Bevezetési Projekt tanulságok • Változásban a HR – mindenki tart valahová • Milyen jellegű és kiindulási pontú változási folyamatokkal találkoztunk • Részletesebben az Ulrich Modell bevezetésről • Szakirodalmi háttér, és amivel mi találkoztunk
Vezetői összefoglaló A HR szervezet és működés átalakítását célzó projektekről általában • Amikor a HR igazgatók/vezetők a „bevezetési projektről” beszéltek, az értelemszerűen nem mindenhol az Ulrich modell bevezetését jelenti, hanem egy korábbiról a jelenlegi rendszerre/működésre való átállás folyamatát. • Jellemző volt, hogy mindenhol megjelent a fejlődés, változás motívuma és ebben az első számú HR vezetők minden esetben jelentős szerepet vállaltak. • Mind a HR-esek, mind a vezetők strukturált fejlesztésére (az új eszközök használatára való betanításon túl) kevés időt, energiát szánnak. • A HR átalakítás - különösen az Ulrich bevezetés - egy megnövekedett befelé fókuszálást hoz magával, amelynek veszélye, hogy az ügyfélre/üzletre és igényeire kevesebb figyelem jut. Néhány kivétel van, ahol a HR változást az üzleti igény felől közelítik meg.
Közelebbről az Ulrich modell bevezetési projektekről • Ulrich bevezetésnél sokszor még nincs minden szervezet felállva, minden új folyamat készen, de már el kell kezdeni működtetni az új megoldást – ez feszültséget okoz. • Ulrich modell bevezetésnél vannak cégek, ahol a helyi HR igazgató komolyan be van vonva a központi koncepció kialakításába, máshol inkább csak adatszolgáltatást várnak el. • A „Simplification” két oldalról: • Felülről a központosítási törekvésekkel egy túlegyszerűsítést akarnak lefelé nyomni, sokszor lényeges helyi specifikumokat figyelmen kívül hagyva. • Alulról a helyi operáció sokszor ragaszkodik a jól bevált gyakorlathoz, nem akarnak változtatni, optimalizálni.
• Ulrich bevezetések kapcsán túlzott fókusz van az SSC-ken és a CoE-ken, mellettük háttérben szorul a HR BP szerep újradefiniálása és kommunikálása az ebben a szerepben lévőkkel.
Bevezetési projekt - néhány idézet „Könnyen kialakul az egymásra mutogatás, de vezetőket nem érdekli, a megoldást várják, és ebbe könnyű beleesni, hogy az ember elhatárolja magát a hibáktól.„
„Nemzetközi szinten összehívták a HR vezetőket, képzésen vettek részt, volt közös gondolkodás.”
„Ezek a COE -k, amik a motorjai lettek volna minőségi szempontból ennek az új modellnek, nagyon le voltak maradva.”
„Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben „megfutatta” a HR fejlesztési javaslatait.„
„Már az elején kommunikálták a változást a munkatársak felé: mi várható annak, aki el fog menni, lehetőség volt jelentkezni az új pozíciókra.”
„A kommunikáció volt a legprofibb módon felépítve, valamennyi vezetői szint kapott tájékoztatást.”
„Újra kellett értelmezni, hogy mit jelent a HR support, mi a support szó értelmezése. Ezen lehetne javítani, mert a vezetők értelmezése egész más, mint a HR BP modellt bevezető HR-seké.”
„Nem kellett „eladni a vezetőknek,” mert létező igényhez kötődött.”
„Nem mondtak nekik semmit, még az igazgatóknak sem sokáig.... az embereknek sem.. inkább „maradjunk csöndben” .
A HR változtatási folyamatok, projektek
Fejlődési kiindulópontok és utak variációi Természetes, folyamatos fejlődés • „Folyamatos építése és fejlesztése a HR csapatnak és szervezeti komperenciáknak – érzékenyen illeszkedve a szervezeti igényekhez” • Természetes fejlődés üzleti igényre reagálva a HR igazgatótól indulva
Változási projekt a helyi HR-en belül • Új HR igazgató belépésével indul – aki máshol már látott fejlettebb HR működést • A vezetők bevonásával – „Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben „megfutatta” a HR fejlesztési javaslatait: csinált egy elemzést, és elmondta az elképzelésit, terveit”
Corporate / Group projekt • Ez szinte mindig Ulrich modell bevezetést jelent, a teljes struktúrát vagy annak egy részét • Változó, hogy milyen intenzitással és milyen hatáskörrel vannak bevonva ebbe a változásba a helyi HR vezetők, csapatok. A helyiek szempontjából optimális esetben van aktív beleszólásuk is, máshol rendszeres kommunikációt kapnak, esetleg visszajelzéseket adhatnak a már bevezetett rendszerekről, de olyan is van, ahol adatokat kérnek be a helyiektől, anélkül, hogy érdemben megosztanák velük, mire fogják ezeket használni
Természetes, folyamatos fejlődés A változás nem projektszerű, hanem folyamatos, az adott igényekhez (helyi üzleti, globális HR stb.) igazodva. A HR igazgató általában a motorja, befolyása jelentős a folyamatra.
Szervezeti igényhez igazodva • Természetes fejlődés üzleti igényre reagálva a HR igazgatótól indulva • Egykapusság bevezetése a jobb kiszolgálás érdekében • Időnkénti egyeztetés a vezetőkkel, mit várnak el, mi megy jól • „Folyamatos építése és fejlesztése a HR csapatnak és a szervezeti komperenciáknak – érzékenyen illeszkedve a szervezeti igényekhez”
Feltételek és mérési pontok • „Fordulópont volt, amikor megkapták a szenioritást” (a szervezeti hierarchiában) • „A változás tervezésére több időt nem fordítottak, nem volt tudatos bevezetési projekt, kommunikáció. Ennek ellenére a Humán Tükör kutatás eredményei rámutattak arra, hogy a modell bevezetésével a HR hozzájárulása érdemben javult, érzékelhető volt a változás.”
Változási projekt a helyi HR-en belül A változás, amely jól körülhatárolható időben és adott menetrend szerint megy végbe, általában egy új vagy újonnan a szerepbe kerülő HR igazgatótól indul ki, aki tudatosan felépítve viszi végig a projeketet. Általában a jobb kiszolgálás, a HR magasabb hozzáadott értéke a cél.
Bevonással, kommunikációval • „A kommunikáció volt fontos és a következetesség. Nagyon sokszor előfordult az, hogy hiába kommunikáltuk, hogy mi a struktúra, nem a megfelelő emberhez mentek, hanem a régihez vagy akit éppen elértek. Első hat hónap elment a kommunikálással” • A HR igazgató „Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben „megfutatta” a HR fejlesztési javaslatait: csinált egy elemzést, és elmondta az elképzelésit, terveit. Amikor kiálltak az ötlettel a szervezet elé, akkor már volt egy támogatói csoportja, a panelben támogatókra lelt”
Kevésbé hangsúlyos kommunikációval • „Kifelé nincs hivatalosan kommunikálva – a vezetők érzékelik és tudomásul veszik az új működést”
Az Ulrich modell bevezetési projektek a szakirodalom és a kutatási eredmények fényében
Ulrich Modell bevezetési nehézségekről általában Tényezők
A tapasztalat már felhívta a figyelmet a modell megvalósításával kapcsolatos néhány kérdésre/dilemmára:
Driverek
A modell ”modellként” vezetődik be és nem úgy, mint a specifikus üzleti igényekre nyújtott megoldás. Ez csökkenti a HR-en belüli elfogadottságát, és a modell nem tudja a mögöttes problémákat beazonosítani. A modell bevezetése vagy a legegyszerűbb formában történt a szervezet képességének megértése és így fenntartása nélkül, vagy a modell elemei külön lettek bevezetve, a köztük levő függőségi viszonyok megértése nélkül. A modellt úgy fogadták el, mint a szolgáltatás fejlesztését, miközben a valódi hajtóerő a költségcsökkentés, így az elvárások nem találkoznak egymással.
Készségek
A modell minden eleme különböző, egymástól eltérő készségeket követel meg. Ehhez képest gyakran csak az egyén pozíciójának a neve változik meg, és elmarad a pozícióhoz kapcsolódó készségek megértése, a hatékony egyén munkakörhöz párosítása, az orientáció és fejlesztés. A business partnerek gyakran túlterheltek a tranzakciós feladatok miatt, és így nem tudják a stratégiai elemeket érvényesíteni. Emellett túlterheltek lehetnek a Központból (akik nem tudnak hatékonyan priorizálni) érkező, nagy számú kezdeményezés miatt.
Határok
A HR három részre osztása előidézheti a határokkal kapcsolatos problémákat, a közös gondolkodás hiányát és kommunikációs hézagokat. Legjobb esetben duplikáció lesz, bizonyos dolgok keresztülmennek a hézagokon, a koordináció hiányozni fog. Legrosszabb esetben nyílt viszályt állhat elő a modell különböző részein dolgozó emberek között, amely tönkreteszi az egész hitelességét. Főleg abban az esetben, ha a központi csapat elveszti a realitás érzékét, ha pszichikailag és érzelmileg elszigetelődnek az üzleti valóságoktól.
(Reilly 2006 Ulrich et al 2008/9 CIPD 2009 Market Wire 2005 Kates 2006 Lawler 2006 Porter 2006) Nick Holley, HR Models –lessons from best practice, 2009, Henley Business School
9
Ulrich Modell bevezetési nehézségekről általában Tényezők A modell gyakran sikertelen, amikor nincs valódi egység a csapatban, hatékony és nyílt kommunikáció; a kultúrában gyakori az egymás hibáztatása.
Határok
Vonalvezetők
Az elszámoltathatóság határai nem mindig tisztán definiáltak: - Egy SSC nyújthatja a szolgáltatást, azonban a fő ügyfél felülete a business partnerek és vonalvezetők között húzódik. - A business partnereknek egyáltalán nincs, vagy kevés kontrollja van a szolgáltatás nyújtásában,vagy abban az egyeztetésben, hogy minek kellene történnie, a szolgáltatás problémáinak következményeivel azonban gyakran ők szembesülnek. Gyakran a HR nem egyeztet a menedzserekkel a HR modell változásairól, noha a kiszervezés széttöredezi a hosszú távú kapcsolataikat. A menedzserek azt érzékelhetik, hogy ez a HR változás egy módja annak, hogy a HR rájuk hárítsa azokat a feladatokat, melyeket ők maguk nem akarnak elvégezni. Az, hogy nincs többé az összes HR ügy elintézésére egy egyablakos mód, frusztrációt okozhat a menedzserekben, melyre a következőképpen reagálhatnak: • Kihasználják a többszöri szolgáltatási csatornák létezését, és „vadászni” indulnak azokért a válaszokért, amelyet akarnak. • Az SSC-ket rossz színben tüntethetik fel a CofE-val szemben, a business partnerek bevonásával együtt.
(Reilly 2006 Ulrich et al 2008/9 CIPD 2009 Market Wire 2005 Kates 2006 Lawler 2006 Porter 2006)
Nick Holley, HR Models –lessons from best practice, 2009, Henley Business School
10
Ha nem sikerült a bevezetés, mi lehet a háttérben a szakirodalom szerint? Több lehetséges oka lehet annak, ha a bevezetés nehézkesen, vagy problémásan megy – kutatásunk ezekre az okokra mutat rá. A disszonancia lehetséges okai a következők lehetnek: Sajátosságai nem felelnek meg a szervezet igényeinek, és ezért szükséges az átfogalmazásuk? A terveket egyszerűen félreértelmezték? Egyéb motivációk (mint például költségcsökkentés, munka egyszerűsítése) Eltérítették vagy torzították a máskülönben jó szándékú HR struktúra változási projektet? A HR (HR szakértők!) minőségét gyengének találták a velük szemben támasztott követelmények teljesítésében? A szervezet - melyben a modellt alkalmazzuk - környezete nem fogadja el a változást?
A menedzserek (HR ügyfelei) nem fogékonyak a stratégiai business partner filozófiára? Ezzel együtt a menedzserek készek és felkészültek a saját felelősségük gyakorlására, különösen az embereik iránt – amely egy előfeltétele a HR strukturális változásához? HR Delivery Systems: Re-engineered or Over Engineered? CPHR White Paper 09/05 August 2009 Martin Hird, Craig Marsh, Paul Sparrow)
Ulrich modell bevezetésének fő lépései Célok definiálása, tudatosítása Szervezet felállítása • SSC, COE, HR BP, HR manager, HR Igazgató • Erőforrások reális felmérése és allokálása (nem csak hard idők és tevékenységek) • Költségmenedzsment elvek, poliszik
Folyamatok újraalakítása • Feltárás, elemzés, best-practicek keresése, újradefiniálás • Interfacek definiálása • SLA-k, mérési/értékelési kritériumok definiálása • Minőségmenedzsment, problémakezelés, folyamatos fejlesztés
Infrastruktúra fejlesztése • IT: VIR, workflow, önkiszolgáló, call-center…
HR munkavállalók mozgatása az új szerepükbe • HR BP szerepbe jellemzően új embereket vesznek fel, vagy a HR vezetői szintről lépnek át • SSC, CoE – junior és szenior szintre is
Szereplők felkészítése, fejlesztése • Vezetők: People menedzsment, HR készségek, IT ismeretek • HR BP: HR modell ismerete, szereptudatosság, készségfejlesztés • CoE, SSC: lokális tudás, ismeretek megszerzése
Mindeközben változás- és projektmenedzsment • Bevonás, kommunikáció, monitorozás • Megszokások, berögződések, ellenállások, fantáziák kezelése • Kapcsolatok kialakítása, olajozása (meetingek, egyeztetések)
Bevezetési projektek tanulságai az Ulrich modell kapcsán Tudatos változásmenedzsment • Ne legyen kizárólagosan globális/regionális projekt , ahol kevés befolyás lehetséges helyi szintről • Befolyás, bevonás, felkészítés, ütemezés • A HR nyitott maradjon az üzlet felé, ne forduljon túlságosan magába
Kiegyensúlyozott fókusz • Mivel az SSC és CoE-k kapcsán realizálódnak a bevezetés fő céljai - költségcsökkentés, standardizáció, egyszerűsítés, átlátható működtetés – hajlamosak ezekre összpontosítani
Rugalmas, többszintű operatív és adminisztratív támogatás • Veszély: túlzott centralizálás, távmegoldások erőltetése, juniorok felvétele • „Simplification” egyensúlyozása: túlzott egyszerűsítés vs. működő gyakorlatok elengedése
Helyben maradó emberek reális terhelése •Csak a teljes felállt modell hatékony! (Reális erőforrás tervezés az átmenetre) •Centerek felállítása, beüzemelése elhúzódik, és amíg nincs megfelelő/elég ember, illetve távolból nem tudják a megszokott színvonalat adni, a BP - re marad a hiányzó tevékenységek ellátása, a vezetők fejlesztése, helyettük dolgozás
Figyelem a fejlesztésen, képzésen • HR terület: szereptudatosság, tanácsadó készségek, asszertivitás, hit a modellben • Vezetők: modell ismerete, People menedzsment és HR készségek
Többen visszaléptek a tiszta Ulrich modellből, talán az erőltetett bevezetés eredményeként is 1.: Külföldi regionális SSC - ből és CoE - ből visszakerültek a specialisták a BP - k alá
2.: Eredetileg a BP/CoE csak workflowban kommunikálhatott egymással. Eleinte túl junior emberek kerültek CoE-ba, szeniorabbakat kellett felvenni 3.: A HR teljes kiszervezése globál szinten a Hewitt - nak, csak ország HR koordinátor maradt helyben, Hewitt emberei voltak az SSC - ben, Coe - kban és a központosított HR BP- k is. Ebből visszalépés, majd most fokozatos bevezetés
4: DSSC visszakerül a BP alá + BP-ből újra HR IG lett, és alá került specialista és admin is. Azaz visszaépült a lokális HR. A regionális CoE-k megszűnése, a Human Touch az új jelszó
5. HR BP - k második kalapként specialista szerepet is kaptak.
6.: Kompenzáció várhatóan visszatér Lengyelországi SSC/coE-ból, mert onnan nem látják át
Jól ment az Ulrich bevezetésben - példák „Mivel sikerült „eladni” az új modellt: testreszabottabb szolgáltatás, dedikált HR BP, nagyobb szabadság a vezetőnél – ez ellensúlyozhatja a megnövekedett HR admin terhet”
„Nemzetközi szinten összehívták a HR vezetőket, képzésen vettek részt, volt közös gondolkodás. Bevonás maximális volt, az összes csapatot tájékoztatták a HR vezetők, és a gondolkodásba is bevonták a HR csapatokat már 2010 tavaszán”
„Többszintű kommunikáció volt, többszintű vezető fórumokon kommunikáltuk ezeket, illetve négyszemközt is.”
„Már az elején kommunikálták a változást a munkatársak felé: mi várható annak, aki el fog menni, lehetőség volt jelentkezni az új pozíciókra; korrektnek érezte a tájékoztatást”
Vezetői szintenként felépített kommunikáció.
Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 1. A HR Igazgató kontrollja - Management vagy „damage controll”? Corporate/group projekt esetén a bevezetésben a helyi HR Igazgatónak eltérő szintű, de mindenképpen mérsékeltebb a ráhatása a változásokra és akár azok kommunikációjára is, mint ahol a helyi HR kezdeményezi a változást. Jellemzően a felső szintű HR vezetők jobban be vannak vonva, mint az alattuk dolgozó HR szervezetek.
Vannak cégek, ahol a helyi HR Igazgató komolyan be van vonva a központi koncepció kialakításába, máshol inkább csak adatszolgáltatást várnak el.
Sokszor az egyéni stíluson múlik, ki hogyan menedzseli ezt a saját HR csapata és a vezetők felé... és ez milyen hatással van a HR brandre.
Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 2. „Ready, steady, go – de nincs még szekér vagy ló” – a bevezetés kapcsán előjön, hogy bár még nincsen minden szervezet felállva, minden új folyamat készen, el kell kezdeni működtetni az új megoldást, ez nem pusztán kommunikációs kérdés, hanem tartalmi is. Bevezetés sorrendje, háttérország... „Most a BSC átalakulóban van, így nem tud stabil hátteret adni, nő a leterheltség (a HR BP-n).” „A területek felé az a kommunikáció ment, hogy HR transformation van, SSC-k és payroll kiszervezést hangsúlyozták... ez szerencsétlen kommunikáció volt, mert úgy jött át, hogy a HR kiszervezi magát és megszűnik... még az ügyvezető is így érzékelte.... sajnos a HR BP vonalat nem kommunikálták eléggé még... mert nem volt még a tartalma kidolgozva...” „2010
novemberében indult élesben az új felállás, mindennek a közepén (PDP, bónusz), de akkorra még a HR-ben is voltak kételyek, nem volt még teljesen eladva HR-en belül sem, így nehéz volt hitelesen továbbadni a vezetőknek.” „Óriási nagy hiba volt, hogy ezek a COE - k, amik a motorjai lettek volna minőségi szempontból ennek az új modellnek, nagyon le volt maradva. Mi már rég benne voltunk ebbe a modellbe, és én rég azt mondtam, hogy ok, de hol van a support.” „SSC beindulása kapcsán a folyamatok nem voltak kellő részletességgel újragondolva, leírva, ez fennakadást okozott az indulásnál.” „Az új modellre átállás erősítette a szervezetben a HR brandjét, ugyanakkor az IT rendszerek nem megfelelő működéséből eredő problémák veszélyeztették a sikeres bevezetést, sok extra erőfeszítést igényelt a HR BP-k részéről, hogy a vezetőknek átadott adatok pontosak legyenek, ne veszítsék el hitelességüket, a bizalmat.”
Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 3. Helyi igényre nem illeszthető a modell, avagy az „Egyszerűsítés” két oldalról: • Felülről a központosítási törekvésekkel egy túlegyszerűsítést akarnak lefelé nyomni, sokszor lényeges helyi specifikumokat figyelmen kívül hagyva • Alulról a helyi operáció sokszor ragaszkodik a jól bevált gyakorlathoz, nem akarnak változtatni, optimalizálni még akkor sem, ha lehetne „A gyakorlatban máshogy működnek, mint ahogyan a modell előírja. Próbálják a HR arcát visszaszerezni azzal, hogy több támogatást adnak a vezetőknek. Eddig a problémát ketten – a line manager és a HR kolléga oldotta meg, most a vezetőkre hárítják a probléma megoldását. A HR lerázza magáról a problémát, nem segítőkész- ez a helyi vezetők véleménye.”
Vonzó, jól kitalált koncepció „business case”, csak a bevezetéskor derültek ki a hiányok, pl. hogy a helyi adottságokat csak elnagyoltan vették figyelembe.
„Eddig a BP-ek és a kompenzációs team nagyon részletes háttértáblát adott az elmúlt 3 év teljesítményértékeléseivel, és sok szemponttal, hogy mennyivel kellene az illetőt eltéríteni az átlaghoz. Ehhez vannak szokva, de ha ez a vezető elmegy Varsóba, akkor ilyet nem kapnak”
