BEVINDINGENRAPPORTAGE EN VERBETERPLAN Belastingsamenwerking Oost- Brabant

BEVINDINGENRAPPORTAGE EN VERBETERPLAN Belastingsamenwerking Oost- Brabant

05 SEPTEMBER 2013 Peter Nanning André ‟t Hardt Marieke Vrisou van Eck

BEVINDINGENRAPPORTAGE EN VERBETERPLAN BELASTINGSAMENWERKING OOST- BRABANT (BSOB)

Inhoudsopgave

Pagina

1. Inleiding ……………………………………………………………………………………………………… Pagina 3 2. Samenvatting …………………………………………………………………………………………….. Pagina 4 3. Wijze van aanpak ………………………………………………………………………………………. Pagina 5 4. Bevindingen en aanbevelingen ………………………………………………………………….. a) Bevindingen ten aanzien van leiderschap ……………………………………. b) Bevindingen ten aanzien van strategie en beleid ……………………….. c) Bevindingen ten aanzien van management van medewerkers …. d) Bevindingen ten aanzien van management van middelen ………… e) Bevindingen ten aanzien van management van processen ……….. f) Bevindingen ten aanzien van de vier resultaatgebieden …………….

Pagina Pagina Pagina Pagina Pagina Pagina Pagina

6 6 8 10 13 17 18

5. Alle aanbevelingen op een rij …………………………………………………………………… Pagina 20 6. Concreet actieprogramma …………………………………………………………………………

Pagina 22

7. Voortgang / monitoring …………………………………………………………………………….

Pagina 26

Bijlagen Bijlage 1

Resultaten quick scan

Bijlage 2

Overzicht in INK- schema van totaal te plannen activiteiten, maatregelen, projecten

Bijlage 3

Nieuwe overlegstructuur

Bijlage 4

Benchmark bureau Thorbecke

Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

2

1. INLEIDING Aanleiding De belastingsamenwerking Oost- Brabant (BSOB) is een samenwerkingsverband van waterschap Aa en Maas en 6 gemeenten, waarbij de uitvoering van de belastingen is neergelegd. Deze nog relatief jonge uitvoeringsorganisatie is momenteel naar de mening van het Dagelijks Bestuur onvoldoende in control. Het bestuur vindt dit een onwenselijke situatie waar risico‟s aan kleven, met name in relatie tot de financiële belangen van de deelnemers. Daarom heeft het bestuur besloten om van 1 mei 2013 tot 1 september 2013 extra externe capaciteit, een zogenoemde Task Force, in te zetten met het doel om meer zicht te krijgen op wat er feitelijk aan de hand is en oplossingsrichtingen in beeld te brengen. De opdracht aan de Task Force Het Dagelijks Bestuur heeft aan ons als Task Force een opdracht gegeven om in de periode van vier maanden (1 mei tot 1 september 2013): 1. diagnose- en analysewerk te doen; 2. een rapportage op te leveren, die inzicht geeft in de huidige situatie binnen de BSOB, in de te formuleren doelen en in de noodzakelijke c.q. gewenste verbeteracties om die doelen te kunnen realiseren; 3. de directeur te ondersteunen bij haar taak om de dienstverlening te continueren en zoveel als mogelijk al te verbeteren. Bij de diagnosestelling zal dus invulling moeten worden gegeven aan zowel de instrumentele kant (waaronder de primaire processen, systemen en Planning & Control- cyclus) als aan de mens- en managementkant. Het Algemeen Bestuur heeft in zijn vergadering van 24 april 2013 met de opdracht ingestemd. Samenstelling en rapportages van Task Force De Task Force bestaat uit: 1. Peter Nanning; extern adviseur. 2. André ‟t Hardt; controller/ adviseur van de gemeente Oss. 3. Marieke Vrisou van Eck; afdelingshoofd Handhaving van het Waterschap Aa en Maas. Na haar vakantie is de directeur van het BSOB niet meer actief in functie geweest. Vanaf 1 augustus 2013 heeft zij de BSOB verlaten. Vanaf 1 juli 2013 vervult Marieke Vrisou van Eck voor de periode tot 1 juli 2014 de functie van directeur. Tussen de voormalig directeur en ons als Task Force is geen contact geweest. Aan het einde van elke maand hebben wij steeds over onze voortgang teruggekoppeld aan het Dagelijks Bestuur. Na afloop van de periode van vier maanden hebben wij deze eindrapportage opgesteld. Op basis van deze rapportage kan een evaluatief gesprek plaatsvinden over de afgelopen periode van vier maanden en dient besluitvorming plaats te vinden over de bevindingen, aanbevelingen en het concrete uitvoeringsprogramma. Kortom, op basis hiervan dient besluitvorming plaats te vinden over het verdere vervolg.


3

2. SAMENVATTING De BSOB is een nog relatief jonge organisatie die voor het waterschap Aa en Maas en 6 gemeenten de belastingen uitvoert. De organisatie is momenteel nog niet in control. Op basis van huidige inzichten is de structurele formatie van 57 formatieplaatsen toereikend en kan de meerjarenbegroting structureel substantieel worden verlaagd van afgerond € 7,5 miljoen (2013) tot afgerond € 6,1 miljoen (2016). In de jaren tot 2016 dient het management te worden versterkt en moet de nodige extra inzet worden gepleegd voor het doorvoeren van verbeteracties teneinde uiteindelijk in control te komen. Tevens is tijdelijk externe inhuur voor de uitvoering noodzakelijk, onder meer ter compensatie van een zeer hoog ziekteverzuim. Een groot aantal verbeteracties is noodzakelijk om uiteindelijk in control te komen. Daarbij zijn zeven prioriteiten bepaald die liggen op de volgende terreinen: 1. aansturing en strategie en beleid 2. processen 3. ICT/ applicaties 4. financiën & control 5. gegevensbeheer 6. ziekteverzuim 7. uitwerking kernwaarden in noodzakelijk gedrag Daarnaast is een groot aantal aanvullende acties, maatregelen, projecten geduid die eveneens aandacht behoeven. Maar omdat niet elke actie even belangrijk is en omdat de organisatie ook niet alles tegelijkertijd kan oppakken is als achtste actie geformuleerd om een activiteitenschema op te stellen waarin die acties geprioriteerd en gefaseerd worden. Deze rapportage moet in samenhang worden gelezen met de concept- meerjarenbegroting 20132016. In deze meerjarenbegroting is met de kosten voor de versterking van het management, de beoogde externe inhuur voor de uitvoering en voor de uitwerking van de verbeteracties in voldoende mate rekening gehouden.


4

3. WIJZE VAN AANPAK Teneinde de situatie binnen de BSOB te kunnen analyseren en beoordelen zijn op vier wijzen informatie verzameld, te weten 1. een groot aantal documenten is bestudeerd; 2. een groot aantal personen is geïnterviewd; 3. een quick scan is gehouden onder een aantal medewerkers van de BSOB (zie voor de resultaten bijlage 1); 4. wekelijks werd geparticipeerd in de MT- vergaderingen. De afwezigheid van een directeur in de maanden mei en juni 2013 en de problemen in de dagelijkse praktijk van de BSOB maakten het noodzakelijk om vanaf de start van onze werkzaamheden ons ook nadrukkelijk bezig te houden met de aansturing van de BSOB en om alvast een start te maken met verbeteracties die een hoge prioriteit hebben, ook al ontbraken in aanvang daarvoor de formele bevoegdheden. De kennis en ervaring die zijn opgedaan, hebben geleerd dat er een enorme hoeveelheid aan activiteiten moet worden opgepakt. Echter, omdat niet alles tegelijkertijd kan worden opgepakt en niet alles even urgent is, is een scherpe prioriteitstelling opgesteld. Uiteindelijk zijn er zeven prioriteiten gesteld, die op de volgende terreinen liggen: 1. aansturing en strategie en beleid 2. processen 3. ICT/ applicaties 4. financiën & control 5. gegevensbeheer 6. ziekteverzuim 7. uitwerking kernwaarden in noodzakelijk gedrag Daarnaast is een groot aantal activiteiten benoemd die moeten worden opgepakt en die zijn opgenomen in bijlage 2. Daaronder ligt nog een grote hoeveelheid uitvoeringslijstjes die hier buiten beschouwing wordt gelaten. Ten aanzien van de prioriteiten nog het volgende. Reeds op 4 juni 2013 hebben wij samen met de twee afdelingsmanagers onze eerste bevindingen kortgesloten en zijn in gezamenlijkheid de prioriteiten benoemd. Vervolgens zijn deze resultaten op 11 juni en 14 juni respectievelijk met de medewerkers en het Dagelijks Bestuur gedeeld. Omdat de prioriteiten het hart vormen van het verbeterplan is dus in juni reeds een start gemaakt met verbeteracties op die onderdelen. Er is dus bewust niet gewacht op oplevering van het verbeterplan om reeds een start te maken met de gedragen verbeteracties. Wij hebben met elkaar wekelijks de onderlinge afstemming geborgd. Tussentijds zijn de coördinatoren regelmatig ingeschakeld en hebben plenaire bijeenkomsten met medewerkers plaatsgevonden om hen op de hoogte te houden van de ontwikkelingen c.q. de voortgang.


5

4. BEVINDINGEN EN AANBEVELINGEN De aard van de rapportage brengt met zich mee dat het accent komt te liggen op de zaken die niet goed gaan binnen de BSOB en die vragen om verbeteracties. Wel dient daarbij te worden opgemerkt dat binnen de BSOB als relatief jonge organisatie ongelofelijk veel werk is verricht om het werk gedaan te krijgen in een omgeving die sterk in beweging is. Maar door een gebrek aan aansturing is de doorontwikkeling van de organisatie gestagneerd. De BSOB heeft haar taken uitgevoerd ondanks een gebrek aan sturing en een ontoereikende ondersteuning van processen en systemen, vaak op ad hoc basis en naar aanleiding van incidenten en dankzij de inzet van individuele medewerkers. Hieronder hebben wij onze bevindingen opgenomen ten aanzien van de organisatie. Wij hebben ervoor gekozen om dat aan de hand van het INK model te doen. Dat is een managementmodel dat bedoeld is voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Hiermee kun je aangeven hoe “volwassen” je organisatie is en kunnen verbeterpunten worden benoemd. Het model helpt om te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn en om de ambities te verkennen.

Het INK model onderscheidt de volgende aandachtsgebieden: -

4.a

leiderschap; strategie en beleid; management van medewerkers; management van middelen; management van processen; resultaatgebieden (klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers). BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN LEIDERSCHAP

De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Aansturing Geconstateerd is, dat het voormalig managementteam (MT) onvoldoende tot geen sturing had op de organisatie. Er bestond openlijk verschil van inzicht in de koers van de organisatie, in de wijze van aansturing, in de positie van afdelingsmanagers en in een mogelijke rol van coördinatoren. Er vond minimale kennisdeling plaats op basis van managementinformatie en de besluitvorming verliep moeizaam of bleef uit. De organisatie maakte een stuurloze indruk. Er heerste onvoldoende een wij-gevoel. Er bestond geen cultuur van stimuleren en motiveren en het geven en nemen van verantwoordelijkheid. Ondanks het gebrek aan sturing, ontoereikende ondersteuning van processen en systemen heeft de BSOB haar werk wel uitgevoerd.


6

Afdelingsmanagers zijn niet in hun rol van integrale manager gekomen. De formele regelingen als het mandaatbesluit en de budgethoudersregeling dienen hierop te worden afgestemd zodat de afdelingsmanagers ook hun verantwoordelijkheid daadwerkelijk gaan nemen. Hierbij is versterking van het management nog wel noodzakelijk. Enkele medewerkers zijn in de rol van coördinator actief zonder dat die rol is geformaliseerd en zonder dat de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgesteld. Hierover dienen goede afspraken te worden gemaakt zonder nu een structuurdiscussie te voeren binnen de BSOB. De aansturing moet nu vooral liggen op het doorvoeren van inhoudelijk kwalitatieve verbeteringen van de huidige organisatie. De formeel nog aan te wijzen coördinatoren zullen nog wel goed in hun (nieuwe) rol moeten worden ondersteund en gecoacht. Inmiddels is al wel een start gemaakt om de coördinatoren al meer te betrekken bij de ontwikkelingen binnen de BSOB en de geplande verbeteracties. Missie, visie en kernwaarden Eerder zijn de missie, visie en kernwaarden van de organisatie bepaald. Maar vanwege gebrek aan leiderschap zijn deze noch geconcretiseerd in operationele doelen en gedragskenmerken noch gecommuniceerd waardoor deze dode letters zijn gebleven. Uitbreiding BSOB Een eerdere poging om in 2013 tot uitbreiding van de BSOB te komen is gestrand. Onze observatie brengt met zich mee dat de BSOB niet in control is en dat een uitbreiding van de BSOB thans zeer ongewenst is. Dus het is absoluut niet aan te bevelen om nu een uitbreiding met andere deelnemers te overwegen. Het is ons ook gebleken dat deze visie breed wordt gedragen binnen de BSOB. Dit staat los van het gegeven dat in 2015 de kern Geffen bij de gemeente Oss (één van onze huidige deelnemers) wordt ingedeeld, waardoor de belastingtaken bij de BSOB zullen worden neergelegd. Het is voor de BSOB al een hele opgave om deze uitbreiding op alle aspecten adequaat te begeleiden. Uiteraard is teneinde de maatschappelijke kosten van de BSOB beheersbaar te houden, onder voorwaarde van het in control zijn van de organisatie, een uitbreiding met nieuwe deelnemers op termijn noodzakelijk. Om die reden dient tussentijds wel voldoende contact te worden onderhouden met potentieel nieuwe deelnemers. In het kader van die mogelijke opschaling kan t.z.t. het besturings- en managementmodel en de bijbehorende structuur ook worden herijkt. Reeds     

gestarte acties Invullen van de rol van waarnemend directeur. Wekelijkse participatie in de MT-vergaderingen. Periodieke inschakeling/ overleg met coördinatoren. Bieden van ondersteuning op momenten dat dat noodzakelijk wordt geoordeeld. Voorbereiding op de uitbreiding belastingtaken voor de kern Geffen na herindeling met de gemeente Oss.

Aanbevelingen 1. Nu niet overgaan tot een mogelijke uitbreiding van de BSOB. Niet eerder dan medio 2014 overwegen of uitbreiding van de BSOB opportuun is. 2. Thans geen structuurdiscussies voeren binnen de BSOB maar tot herijking van de structuur overgaan als de uitbreiding van BSOB opportuun wordt. 3. De rol van integrale manager van de afdelingshoofden goed vastleggen in de mandaatregeling en budgethoudersregeling. Vervolgens afdelingsmanagers ook in die rol gaan aanspreken. 4. De rol van coördinator formaliseren door dit als taak toe te kennen aan nader daarvoor aan te wijzen medewerkers en de betreffende personen daarbij goed ondersteunen en coachen.


7

4.b

BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN STRATEGIE EN BELEID

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie. Missie, visie en kernwaarden Eerder zijn een missie, visie en kernwaarden van de organisatie geformuleerd. Deze zijn echter niet of nauwelijks geoperationaliseerd en gecommuniceerd. Deze hebben dan ook nog geen concrete vertaling gekregen in de praktijk en zijn onvoldoende de basis voor het functioneren van de BSOB. Om die reden zijn met een aantal sleutelfiguren binnen de BSOB de missie, visie en kernwaarden besproken, geactualiseerd, aangescherpt en daar waar nodig nog gedefinieerd. Missie: De BSOB is een regionaal samenwerkingsverband tussen waterschap Aa en Maas en de gemeenten Boekel, Deurne, Landerd, Oss, Uden en Veghel. De BSOB is opgericht om de kwaliteit, dienstverlening, efficiency en continuïteit van de waardering, heffing en inning van gemeentelijke en waterschapsbelastingen te verbeteren. En wel tegen zo laag mogelijke kosten.

Visie: De BSOB bestaat bij de gratie van haar deelnemers. Als deelnemers vinden dat wij effectief en efficiënt werken, kunnen wij met succes doorgroeien. Want dan zullen ook andere organisaties graag willen toetreden tot de BSOB en kunnen wij mogelijk ons takenpakket verbreden en uitbreiden. De visie is extern gericht op deelnemers / opdrachtgevers en belastingbetalers en intern op bestuur en medewerkers. De deelnemers van de BSOB functioneren als opdrachtgever en eigenaar van de organisatie. De ambitie is, dat in 2016 de BSOB zich kan meten met organisaties met vergelijkbare werkzaamheden. Kernwaarden: Resultaatgericht: Wij zijn actief gericht op het behalen van overeengekomen resultaten en doelstellingen. Wij zijn bereid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten. Klantgericht: Ons handelen is gericht op de wensen en behoeften van de interne of externe “klant”. Wij anticiperen op behoeften van klanten, geven hoge prioriteit aan servicebereidheid en klanttevredenheid. Kostenbewustzijn: Ons denken én doen zijn gericht op een optimaal gebruik van tijd, geld en andere middelen. Wij bewaken het budget of de (project)begroting en leggen daarover verantwoording af. Wij hebben oog voor financiële consequenties en proberen daar waar mogelijk kosten te beperken. Professionaliteit: Ons handelen is gebaseerd op vakkennis, integriteit en collegialiteit. Wij werken aan succes, willen continu verbeteren en streven naar kwaliteit en hoge mate van dienstverlening.

Prestatie-indicatoren Binnen de BSOB zijn nog geen prestatie-indicatoren (PI‟s) definitief benoemd en vastgesteld waarop ook kan worden gestuurd. Daarom hebben wij de missie en visie van de BSOB geoperationaliseerd in een aantal PI‟s. Deze zijn opgenomen in de conceptbegroting 2014. Met het benoemen van deze PI‟s zijn ook de prioriteiten bepaald en biedt dat ruimte aan het management hierop strak te gaan sturen. De managementinformatie zal hierop dan ook dienen te worden ingericht. Het is evident dat het werken met PI‟s een dynamisch gebeuren is en dat deze systematiek als een groeimodel moet worden gezien. Jaarlijks dienen de PI‟ s opnieuw bepaald en geformuleerd te worden. Kortheidshalve wordt verwezen naar de resultaatgebieden waarin de PI‟s nader zijn uitgewerkt. Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

8

Samenwerkingsovereenkomst tussen BSOB en deelnemende organisaties Geconstateerd is dat de “ samenwerkingsovereenkomst” tussen de BSOB en de deelnemende organisaties als nadere uitwerking van de Gemeenschappelijke Regeling nog steeds niet is afgerond. In deze overeenkomst worden afspraken gemaakt wat partijen over en weer van elkaar kunnen verwachten. Deze afspraken vormen daardoor het fundament van de samenwerking. Wij zijn inmiddels in goed overleg met de regievoerders van de deelnemende organisaties om dergelijke afspraken in het besluitvormingstraject te brengen. Continu leren en verbeteren Ogenschijnlijk bestonden er de nodige initiatieven om tot verbetering te komen maar een adequate aansturing daarop heeft steeds ontbroken. Van een klimaat waarbinnen complexe vraagstukken projectmatig worden opgepakt, was in het geheel geen sprake. De gebruikelijke lijnen binnen een organisatie, dus via het MT, werden niet gevolgd waardoor een adequate planvorming via een P-D-C-A- cyclus (Plan-Do-Check-Act) niet van de grond kwam. Veel initiatieven leidden daardoor niet tot besluitvorming. Laat staan dat van enige monitoring en borging sprake was. Voortaan worden dergelijke initiatieven wel geleid via het MT. Daar wordt nu ook een activiteiten/ projectplanning gecoördineerd en gemonitord. Managementinformatie Met het vaststellen van de belangrijkste PI‟s zijn ook de doelen bepaald waarop in ieder geval zal worden gestuurd. Teneinde die sturing zo goed mogelijk te laten verlopen zal periodiek managementinformatie over deze indicatoren moeten worden verzorgd. Met het monitoren van deze indicatoren wordt het ook mogelijk een proces van P-D-C-A vorm te geven. Harmonisatie van beleid De BSOB is een uitvoeringsorganisatie die het vastgestelde beleid van de deelnemers uitvoert. Met name de belastingverordeningen zijn hier leidend in. Hoe meer eenduidigheid en samenhang, des te efficiënter de uitvoering kan plaatsvinden. De BSOB kan beter dan tot op heden gebeurde, met respect voor de autonomie van de beleidsbepaling van de deelnemers, initiatieven nemen om te komen tot harmonisatie van beleid. Communicatie Doordat de interne organisatie niet op orde is, verloopt zowel de interne als externe communicatie moeizaam. Hierbij 1. 2. 3. 4.

is het noodzakelijk om een onderscheid te maken tussen de communicatie: richting de burgers; richting de deelnemers interne communicatie BSOB externen

Ad 1. Van de zijde van een enkele deelnemende organisatie wordt opgemerkt dat de wijze waarop burgers te woord worden gestaan te wensen overlaat. Van belang is het om heldere en eenduidige afspraken te maken tussen de Klant Contact Centra (KCC) binnen deelnemende organisaties en de front-office van de BSOB. Er is een klachtenverordening vastgesteld. Een aspect wat nog onderbelicht blijft, is de klachtafhandeling en daarmee de klantgerichtheid. Ervaringen die worden opgedaan bij de afhandeling van klachten dienen de basis te vormen voor het doorvoeren van verbeteringen. Tevens kan worden opgemerkt dat de bezwarenafhandeling efficiënter en klantgerichter kan door verdergaande digitalisering. Ad 2. Om de communicatie te bevorderen is het van belang dat het overleg met de regievoerders van de deelnemende organisaties op een goede wijze invulling krijgt. Opgemerkt wordt dat regievoerders zich niet serieus genomen voelen. Tussentijdse informatie wordt niet ontvangen, verzoeken worden niet of onduidelijk afgedaan en terugkoppeling van (voortgang van) acties blijft vaak uit of komt te laat. Betere communicatie met de regievoerders kan en zal de besluitvorming binnen het Dagelijks Bestuur en Algemeen Bestuur ook soepeler kunnen laten verlopen. De bestuurlijke sensitiviteit binnen de BSOB verdient dus duidelijk verbetering, zowel vanuit de rolvervulling richting de regievoerders als vanuit de contacten met het algemeen en/of dagelijks bestuur. Daarnaast dient het overleg van de financiën- en control medewerkers nieuw leven te worden ingeblazen om een cruciale rol te kunnen spelen binnen de Planning & Control- cyclus. Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

9

Ad 3. Vastgesteld is, dat het overleg dat binnen de BSOB plaatsvond, niet effectief was. Zo functioneerde bijvoorbeeld het MT-overleg niet en vond het BSOB breed overleg (met alle medewerkers) slechts fragmentarisch plaats. Inmiddels is met dank aan de ondernemingsraad een nieuwe overlegstructuur opgesteld die de basis moet vormen van een adequate communicatie zowel intern als ook extern (bijlage 3). Daarnaast zal intranet intensiever kunnen worden ingezet. Ad 4. Omdat de BSOB nog niet op orde is, verloopt het contact met externen niet naar tevredenheid. De externen zijn in staat hun wil op te leggen omdat vanuit BSOB onvoldoende professionele tegenwind kan worden geboden. Of het nu de leverancier van het belastingpakket is of bijvoorbeeld de accountant, het is nu nog moeilijk om in die relaties een sterke positie in te nemen. Reeds gestarte acties  (Her) formulering van missie, visie, kernwaarden en prestatie-indicatoren.  Inventarisatie van mogelijk commentaar van deelnemers op de conceptsamenwerkingsovereenkomst.  Vaststelling nieuwe overlegstructuur.  Besluitvorming over initiatieven, activiteiten en projecten vindt voortaan plaats binnen het MT en de borging en voortgang wordt daar ook bewaakt. Aanbevelingen 5. Stel de missie, visie en kernwaarden vast en vertaal dat in de “samenwerkingsovereenkomst” en begroting 2014. 6. Stel de prestatie-indicatoren vast en neem deze op in de begroting 2014. 7. Richt de managementinformatie in op de geformuleerde prestatie-indicatoren en gestelde doelen. 8. Draag zorg voor vaststelling van de “samenwerkingsovereenkomst” waarin wordt vastgelegd wat partijen over en weer van elkaar kunnen verwachten. 9. Laat na uitvoering van de verbeteracties voor 2015 een bedrijfsplan BSOB opstellen vanuit de missie, visie en concrete doelen. 10. Neem initiatieven tot invoering van projectmatig werken. 11. Herijk de status, de positie en de rol van het regievoerdersoverleg in het bestuurlijke besluitvormingstraject. 12. Neem initiatieven tot harmonisatie van beleid. 4.c

BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Wij hebben ervaren dat de medewerkers de noodzaak voelen van een aanpak om te komen tot verbeteringen. Medewerkers voeren veel werkzaamheden uit die kennelijk niet bij hun primaire taak liggen. Steeds worden noodzakelijke werkzaamheden opgepakt, waardoor de eigen taken blijven liggen. Er is al dan niet arbeidsgerelateerd hoog ziekteverzuim met dientengevolge continu hoge inhuurkosten. Diverse medewerkers lopen tegen hun grenzen aan. Er bestaat een onvoldoende veilige omgeving voor het geven van feedback. Strategisch personeelsplan Het potentieel aan aanwezige kennis en kunde wordt onvoldoende benut, waardoor niet op optimale wijze kan worden gewerkt aan continu verbetering. Er is geen personeelsbeleid, oftewel een strategisch personeelsplan ontbreekt. Hierdoor is onduidelijk hoe de organisatie omgaat met leiderschap, kennis en kunde versterken, werving en selectie, aantrekkelijk werkgeverschap, etc. Ook in de uitvoering is veel te verbeteren op het vlak van taakverdeling, verantwoording nemen en afleggen en het lerend vermogen van de organisatie. Formatieomvang Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

10

De afgelopen jaren hield bureau Thorbecke een benchmark bij van de formatie die gemoeid is bij het heffen en innen van lokale belastingen en het waarderen van WOZ-objecten. De gegevens van de benchmark zijn getoond in onderstaande grafiek. De grafiek zet de formatie voor het waarderen, heffen en innen af tegen het inwonersaantal. Elke stip vertegenwoordigt een gemeente of samenwerkingsverband. De horizontale as staat voor het aantal gemeentelijke inwoners in het verzorgingsgebied van de organisatie. De verticale as staat voor het aantal formatieplaatsen. Gemeenten zijn rood, samenwerkingsverbanden zijn groen. De stip van de BSOB is geel omcirkeld. De stippellijn toont het gemiddelde van 0,21 fte per 1000 inwoners. Een eerste voorlopige conclusie is dat de formatie van de BSOB met 57 fte‟s in vergelijking tot andere organisaties niet te laag is. Pas nadat de processen van de BSOB zijn beschreven en geïmplementeerd en de organisatie in control is, kunnen meer definitieve uitspraken worden gedaan over de noodzakelijke omvang van de structurele formatie. Teneinde als organisatie in control te komen, is daaraan voorafgaand een tijdelijke forse impuls met externe ondersteuning sterk noodzakelijk. In de meerjarenbegroting 2013 tot en met 2016 is hiermee rekening gehouden. Wij vinden het dus vooralsnog zeer verdedigbaar om uit te blijven gaan van de huidige 57 formatieplaatsen.

cultuur Het ontbreekt aan initiatieven voor het verkrijgen van een gezamenlijke cultuur. Wij zijn geen voorstander van een apart cultuurtraject. Wel hebben wij inmiddels vanuit de missie en visie de 4 kernwaarden van de organisatie benoemd en omschreven. Deze kernwaarden zijn: resultaatgerichtheid, professionaliteit, klantgerichtheid en kostenbewustzijn. In overleg met de medewerkers zullen de relevante gedragskenmerken moeten worden benoemd die concrete invulling qua houding en gedrag gaan geven aan die kernwaarden. Daarmee bepalen wij ook de gewenste gezamenlijke cultuur. En, successen worden niet gevierd. Het behalen van resultaten krijgt, al dan niet in piekperioden, onvoldoende aandacht. Juist het stilstaan bij successen werkt stimulerend en enthousiasmerend. Front-office/ back office Thans worden op het moment van pieken aan de front-office, medewerkers van de back-office ingeschakeld om die pieken op te vangen. Dit heeft tot gevolg dat vervolgens de medewerkers van de back-office niet hun eigen werk kunnen doen. Dat is een onwenselijke situatie. Er moeten scenario‟s worden uitgedacht waarbij op een flexibele manier ingespeeld kan worden op die piekmomenten zonder de back-office daarmee onnodig te belasten.


11

HRM-cyclus De onderdelen van een reguliere HRM-cyclus betreffen het houden van functionerings-, ontwikkelen beoordelingsgesprekken en het opstellen van persoonlijke werkplannen. Binnen de BSOB is dit echter geen praktijk. Als wij niet sterk erop aangedrongen hadden was er in de periode juni-juli 2013 ook niet een start gemaakt met het houden van functioneringsgesprekken met de medewerkers. De afdelingshoofden zelf hebben sinds zij in dienst zijn geen functioneringsen beoordelingsgesprek gehad. Er is derhalve een sterke behoefte aan het formaliseren van de HRM- cyclus. Persoonlijke werkplannen Op het niveau van de diverse clusters worden clusterplannen opgesteld. Deze plannen zijn gemiddeld genomen van een goed niveau. Deze plannen worden vervolgens niet verder geoperationaliseerd in jaarlijkse persoonlijke werkplannen. Juist dit middel kan helpen bij het verfijnen van de taakverdeling en de individuele bijdrage aan de gezamenlijke resultaten. Thuiswerken Binnen de organisatie is het kennelijk gebruikelijk om, al dan niet afgesproken, volgens een werkrooster thuis te werken. Ook door een aantal medewerkers, waarvan de functie vraagt om fysieke aanwezigheid bij de BSOB. Het is noodzakelijk dat hierover nieuwe afspraken worden gemaakt. Inwerken nieuw personeel Het doel van het inwerken van nieuw personeel is, dat een vaste of tijdelijke kracht zo snel mogelijk de taken kan uitvoeren waarvoor hij is aangesteld. Een inwerkprogramma zou dan niet alleen de eigen werkzaamheden moeten betreffen maar ook de algehele gang van zaken (werkoverleg, huisregels etc.) binnen de BSOB. Er is geen vastgestelde reguliere werkwijze voor het inwerken van nieuw personeel noch voor het uit dienst treden van medewerkers. Huisregels Als er al afspraken zijn gemaakt over hoe met elkaar samen te werken, dan worden deze amper nageleefd. Denk aan: aan- en afmelding, ziek- en betermelding, tijdregistratie, back up, telefonische bereikbaarheid, mailassistent met doorverwijzing, etc. Het werken in een kantoortuin vraagt om rekening te houden met elkaar, dus om huisregels over dergelijke zaken maar ook over clean desk, aanzetten van een radio, gesprekken aan het bureau, etc.. Ondernemingsraad Wij ervaren de rol van de ondernemingsraad als positief kritisch. Het is van belang om hun denkkracht te blijven inzetten in de ontwikkeling van de organisatie. Het is fijn om te ervaren dat de ondernemingsraad deze rol wil blijven vervullen. Dit bevordert ook het draagvlak voor de ontwikkelingen. Ziekteverzuim Het ziekteverzuimpercentage (exclusief zwangerschap) tot 1 juli 2013 bedraagt 13,7 % en blijft onveranderd hoog. Het kortdurend, repeterend verzuim neemt toe. Met medewerkers die een hoge meldingsfrequentie hebben (3x of meer over het afgelopen jaar) wordt nu nog geen gesprek aangegaan. Het Sociaal Medisch Overleg (SMO) met de bedrijfsarts kent in deze periode van hoog ziekteverzuim een veel te lage frequentie. Het urgentiebesef om het ziekteverzuim terug te dringen wordt als onvoldoende ervaren. Acties om het ziekteverzuim terug te dringen blijven nagenoeg achterwege. Op ons aandringen is afgesproken dat tussentijds SMO‟s plaatsvinden. De ziekteverzuimbegeleiding is gecontracteerd (Maetis) maar er zijn geen werkafspraken en overlegmomenten afgesproken. Het contract met Maetis loopt per 1-1-2014 af. Het laatste kwartaal van 2013 wordt gebruikt om tot besluitvorming te komen over het al dan niet verlengen van dit contract en, zo ja, onder welke condities. Bedrijfszorg Voor de ondersteuning bij de bevordering van de gezondheid van medewerkers is een bedrijfszorgpakket (IZA) afgesloten. Het biedt informatie, diensten en advies over zorgproducten, gerelateerd aan de aanpak van de meest voorkomende verzuimoorzaken. Er worden diverse trainingen (management, mediation, maatschappelijk werk, fysiobehandeling) aangeboden maar waar tot op heden weinig gebruik van wordt gemaakt. In juni jl. is een offerte Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

12

(Medifit, Ergo Optima) ontvangen voor een aantal diensten op het gebied van Bedrijfsfysiotherapie. Echter, een aantal diensten wordt al aangeboden op basis van het bedrijfszorgpakket. Functies en taken Er zijn wel functiebeschrijvingen maar veel medewerkers voeren oneigenlijke taken uit. Daaraan liggen vaak ook geen expliciete besluiten ten grondslag. Daardoor was het ook niet duidelijk op welke wijze de totale formatie van de BSOB verdeeld is over de verschillende clusters. Dat is wel van belang zowel voor de bedrijfsvoering als voor de verdeling van de kosten over de diverse programma‟s. Samen met de clusters is een start gemaakt om dit inzichtelijk te krijgen. Daarbij is gebleken dat verschillende bronbestanden worden gebruikt voor de formatieberekening per cluster. Een aantal medewerkers voert coördinerende taken uit. Hun verantwoordelijkheid en positie is onduidelijk. Inhuur personeel Momenteel worden veel externen ingehuurd. Deze inhuur vindt onvoldoende planmatig plaats en monitoring op de inzet van deze externen is onvoldoende. Daaraan ligt ook ten grondslag dat het niet eenvoudig blijkt om de huidige werkvoorraden/ c.q. achterstanden goed in beeld te brengen alsook dat onvoldoende duidelijk is, zoals hierboven aangegeven, welke formatie voor welke taken beschikbaar is. Er zijn 2 contracten afgesloten voor het inhuren van personeel, namelijk voor uitzendkrachten en voor payrolling, detachering. Het blijkt dat uitzendkrachten vrij makkelijk worden aangenomen, soms ook met een profiel van overkwalificatie wat dan weer kostenverhogend werkt. Daarnaast worden ook voor meer specialistisch werk diverse andere bureaus ingeschakeld. De komende perioden zal weliswaar de externe inhuur dienen te worden gecontinueerd. Dat is ook voor een belangrijke deel te verklaren door het huidige hoge ziekteverzuim. Echter, nieuwe externe inhuur vindt alleen nog maar plaats op basis van een onderliggend plan, met concrete resultaatafspraken en voldoende monitoring over de voortgang van die resultaten. In deze periode zijn geen vacatures geplaatst en/ of nieuwe medewerkers aangenomen. Wel is gebleken dat er geen werving- en selectiebeleid aanwezig is. Reeds gestarte acties  In de meerjarenbegroting 2013 tot en met 2016 is rekening gehouden met de gewenste structurele en incidentele formatie van de BSOB.  De vier kernwaarden van de BSOB zijn benoemd en omschreven.  Een start is gemaakt met het opstellen van scenario‟s om bij piekperioden de frontoffice te ondersteunen zonder belasting van de backoffice.  Frequenter overleg van het SMO vindt plaats.  Het voeren van periodiek overleg met de ondernemingsraad. Aanbevelingen 13. Stel een strategisch personeelsplan op. 14. Stel op de gedragskenmerken die vallen onder de 4 kernwaarden ter bepaling van de gemeenschappelijke cultuur van de organisatie. 15. Formaliseer de HRM-cyclus en voer het opstellen van persoonlijke werkplannen en het houden van functionerings-, ontwikkel-, en beoordelingsgesprekken in. 16. Stel beleid op over de mogelijkheden tot thuiswerken met als randvoorwaarden de eisen met betrekking tot effectiviteit en efficiency. 17. Stel een werving en selectiebeleid op. 18. Stel een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers op. 19. Stel een plan van aanpak op om het ziekteverzuim terug te dringen en bereid de besluitvorming voor om al dan niet het contract met Maetis als arbo-dienst te verlengen. 20. Kom tot een formele toewijzing van de formatie aan clusters c.q programma‟s. 21. Huur alleen planmatig externe ondersteuning in op basis van concrete resultaatafspraken. 4.d

BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN MANAGEMENT VAN MIDDELEN

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Bij dit onderdeel maken wij een onderscheid tussen: Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

13

-

financiën; gegevensbeheer; ICT; facilitair; dienstverleningsovereenkomsten.

Financiën Algemeen beeld De organisatie is in financiële zin duidelijk niet in control wat onder meer blijkt uit het traject met de accountant en het nog niet afgerond hebben van de jaarrekeningen 2011 en 2012 noch van de herziene begroting 2013 en de begroting 2014. De planning & controltaken zijn niet helder belegd in de organisatie. Dit laat onverlet dat uit de nu opgestelde concept-meerjarenbegroting 2013- 2016 kan worden vastgesteld, dat 1. de kosten van de BSOB lager zijn dan als elke deelnemer zelfstandig de belastingtaken zou uitvoeren; 2. de uitvoeringskosten van de BSOB ten opzichte van andere uitvoeringsorganisaties relatief laag is (zie ook bijlage 4). Basisnota’s Aan basisnota‟s zijn beschikbaar: nota financieel beleid; budgetregeling; mandaatbesluit; financiële verordening; dienstverleningsovereenkomsten met waterschap Aa en Maas en de gemeente Oss. In opzet zijn deze nota‟s in orde maar behoeven wel aanpassing aan de gewenste praktijk. Zo is bijvoorbeeld in de budgetregeling niet voorzien in taken voor de afdelingsmanagers en de coördinatoren. Een ander aspect is dat er geen reserves toegestaan zijn voor de BSOB terwijl enige ruimte om schommelingen in de exploitatie op te vangen wenselijk is. De regelingen zijn bovendien meer geënt op de voorschriften voor waterschappen dan op de BBV (Besluit begroting en verantwoording) voor gemeenten. Accountant De accountant heeft nog geen goedkeurende verklaring afgegeven bij de jaarrekeningen 2011 en 2012. Voor 2012 zijn wel deelverklaringen voor de gemeenten afgegeven maar voor het waterschap is dit nog niet mogelijk. De accountant heeft veel extra werkzaamheden verricht –en hiervoor nota‟s ingediend- als gevolg van niet voldoende uitgevoerde interne controles. De functionaris die belast is met het houden van de interne controles is namelijk vooral ingeschakeld bij het gegevens- en applicatiebeheer. Voorts ontbreken veelal procesbeschrijvingen. Planning & Controlcyclus (P&C- cyclus) Momenteel verloopt de P&C- cyclus niet naar wens. De betrokkenheid vanuit management en coördinatoren is minimaal en prioritering in werkzaamheden en sturing blijven uit. De producten die binnen de P&C- cyclus worden opgeleverd zijn kwalitatief van onvoldoende niveau en worden niet tijdig opgeleverd. Dit levert grote ontevredenheid bij de deelnemers op. Tevens ontstaat een algeheel gevoel dat de BSOB financieel niet op orde is. Kostentoerekening Het haalbaarheidsonderzoek van Berenschot is leidend geweest voor de methodiek van kostentoerekening aan de deelnemende partijen. De huidige productie en de kosten van de organisatie stroken in werkelijkheid niet met dit onderzoek uit 2009. Dit levert veel discussies op met en tussen de deelnemers. Overleg met deelnemers Er is inmiddels een aantal actiepunten vanuit het Dagelijks Bestuur en het regievoerdersoverleg benoemd rondom Financiën & Control. Om dit in goede banen te leiden en mede voor te bereiden is het overleg Financiën & Control met de deelnemers weer opgestart. Financiële administratie Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

14

Momenteel is de controller te veel belast met werkzaamheden die behoren tot de financiële administratie waardoor hij te weinig toekomt aan zijn eigen werkzaamheden. Wij achten een ½ fte voor die administratieve werkzaamheden in de rede te liggen. Deze dient gevonden te worden binnen de formatie van 57 fte. Daarnaast zal de taakverdeling tussen de BSOB en het waterschap Aa en Maas met betrekking tot de financiële administratie duidelijker moeten worden omschreven. Contractenbeheer Momenteel bestaat er onvoldoende inzicht in de afgesloten contracten, de expiratiedata en dergelijke. Vaak is het zo dat de algemene voorwaarden van leveranciers van toepassing worden verklaard in plaats van de eigen voorwaarden. Het is van belang om contractenbeheer op te gaan zetten. Provinciaal toezicht Met de provinciale toezichthouder is overleg geweest om uitstel te krijgen tot eind van dit jaar voor het overleggen van de begrotingen en jaarrekeningen. Dit is echter slechts mogelijk tot 1 september 2013. De behandeling van de jaarrekeningen en begrotingen in Dagelijks Bestuur en Algemeen Bestuur van de BSOB kan eerst in september 2013 plaatsvinden. Daarna dient de zienswijze van de gemeenteraden van de deelnemers afgewacht te worden. De BSOB blijft daarom onder preventief toezicht. Het is wel mogelijk om het etiket „preventief toezicht‟ ongedaan te maken als de stukken eind van dit jaar goedgekeurd zijn. Reeds gestarte acties  Benchmark gegevens zijn verzameld van andere belastingsamenwerkingen. Deze leveren basismateriaal op voor de opzet van de begroting en kostenverdeling.  Afronding van de jaarrekening 2011. o De begrotingswijziging van 2011 zal verwerkt worden in de jaarrekening. o Daarna kan de goedkeurende verklaring worden gegeven door de accountant.  Afronding jaarrekening 2012 o Deelverklaringen gemeenten zijn gereed. o Deelverklaring accountant ten behoeve van waterschap 2012 eind september 2013 gereed. o Onderzoek verschil opbrengst waterschap eind augustus 2013 gereed o Verwerken besluit Algemeen Bestuur over Diftar en aanbod Aa en Maas. o Balansdossier is gereed. o Accountant is medio juni 2013 gestart met controle.  Opzet van een nieuwe kostenverdeling is gemaakt en wordt opgenomen in de herziene begroting 2013 en begroting 2014.  Opstellen herziene begroting 2013.  Opstellen (herziene) begroting 2014. Aanbevelingen 22. Breng de organisatie van de Financiën en Control taken voor de duur van twee jaar –met een tussentijdse evaluatie na één jaar- onder bij een tijdelijk team Financiën & Control. Dit met een tijdelijk aan te stellen leidinggevende die de controller, de interne controle/kwaliteitsfunctionaris en de nieuw aan te stellen medewerker financiële administratie gaat aansturen. 23. Herschrijf c.q. werk bovengenoemde basisnota‟s nader uit. 24. Laat de Interne Controle door de eigen medewerker kwaliteit uitvoeren en laat hem werkafspraken maken met de accountant ter voorkoming van meerwerk. 25. Herijk de planning & controlcyclus, zodat intern de betrokkenheid wordt vergroot en extern duidelijkheid wordt geschapen. 26. Evalueer periodiek de herziene opzet van de kostentoerekening en breid deze uit met een calculatiemodel voor nieuwe toetreders. 27. Geef het overleg met de financiën en control medewerkers van de deelnemers verder vorm. 28. Breid de financiële administratie uit met een ½ fte waardoor een betere informatievoorziening naar de deelnemers en budgethouders kan worden gerealiseerd en een contractadministratie kan worden opgezet. 29. Onderhoud contact met de provinciaal toezichthouder om uiteindelijk weer onder repressief toezicht te komen.


15

Gegevensbeheer Gegevensbeheer is de spil van de BSOB, het is cruciaal voor een goede belastingheffing en –inning. Gegevensbeheer zorgt dat de gegevens in de belastingapplicatie juist, actueel en volledig zijn. Als de gegevens van BSOB juist en actueel zijn, leidt dat direct tot minder vragen en bezwaren. Het heeft direct een positief effect op hoe burgers, bedrijven en deelnemers de BSOB ervaren c.q. hoe betrouwbaar zij de BSOB vinden. Het zal leiden tot lagere kosten omdat er betere kohieren met minder uitval opgelegd kunnen worden en er minder fouten (achteraf) hersteld hoeven te worden. Daarnaast heeft het effect op de benodigde bezetting bij de frontoffice (minder vragen dus minder klantcontacten) en de capaciteit bij bezwaar en beroep (minder bezwaren en beroepszaken). Hoewel goed gegevensbeheer de basis vormt voor het functioneren van de BSOB is tot op heden in tegenstelling tot voor andere clusters, voor het cluster gegevensbeheer officieel noch officieus een coördinator aangewezen. Het is goed denkbaar dat voor het eerste jaar het afdelingshoofd gegevensbeheer en waarderen ook de dagelijkse aansturing verzorgt van dat cluster, een plan van aanpak opstelt om het gegevensbeheer op orde te krijgen. Het is evident dat er een nadrukkelijk relatie ligt met hetgeen hieronder staat vermeld over ICT. Aanbeveling 30. De afdelingsmanager gegevensbeheer en waarderen opdragen de dagelijkse aansturing van het cluster gegevensbeheer op zich te nemen, en een plan van aanpak op laten stellen om het gegevensbeheer op orde te krijgen. ICT De aanwezige informatiesystemen dienen de bedrijfsvoering en specifiek de processen (waarderen, heffen, innen) te ondersteunen in de dagelijkse uitvoering. Het ontbreekt aan een algeheel informatiebeleidsplan, waaruit blijkt hoe de functionele en technische ondersteuning is georganiseerd. Het technisch en functioneel beter laten functioneren van het systeem en het realiseren van koppelingen en bijbehorende werkwijzen en taakverdeling worden alom als prioriteit gezien. Een aanzet tot een plan van aanpak is opgesteld. Er is nog geen projectorganisatie geformeerd. Er dienen dus definitieve plannen van aanpak te worden opgesteld om te komen tot een goed werkende GOUW- applicatie. Op hoofdlijnen dienen die plannen te bestaan uit drie onderdelen:  de gemeenten waarvoor de BSOB de WOZ verzorgt, dienen te worden aangesloten op de BAG-WOZ koppeling en daarna op de landelijke voorziening WOZ.  inzet van GOUWbasis ESB; teneinde de gegevens van de diverse basisregistraties goed te kunnen koppelen aan GOUWbelastingen en om de GBS stromen te kunnen splitsen.  GOUW op orde; om een aantal efficiencyslagen in de functionaliteit van het systeem te realiseren. Een coördinator om de onderhandelingen met de leverancier van de belastingapplicatie te voeren, plannen van aanpak op te stellen, de regie op de uitvoering van die plannen te kunnen voeren en om het team applicatiebeheer functioneel aan te sturen, wordt ernstig gemist. Reeds gestarte acties  De leverancier van de belastingapplicatie is gevraagd een offerte op te stellen om bovengenoemde drie onderdelen op te gaan pakken. Aanbevelingen 31. Aanstellen van een coördinator ICT die alle activiteiten/ projecten op ICT gebied in projectplannen opneemt en die de uitvoering gaat regisseren. 32. Het laten opstellen van een informatiebeleidsplan onder regie van betreffende coördinator. Facilitair Het werken binnen “de kantoortuin” van de BSOB is niet optimaal. De werkomgeving kenmerkt zich door flexplekken, opgedeeld in bureaublokken en concentratiewerkplekken. Een aantal medewerkers heeft concentratieproblemen, waardoor zij gebruik maakt van de concentratiewerkplekken. Het gevolg daarvan is dat deze plekken enerzijds alsnog een soort vaste werkplek worden (en niet beschikbaar voor anderen) en anderzijds deze gebruikers de dagelijkse gang van zaken van betreffend cluster missen. Juist deze sociale en praktische contacten zijn van Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

16

belang voor de benodigde teamvorming en worden niet op alternatieve wijze ingevuld. Daarnaast werkt het tekort aan concentratiewerkplekken in de hand dat medewerkers extra vroeg starten met hun werk terwijl de beschikbaarheid voor en service aan de klant leidend zouden moeten zijn. Voorts is met de aanwezigheid van de externe inhuur het aantal beschikbare werkplekken veelal te beperkt. Met het gegeven dat ook de telefooncentrale onderdeel uitmaakt van de kantoortuin heeft dit tot gevolg dat geluidoverlast vaker voorkomt. Aanbevelingen 33. In overleg met de gemeente Oss treden om te komen tot een adequatere huisvesting. 34. Interne afspraken maken over servicetijden en beschikbaarheid. Dienstverleningsovereenkomsten Waterschap Aa en Maas verzorgt de dienstverlening op het gebied van juridisch advies, communicatie advies, ICT- diensten en financiële producten en diensten. Deze overeenkomst is afgesloten voor de looptijd van 1 juli 2011 tot en met 31 december 2015. De overeenkomst eindigt derhalve op 31 december 2015 en kan telkens met één jaar worden verlengd. De gemeente Oss verzorgt de verhuur van de kantoorruimte, de facilitaire dienstverlening en dienstverlening op het gebeid van personeel en organisatie. De huur-en dienstverleningsovereenkomst is afgesloten voor de looptijd van 1 juli 2011 tot en met 31 december 2015. Deze overeenkomst wordt steeds stilzwijgend verlengd voor de duur van een jaar tenzij één van de partijen tenminste een jaar voorafgaand aan de einddatum van de lopende periode de overeenkomst schriftelijk heeft opgezegd. Gezien de expiratiedata is het van belang dat beide overeenkomsten in de loop van 2014 zowel inhoudelijk als financieel worden geëvalueerd. Onze verwachting is, dat dergelijke overeenkomsten, mits afgesloten tegen markconforme condities, een substantiële besparing op de BSOB begroting kunnen gaan opleveren. In de meerjarenbegroting is vanaf 2016 met een dergelijke besparing reeds rekening gehouden. Aanbeveling 35. In 2014 de beide dienstverleningsovereenkomsten zowel inhoudelijk als financieel evalueren 4.e

BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN MANAGEMENT VAN PROCESSEN

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De interne bedrijfsvoering loopt niet gestroomlijnd. Slechts de hoofdprocessen (heffen, invorderen) zijn beschreven, maar werken in de praktijk anders. Het is bijzonder te moeten vaststellen dat binnen de BSOB, dat toch een uitvoeringsorganisatie is, de processen onvoldoende zijn beschreven. Teneinde te komen tot een systematische verankering en verbetering van het kwaliteitsniveau van de dienstverlening, dienen de processen te worden beschreven. De organisatie moet in control komen op basis van beschreven processen. Daarvoor is nodig: Een door het MT gedragen “procesmodel”: overzicht van de primaire processen, alsmede de besturings- en ondersteunende processen. Het benoemen van proceseigenaren (en samenstelling van teams van medewerkers). Procesbeschrijvingen; het beschrijven van de belangrijkste processen. Het vastleggen van de (-her-ontworpen) procesbeschrijvingen in het online kwaliteitssysteem. Implementatie van de processen. Een actueel overzicht van (juist geordende) (deel)procesbeschrijvingen en het geven van interne voorlichting. De processen worden daarmee niet alleen vastgelegd en gestroomlijnd, ze worden dan ook gedragen in de hele organisatie. Iedereen is zich bewust van het belang van procesgericht werken en van zijn bijdrage aan het geheel. De medewerkers werken conform deze processen, de effectiviteit en de efficiency verbetert, de klanten zijn tevreden. Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

17

Een dergelijk traject vraagt om een systematische en gestructureerde aanpak, die tot op heden ontbrak. Processen vormen ten slotte het hart van de organisatie. Inmiddels is er een projectplan opgesteld om te komen tot een procesbeleid, processtructuur, rollen, verantwoordelijkheden en taken bij het procesbeleid. Dat projectplan is in het MT van 25 juni 2013 vastgesteld. Reeds gestarte actie  Vaststellen van een projectplan Aanbevelingen 36. Voer het projectplan dat in het MT van 25 juni 2013 is vastgesteld uit. 37. Leid procescoördinatoren op met als doel sturing op procesuitvoering en het halen van de prestatie-indicatoren van de processen. 4.f

BEVINDINGEN TEN AANZIEN VAN DE VIER RESULTAATGEBIEDEN

De waardering die onze klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers voor de organisatie hebben, is uiteindelijk doorslaggevend voor de continuïteit van de organisatie. Onze bevindingen hebben wij neergelegd in de vijf organisatiegebieden van leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen en processen. De resultaten voor alle betrokkenen komen tot uitdrukking in de resultaatgebieden: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers. Binnen de BSOB waren er nog geen PI‟s definitief benoemd en vastgesteld waarop wordt gestuurd. Daarom hebben wij met een aantal sleutelfiguren binnen de BSOB deze benoemd en geordend in de resultaatgebieden. Hierop zal dan ook strak worden gestuurd vanaf het laatste kwartaal van 2013 en zal de managementinformatie worden ingericht. De verbinding tussen de aanbevelingen in de organisatiegebieden en wat het uiteindelijk oplevert (resultaatgebieden) is de basis voor ontwikkeling, verbetering en succes. Het betreft hier dus een groeimodel dat vraagt om een jaarlijkse afweging tot bijstelling. Resultaatgebied klanten en leveranciers Indicator klachtenafhandeling Gegronde beroepschriften Tevredenheid bestuur Wachttijd bij telefonisch contact

Beantwoording brieven en e-mails

relatiebeheer

concrete doelstelling  aantal klachten ≤ 35%  ≤ 35% gegrond (incl. fiscale compromissen)  tevreden  Gemiddelde wachttijd: max 5 minuten in februari tot en met mei  Gemiddelde wachttijd: max. 3 minuten in overige maanden  Binnen 20 werkdagen in februari tot en met mei  Binnen 10 werkdagen in overige maanden N.B. nu nog niet te meten 2 x per jaar op bezoek bij deelnemers

Resultaatgebied medewerkers Indicator ziekteverzuim meldingsfrequentie Houden van HRM gesprekken Inhuur derden Medewerkerstevredenheid

concrete doelstelling  ≤ 10%  ≤2  met elke medewerker 1 functioneringsen 1 beoordelingsgesprek  inhuur ≤ begrote bedrag Te houden in 2015


18

Resultaatgebied maatschappij Aantal stageplaatsen Aantal plaatsen voor vakantiewerkers

 

≥ 4 studenten ≥ 5 vakantiekrachten

Resultaatgebied bestuur en financiers De aanslag dient tijdig te worden opgelegd De aanslag dient juist en zo volledig mogelijk te worden opgelegd. Verzoek-, bezwaar- en beroepschriften dienen binnen gestelde termijnen te worden afgewerkt.

Afdrachten aan deelnemers Verzoeken om kwijtscheldingen moeten op juiste wijze (conform beleid) binnen gestelde termijnen worden afgehandeld. Het streven is te komen tot een zo volledig mogelijke betaling (invorderingsmaatregel)



≥ 95% conform jaarplanning



≥ 95 % van de aanslagen

Bezwaarschriften op aanslagen waterschapsbelastingen binnen 3 maanden. Bezwaarschriften op aanslagen gemeentelijke belastingen:  i.g.v. WOZ bezwaren: in jaar van opleggen;  i.g.v. alle andere bezwaren binnen 3 maanden. wekelijks  100% van de verzoeken binnen 8 weken   

Oordeel waarderingskamer Waardering objecten Gegronde WOZ bezwaren Financiële tegenwaarde van de door de deelnemers begrote aanslagen

  In lijn  

1 jaar na opleggen van de aanslag: max. 3% open na laatste vervaldag; na 2 jaar: max 1 % open na laatste vervaldag; na 5 jaar: max. 0,1% open na laatste vervaldag. In 2014: minimaal naar behoren Vóór 1 oktober concept- waardering van ≥95 % van de objecten beschikbaar voor eerstvolgend tijdvak met landelijke trend van 60% ≥91 % per 1 juni 2014 ( (excl. vernietigingen, verminderingen, kwijtscheldingen e.d.) ≥97% per 31 december 2014


19

5. ALLE AANBEVELINGEN OP EEN RIJ 1. Nu niet overgaan tot een mogelijke uitbreiding van de BSOB. Niet eerder dan medio 2014 overwegen of uitbreiding van de BSOB opportuun is. 2. Thans geen structuurdiscussies voeren binnen de BSOB maar tot herijking van de structuur overgaan als de uitbreiding van BSOB opportuun wordt. 3. De rol van integrale manager van de afdelingshoofden goed vastleggen in de mandaatregeling en budgethoudersregeling. Vervolgens afdelingsmanagers ook in die rol gaan aanspreken. 4. De rol van coördinator formaliseren door dit als taak toe te kennen aan nader daarvoor aan te wijzen medewerkers en de betreffende personen daarbij goed ondersteunen en coachen. 5. Stel de missie, visie en kernwaarden vast en vertaal dat in de “samenwerkingsovereenkomst” en begroting 2014. 6. Stel de prestatie-indicatoren vast en neem deze op in de begroting 2014. 7. Richt de managementinformatie in op de geformuleerde prestatie-indicatoren en gestelde doelen. 8. Draag zorg voor vaststelling van de “samenwerkingsovereenkomst” waarin wordt vastgelegd wat partijen over en weer van elkaar kunnen verwachten. 9. Laat na uitvoering van de verbeteracties voor 2015 een bedrijfsplan BSOB opstellen vanuit de missie, visie en concrete doelen. 10. Neem initiatieven tot invoering van projectmatig werken. 11. Herijk de status, de positie en de rol van het regievoerdersoverleg in het bestuurlijke besluitvormingstraject. 12. Neem initiatieven tot harmonisatie van beleid. 13. Stel een strategisch personeelsplan op. 14. Stel op de gedragskenmerken die vallen onder de 4 kernwaarden ter bepaling van de gemeenschappelijke cultuur van de organisatie. 15. Formaliseer de HRM-cyclus en voer het opstellen van persoonlijke werkplannen en het houden van functionerings-, ontwikkel-, en beoordelingsgesprekken in. 16. Stel beleid op over de mogelijkheden tot thuiswerken met als randvoorwaarden de eisen met betrekking tot effectiviteit en efficiency. 17. Stel een werving en selectiebeleid op. 18. Stel een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers op. 19. Stel een plan van aanpak op om het ziekteverzuim terug te dringen en bereid de besluitvorming voor om al dan niet het contract met Maetis als arbo-dienst te verlengen. 20. Kom tot een formele toewijzing van de formatie aan clusters c.q programma‟s. 21. Huur alleen planmatig externe ondersteuning in op basis van concrete resultaatafspraken. 22. Breng de organisatie van de Financiën en Control taken voor de duur van twee jaar –met een tussentijdse evaluatie na één jaar- onder bij een tijdelijk team Financiën & Control. Dit met een tijdelijk aan te stellen leidinggevende die de controller, de interne controle/kwaliteitsfunctionaris en de nieuw aan te stellen medewerker financiële administratie gaat aansturen.


20

23. Herschrijf c.q. werk bovengenoemde basisnota‟s nader uit. 24. Laat de Interne Controle door de eigen medewerker kwaliteit uitvoeren en laat hem werkafspraken maken met de accountant ter voorkoming van meerwerk. 25. Herijk de planning & controlcyclus, zodat intern de betrokkenheid wordt vergroot en extern duidelijkheid wordt geschapen. 26. Evalueer periodiek de herziene opzet van de kostentoerekening en breid deze uit met een calculatiemodel voor nieuwe toetreders. 27. Geef het overleg met de financiën en control medewerkers van de deelnemers verder vorm. 28. Breid de financiële administratie uit met een ½ fte waardoor een betere informatievoorziening naar de deelnemers en budgethouders kan worden gerealiseerd en een contractadministratie kan worden opgezet. 29. Onderhoud contact met de provinciaal toezichthouder om uiteindelijk weer onder repressief toezicht te komen. 30. De afdelingsmanager gegevensbeheer en waarderen opdragen de dagelijkse aansturing van het cluster gegevensbeheer op zich te nemen, en een plan van aanpak op laten stellen om het gegevensbeheer op orde te krijgen. 31. Aanstellen van een coördinator ICT die alle activiteiten/ projecten op ICT gebied in projectplannen opneemt en die de uitvoering gaat regisseren. 32. Het laten opstellen van een informatiebeleidsplan onder regie van betreffende coördinator. 33. In overleg met de gemeente Oss treden om te komen tot een adequatere huisvesting. 34. Interne afspraken maken over servicetijden en beschikbaarheid. 35. In 2014 de beide dienstverleningsovereenkomsten zowel inhoudelijk als financieel evalueren. 36. Voer het projectplan dat in het MT van 25 juni 2013 is vastgesteld uit. 37. Leid procescoördinatoren op met als doel sturing op procesuitvoering en het halen van de prestatie-indicatoren van de processen.


21

6. CONCREET ACTIEPROGRAMMA Op basis van onze bevindingen en aanbevelingen hebben wij een concreet actieprogramma opgesteld. Er moet een ongelofelijk groot aantal activiteiten worden opgepakt. Echter, niet alle activiteiten zijn even urgent en niet alle activiteiten kunnen tegelijkertijd worden opgepakt. Daarom richt dit actieprogramma zich op de naar onze mening zeven belangrijkste op te pakken activiteiten. Omdat daarnaast nog een groot aantal andere activiteiten moeten worden opgestart (zie bijlage 2) is actiepunt 8 erop gericht om al die activiteiten, maatregelen, projecten in te gaan plannen. De bij de actiepunten geraamde kosten zijn indicatieve bedragen die bij de nadere uitwerking concreter geraamd kunnen worden. Actie 1: aansturing en strategie en beleid Omschrijving: Tijdens de bijeenkomst van 24 juni 2013 is met een aantal sleutelfiguren binnen de BSOB de aansturing en strategie en beleid van de organisatie besproken. Dit heeft geleid tot een aantal concrete vervolgacties dat is neergelegd in de notitie van 4 juli 2013, die in het MT van 9 juli 2013 is vastgesteld. 1a) Het betreft hier ten aanzien van de aansturing onder meer: de versterking van het management; verankering van integrale verantwoordelijkheid van afdelingsmanagers in mandaatsbesluit en budgethoudersregeling; de versterking van de controlfunctie; het positioneren, formaliseren en opleiden van coördinatoren; 1b) Het betreft hier ten aanzien van strategie en beleid onder meer: doorontwikkeling van de prestatie-indicatoren en de inrichting van de managementinformatie; afronding van “ de samenwerkingsovereenkomst” en definitief laten vaststellen; inventariseren van quick wins. Relatie met aanbevelingen: Nummers 1 tot en met 8, 10 tot en met 12. Door: Kartrekker is Peter Nanning Per actiepunt zijn er wisselende deelnemers: Marieke Vrisou van Eck, Joes Tammel, Meike Boersma, André Wijnveld, André ‟t Hardt, Esther van Gool, Gerard Brinkman, Jaap van Hees, Geo Princen, Bjorn van Oort, Monique Droomers. Start: 1-9-2013 Gereed: 1-4-2014 Geraamde kosten: 2013: € 30.000,2014: € 30.000,Actie 2: Processen Omschrijving: Het vaststellen van de processen en de eigenaren. Na vaststelling van de processen en de eigenaren (afdelingsmanagers), de procescoördinatoren vaststellen (coördinatoren). De procescoördinatoren opleiden om groepen samen te stellen, hen processen te laten beschrijven en erop te sturen (Lean). Tevens de kwaliteitsmanagement adviseur faciliteren zodat deze de procesbeschrijvingen en de prestatie-indicatoren op juiste wijze kan borgen. Vervolgens worden de processen geïmplementeerd zodat een eenduidige werkwijze wordt verkregen. Nadien wordt intern gecontroleerd en start de verbeterloop.


22

Relatie met aanbevelingen: Nummers 36 en 37 Door: Kartrekker is: André „t Hardt Deelnemers zijn: de werkgroep Procesmanagement, de afdelingshoofden en de coördinatoren en de kwaliteitsmanagement adviseur. Start: per 1 september 2013 Gereed: 1 januari 2015 Geraamde kosten: opleiding en begeleidingskosten in: 2013: € 20.000,2014: € 20.000,Actie 3: ICT/ Applicaties Omschrijving: De aanwezige informatiesystemen dienen de bedrijfsvoering en specifiek de processen te ondersteunen in de dagelijkse uitvoering. Ten behoeve van de “ BAG-WOZ koppeling”, “GOUW basis ESB” en “GOUW op orde” dienen projectplannen te worden opgesteld. Tevens dient een informatiebeleidsplan te worden opgesteld. Relatie met aanbevelingen: Nummers 30 tm 32 Door: Kartrekker: de aan te trekken coördinator ICT Deelnemers: medewerkers applicatiebeheer, adviseur kwaliteit management en één afdelingsmanager/ coördinator Start: 1 oktober 2013 Gereed: Nog te bepalen in op te stellen projectplannen. Geraamde kosten: € 70.000,- voor coördinator ICT (separaat en structureel opgenomen in de begroting onder ICT- kosten). Actie 4: Financiën & Control Omschrijving: Omdat de BSOB in financiële zin niet in control is wordt er een tijdelijke afdeling Financiën & Control gevormd. Doel is de doorontwikkeling van dit vakgebied te versnellen en de contacten zowel intern als met deelnemers en andere belanghebbenden vorm te geven. Relatie met aanbevelingen: Nummers: 3, 6, 22 tot en met 29. Door: Kartrekker is: André ‟t Hardt. Deelnemers zijn: André Wijnveld, Geo Princen en ad-hoc anderen Start: 1-9-2013 Gereed: 1-9-2015 Geraamde kosten: 2013: € 30.000,2014: € 85.000,2015: € 60.000,Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

23

Actie 5: gegevensbeheer Omschrijving: De afdelingsmanager gegevensbeheer en waarderen wordt opgedragen om de dagelijkse aansturing van het cluster gegevensbeheer op zich te nemen en een plan van aanpak op te stellen om het gegevensbeheer op orde te krijgen. Relatie met aanbevelingen: Nummer 30. Door: Kartrekker is: Esther van Gool Deelnemers zijn vertegenwoordigers van de verschillende disciplines gegevensbeheer (objecten, subjecten), processen en applicatiebeheer. Start: 1-9-2013 Gereed: Plan van aanpak 15-10-2013. Nadere planning op basis van plan van aanpak. Geraamde kosten: 2013: € 15.000,2014: € 15.000,Actie 6: aanpak ziekteverzuim Omschrijving: Het ziekteverzuim binnen de organisatie is erg hoog, namelijk 13,9 % (excl. zwangerschapsverlof), en raakt de directe uitvoering van de organisatie. Er dient een plan van aanpak te worden opgesteld met concrete maatregelen teneinde het ziekteverzuim terug te dringen. Tevens dient een besluit te worden voorbereid of, en zo ja, op welke wijze het contract met de huidige arbo-dienst in 2014 wordt verlengd. Relatie met aanbevelingen: Nummer 19 Door: Kartrekker: Marieke Vrisou van Eck Deelnemers: P&O- adviseur, vertegenwoordiger arbo-dienst, 1 afdelingsmanager en 1 coördinator Start: 01-09-2013 Gereed: 01-01-2014 Geraamde kosten: 2013: € 25.000,2014: € 25.000,Actie 7: uitwerking van kernwaarden in onderliggende gedragskenmerken Omschrijving: De 4 kernwaarden van de organisatie zijn: professionaliteit, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en kostenbewustzijn. Met het benoemen van de onderliggende kenmerken voor gedrag en houding voor alle medewerkers van die kernwaarden, wordt de gezamenlijke cultuur van de organisatie bepaald. Er dient een plan van aanpak te worden opgesteld om met de medewerkers die gedragskenmerken te bepalen. Relatie met aanbevelingen: Nummer 14. Door: Kartrekker: P. Nanning, ondersteund door P&O- adviseur. Start: 01-10-2013 Gereed: Bevindingenrapportage en verbeterplan Belastingsamenwerking Oost-Brabant

24

Plan van aanpak: 15-11-2013. Verdere planning wordt opgenomen in plan van aanpak. Geraamde kosten: 2013: € 15.000,2014: € 15.000,Actie 8: opstellen van een planning van alle activiteiten/ projecten uit INK schema bijlage 3, die niet onder de eerste 7 acties vallen. Omschrijving: Een activiteiten- projectenplanning opstellen van alle (aanvullende) activiteiten, maatregelen, projecten (met name op basis van bijlage 3) met een concrete prioritering en fasering. Relatie met aanbevelingen: Nummers: 9, 13, 15 tm 18, 20, 21 en 33 tm 35. Door: Kartrekker: Marieke Vrisou van Eck Deelnemers; beide afdelingsmanagers Start: 01-09-2013 Gereed: 01-11-2013 Geraamde kosten: n.v.t. Financieel resumé

1 2 3 4 5 6 7 8

Actie aansturing en strategie en beleid Processen ICT/ Applicaties * Planning & Control gegevensbeheer aanpak ziekteverzuim uitwerking van kernwaarden in onderliggende gedragskenmerken opstellen van een planning van alle activiteiten/ projecten uit INK schema bijlage 2 Totaal Compensatie uren uitvoerende medewerkers **

2013 € 30.000,- 20.000,- 70.000,- 30.000,- 15.000,- 25.000,- 15.000,-

2014 € 30.000,- 20.000,- 70.000,- 85.000,- 15.000,- 25.000,- 15.000,-

0

0

€ 135.000,P.M.

€ 190.000,P.M.

2015

€ 70.000,- 60.000,-

€ 60.000,-

* De kosten voor ICT/ applicaties zijn in de begroting separaat onder de kosten ICT opgenomen en zijn derhalve buiten de totaaltelling gehouden. De kosten van respectievelijk 135.000,- (2013), 190.0000,- (2014) en 60.000,- (2015) kunnen worden opgevangen binnen de post “BSOB op orde” als opgenomen in de meerjarenbegroting. ** Indien bij de verschillende actiepunten uitvoerende medewerkers zijn betrokken, waardoor externe inhuur ter compensatie moet worden ingeschakeld, dan kunnen de kosten ten laste worden gebracht van de post “ overige externe inhuur” die in de meerjarenbegroting is opgenomen.


25

7. VOORTGANG EN MONITORING Het concrete actieprogramma wordt uitgevoerd door de bij de actiepunten genoemde kartrekkers (eerstverantwoordelijken) en de daarbij genoemde medewerkers. Zij vormen de werkgroepen. Om de samenhang tussen de verschillende actiepunten, de voortgang van het verbetertraject en de budgetten te kunnen bewaken, vormt het MT de projectgroep, aangevuld met de controller en de personeelsadviseur. De kartrekkers rapporten aan de projectgroep. De directeur van BSOB is als voorzitter van het MT, eindverantwoordelijke. De directeur rapporteert over de voortgang aan het Dagelijks Bestuur. Per kwartaal wordt een korte voortgangsrapportage opgesteld. Deze rapportages kunnen dan ook worden gebruikt om de ambtelijke (regievoerders) en bestuurlijke (leden van het Algemeen Bestuur) vertegenwoordigers van de deelnemers te informeren.


26

BEVINDINGENRAPPORTAGE EN VERBETERPLAN Belastingsamenwerking Oost- Brabant

Recommend Documents