy a területi képviselőnek az egyik évben adott termékről le kell beszélnie a vevőt, később, pedig ugyanazt propagálnia kell. Előfordul, hogy egy–egy közkedvelt terméket megszüntetnek, és olyanokat hoznak helyébe, aminek semmilyen kulturális és gasztronómiai beágyazottsága sincs. A norvég szervezetek nagyon bürokratikusak és meglepően lassú a reakcióidejük. A norvég kollégák a harmóniára törekednek, kerülik a konfrontációt és a bizonytalan kimenetelű helyzeteket. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

32


IV.

A

SZERVEZETI KULTÚRÁK MODELLEK SEGÍTSÉGÉVEL

BEMUTATÁSA

ISMERT

a) A JELENLEG ELFOGADOTT DEFINÍCIÓK ÉS MODELLEK A fejezetrész célja, hogy röviden ismertesse azokat a modelleket és kifejezéseket, melyek segítségével a fejezet második részében részletesen jellemzem a vizsgált vállalatokat. A nemzeti és a szervezeti kultúrák definiciói: „v vállalati kultúrán az adott vállalaton belüli közös értékeken és gondolkodásmódon alapuló magatartásformákat értjük.”(ibid Holt, 1990 in: Falkné Bánó Klára, 2001: 62) Ebbe a definícióba behelyettesíthetjük a vállalat helyére a nemzetet is, és tökéletesen megfelel a valóságnak. A következő definíciók éppúgy a nemzeti és a szervezeti kultúra meghatározásai, mégis, azokat teljesen más megvilágításból mutatják be. „a a (nemzeti) kultúra azon minták (amelyek lehetnek explicitek és implicitek) és jelképek által elsajátított illetve öröklött viselkedésformák összessége, amelyek alakítják az egyes embercsoportok különböző teljesítményeit, beleértve ezek műalkotásokban, tárgyakban való megtestesülését; a kultúra magját tradicionális (úgy mint történelmileg származtatott és szelektált) eszmék és az ezekhez kapcsolódó értékek alkotják; a kulturális rendszerek egyfelől a cselekedetek következményeiként, másfelől a jövőbeli cselekedetek meghatározó elemeiként foghatók össze.“ (ibid Kroeber és Kluckhohn, 1952 in: Heidrich Balázs, 2001: 89) Laurent szervezeti kultúra definíciója viszont a gyakorlati aspektusokat hangsúlyozza. Szerinte egy szervezet kultúrája olyan „feltételezéseket tükröz az ügyfelekről, az alkalmazottakról, a szervezet küldetéséről, a termékeiről és a tevékenységeiről, amelyek már beigazolódtak és beépültek a viselkedési normákba és azzal kapcsolatos elvárásokba, hogy mi az elfogadott és irányadó gondolkodás- és cselekvésmód a szervezetben.” (Laurent, 1990, Hampden-Turner, 1994:21, in: Falkné Bánó Klára, 2001:62) A nemzeti kultúrának a szervezeti kultúrára gyakorolt hatását már többen bebizonyították. Ezt az alapfeltevést Heidrich Balázs központi elméleti modelljében kiegészíti azzal, hogy az egyes kultúrák megkülönböztető jegyei előrejelzik azokat a vezetői jellemzőket és viselkedésmódokat, valamint szervezeti gyakorlatokat, amelyeket abban a A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

33


nemzeti kultúrában leggyakrabban elfogadottnak és eredményesnek tekintenek. (Heidrich Balázs, 2001: 92, 93) A gondolatmenet a következő: 1.

A társadalmi kultúra, normák és gyakorlatok befolyásolják a vezetők tevékenységét.

2.

A vezetés befolyásolja a szervezeti formát, kultúrát és gyakorlatokat.

3.

A társadalmi kultúra, normák és gyakorlatok befolyásolják a szervezeti formát, kultúrát és gyakorlatokat.

4.

A szervezeti forma, kultúra és gyakorlatok befolyásolják a vezetők tevékenységét.

6.

Mind a társadalmi kultúra, mind a szervezeti kultúra befolyásolja azt a folyamatot, ahogy a közös implicit vezetési elméletek kialakulnak.

7. 8. A szervezeti kontingenciális változók befolyásolják a szervezeti formát, kultúrát és gyakorlatokat, valamint a vezető viselkedését. 9.

A szervezeti kontingenciális változók és a szervezeti forma közti kapcsolatot a kulturális tényezők hangolják össze.

10.

11. A vezető elfogadottsága az implicit vezetési elméletek és a vezető viselkedése és jellemzői közti interakciók függvénye.

12.

13. A vezető eredményessége a vezető jellemzői és a szervezeti kontingenciális változók közti interakciók függvénye.

14.

A vezető elfogadottsága befolyásolja a vezető eredményességét. Heidrich Balázs- központi elméleti modell 1. ábra


34


A szervezeti kultúra alakulását nem csak a hosszú távú nemzeti kultúra befolyásolja, hanem, megítélésem szerint; éppen olyan befolyással bír az is, hogy a szervezet mikor alakult és abban az időszakban mely értékek voltak az üzleti életben követendők és kamatoztathatóak. Ezen értékek az alapvető nemzeti értékekkel gyakran nincsenek összhangban. Meghatározzák, hogy ki az, akinek a cége perspektivikus és kiket alkalmaz. Ezek az egyének alakítják a normákat, mivel a csoport és szervezet kezdeti működése során ők bírnak befolyással. Belőlük alakulnak ki a vezetők, akik probléma megoldási módszerei idővel általánossá lesznek. Ilyen érték lehet a talpraesettség, határozottság, simulékonyság, ravaszság esetleg párttagság vagy kiforrott kapcsolatrendszer a pénzügyi és politikai életben.

Charles Handy - Harrison nyomán - négy fő szervezeti kultúratípust különböztet meg, amelyekkel együtt jár az adott kultúrára jellemző struktúra. (Handy, 1993, Handy nyomán Borgulya, 1996, Ternovszky, 1999, Falkné Bánó Klára, 2001: 71) A szervezeti kultúratípusok és rövid leírásuk: 1. Hatalmi- (erő) vagy klubkultúra; a struktúra olyan, mint egy pókháló, középen a pókkal, aki a minden hatalommal rendelkező karizmatikus vezető. 2. Szerepkultúra; az osztályok munkáját szabályok koordinálják, a munkaköri szerep dominál nem az egyén. A stabilitás és kiszámíthatóság kulcsszavak. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

35


3. Feladat-kultúra; a struktúra leginkább egy hálóra hasonlít. A figyelem középpontjában a feladat sikeres megoldása áll. 4. Személyiség-kultúra; Nem az egyén szolgálja szervezet érdekeit, hanem fordítva.

Hofstede vizsgálatainak eredményeként meghatározott négy kulturális dimenziót, amelyek mentén a nemzetek kulturális különbségei mérhetővé váltak. A kulturális dimenziók és rövid leírásuk: 1. Kis illetve nagy hatalmi távolság; a kis hatalmi távolságú társadalmak az emberek közötti egyenlőtlenségek minimálisra való csökkentésére törekszenek, míg a nagy hatalmi távolságúak az egyenlőtlenségeket elvárják, sőt kívánatosnak tartják. 2. Individualizmus, illetve kollektivizmus; Az individualista társadalmakban mindenki saját magát és szűkebb családját helyezi előtérbe. A kollektivista társadalomban az egyén szorosan összetartozó csoportba illeszkedik és a lojalitásért cserébe életre szóló védelmet kap. 3. Maszkulinitás, illetve femininitás; a maszkulin társadalomban a nemi szerepek élesen elkülönülnek; a férfiak kemények és az anyagi sikerre koncentrálnak, a nők szerények és az életviszonyokra összpontosítanak. A feminin társadalomban a nemi szerepek némileg összemosódnak; mind a nők, mind a férfiak szerények és az életminőségre koncentrálnak. 4. Gyenge, illetve erős bizonytalanságkerülés: azt mutatja, hogy egy kultúra tagjai milyen mértékben éreznek fenyegettetést bizonytalan, ismeretlen helyzetekben.

Hofstede és Stevens azt vizsgálták, hogy milyen összefüggések vannak egy nemzeti kultúra a hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés mátrixon elfoglalt helye, és a között, hogy az adott országban az emberek tudatában milyen a szervezeti kultúra implicit ideális modellje, ami befolyásolja azt, hogy hogyan oldanak meg szervezeti problémákat, konfliktusokat. (Hofstede, 1994, in Falkné Bánó Klára, 2001: 65) 2. ábra Kis hatalmi távolság,

Nagy hatalmi távolság,

Gyenge bizonytalanságkerülés

Gyenge bizonytalanságkerülés

Piac modell

Család modell

Pl.:

Nagy-Brittania

Pl.:

India


36


USA

Malajzia

Kanada

Fülöp-szigetek

Kis hatalmi távolság,

Nagy hatalmi távolság,

Erős bizonytalanságkerülés

Erős bizonytalanságkerülés

Olajozott gépezet modell

Piramis modell

Pl.:

Németország

Pl.:

Japán

Finnország

Törökország

Ausztria

Magyarország


37


B) A VIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA AZ ISMERT MODELLEK ALAPJÁN

(1)

A VIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA A

HANDY

FÉLE SZERVEZETI

KULTÚRATÍPUSOK ALAPJÁN

Hatalom típusú kultúra - a román cég Hatalom típusú kultúra jellemzi a román céget. A szervezet egy pókháló formáját veszi fel, középen a vezetővel. A kultúra a hatalom és az erőforrások egy pontban koncentrálásán alapszik. A szervezetet a bizalmon és a büszkeség tartja össze. A román cég igazgatója karizmatikus személy. Egy kis faluból, szegény családi sorból származik és egy prosperáló, 300 embert alkalmazó céget hozott létre. A vezető a rendszerváltozás idején megtalálta azt a piaci rést és lehetőséget, amivel sok embert tud alkalmazni sikeres vállalkozásában egy olyan vidéki közepes nagyságú városban, mint Craiova. Ez az, amire a dolgozók büszkék, és amiért a példaképük. A hatalom vagy más néven klub kultúrának meg van a nemzeti kulturális beágyazottsága, mivel patriarchális szellem uralkodik. A vezető az ellenőrzést a kulcsszereplők személyes kiválasztásával oldja meg. Sok kolléga az igazgató személyes ismeretségi köréből, illetve falujából származik. A szervezeti lojalitás nem mesterséges, valódi érzelmeken alapszik. A szervezet sikerességét alapvetően a kulcsszereplő kvalitásai határozzák meg. A divízióhoz tartozó lengyel cégben is hatalom típusú kultúra uralkodik. Itt az ügyvezető igazgató menedzseri és közgazdasági kvalitásai nagyon alacsony színvonalúak, ezért a cég a kezdeti sikerek után majdnem csődbe ment és a dolgozók 40 százalékát el kellett bocsátani. A román szervezet hatékony, gyorsan reagál a piac változásaira, hála a vezető jó képességeinek és a megfelelő munkaerő kiválasztásának. Az elmozdulást csak a központi szereplő indukálhatja. Ha lecserélődik a vezető fennáll a veszély, hogy megbomlik a kultúra, és a dolgozókat csak a pénzügyi szálak fűzik a céghez. A vezetőcsere a szervezetre nézve akár végzetes is lehet. A román cég vezetőjét a közelmúltban leváltották. Átmenetileg egy norvég menedzser irányítja a vállalatot. Az új, a norvégok által kiválasztott ügyvezető igazgató januártól kerül alkalmazásba. Az illető egy hölgy. Bízzunk benne, hogy az illető képes lesz egy ilyen erős hatalmi kultúrájú vállalatban nőként kivívni a kellő elismerést és tiszteletet, hogy a cég legalább ilyen sikeres legyen a jövőben. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

38



39


A román alkalmazottak nagyon félnek dönteni. A középvezetők határoznak a legapróbb kérdésben is, az alkalmazottak csak végrehajtók. A beosztottak is tökéletesen megértik a problémákat, a felvázolt alternatívákkal is tisztában vannak, ám azok közül nem hajlandóak választani. Amennyiben a tanácsadó cég az egyiket emeli ki, arra bólintanak, de két perc múlva már a másik alternatívát választanak. Az alkalmazottak nem vállalják a felelősséget a saját munkájukért. Saját hatáskörükkel tökéletesen tisztában vannak, csak annak korlátain belül döntenek és mindig úgy, ahogy azt a központi figura jónak látná. Jótékonyan hat a munkára, hogy ismerik a vezető elvárásait, stratégiáját, saját feladat és döntési hatáskörüket. A vezető nagyon ritkán dicsér, viszont minden hibát megtorol. Romániában még nem alakult ki az a teljesítmény, kihívás kultusz, mint nyugaton illetve Magyarországon. A dolgozók csak békésen, problémamentesen kívánják munkájukat végezni, nem akarják önmagukat megvalósítani, a dolgokat megreformálni. Számukra a lényeg, a jó állás és egy relatív jó fizetés. Romániában az 50-60 ezer forintos fizetés vidéken jónak számít, pedig az élelmiszerárak a magyar színvonaltól csekély mértékben maradnak el. Problémamegoldó képességük igen jó, viszont innovációs készségük alacsony. Mindent az utolsó pillanatban tesznek meg, és azt is úgy, hogy az átmenetileg szüntesse meg a problémát. Nem törekednek a tökéletes, teljes körű munkavégzésre. Azt mondják: Merge Sasa- Jó ez így is!

Szerep típusú kultúra- a magyar cég A jelenkori cég egy a szocializmus idején monopol helyzetű cégóriás törpe maradványa. Az igazgató ezt a folyamatot úgy meséli el, mintha ez a világ legtermészetesebb dolga lenne. A cég tökéletes példa arra, hogy a szerep típusú kultúrák általában nem tudnak megfelelni a gyorsan változó piaci elvárásoknak. A vezetők nem haladnak a korral, képtelenek fejlődni és fejleszteni. A kapcsolati tőkét sem tudja kihasználni, mert az még az előző rendszerhez kötődik. A menedzsmentnek az a fontos, hogy a norvégoknak annyira feleljenek meg, hogy ne szüntessék meg a céget. Amennyiben ez mégis megtörténne, arról sem ők tehetnének, hanem a piac. A vezetők szerint piacot uralni nem lehet, mindenki ki van téve a külső változásoknak.


40


A koordinációt a felső vezetés végzi el, a többit megoldják a beépített szabályozások. A szabályrendszer kívülről tekintve nem logikus. Az évtizedek során az egyes problémák hirtelen megoldásai szentesültek, mint követendő szabály. Az embereket szerepekre veszik fel. A konszern nagy hangsúlyt fektet például a marketingre. A marketing igazgatók gyakran utaznak a skandináv központba, azaz intenzív kapcsolatban vannak azokkal a kollégákkal, akik az egyes cégekről véleményt alkotnak és azt a cégvezetéshez továbbítják. Így a magyar marketing menedzser szerepébe olyan személyre volt szükség, aki jó kiállású, megfelelően beszél angolul, és nem akar forradalmat. Az esetleges reform törekvéseket a menedzsment jó fizetéssel el tudja nyomni. A jelenlegi igazgató e követelményeknek megfelel. Szerintem ennek köszönhető, hogy a magyar leányvállalat megítélése a konszernben nem rossz, annak ellenére, hogy teljesítménye jelentősen elmarad az elvártaktól. A szerepeket úgy határozzák meg, hogy viszonylag sokan be tudják tölteni illetve, hogy beilleszkedjenek az uralkodó kultúrába. Az alkalmazottak 70 százaléka 15 évnél hosszabb ideje dolgozik a vállalatnál, illetve annak jogelődjénél. Az elvárt szint alatti ill. feletti teljesítmény az egyén részéről nem kívánatos, és zavaró lehet a szervezet működése szempontjából. A fiatalokra és új alkalmazottakra általában ferde szemmel, féltékenyen néznek. Egyszer egy kolléganő azt mondta nekem: ”Innen minden értelmes embert kirúgnak, vagy fel sem veszik.” Az alkalmazottak tisztában is vannak átlagos vagy az alatti szakmai teljesítményükkel ezért is kötődnek annyira a céghez. Ők hálásak, hogy legalább ilyen állásuk van. Ez a cég dolgozóit budapesti viszonylatban rosszul fizeti meg. Ez a kultúra biztonságot és kiszámíthatóságot nyújt az alkalmazottaknak.

Feladat típusú kultúra- az osztrák cég A vezető és kultúra kapcsolatáról Schein azt írta; hogy a különbség a vezető és a menedzser között az, hogy míg a vezető alakítja a szervezet kultúráját a menedzser benne él. A vezetés feladata, hogy a munkát értelmes és élvezetes tevékenységgé tegye, és ez által egyfajta szentimentalizmust és hozzáállást váltson ki az alkalmazottakból. (Heidrich Balázs, 2001: 51) Ez valósul meg az osztrák vállalat életében. Munka és projekt orientált a kultúra. A hozzárendelhető struktúra leginkább egy hálóra hasonlít. Az alkalmazottak könnyen és gyakran együttműködnek a projektek során. A részlegek és az emberek között nincs érezhető alá- illetve A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

41


fölérendeltségi viszony. Mindenki tisztában van saját feladat- és hatáskörével. Nem bírják a merev szabályrendszert. Tisztában vannak azzal, hogy szinte minden eset különböző, tehát a szabályozások csak iránymutatásra szolgálnak. A befolyásolás a szakértelmen alapszik, tisztelik a teljesítményt. A kölcsönös tisztelet inkább a teljesítőképességen alapszik, mintsem az életkoron vagy a pozíción. A vezetők figyelembe veszik a beosztott személyiségét és ambícióit, amikor a munkamegosztásra kerül sor. Igyekeznek motiválni a beosztottaikat. Az általános jólétnek köszönhetően nincsenek rászorulva, hogy befolyásos vagy jómódú emberekkel érdekből barátkozzanak. Szeretik, ha haladnak a dolgok, igyekeznek betartani a határidőket, de se nem türelmetlenek, se nem stresszeltek. A vezetők dicsérnek és nagyon ritkán dorgálnak. Inkább megbeszélik, hogy mi volt a probléma és ezt a jövőben hogy lehetne kiküszöbölni. A kultúra teremtésénél a vezető egyéniségét különböző módokon kell beépíteni, hogy aztán a fejlődő kultúra részévé váljon. Mivel adott szervezeti kultúra természetes környezetben lassan tanulható és sokaknak idegen, a mai modern vállalatok beosztottjai intenzív tréningeken sajátítják el azokat. Ez, és a vezetői vízió megismertetése sok vezetői rituálét, ceremóniát igényel. Erre a jelenségre pregnáns példa a Pannon GSM Rt. A felvételi beszélgetések illetve tesztek alapján már nagyon pontos és beható elemzés készül a jövőbeli alkalmazottról. Minden új kolléga részt vesz egy több napos tréningen, ahol elmondják a cég múltját, jelenét, céljait és leírják az itt elfogadott munkastílust. Ezt követően modern pszichológiai módszerekkel megvizsgálják,

hogy

adott

alkalmazott

hogyan

tudna

jobban

hozzájárulni

a

cég

prosperációjához. Évente átlagosan 15-20 napot áldoznak, csapatépítésre és egész napos stratégiai meetingekre. A vizsgált osztrák cégben tavaly cserélték le az ügyvezető igazgatót. Az illető nyolc éve sikeresen irányította a céget. Távoznia kellett egy „puccs” miatt. A norvégok lecserélték annak ellenére, hogy a tárgyalások folyamán rájöttek, hogy milyen nagy hibát követtek el. A beosztottak sajnálták, egyesek meg is siratták a régi igazgatót, de a szervezeti kultúra nem borult fel, nem indult meg demoralizáció. A feladat kultúra előnye, hogy a dolgozók tisztában vannak feladatukkal és azt el is végzik a felettes ellenőrzése és egyéb szabályozórendszer nélkül. Nagyon keményen dolgoznak,


42


ha kell, napi 12 órát. Itt az emberek vállalják a felelősséget, aláírásuk garancia. Az általános jólétben nem kifejezetten a fizetés motivál, inkább az önmegvalósítás.


43


(2)

A

HÁROM

KULTÚRA

ÖSSZEHASONLÍTÁSA

HOFSTEDE

NÉGY

DIMENZIÓJA MENTÉN

Hofstede vizsgálatai során arra a megállapításra jutott, hogy a nemzeti kultúra okozza elsődlegesen azokat a viselkedésbeli eltéréseket, amelyeket felfedezett mind vezetői mind beosztotti szinten. Az alább leírt tapasztalatok, benyomások a vizsgált cégeket jellemzik Hofstede dimenziói alapján. Nyilvánvaló, hogy vannak ettől teljesen eltérő kultúrájú cégek az egyes országokban, de ezek a példák a dolgozat alapfeltevését teljes mértékben alátámasztják.

Hatalmi távolság A hatalmi távolság dimenziója azt méri, hogy az emberek mennyire függnek egymástól. Ahol a távolság kicsi, ott az alkalmazottak kevéssé függnek főnökeiktől. Ha a távolság nagy, erős a függés és az érzelmi távolság jelentős. Ausztria - Hofstede kutatásai szerint - a világ legkisebb hatalmi távolsággal jellemezhető országa, hatalmi távolság indexe 11. A gyermekeket kiskoruktól fogva a toleranciára, a kompromisszum készségre a dolgok békés megoldására és egymás tiszteletére tanítják. Ennek köszönhetően nem alakulnak ki erős ellentétek személyek között. Az osztrákok, keleti szomszédaikkal ellentétben nem hatalomvágyóak. Ezt a nemzeti kultúrát sugallja az osztrák cég is. Már az épületbe lépve barátságos, nyitott környezettel találkozik a látogató. Az „aula“ bal oldalán van egy nyitott kávézó helység, ahol mindenki beszélgethet kollégájával, vendégével. A kávé, tea illetve ásványvíz fogyasztása ingyenes és önkiszolgáló rendszerű. Az osztrák cégnél az igazgató nagyon gyakran nyitott ajtó mellett dolgozik, és mindig a beosztottaival ebédel a cég kantinjában. Cégautója ugyanolyan, mint a többi menedzseré. Az azonos osztályon dolgozók irodaajtói egymásba nyílnak, és általában tárva vannak. Egy-egy részleg igazgatója olykor a két irodával arrébb ülő beosztottjával beszélget a helyéről. Általában az azonos részlegen dolgozók étkeznek együtt, de vannak kiforrott baráti társaságok beosztástól és részlegtől függetlenül annak ellenére, hogy ritkán vannak céges rendezvények. A beosztottak főnökeikkel, kis kivétellel nagyon jó viszonyban vannak, nyíltan tudnak beszélgetni szakmai, A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

44


üzleti és egyéb dolgokról. Az osztrák vezető egy problémát úgy old meg, hogy először széles körben informálódik, megvitatja az alternatívákat beosztottaival, majd dönt. Ez a döntés esetlegesen módosulhat, ha a feltételek úgy kívánják. A kommunikáció kétirányú. Ezek a munkakapcsolatok és feltételek elősegítik a hatékony kooperációt és a projekt munkát. Magyarország már jóval nagyobb hatalmi távolsággal bír. Heidrich Balázs könyvében Hofstede vizsgálatai alapján megjelentetett érték: 19, míg ugyanúgy Hofstede eredményeként az Interneten 45-ös érték szerepel (www.itim.org. 2003. 11.28). Általánosságban elmondható, hogy a szocializmus gyakorlata és az oktatás jelentősen elősegítették a nagy hatalmi távolság kialakulását. A hatalmi távolság mélyen beivódott a magyar oktatási rendszerbe, így mindenki annak mintegy termékeként kerül ki az életbe. Az oktatásra jellemző az egyirányú kommunikáció. A diákokat és hallgatókat nem különösebben bátorítják egyéni véleményük kifejtésére, vagy ha mégis, akkor már nem igazán képesek rá. Itt is megmaradt a státusz különbségeknek köszönhető formális tisztelet. A magyar nyelv mindezt tovább erősíti, az a némethez hasonlóan éles különbséget tesz már a megszólításban is. A státusz és címek nagyon fontosak a fiatalok és az idősebbek körében egyaránt. Sokszor csak azért hoznak létre egy osztályt, hogy az illető névjegykártyájára ráírhassák a menedzser kifejezést. Ezt az illető munkája elismerésének tekinti. A nagy hatalmi távolság a nyugati típusú szemlélet és menedzsment begyűrűzésével továbbá a generációváltással csökkeni látszik. Sok multinacionális cég próbálja a magas hatalmi távolságot fokozatosan csökkenteni, ám a magyar munkavállalók gyakran nem hajlandóak vállalni az önállóságot és az azzal együtt járó felelősséget. A vizsgált magyar cég élén álló termelési és értékesítési igazgatók, jóval nagyobb formális hatalommal bírnak, mint osztrák kollégáik. Az egzisztenciális különbség nagyon nagy a főnökök és beosztottaik között. A parkolóban külön helyek vannak fenntartva az igazgatóknak és a menedzsereknek. Az igazgatók irodájába eleve csak a titkárnő irodáján keresztül lehet bejutni. Amennyiben a magyar igazgatónak olyan témában kell döntenie, amivel nincs teljesen tisztában akkor néhány kulcsemberétől információt gyűjt, majd dönt. Ezek a döntések sokszor irracionálisak, de minden esetben véglegesek. Románia a három ország illetve cég közül a legnagyobb hatalmi távolsággal jellemezhető. Indexértéke: 95. (Heidrich Balázs, 2001: 87). A cég ügyvezető igazgatója csak A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

45


ritkán jelenik meg a cégben, de szelleme mindig mindenütt ott van. Az emberek tisztelik de, félik az igazgatót. A beosztottak döntéseiket, cselekedeteiket mindig úgy alakítják, hogy az az igazgatónak tetsző legyen. Ez a kultúra tökéletes összhangban van a román nemzet patriarchális berendezkedésével. Az igazgatónak a legújabb Mercedes-e van, amit hetente a cég udvarán a munkások mosnak le. Ilyen megtiszteltetésben csak a vezérigazgató és a kereskedelmi igazgató részesül. A cégvezető irodája hűen tükrözi a vezérigazgató milyen pátoszt kíván maga körül kialakítani. Az irodába csak a titkárnő szűrőjén keresztül lehet bejutni. Az igazgatói szék mögött festmények lógnak, melyek az igazgató kedvenceit: kutyáit ábrázolják. Az asztal jobb szélén az igazgató mellszobra látható. A nagy hatalmi távolság legpregnánsabb és legmegdöbbentőbb példája az volt, amikor az udvaron négyen beszélgettünk; egy osztrák és egy lengyel kolléga, a helyi informatikai menedzser és én. Az igazgató éppen az autóját mosatta. Odalépett hozzánk, hogy megkérdezze, hogy halad a projekt, elégedettek vagyunk-e a kollégák együttműködésével. Üdvözlésként, sorban kezet fogott a külföldi kollégákkal (velünk) majd amikor beosztottja, az informatikai menedzser nyújtotta a kezét az igazgató visszalépett és zsebre tette kezét. Amikor az igazgató felhívta valamelyik beosztottját, az még a mobiltelefont fogva is felállt és kihúzta magát. Az igazgató mindig gyorsan döntött és a hatékonyságra törekedett. Mi sokszor meglepődtünk, mennyire szűkös információ birtokában is azonnal és végérvényesen döntött. Gyakran okozott problémát, hogy a román kollégák nem végezték el a feladatukat. Ekkor az utolsó és egyben egyetlen hatékony fegyver a fenyegetés volt. Az ügyvezető igazgató nevét hallva mindig elkészült a munka egy órán belül. A rangok, titulusok nagyon fontosak. Nagyon sok menedzser van a cégben. Köztük van olyan is, akiről fél év alatt nem derült ki valójában mi a feladata.

Individualizmus versus kollektivizmus Individualizmus Ausztriában Ausztria individualizmus indexe Hofstede vizsgálatai szerint 55, (www.Itim.org, 2001. 11. 28) azaz közepesen individualista. Az emberek figyelme szűk családi és még szűkebb baráti körére korlátozódik. A családtagokról gondoskodik a család, vagy ha mégsem akkor az állam.


46


Csak úgy, mint az individualista cégeknél általában, a vizsgált cégnél is elhagyja a vállalatot az egyik fél, ha munkatársával összeházasodik. Az emberek az egyéni teljesítményre és hozzájárulásra koncentrálnak. Ők viszont nem versengeni akarnak, mint a mai magyar és román fiatalok. Az osztrákok maguknak akarnak megfelelni és teljesíteni. Az anyagi siker nem az egyetlen és kizárólagos cél. A feladat típusú szervezeti kultúra összhangban van az egyének individualista beállítottságával. Kollektivizmus Magyarországon Hofstede

szerint

Magyarország

individualizmus

indexe

55,

azaz

közepesen

individualista, mint Ausztria. Magyarországon a szocializmus kollektivizmusa épp ellentétes hatást ért el. A szocializmusra sokkal inkább volt jellemző a kollektív „felelőtlenség“. (A gyár mindenkié, tehát senkié.) Mindenki igyekezett a közjóból magának a lehető legnagyobb részt megszerezni. Magyarországon hagyományosan nagyon fontos szerepe van a tág értelemben vett családnak és nagy az igény a csoporthoz tartozáshoz. A kollektivizmus ékes megnyilvánulása a kapcsolatok fontossága a társadalomban. A kapcsolatok pókháló módjára behálózzák az üzleti és a politikai életet. Child és Markóczy szerint (1993) mindez történelmünk „uram-bátyám“ korszakára vezethető vissza. Akkor az azonos osztálybeli személyek előnyöket biztosítottak egymás számára. Ilyen hagyományok Nagy-Brittaniában és Franciaországban ma is, kicsit másként ugyan, de tovább élnek az osztályok és társadalmi csoportok között. Szintén a kollektivizmust tükrözi, a hazánkban dolgozó külföldi menedzserek által gyakorta hangoztatott kritika. Eszerint a magyarok tartózkodnak az egyéni kockázatvállalástól és döntéshozataltól, ami természetesen a felelősségvállalástól való félelmet is jelenti. Mindezek ellenére a magyar társadalom a rendszerváltozás óta meglepő ütemben individualizálódik. Az idősebb korosztályoktól a fiatalok felé haladva egy individualizáltabb, fogyasztói-hedonisztikus beállítottság irányába való elmozdulás figyelhető meg. A fiataloknál a munka megítélésében nagyon fontos ma már, hogy mennyire bontakozhat ki az illető, milyen lehetőségei vannak az önmegvalósításra. Sajnos, egyre inkább féltik a dolgozók a pozícióikat, és hajlandóak erkölcsileg megkérdőjelezhető eszközöket bevetni saját céljaik elérése érdekében. Kollektivizmus a román cégben Hofstede vizsgálata szerint Románia indexértéke az individualizmus dimenzión: 20-as. (Heidrich Balázs, 2001: 87) A román –tágan értelmezett- családok nemzeti kultúrájukkal A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

47


összhangban nagyon összetartanak. A kapcsolatok uralkodnak a feladatok felett. Erre a mi angol tolmácsunk volt a legjobb példa. A fiatal lány a pénzügyi vezető unokahúga volt. A feladata az lett volna, hogy nekünk fordít angolról románra és vice versa. Minden erre irányuló kísérlet kudarcba fulladt, a lány elbujdokolt előlünk és mi megértettük magunkat közvetlenül a román kollégákkal. A lány hónapok óta semmit sem csinál, mégis kapja a fizetését és attól sem kell félnie, hogy elveszti állását. Mellesleg összejött a pénzügyi vezető kedvenc beosztottjával, így pozíciója tovább erősödött. A cégben ez az eset nem egyedi, bonyolult kapcsolatháló alakult ki az évek során. Az emberek a kollektivista kultúrákban a „mi“ és az „ők“ fogalommal különböztetik meg egymást. Ez itt érdekesen nyilvánult meg. A norvég konszern nem az egész céget, hanem annak csak pár üzletágát vásárolta meg. Azok, akik a norvég céghez kerültek, a váltástól kezdve másként tekintettek ex-kollégáikra, lenézték őket. Ekkor megkezdődött a „mi“ és „ők“ szeparáció. Akik eddig tökéletesen együttműködtek, most ellenségesen és cinikusan közelednek egymáshoz. A kollégák gyakran és hangosan veszekednek, de miután elül a vihar békésen, barátságosan közelednek egymáshoz.

Férfiasság versus feminizmus A feminin osztrák cég Hofstede eredményei szerint az osztrák erősen maszkulin (79) társadalom, a világranglistán ebből a szempontból a 2. helyen áll. Ezt én részint vitatnám. A családi munkamegosztás szempontjából valóban hagyományosan erősen maszkulin. A mai középkorú és idős hölgyek a háztartáson kívül sosem dolgoztak, ám ez munkamegosztás a fiatal generációknál már nem érvényesül. Másrészt viszont azt tapasztaltam és a szakkönyvek is azt írják, hogy az osztrákok a gyermekeket a konfrontáció kerülésére, a konszenzusra törekvésre nevelik. Ausztria nagyon nagy hangsúlyt fektet a környezetvédelemre, az utókor életfeltételeinek javítására. Ezek mind nőies vonást kölcsönöznek az osztrák társadalomnak. A cégben is ezt érzékelem. Nincsenek éles viták, versengések sem részlegek, sem egyének között. A férfiak és nők aránya kiegyensúlyozott. Ugyan vezetői pozícióban főként férfiak vannak, a nők munkája ugyanúgy megbecsült. A munkában is igyekeznek eleve olyan megoldást választani, ami mindenkinek megfelel, kerülik a konfrontációt. Az agressziót kerülik.


48


Magyarország általában Hofstede eredményei szerint a magyar erősen maszkulin (79) társadalom. A szocialista munkapolitika alapelvei szerint a nőknek egyenlő joguk volt a munkához. Valójában azonban kötelezték őket a munkára, mivel a munkanélküliség ismeretlen és törvényileg tiltott jelenségnek számított. Mindez csak a nők kettős munkaszerepéhez vezetett. Mivel a maszkulin értékek nagyon is elevenek voltak a szocialista országokban általában, így a nőknek kellett a munka után a háztartás és gyermeknevelés legtöbb feladatát is ellátni. Ennek ellenére az üzleti és politikai élet legfontosabb pozícióit jórészt férfiak töltötték be. A néhány üdítő kivétel csak a szabályt erősítette és az egyenlőséget volt hivatott demonstrálni. A Hofstede által definiált férfiasság jellemző nem vonatkoztatható a szocializmus üzleti és társadalmi környezetére. Az anyagi sikerek fontossága, mint egyik leglényegesebb hajtóerő a szocializmusban nem volt domináns, noha létezett. A társadalom széles tömegei számára ez nem jelent meg lehetőségként. A versenyt és a kiemelkedő teljesítményt nem értékelték az elmúlt évtizedekben. Ezzel szemben az előrejutást politikai síkon lehetett elképzelni, ami a párton belüli pozíciószerzést jelentette. Ez a pozíció határozta meg igazán az egyén helyét a társadalomban. Az elmúlt évek változásai teret nyitottak a maszkulin értékek előretörésének, mivel minden tendencia a verseny és teljesítmény irányába hat. Egyre nagyobb számú és szélesebb skálájú lehetőség kínálkozik a fiatalabb generációk hölgytagjai számára az üzleti életben. Ám ezzel ellentétesen hatnak a nagyon erős társadalmi értékek, melyek a maszkulin jellemzőket erősítik. A gyermeknevelés, akárcsak a házimunka a női feladatok közé tartozik. Némely változások ugyan érezhetőek, azonban ezek több generáción keresztül fejthetik ki igazán hatásukat. A magyar cég Az általam vizsgált magyar céget egyik kategóriába sem tudom tisztán besorolni. A vezetőség állandóan kerüli az összeütközést, viszont ez nem jelenti azt, hogy a felek valóban kompromisszumot kötnének. Az egyik fél adott esetben nem konfrontálódik de, az elfojtott érzelmek igenis megnyilvánulnak, csak más témában, más alkalmakkor. Olykor végtelennek tűnő megbeszélések voltak, mert a kollégák a szakmai vita fátyla alatt egymással szembeni érzelmeiket engedték szabadon. A tárgyaló felek itt általában nem a pozitív – pozitív tárgyalási pozícióra törekedtek, kizárólag saját érdekeiket tartották szem előtt. Aki nyíltan kiállt érdekeiért, akár a többiek ellenében is, nem kedveltek.


49


Ez a szervezeti kultúra még mindig szocialista vonásokat hord magán, úgy mutatja, hogy itt mindenki a közjóért dolgozik, de közben mindenki magának próbálja megkaparintani a torta legnagyobb szeletét. A maszkulin román cég Románia és a vizsgált román cég véleményem szerint határozottan maszkulin. Hofstede szerint a maszkulinitás dimenzión Románia a 40-es indexértéket kapja. Azok részesülnek elismerésben, akik kiállnak véleményük mellett, küzdenek és harcolnak azért. Nem törekszenek kompromisszumra. Az anyagi siker és előrejutás érdekében akár másokon is átgázolnak. A pénz és értéktárgyak központi fontosságúak, ezek birtoklását gyakran hangoztatják. Egy nap ismeretség után már tudtuk, hogy kinek, hol, milyen lakása van, van-e digitális fényképezőgépe vagy légkondicionálója, noha sosem kérdeztük. A román kollégákat gyakran hallottam hangosan és erőteljesen vitatkozni. Ellenérzéseiket nem rejtik véka alá. Megtörtént, hogy volt egy feladat, amit két embernek együttműködve kellett elvégeznie. Ám egy nap munka után úgy összevesztek, hogy nem voltak hajlandóak egymással sem beszélni, sem információt megosztani. Innentől mindketten elvégezték ugyanazt a munkát duplán, mert egyáltalán nem bíztak a másikban. A menedzsertől a határozottságot várják el. A nőket általánosságban nem tekintik racionális, logikusan döntésképes személynek.

Bizonytalanságkerülés Bizonytalanságkerülés az osztrák cégben A három cég közül az osztrák cégben a legalacsonyabb a bizonytalanságkerülés szintje, bár Ausztriára vetítve ez az érték - Hofstede szerint - magas, 70. Az osztrák kollégák nem tűnnek stresszeltnek. A kantin mindig hangos a nevetéstől és az emberek nem pattannak fel azonnal az asztaltól, nyugodtan beszélgetnek ebéd után még öt – tíz percet. A bizonytalanság és ismeretlen szituációk nem lesznek a munka és az ember kárára. Amikor egy új szoftver bevezetéséről van szó, sokan kifejezetten támogatják annak ellenére, hogy tisztában vannak az átmeneti időszak problémáival. A vezetőségcserétől sem tartanak. Tavaly cserélte le a norvég menedzsment a helyi igazgatót. Ugyan sokan megsiratták a leköszönő igazgatót, de senki sem aggódott azon, hogy vajon milyen lesz az új vezető. A A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

50


külszolgálatosokat és a gyakran változó norvég stratégiákat a három cég közül az osztrák cég kezeli a legjobban. A szabályokat lazán értelmezik. A szabályoktól el is térhetnek, ha adott szituáció ezt kívánja. A túlszabályozás, túlzott mértékű adminisztrációs munka kifejezetten zavarja őket. A munkaidőt sokkal rugalmasabban kezelik, mint magyar kollégáik. Egy számítógépes rendszer regisztrálja, hogy ki mikor kapcsolta be illetve ki a számítógépét; a közben eltelt idő számít ledolgozott órának. Senki sem néz ferdén a másikra, ha az a megszokottól eltérő időpontban érkezik, vagy megy haza. A főnökök megbíznak beosztottjaikban, nem szívesen ellenőrzik őket. Az eredmény a fontos. Az osztrákok a tökéletes munkára törekszenek a határidőkhöz igazodnak, de azok indokolt esetben módosíthatóak. A nagyrabecsülés, külső elismerés motiválja őket. Negatív érzelmek csak kevésbé iskolázott kollégák körében és ott is csak különleges esetekben nyilvánulnak meg.


51


Bizonytalanságkerülés Magyarországon Magyarország bizonytalanságkerülési indexe: 83 az internet publikált illetve 79 a Heidrich könyvben publikált Hofstede vizsgálatok szerint. A magyarok általában csak úgy, mint a vizsgált cégben nagyon kerülik a bizonytalan helyzeteket, szoronganak a váratlan eseményektől. Ám itt meg kell jegyezni, hogy minden átalakulásban lévő országot mélyen érinti ez a dimenzió. A változások az élet minden terét áthatják. Az ilyen elmozdulások természetesen hallatlan erőfeszítéseket kívánnak egyéni és szervezeti szinten is. Az ilyen mértékű és kiterjedésű változást szinte sokk-ként élik meg a magas bizonytalanság kerülési index-szel rendelkező kultúrák. A magyar pedig ebbe a csoportba tartozik. Az emberek szeretik a kiszámíthatóságot, és meglehetősen frusztráltakká válnak, ha nagyfokú változásokkal találják szembe magukat. A formális szabályok mindig is a bürokratikus szervezetek központi értékei és működésük alapját képezik. A porosz oktatási-rendszerre vezethető vissza, hogy a magyarok szeretnek mindenre helyes választ, illetve megoldást találni. Amíg ez nincs így, addig szoronganak, feszültek. Ez a hajlam gyakran vezet a változásokkal szembeni ellenálláshoz, olykor dachoz. Simon a hagyományosan alacsony mobilitást és az életre szóló alkalmazás iránti igényt említi, mint a magyar kultúra jellemzőit. (Simon és Davies (1995) in Heidrich Balázs, 2001, 150) A társadalmi kötődések még mindig nagyon erősek a településeken belül. (Ezért lehetséges az, hogy míg a jól képzett munkaerőből a Dunántúlon szinte hiány tapasztalható, addig - a külföldiek számára érthetetlen módon - a gyengébb lehetőségekkel bíró keleti országrész szakembereit nehéz átcsábítani.) Egy, a bizonytalanságkerülési hajlamot nagyban befolyásoló tényező, a magyarok hírhedt pesszimizmusa. Volt olyan év az átalakulás időszakában, amikor a Gallup Intézet felmérése a magyarokat a világ legpesszimistább népének bélyegezte. Hofstede szintén pozitív korrelációt fedezett fel a magas bizonytalanságkerülési hajlam, az öngyilkossági arány és az alkoholizmus között. Magyarország sajnálatosan mindkét területen a világ élvonalához tartozik már évtizedek óta. A generációs szakadék itt is nyilvánvaló. A mai húszon- harmincévesek többsége, akik nem fertőződtek meg az előző rendszer értékrendjével, könnyedén elfogadják a versenyhelyzetet, különösen azért, mert már iskolában megszokják. Tapasztalataim szerint a multikulturális környezetben dolgozó magyarok sokkal inkább hajlanak a konszenzusos megoldásokra.


52


Természetesen Magyarországon is rengeteg vállalkozó van magas kockázatvállalási és önálló döntéshozatali hajlandósággal. Ezek a jellemzők azonban függetlenek a nemzeti kulturális háttértől, sokkal inkább a vállalkozók általános jellemzői világszerte.


53


Bizonytalanságkerülés a magyar vállalatnál A dolgozók stresszeltek, mindig elfoglaltak illetve igyekeznek annak látszani. Nagyon ragaszkodnak a megszokott eljárásaikhoz, szabályaikhoz. Itt volt a legnehezebb az új rendszert elfogadtatni. Itt a román példától eltérően a régi rendszerhez, szabályokhoz, folyamatokhoz ragaszkodtak úgy, mint a kisgyerek a játékához. Már két hónapja folyt az új szoftver bevezetése és még mindig a régi program előnyeit és sikereit hangoztatták vég nélkül. Az alkalmazottak rettegnek az állásuk elvesztésétől. A fiatal kollégákkal először általában ellenségesek. Aki, az átlagtól eltér, azt a szervezet kilöki magából. Ez mind bizonytalanságot hoz életükbe. Az emberek és a rendszer nem innovatív, a forradalmi ötleteket eleve elvetik, nem látják be azok hasznosságát. Bizonytalanságkerülés a román vállalatnál Románia bizonytalanságkerülési indexe a legmagasabb, 95 ponttal. Ez a vizsgált cégben is tapasztalható. Az alkalmazottak gyakorlatilag rettegtek az új rendszertől. Itt a probléma nem a régi leváltása volt, hanem az hogy képesek-e a szoftvert a megszabott határidőn belül sikerrel bevezetni. Féltek, hogy kevesen vannak, hogy alacsony színvonalú az infrastruktúra, hogy kevés az idő. Rettegtek attól, hogy a munka nem készül el és elvesztik állásukat. Mindig igyekeznek minél távolabbi határidőt meghatározni. A szabályokat gyakran eltérően értelmezik, éppen mikor mi az előnyösebb. Sokuk szerint a szabályok azért vannak, hogy megszegjék őket.


54


(3) A

NEMZETI KULTURÁLIS SAJÁTOSSÁGOK HATÁSA A SZERVEZETI

KULTÚRÁKRA HOFSTEDE ÉS STEVENS ALAPJÁN

A magyar vállalatban, csak úgy, mint a román cégnél a piramis modell érvényesül. Mindkét vállalat nagy hatalmi távolsággal és erős bizonytalanságkerülő kultúrával bír. A hatalom és a tekintély nagyon fontos tényező a mindennapi életben. A dolgozók megítélését jelentősen befolyásolja pozíciójuk és kapcsolatuk a hatalom középpontjában álló személyekkel. A kollégák egymást gyakran nem szakmai vagy emberi tulajdonságaik, hanem beosztásuk alapján értékelik. A folyamatokat alapvetően meghatározza a cégben uralkodó bürokratikus rend. A döntéshozatali mechanizmus rugalmatlan, a beosztottak döntési jogköre mereven szabályozott. Az általam vizsgált osztrák cég átmenetet képez az olajozott gépezet és a piac modell között. Az osztrák cégek általában kis hatalmi távolsággal és erős bizonytalanságkerülő kultúrával jellemezhetőek. A vizsgált cég az átlagnál kevésbé bizonytalanságkerülő ezért a szabályok nem bírnak olyan nagy befolyással, mint egy tipikus olajozott gépezetben. A másik két vizsgált cégnél sokkal innovatívabb, mivel sem a szabályok sem a bürokrácia nem gátolja a hatékony kommunikációt és a munkavégzést.


55


V. KULTURÁLIS KONFLIKTUSOK A HÉTKÖZNAPOKBAN - INTERJÚK Mindhárom cégben nyolc-nyolc beosztottal készítettem interjút. Az interjú során arra próbáltam választ találni, hogy mi okoz leginkább konfliktust, amikor eltérő nemzetiségűek, és eltérő szervezeti kultúrából érkezők dolgoznak együtt. Az interjút kötetlen beszélgetéssel kezdtem. Az interjú alanyok elmesélték a nemzetközi projektekkel, team munkával kapcsolatos élményeiket, a külföldiekkel kapcsolatos benyomásaikat. Végül megbeszéltük és közösen kitöltöttük az általam készített felmérőlapot, arra vonatkozóan, hogy melyek azok a tényezők, amelyek problémát jelentenek a nemzetközi projektek során. A felmérőlap 13 potenciális konfliktusforrást sorol fel, melyeket előzetes vizsgálataim alapján állítottam össze. Konfliktusforrás-felmérőlap Kérem, jelölje 0-tól 5-ig terjedő skálán, melyek azok a tényezők, amelyek konfliktusforrásként jelentkeznek, amikor különböző nemzetiségűekkel dolgozik együtt. 0 szint nem tekinthető konfliktusforrásnak, az 5-ös pedig a legintenzívebb tényező.

1.

Nyelvtudás hiánya

2.

Eltérő döntéshozatali mechanizmusok

3.

Ellenőrzés

4.

Eltérő szokások

5.

Eltérő munkastílus

6.

Attitűd az alárendeltséggel szemben

7.

Történelmi múlt

8.

A magánélet és a munkahely viszonya

9.

Pénzügyi helyzet (fizetések)

10. A cég piaci és anyagi helyzete 11. Egymás megítélése 12. Nők megítélése

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □


56


13. A szervezet és az egyén viszonya

□


57


1. táblázat Az interjúalanyok válaszai alapján összegyüjtött pontszámok kérdésenkén Alanyok Kérdések 2 5 11 8 1 12 4 6 3 9 10 7 13

Eltérő döntéshozatali mechanizmusok Eltérő munkastílus Egymás megítélése A magánélet és a munkahely viszonya Nyelvtudás hiánya Nők megítélése Eltérő szokások Attitűd az alárendeltséggel szemben Ellenőrzés Pénzügyi helyzet A cég piaci és anyagi helyzete Történelmi múlt A szervezet és az egyén viszonya

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Összpontszám

5 3 5

4 3 5

5 4 4

5 4 3

5 5 4

3 4 3

5 5 5

5 4 3

4 5 5

4 5 4

5 5 5

5 5 4

5 4 4

4 5 4

5 4 5

4 5 3

5 5 5

5 5 4

5 5 4

4 5 5

3 5 5

5 4 4

4 3 5

4 4 4

108 106 102

4 2 3 2

4 3 4 3

4 0 3 2

5 2 2 1

3 2 3 2

5 2 4 3

4 4 4 3

5 2 4 0

4 3 2 2

5 4 3 3

4 5 2 4

4 2 3 3

3 3 3 4

2 3 3 0

3 4 3 4

3 2 4 3

4 3 2 2

4 4 3 3

5 3 2 4

5 3 2 3

4 4 2 4

5 2 3 3

4 3 2 3

4 4 3 4

97 69 69 65

2 1 3

2 1 3

3 2 2

3 1 2

4 3 3

3 1 2

3 1 1

2 2 1

1 2 2

2 3 0

1 2 0

0 1 0

1 1 1

3 2 3

2 2 2

3 3 2

2 2 3

4 3 1

1 2 2

2 1 1

2 2 1

4 4 3

3 3 2

2 2 0

55 47 40

3 2

1 1

2 1

2 1

3 1

4 2

3 2

2 0

2 1

2 1

2 2

0 2

0 1

0 0

1 0

2 1

1 2

2 1

1 1

1 1

1 1

1 3

0 0

3 0

39 27

0

2

1

1

0

0

0

2

2

1

1

1

0

0

1

2

0

2

2

1

1

1

0

0

21

Az oszlopokban a válaszadók száma, illetve az általuk adott pontszámok láthatóak. Az utolsó oszlop tartalmazza az egyes tényezõkre adott összpontszámot. A tényezők a kapott összpontszám szerint csökkenő sorrendben helyezkednek el a táblázat soraiban.


58


1. grafikon A kérdések pontszámai az interjúalanyok válaszai alapján 120

108 106

102

100

97

80

69

69

65 55

60

47 40

40

39 27

20

21

7

10

9

3

6

4

12

1

8

11

5

2

K

ér dé

ss

zá

m

0

Az interjúk alapján kiderült, hogy mind a tizenhárom jelenség tükrözi a felek kulturális különbözőséget, de nem mind okoz valódi konfliktust. Az eltérő nemzetiségűek különbözően ítélik meg az egyes helyzeteket. A magyarok és az osztrákok véleménye általában közelebb állt egymáshoz, mint a románokéhoz. Ezt közös történelmünkre és az abból eredő hasonló mentalitásra, hozzáállásra vezetem vissza. A felmérés eredményei alapján a legfontosabb konfliktusforrások a következők: • Eltérő döntéshozatali mechanizmusok • Eltérő munkastílus • Magánélet és a munkahely viszonya • Egymás megítélése


59


Eltérő döntéshozatali mechanizmusok Gyakran vezet konfliktushoz, hogy mindhárom szervezet és nemzet jelentősen eltér döntési mechanizmusát tekintve. A magyarok döntései az osztrákok szerint egyrészt nehézkesek, másrészt soha sem biztos, hogy az végérvényes. Az osztrák kolléga nevetve emlékezik vissza azokra a megbeszélésekre, amit csak; „never ending story”-nak hívott. Ezek a végeláthatatlan viták ráadásul nem is kardinális kérdésekkel, hanem századrangú ügyfelekkel és számlasorokkal voltak kapcsolatosak, mint ahogy az másfél óra elteltével kiderült. Ezeken a megbeszéléseken olykor az indulatok és nem a racionalitás vezérelte a kollégákat. Az osztrák projekt menedzser ilyenkor hagyta, hogy lecsillapodjanak a kedélyek és az emberek belefáradjanak a veszekedésbe és végül valaki beadja a derekát. Ez egyrészt a magyarok erős emocionalításával kapcsolatos. Másrészt azzal, hogy a magyarok sajnos ritkán mondják meg feketén fehéren, hogy mi a gondjuk, vagy a szándékuk. A magyarok, hasonlóan a románokhoz nem szeretnek dönteni, illetve döntésükért felelősséget vállalni. Az ilyen irányú hajlandóság a románok esetében még kisebb. Problémát jelent az is, hogy senki sem lehet biztos, hogy a meghozott döntést két nap múlva nem bírálja felül bárki, esetlegesen az a személy, aki azt a döntést meghozta. Ezzel egyrészt több napi team munka veszik kárba, másrészt jelentősen csökken az illető szavahihetősége és a teamtagok motiváltsága. A magyarok igyekeznek körültekintően dönteni, de sokszor túl szűk látókörűek, nem képesek hosszú távon, perspektivikusan, globálisan gondolkodni. A román közép csak úgy, mint a felsővezetők nem szeretnek dönteni. Egyedül az ügyvezető igazgató döntött gyorsan. A projekt során mindig meghatározásra került, hogy adott határidőre kinek, milyen kérdésekre kell választ adnia. Pl.: kalkulálja ki a termékek átlag költségét, döntse el, hogy fogják az amortizációt, vagy a deviza jövedelmeket könyvelni a jövőben. A megbeszéléseinken az esetek 95 százalékában kérdéseinkre nem kaptunk választ. A felajánlott segítséget a szakemberektől viszont nem fogadtak el. A végső választ általában két hét késéssel kaptuk meg. Akkor is úgy, hogy azt mondták majd jövő héten lesznek kész, de ezzel a kijelentéssel ellentétben 10 perc múlva mégis az asztalunkon volt a határozat.


60


Az osztrákok - a magyar és román kollégák megítélése szerint - olykor túl hirtelen és nem elég körültekintően döntenek. Döntési jogköreik rugalmasan vannak meghatározva, azok keretein belül bármikor döntenek. Ám azzal is tisztában vannak mikor kell a feletteshez fordulni. Az osztrák felettesek megbíznak beosztottaik döntéseiben. A románok azt sem veszik zokon, ha mások döntenek helyettük, ellentétben a magyarokkal. A magyarok – elmondásuk szerint - olykor úgy érezték, hogy az osztrákok a helyi szokásokat és mentalitást semmibe véve határoztak. Eltérő munkastílus Az alapvető különbség az, hogy az osztrákok az elismerésért, a magyarok a pénzért, a románok, pedig azért dolgoznak, hogy el ne veszítsék állásukat. A magyarországi szoftver bevezetéskor egy idő után lázadás tört ki. A dolgozók nem voltak hajlandóak túlórázni. Amikor viszont 1000 forintos túlóra díj került felajánlásra, beindult a munka. Mindenki ütemesen és jól végezte dolgát, igaz folyamatosan panaszkodott és sajnáltatta magát. Mindenki magának regisztrálta a túlóráit, ami az osztrákok bizalmát tükrözi. A magyarok általában saját és az ahhoz közvetlenül kapcsolódó szakterületüket jól ismerik, de a globális üzleti folyamatokkal és összefüggésekkel nincsenek tisztában. A dolgozók a rájuk bízott feladatot alaposan és legjobb tudásuk szerint végzik el. Az állandó felügyelet és ellenőrzés nem szükséges, a felettest és beosztottat egyaránt zavarná. Igyekeznek a folyamatokat és így saját munkájukat egyszerűsíteni, a problémákra átfogó megoldásokat találni. A magyarok - épp úgy, mint a románok - preferenciarendszerét a munkájuk során nem maga a feladat fontossága határozza meg, hanem az, hogy ki osztotta ki a feladatot. Ez a hatalom kultúrával van összefüggésben. Tehát ha egy időben nem működik az Internet bank és az igazgató nyomtatója, akkor az informatikus először a nyomtatót javítja meg, annak ellenére, hogy a másik probléma a pénzáramlást, tehát százszor fontosabb folyamatot blokkol. A román cégben a beosztottak azért dolgoznak, hogy a központi személy pozitívan viszonyuljon hozzájuk, állásuk megmaradjon, esetleg még fizetésemelést is kapjanak. Itt az emberek szó nélkül túlóráztak, nem követelőztek. Persze megoldották, hogy másként, de származzon anyagi előnyük. Ez összefüggésben van azzal, hogy Romániában nagyon magas a munkanélküliség és nagyon alacsonyak a bérek. A vizsgált cégben a környező vállalatokhoz viszonyítva jó fizetéssel rendelkeznek a dolgozók, ezért állásukra nagyon vigyáznak. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

61


A románok az osztrákokkal ellentétben nem törekednek a tökéletes munkára. Azt mondják: Merge Sasa - Jó ez így is. Általában csak a fennálló problémát igyekeznek elhárítani. Sem a probléma gyökerét, sem a kapcsolódó folyamatokra gyakorolt hatásokat nem vizsgálják behatóan. Szaktudásuk kiemelkedő. A vizsgált cégek alkalmazottai közül a románok voltak leginkább napra készek a technikai vívmányok terén. Ismerik az új könyvelési, matematikai, logisztikai és egyéb eljárásokat de ezeket csak akkor alkalmazzák, ha feltétlenül szükségesek. Angol nyelvtudásuk átlagosan jobb volt, mint a magyar vagy az osztrák kollégáké, persze ez részint az alkalmazottak alacsony átlagéletkorával magyarázható. Igyekeztek minél távolabbi határidőt kitűzni, és akkor is az utolsó pillanatban végzik el a munkájukat. Ez a külföldi kollégákat nagyon zavarta. „Legalább négyszer fel kellett kérnünk a román kollégát, ha valamit akartunk tőle”- nyilatkozta több magyar kolléga egybehangzóan. A leghatásosabb pedig az, ha addig állunk az illető mellett, amíg meg nem csinálja. Ez idegen az osztrák és a magyar kultúrától, nem úgy a romántól. Ők sokszor agresszív módon zaklattak, ha valamire választ akartak kapni. Az osztrákok munkájuk során a teljes tökéletességre törekszenek, bennük van a porosz precizitás. Képesek napi 12-14 órát dolgozni, akár huzamosabb ideig is. A folyamatokat igyekeznek egyszerűsíteni, nem ragaszkodnak hagyományos, de már elavult módszerekhez, sem szabályokhoz. A megoldásokat hosszú távra fejlesztik, előzőleg hatástanulmányt készítenek. A döntést széleskörű grémium bevonásával hozzák. Az állandó hatásvizsgálat és visszacsatolás sem marad el. A felek jól együttműködnek, és a munka jó hangulatban folyik. A magyar és a román kollégáknak egyaránt szimpatikus volt ez a munkastílus és egy idő után fel is vették azt. Ám a projekt befejezése után, mikor nem volt ott az osztrák projekt menedzser visszatért a munka a régi kerékvágásba és kezdődtek a „never ending story”-k. A magánélet és a munkahely viszonya Az osztrákok a magánéletet és a munkahelyet teljesen elválasztják. Ez nem azt jelenti, hogy a kollégák nem ismerik egymás házastársát vagy gyerekét, sőt. A kollégák családtagjai gyakran találkoznak, beszélgetnek hétvégenként, és sokszor segítenek egymásnak. Munkahelyen


62


is beszélgetnek a kollégák a családtagokról vagy barátokról, de főként ebédidőben vagy valamilyen holt időben, amikor nem a munkával vannak elfoglalva. Az osztrákok nagyon ritkán beszélnek telefonon családtagjaikkal, barátaikkal munkaidőben. A nem szakmai telefonhívások zavarják őket. Ha egy-egy részleg együtt vacsorázik a családtagok nem jelennek meg. Ezeken a rendezvényeken nagyon jó a hangulat és a munkáról kevés szó esik. A magyarok a fenti példával ellentétben szívesen veszik, ha családtagjuk, vagy barátjuk munkaidőben telefonál, esetleg meglátogatja. Hosszasan beszélgetnek, a munka úgyis megvár jelszóval. A céges rendezvényeken a családtagok nem jelennek meg. A kollégák kevésbé ismerik egymás családtagjait, mint az osztrák cégnél, ritkán járnak össze. A románok – a magyarok és az osztrákok szerint is – egyáltalán nem tudják elválasztani ezt a két szférát. Ez a külföldieket többször kellemetlen helyzetbe hozza. A kollégák egymásról olyanokat mesélnek el, amihez a világon senkinek sincs köze. Elmesélik a másik zavarba ejtő rossz szokásait, hogyan mulatozik, milyen sok alkoholt fogyaszt, milyen problémái vannak a feleségével stb. Az osztrák kollégát egyszer meghívta román kollégája a szüleihez péntek esti családi vacsorára, ahol tradicionális román ételt szolgáltak fel. Nagyon kedvesek voltak, de a beszélgetés nehézkes és erőltetett volt, mert a szülők nem beszéltek sem angolul, sem németül. Nagyon érdekes volt a karácsonyi ajándékozás is. Az osztrák és a magyar cég menedzsment általában összeállít egy kis ajándékcsomagot, esetleg van egy céges vacsora, de a kollégák egymást nem ajándékozzák meg. Romániában ezzel ellentétben, mi, külföldi kollégák komoly ajándékokat kaptunk karácsonyra. Egyesek egy üveg román itallal ajándékoztak meg minket. Egy másik kollégától viszont én egy pár arany fülbevalót, a férfi kollégák, pedig drága bőrpénztárcát kaptak. Egymás megítélése Előre kell bocsátani, hogy a magyarok épp oly etnocentrikusak megítélésem szerint, mint a románok. A román a magyar nemzetet maga alá, az osztrák nemzetet pedig maga fölé rangsorolja. A magyarok az osztrákokat maguk fölé, a románokat maguk alá helyezik. Az osztrákok hangoztatják, hogy minden nemzetet és egyént egyenlően tisztelnek, ám a valóságot én másként látom. Nekik is megvannak a maguk előítéleteik és elvárásaik. A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

63


Az osztrákok az embereket alapvetően jónak ítélik meg. Jóhiszeműségük gyakran a naivitás határát súrolja. A románok visszaélnek ezzel a bizalommal, a magyarok pedig megdöbbennek rajta. Az osztrák nemzet erkölcse sokkal tisztább, mint a másik kettőé. A tisztaság egyik oka, hogy nem volt kommunizmus, ahol a kollektív lopás nem számított bűnnek. Nem volt rendszerváltozás, ahol sokszor (persze nem minden esetben) az szerzett pénzt és hatalmat, akinek a lelkiismerete nem volt szigorú és nem riadt vissza az illegális dolgoktól sem. Végül, de nem legutolsó sorban az osztrákok jólétben, egészségesen élnek, a szegénységet nem is ismerik. Miután az osztrák ember csalódott a másikban, éppen olyan előítéletesen kezeli és beskatulyázza a nemzet összes többi egyedét, mint a magyarok és a románok. A magyarok embertársaikat alapvetően inkább rossznak, mint jónak ítélik. A magyarok bizalmatlanok és mindig keresik, hogy mi az illető érdeke, hátsó szándéka. Ez a kommunizmus kódolt üzenetes, besúgó rendszeres időszakára vezethető vissza. A munkában ez úgy nyilvánul meg, hogy mások munkáját gyakran becsmérlik, és szinte örülnek ha hibát találnak benne. A románok magukat nagyon nagyra becsülik, erényeiket gyakran hangoztatják. A külföldi kollégákkal szemben általában negatívak, a magyarokkal szemben erősebben az osztrákokkal szemben kevésbé. Meglepődnek ha az illető jó, és érzékeltetik ha rossz, még akkor is ha erről teljes körűen nem bizonyosodtak meg korábban. Külön küzdelem volt magamat, fiatal nőként, mint projekt menedzser elfogadtatni és a férfiak elismerését kivívni.


64


VI. ÖSSZEFOGLALÁS Dolgozatomban a nemzeti illetve szervezeti kultúrák és a vezetői tulajdonságok kölcsönhatásait mutattam be három különböző nemzetiségű, alapítású és kultúrájú vállalat példáján keresztül. A kiválasztott cégek eltérő múltjuknak, pénzügyi helyzetüknek, szervezeti kultúrájuknak illetve hasonló piaci feltételeknek és tulajdonviszonynak köszönhetően jól érzékeltetik a fent említett tényezők kölcsönhatásait és azok determináns szerepét a szervezet életében. Egy szervezeti kultúra kialakulását a rövid és hosszú távú nemzeti kultúra egyaránt determinálja. A szervezeti kultúrák tekintetében a román és a magyar cég sokkal közelebb állnak egymáshoz, mint az osztrák céghez. A román és a magyar dolgozók viszonya a hatalomhoz, a bizonytalan szituációkhoz, az elismeréshez igen hasonló, noha azok eredete és megnyilvánulási formái eltérnek. Ezt a hasonlóságot, én az elmúlt 40 év hasonló történelmi, szociológiai,, politikai és gazdasági mechanizmusával magyarázom. Az emberek magatartását és probléma megoldási módszereit tekintve viszont a magyar és az osztrák kultúra áll közelebb egymáshoz. Mindez a két nemzet hosszú távú nemzeti kultúrájának hasonló jegyeivel indokolható. Egy cég sikerességét jelentősen befolyásolja, hogy szervezeti kultúrája mennyire van összhangban az aktuális piaci követelményekkel. A dolgozók rugalmassága önmagában ehhez nem elégséges, szükség van kulturálisan beágyazott szervezeti rugalmasságra. Az osztrák cég ezzel összhangban képes folyamatosan igazodni a piaci elvárásokhoz. A cég hatékonyságában fontos szerepet játszik, hogy a szervezeti kultúra mennyire van összhangban a nemzeti kultúrával és az alkalmazottak mennyire azonosulnak ezekkel. A román cégben harmóniát teremtett és így növelte a hatékonyságot a szervezeti kultúra és az azt létrehozó és fenntartó karizmatikus vezető. Nagy kérdés, hogy a vezetőcsere motiváltság és hatékonyság csökkenéshez fog-e vezetni a közeljövőben? A magyar szervezet kulturálisan képtelen követni a piaci változásokat, ami a vesztét jelenti. A szervezet tagjai teljes mértékben azonosulnak ezzel a kultúrával, így még ebben a helyzetben is harmonikusnak mondható az egyének és a szervezet viszonya.


65


A globalizáció és a nemzetközi munkamegosztás illetve kooperáció ezeket a kulturális különbségeket felszínre hozzák, és a munkatársak között konfliktus keletkezhet. Az osztrák, magyar és román kollégákkal készített interjúkból kiderül, hogy köztük négy fő konfliktusforrás létezik. Az „eltérő döntésmechanizmusok”, az „eltérő munkastílus”, „egymás megítélése” és „a munkahely és a magánélet viszonya” okoznak a team munka során leggyakrabban súrlódást, nézeteltérést. A probléma gyökere általában, hogy az egyének a szocializáció során megtanult értékeket veszik egyértelműen viszonyítási alapnak, az attól eltérőre először furcsán néznek, majd gyakran egyértelműen elutasítják. A különbségek nem az egyszerű hétköznapi szituációkban okoznak problémát, hanem komplex szituációkban, ahol több különböző nemzetiségű személynek kell együttműködve, határidőhöz kötve megoldania, egy összetett, korábbról nem ismert problémát. Ezek az interkulturális konfliktusok komoly frusztrációt, rossz teljesítményt majd diszharmóniát generálhatnak, mivel gátolják a kommunikációt és a felek kooperációra irányuló motiváltságát. Manapság szinte minden cégnél kardinális kérdés a hatékony nemzetközi kommunikációs és kooperációs készség. A felsővezetők mellett már a középvezetőknek is rendelkezniük kell megfelelő nyelv- és interkulturális menedzsment ismerettel, hogy munkáját sikeresen és hatékonyan végezze hazai és nemzetközi keretek között egyaránt. A megoldás az interkulturális tréningek alkalmazása. Fontos, hogy a humán erőforrás menedzser, vagy az éppen illetékes személy a megfelelő tréninget válassza ki. Meghatározandó, hogy milyen beosztású kollégák részére lesz a tréning, és ők milyen típusú projekteken és tárgyalásokon vesznek részt. Az interkulturális tréningeken a résztvevők mesterségesen generált helyzetekben ismerik fel a kulturális különbségeket és azok eredetét. Nagyon fontos, hogy megtanulják ugyanazt a szituációt a partnerek szemszögéből is látni. Itt felismerik, hogy minden probléma megközelítésnek meg van a maga kulturális és logikai háttere és lehet épp oly helyes vagy helytelen, mint a sajátja. A tréningek előnye, hogy sokkal intenzívebb, mint az élet és nem kell elszenvedni a meghiúsult üzletből származó károkat. Ezeken a tréningeken a felek megtanulják mellőzni és/vagy használni előítéleteiket és a konfliktusokat kezelni. Vajon össze lehet-e hasonlítani egy almát és egy körtét? Egyik szempontból nem, másikból viszont igen. Azok színét, méretét, ízét viszonyítási alapul vehetjük. Ugyanez a helyzet a kultúrákkal is. Csak ki kell választanunk azokat a dimenziókat, amelyek az összehasonlítás alapját képezik. Ez viszont kifejezi preferenciarendszerünket, amely kultúránkba van ágyazva.


66


Így tehát osztrák vagy román kollégám ugyanebben a témában és ugyanezeket a cégeket vizsgálva valószínű ettől eltérő dolgozatot készítene. Ám ez a csodálatos a kulturális sokszínűségben.

IRODALOMJEGYZÉK •

Bokor A. Leader és manager, Vezetéstudomány, 1996/3

•

Csepeli György, Szervezkedő ember: a szervezeti élet szociálpszichológiája, Budapest, Osiris, 2003

•

Csepeli György, Nemzeti tudat és érzésvilág Magyarországon a hetvenes években, Budapest, Múzsák Közművelődési kiadó, 1985

•

Csepeli György, Az interakció világa, Budapest, Népművészeti Intézet, 1978

•

Falkné, dr. Bánó Klára, Kultúraközi kommunikáció, Budapest, Püski 2001

•

Fodor Éva, A női emancipáció Magyarországon és Ausztriában 1972-1992, Szociológiai Szemle 2003/1

•

Gereben Ferenc, Identitás; kultúra, kisebbség, Budapest, Osiris, 1999

•

Heidrich Balázs, Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Budapest, Human Telex Consulting, 2001

•

Heidrich

Balázs,

A

szervezeti

kultúra

változtatásáról

és

vezetési

kérdéseiről,

Vezetéstudomány, 1998/1 •

Heidrich Balázs, A vállalati kultúra magyar sajátosságairól, Vezetéstudomány 1997/4

•

Hofstede, G, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad? Organization Dynamics, 1980

•

Levendel Ádám, Magyarország kulturális hozománya, Európai utas 1998/2

•

Marsa Anikó, Kecskemét a Dél-alföld „kistigrise“ és a külföldi működő tőke beruházások, Külgazdaság, 2002 május

•

Meszleny László, Multik és végzetek, Magyar nemzet, 1999 június 5.

•

Melvin Ember és Carol R. Ember, Countries and their Cultures, New York, Macmillan Reference, cop. 2001

•

Simon, L. And Davies, G., Cultureal, Social and Organizational Transitions: The Consequences For The Hungarian Manager, Journal of Management Development, 1995

•

Szabó Gábor, Emberi jogok kulturális különbségek tükrében, Esély 2003/3

•

Szente Ildikó, Nemzetállamok, Heti válasz 2001/19 A nemzeti és a szervezeti kultúrák összefüggéseinek bemutatása

67


•

Dr. Ternovszky Ferenc, Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Budapest, Szókratész Külgazdasági Akadémia 2003

•

Dr. Ternovszky Ferenc, Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek, Budapest, Szókratész Külgazdasági Akadémia 2003


68

BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információ-hozzáférést

Recommend Documents