Betrokkenheid onder werknemers:

Betrokkenheid onder werknemers: Het effect van verschillende communicatiestrategieën van leiderschap op de affectieve betrokkenheid onder werknemers.

Afstudeerproject: Corporate communicatie, the management of meaning Universiteit van Amsterdam Kim Vermeulen Studentnummer: 10217819 Docent: David van Bennekom Datum: 6 november 2012 Aantal woorden: 7143

Samenvatting In dit onderzoek is gekeken naar de effecten van leiderschapsstijlen op de affectieve betrokkenheid onder werknemers. De perceptie van leiderschapsstijlen is onderverdeeld in twee dimensies, namelijk: mensgericht- en taakgericht. Hiernaast is gekeken in hoeverre communicatiestrategieën invloed hebben op dit effect. De perceptie van communicatiestrategieën bestaat uit drie dimensies; informeren, overtuigen en tweerichtingscommunicatie. In dit onderzoek staat centraal hoe communicatiestrategieën een rol kunnen spelen in het effect van leiderschap op de affectieve betrokkenheid onder werknemers.. Er is een enquête onderzoek uitgevoerd onder 138 werknemers uit zowel de publieke als de commerciële sector. Uit het onderzoek blijkt dat mensgericht- en taakgericht leiderschap en tweerichtingscommunicatie, informatie- en overtuigingsstrategie een goede voorspeller zijn voor de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Er bestaat een positief verband tussen tweerichtingscommunicatie en de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Ook bestaat er een verband tussen de contractvorm van een werknemer en de betrokkenheid. Tevens blijkt er een verband te bestaan tussen de functie waarin een werknemer werkzaam is en de affectieve betrokkenheid. Wanneer een werknemer in een ondersteunende functie werkt blijkt de affectieve betrokkenheid het hoogst te zijn.

 

1  

Inhoudsopgave 1. Inleiding

P. 3

2. Theoretisch kader

P. 4

2.1 Betrokkenheid

P. 5

2.2 Leiderschap

P. 6

2.3 Communicatiestrategieën

P. 7

3. Methode

P. 11

3.1 Onderzoeksdesign

P. 11

3.2 Populatie, steekproef en respondenten

P. 12

3.3 Schaalconstructie en operationalisatie

P. 13

4. Resultaten

P. 19

4.1 Univariaat

P. 19

4.2 Bivariaat

P. 20

4.2.1 Meervoudige regressie analyse

P. 21

4.1.2 Meervoudige variantie analyse

P. 22

4.3 Exploratieve studies 5. Conclusie & Discussie

P. 24 P. 25

5.1 Conclusie

P. 25

5.2 Discussie

P. 26

Literatuurlijst

P. 29

Bijlage I

P. 32

Bijlage II

P. 35

         

 

2  

1.

Inleiding

Volgens Wright, Dunford en Snell (2001) vormen werknemers het hart van een organisatie. Veel bedrijven willen daarom ook dat hun werknemers betrokken zijn bij de organisatie, omdat dit over het algemeen zorgt voor een hogere omzet en winst. Er zijn verschillende vormen van betrokkenheid te onderscheiden, maar de meest onderzochte vorm in wetenschappelijk onderzoek is de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Van de Nederlandse werknemers voelt nog niet eens de helft zich affectief betrokken bij de organisatie waar zij werkzaam zijn. Dit blijkt uit een recent onderzoek van adviesbureau Right Management onder leidinggevenden en werknemers in een aantal West-Europese landen (Werknemer denkt vooral aan zichzelf, 2007). Het is daarom voor organisaties belangrijk om te weten hoe zij ervoor kunnen zorgen dat werknemers meer betrokken raken. Er zijn verschillende mogelijkheden denkbaar zoals, loonsverhogingen, prestatiebeloningen, betere arbeidsregelingen. Of is betrokkenheid niet iets wat je kunt afkopen en heeft het met ‘gevoel’ te maken. Wanneer dit het geval is zou een direct leidinggevende met de juiste inzet van communicatiestrategieën kunnen zorgen voor meer betrokkenheid onder werknemers. In de literatuur worden verschillende soorten communicatiestrategieën onderscheiden. Van Ruler (2004) omschrijft vier communicatiestrategieën, informeren, overtuigen, dialogiseren en consensus creëren. Leiderschap heeft een belangrijke rol binnen het interne communicatieproces, het gaat om het verwerken en interpreteren van informatie tussen managers en werknemers. Uit onderzoek blijkt dat werknemers door middel van structuren, scripts en energie van managers voor een krachtig identiteit en imago kunnen zorgen (Vallaster & Chernatony, 2006). Communicatieve leiders richten zich voornamelijk op de inzet van de werknemer en proberen ervoor te zorgen dat zij zich ontwikkelen als afgevaardigde van de organisatie of het merk. Zodoende speelt dit onderzoek in op het verband tussen leiderschapsstijlen en de affectieve betrokkenheid onder werknemers en welke communicatiestrategieën hierin een rol kunnen spelen. Werknemersbetrokkenheid en leiderschap zijn onderwerpen die in diverse studies van de afgelopen decennia veelvuldig besproken zijn. Uit deze onderzoeken blijkt dat leiderschap een effect heeft op de betrokkenheid onder werknemers. Het onderzoek van Taly, Kass, en Sahamir (2004) stelt bijvoorbeeld dat er een relatie bestaat tussen leiderschapsgedrag en betrokkenheid. In het onderzoek van Ridder (2004) wordt specifiek onderzoek gedaan naar hoe een gevoel van betrokkenheid gecreëerd kan worden binnen een organisatie en te zorgen voor vertrouwen in het management. Hiernaast hebben andere onderzoekers (Kazemipour,  

3  

Amin en Pourseidi, 2010) onderzoek gedaan naar het effect van spiritualiteit van de werkplek en ‘ organizational citizenship behavior’ (OCB) op de mate van betrokkenheid onder verpleegsters. In het onderzoek van Portoghese, Galletta, Battistelli, Saiani, Penna en Allegrini (2012) wordt gekeken naar leiderschap in combinatie met communicatie, maar dit onderzoek is specifiek gericht op het zorgen voor verandering op de werkvloer van verpleegsters. In de studie van de Vries, Bakker-Pieper en Oostenveld (2010) zijn drie vormen van leiderschap uiteen gezet. In deze studie hebben zij geprobeerd het verschil van de charismatische, mensgerichte en taakgerichte leiderschap als modererende variabele op betrokkenheid te verduidelijken. De studie van Wallace, Chernatony en Buil (2012) onderscheidt twee vormen van leiderschap, structureel leiderschap en attent leiderschap. Zij hebben onderzocht welke vorm daarvan het meest effectief is op de betrokkenheid onder de werknemers. Binnen dit onderzoeksonderwerp ontbreekt het nog aan onderzoek waarin communicatiestrategieën als een modererend effect worden meegenomen in het verband tussen leiderschap en de betrokkenheid onder werknemers. Dit huidige onderzoek onderscheidt zich van andere wetenschappelijke studies doordat het inspeelt op welke communicatiestrategieën van Van Ruler (2004) een rol kunnen spelen in het effect van leiderschapsstijlen op de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Een hoge betrokkenheid onder werknemers kan zorgen voor een hogere productiviteit. Door het verhogen van de productiviteit door middel van affectieve betrokkenheid kunnen de kosten van een organisatie verlaagd worden. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen waardevol zijn voor de interne communicatietactieken van het management. Het is voor leidinggevende relevant om erachter te komen welke leiderschapsstijl zorgt voor een hoge betrokkenheid om vervolgens te bepalen welke communicatiestrategieën hieraan kunnen bijdragen. 2.

Theoretisch kader

De probleemstelling van dit onderzoek valt onder interne communicatie. De afgelopen jaren is dit een veel onderzocht onderwerp. Begin jaren zeventig probeerde de International Communication Association meer systematisch onderzoek te doen naar de kwaliteit van interne communicatie. Hierdoor zijn zogenaamde communicatie audits ontwikkeld, waarmee de interne communicatie van een organisatie kan worden doorgelicht (Hamilton, 1987). Vanuit deze ontwikkeling is het onderzoek naar interne communicatie sterk gegroeid. Goede  

4  

interne communicatie kan een bijdrage leveren aan het realiseren van doelstellingen binnen een organisatie. Er zijn volgens Ridder (2005) twee indirecte doelen te onderscheiden binnen een organisatie, productiviteit en sociaal kapitaal. Dit onderzoek richt zich op het sociaal kapitaal. Sociaal kapitaal wordt gezien als secundair perspectief en wordt onderverdeeld in twee directe doelen, gevoel van gemeenschap en gevoel van welbevinden. De affectieve betrokkenheid van de werknemers valt onder het creëren van gevoel van gemeenschap (Ridder, 2005). 2.1

Betrokkenheid

In de afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar betrokkenheid. Allen en Meyer (1990) hebben het begrip betrokkenheid onderscheiden in drie componenten. De affectieve, de continuance (voortzetting) en de normatieve organisatorische betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid heeft betrekking op de emotionele hechting, de identificatie en de betrokkenheid van de werknemer bij een organisatie. De continuance component verwijst naar de kosten wanneer werknemers een organisatie verlaten. En ten slotte is er nog de normatieve component van betrokkenheid, deze heeft betrekking op de gevoelens van de werknemer om bij een organisatie te blijven (Meyer & Allen, 1991). Matthieu en Zaja (1990) hebben ook een vorm van betrokkenheid ontwikkeld en deze richt zich op de attitude (attitudinal commitment) van de werknemers in een organisatie. Dit is tevens de meest bestudeerde vorm van organisatorische betrokkenheid. De affectieve organisatiebetrokkenheid van Allen en Meyer (1990) is empirisch vergelijkbaar met de attitudinal commitment van Matthieu en Zajac (1990). In de literatuur bestaan verschillende conceptualisaties van attittudinal commitment. In deze verschillende conceptualisaties worden de drie algemene thema’s waargenomen, affectieve gehechtheid, waargenomen kosten en verplichtingen. Hiernaast hebben Gardner en Moore (2004) een collectieve organisatiebetrokkenheid beschreven. Deze vorm is gedefinieerd als een collectief gevoel van loyaliteit van werknemers waarin zij hun mentale en fysieke energie investeren in het helpen om de doelen van een organisatie te bereiken. In de band tussen leiders en werknemers worden er twee vormen van betrokkenheid onderscheiden, emotionele betrokkenheid (attitunal commitment) en een cognitieve verbintenis. In dit onderzoek zal gekeken worden naar de affectieve organisatiebetrokkenheid (Allen & Meyer, 1990), omdat deze vorm van betrokkenheid het meest bestudeerd is en inspeelt op het gevoel van gemeenschap onder werknemers.  

5  

2.2

Leiderschap

Leiderschap is een proces van het verwerken en interpreteren van informatie tussen leiders en werknemers. In het vakgebied interne communicatie wordt over het algemeen gesproken van managers in plaats van leiders. Uit het onderzoek van Vallaster en de Chernatony (2006) blijkt dat wanneer werknemers waarnemen dat leiders het merk steunen zij het merk ook mee adopteren en een emotionele binding krijgen met de organisatie. Communicatief leiderschap richt zich met name op de inzet van werknemers en probeert ervoor te zorgen dat werknemers zich cultiveren als ambassadeurs van het merk. Verschillende onderzoeken hebben het verband tussen leiderschapsstijlen en betrokkenheid aangetoond (Wallace et al., 2012; de Vries et al., 2010; Portoghese, et al., 2012; Taly et al., 2004). De literatuur op het gebied van leiderschap wordt gekenmerkt door twee belangrijke fasen. Van 1953 tot het midden van de jaren 1980 was het leiderschap gericht op aandacht en het initiëren van de structuur in een organisatie. Vanaf 1980 wordt onderzoek naar leiderschap gekenmerkt door charismatisch-transformationeel leiderschap (Penly & Hawkins, 1985). Het leiderschap dat gericht is op het initiëren van structuur wordt ook wel taakgericht leiderschap genoemd en het leiderschap dat zich met name richt op de relationele aspecten van communicatie zoals interpersoonlijke zorg en warmte wordt het mensgerichte leiderschap genoemd. Het mensgericht leiderschap heeft veel vergelijkingen met het charismatischtransformationeel leiderschap, deze vergelijking wordt tevens aangetoond door het onderzoek van de Vries, Roe en Taillieu (2002). In het onderzoek van de Vries et al. (2010) wordt onderscheid gemaakt tussen drie vormen van leiderschap, charismatische leiderschap, mensgerichte leiderschap en taakgericht leiderschap. Zij tonen aan dat de variantie van mensgericht leiderschap het meeste de omschreven communicatiestrategieën verklaren. In deze huidige studie worden twee vormen van leiderschapsstijlen onderscheiden, namelijk: mensgericht- en taakgericht leiderschap. Het charismatisch leiderschap wordt hierin niet mee genomen, omdat deze te veel correleert met mensgericht leiderschap. Er is gekozen voor deze twee vormen van leiderschap, omdat deze twee leiderschapsstijlen logisch voortbouwen op eerdere studies op het gebied van betrokkenheid en leiderschapsstijlen. Uit onderzoeken (Penley & Hawkins, 1985; de Vries et al., 2010) wordt geconcludeerd dat mensgericht leiderschap meer gericht is op communicatie dan taakgericht leiderschap. De samenhang tussen mensgericht leiderschap en communicatie wordt gewijd aan het feit dat  

6  

mensgericht leiderschap zich vooral richt op relationele communicatie, terwijl taakgericht leiderschap zich meer richt op feitelijke informatieverstrekking in plaats van het communicatieproces. Bij taakgericht leiderschap ligt de nadruk op het einddoel en de uitvoering van taken. De direct leidinggevende stelt de doelstellingen samen, organiseert het werk en bepaalt welke methoden gevolgd moeten worden. Mensgericht leiderschap daarentegen legt het accent op de onderlinge verhoudingen. De direct leidinggevende luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandig oplossingen, moedigt teamwork aan en durft zich tevens kwetsbaar op te stellen. Vanuit deze theorie kan verondersteld worden dat mensgericht leiderschap een positiever effect heeft op de affectieve betrokkenheid onder de werknemers, omdat deze meer ingaat op het gevoel en de relatie tussen de werknemer en de direct leidinggevende. H1: Mensgericht leiderschap heeft een positief effect op de betrokkenheid onder de werknemers. Uit onderzoek van Ridder (2005) blijkt dat organisaties waarin externe taakinformatie centraal staat het gevoel van gemeenschap onder druk komt te staan. Vanuit deze uitkomsten kan verondersteld worden dat taakgericht leiderschap een negatieve invloed heeft op de betrokkenheid onder de werknemers. Op basis van deze bevindingen en bovenstaande relaties wordt de volgende hypothese verondersteld. H2: Taakgericht leiderschap heeft een negatief invloed op de betrokkenheid onder de werknemers. 2.3

Communicatiestrategieën

Vanuit een bestuurlijk perspectief is het belangrijk dat de gemeenschapszin binnen een organisatie in lijn valt met de strategische richting. Uit het onderzoek van Ridder (2004) blijkt dat goede interne communicatie van belang kan zijn bij het stimuleren van een dergelijke ondersteunende houding van werknemers. Ook uit het onderzoek van Mathieu en Zadjac (1990) blijkt dat communicatie een sterk effect heeft op de betrokkenheid onder werknemers. Tevens blijkt uit studie van Postmes, Tanis en de Wit (2001) dat betrokkenheid sterk beïnvloed wordt door de directe communicatie tussen het management en werknemers.

 

7  

In de literatuur worden verschillende soorten communicatiestrategieën onderzocht. Norton (1978) beschrijft tien verschillende communicatiestrategieën. Hij onderscheidt deze strategieën als, ‘indruk achterlatend, ‘nauwkeurig’, ‘geanimeerd’, ‘ontspannen’, ‘dramatisch’, ‘omstreden’, ‘dominanat’, ‘attent’, ‘open’ en ‘vriendelijk’. Vanuit de tien communicatiestrategieën van Norton (1978) hebben Buller en Buller (1987) twee overkoepelende communicatiestijlen beschreven, ‘controle/overheersing’ en ‘aansluiting’, Bij controle/overheersing gaat het voornamelijk om het gedrag van de leidinggevende waarin deze leiding probeert te geven en interactie in stand probeert te houden. Bij aansluiting gaat het om de positieve relatie tussen werknemer en leidinggevende, waarin vriendelijkheid, warme en humor centraal staan. De Vries et al. (2010) hebben zeven communicatiestrategieën onderscheiden: ‘expressiviteit’, ‘nauwkeurigheid’, ‘vriendelijkheid’, ‘steun’, ’verbale agressie’, ‘spanning/zelfverzekerdheid’ en ‘betogend’. Van Ruler (2004) heeft het zogenaamde ‘communicatie grid’ ontwikkeld, waarin vier communicatiestrategieën worden omschreven. Bij deze verschillende vormen wordt de focus gelegd op denotatieve en de connotatieve betekenis. Denotatie wordt gezien als de informatie die objectief wordt gebracht en connotatie wordt daarentegen gezien als de informatie die subjectief wordt gebracht. Hiernaast wordt onderscheid gemaakt tussen een gecontroleerd eenzijdig communicatieproces en een tweezijdig communicatieproces. Bij gecontroleerde eenzijdige communicatie komt er wel input van twee kanten, maar wordt verondersteld dat alleen één kant effect probeert te hebben op de ander. Bij tweezijdige communicatie is er juist sprake van een wederzijds effect. De ‘communicatie grid’ wordt uitgesplitst in vier strategieën, informeren en overtuigen (gecontroleerd eenzijdig) en dialogiseren en consensus creëren (tweezijdig). De dialoog- en consensus strategie zijn belangrijke elementen binnen studies naar organisatorische communicatie, interpersoonlijke communicatie en bemiddeling. Daarentegen richten de gecontroleerde eenrichtingsverkeerstijlen zich voornamelijk op sociale psychologie, reclame en propaganda. In dit onderzoek worden de vier communicatiestrategieën van Van Ruler (2004) als uitgangspunt genomen, omdat deze vier strategieën bekend staan om hun eenvoud en voor de verbeelding sprekende vorm. Deze vier communicatiestrategieën zijn eenvoudig, omdat Van Ruler (2004) twee simpele communicatievormen, eenrichtingscommunicatie en tweerichtingscommunicatie, opsplitst in vier communicatiestrategieën. Door het zogenoemde ‘communicatie grid’ zijn de vier communicatiestrategieën voor de verbeelding sprekend. Door de eenvoud en voor de verbeelding sprekende vorm van deze communicatiestrategieën  

8  

lenen deze zich uitstekend voor dit redelijk kleine onderzoek.

De ‘communicatie grid’ Gecontroleerde eenrichtingscommunicatie Informeren

Overtuigen

Denotatie

Connotatie Consensus

Dialogiseren

(Overeenstemming creëren) Tweerichtingscommunicatie Figuur 1: Communicatiegrid De informatiestrategie valt binnen het gecontroleerde eenrichtingsverkeer en is een denotatieve strategie. Met deze strategie wordt informatie verstrekt om mensen te helpen of voor het vormen van adviezen en besluiten. Persberichten en public relations materiaal wordt vaak als onderdeel van de informatiestrategie gezien. Deze strategie wordt vaak binnen een goed afgerond beleid gebruikt waarin een informatieve boodschap en een bewust publiek belangrijke elementen zijn. Hiernaast staat de overtuigingsstrategie, dit is een connotatieve strategie en valt tevens binnen het gecontroleerde eenrichtingsverkeer. De strategie wordt vaak gebruikt binnen de reclamewereld en om een gunstige relatie op te bouwen met stakeholders. Binnen deze strategie gaat het om afstemming van kennis, houding en gedrag tegenover de belanghebbenden. De overtuigingsstrategie vraagt om een goed afgerond beleid, een overtuigende boodschap en een latent publiek. De dialoogstrategie wordt gekenmerkt als een connotatieve (gevoelsmatige) strategie en valt onder tweerichtingscommunicatie. In deze strategie worden de prioriteiten van de stakeholders besproken met betrekking tot de ontwikkeling van het beleid van de organisatie. De dialoogstrategie is een faciliterende strategie en wordt gebruikt bij interactieve beleidsvorming. Deze strategie wordt bijvoorbeeld ingezet bij baandiscussies, kleinschalige brainstormsessies, om bepaalde problemen te identificeren en voor mogelijke oplossingen van problemen. De dialoogstrategie wordt gebruikt voor informatieve berichten van beide kanten en vereist een bewust publiek.  

9  

Hiernaast staat de consensusstrategie, deze wordt gekenmerkt als een denotatieve (beschrijvende) strategie en valt ook onder tweerichtingscommunicatie. In deze strategie gaat het om het bouwen van bruggen tussen bijvoorbeeld de organisatie en de werknemers. Deze strategie wordt gebruikt wanneer tegenstrijdige belangen zijn bij beide partijen, door middel van wederzijdse instemming komen beide partijen tot een overeenstemming. Bij de consensusstrategie wordt een actief publiek vereist, hebben werknemers de ruimte om mee te denken aan de beleidsontwikkelingen van de organisatie en wordt door middel van duidelijke onderhandelingen gehandeld (Van Ruler, 2004). Tweerichtingscommunicatie zorgt voor ontwikkelingen van beleid van organisaties en zorgt ervoor dat leidinggevende en werknemers in overeenstemming komen. Daarentegen verstrekt gecontroleerde eenrichtingscommunicatie over het algemeen informatie waardoor mensen geholpen worden om adviezen en besluiten te vormen. Vanuit deze theorie kan verondersteld worden dat de tweerichtingscommunicatie (dialogiseren en consensus creëren) een positiever effect hebben op de betrokkenheid bij werknemers dan de gecontroleerde eenrichtingsverkeer strategieën (informeren en overtuigen). Vanuit deze bevindingen worden de volgende hypotheses verondersteld: H3: Mensgericht leiderschap leidt vooral tot meer betrokkenheid als het samengaat met een dialoog- en consensusstrategie. H4: Mensgericht leidt tot minder betrokkenheid onder werknemers als het samengaat met de informatie- en overtuigingsstrategie.

 

10  

Figuur 2: Conceptueel model 3.

Methode

3.1

Onderzoekdesign

Om de effecten van leiderschap op de betrokkenheid van werknemers te onderzoeken is gebruik gemaakt van een enquête. Er is gekozen voor dit instrument omdat een enquête geschikt is om gevoelens en houdingen vast te kunnen stellen. Affectieve betrokkenheid is hierdoor goed te meten aan de hand van enquête. Doordat er een gestandaardiseerde vragenlijst is gebruikt, is het mogelijk om antwoorden te vergelijken en is het onderzoek repliceerbaar. De betrouwbaarheid is hierdoor verhoogd. Hiernaast is een enquête een snelle en effectieve methode om binnen een kort tijdsbestek data te verzamelen. Daarentegen zitten er nadelen aan het gebruik van een enquête, bijvoorbeeld sociaal wenselijke antwoorden en mogelijk storende externe variabelen die niet onder controle gehouden kunnen worden. Doordat vooraf aan de vragenlijst een inleidende tekst is gegeven, waarin staat dat er geen goede of foute antwoorden zijn en dat het onderzoek anoniem wordt behandeld, zijn sociaal wenselijke antwoorden zoveel mogelijk beperkt. Dit kan namelijk een bedreiging vormen voor de externe validiteit. Dit onderzoek is opgezet via een pilot study. Hierdoor zijn spellingsfouten in de opgestelde stellingen opgespoord en is de routing aangepast.

 

11  

3.2

Populatie, steekproef en respondenten

Werkende mannen en vrouwen vanaf 18 jaar behoren tot de populatie in dit onderzoek. Er is geen onderscheid gemaakt in beroepsgroep, functie of contractvorm. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een quotasteekproef. Een random steekproef zou meer gewenst zijn, maar door het beperkte tijdsbestek was dit moeilijk te realiseren. Demografische kenmerken zijn meegenomen in de vragenlijst. Door deze kenmerken mee te nemen in het onderzoek worden demografische verschillen tussen respondenten die de resultaten mogelijk beïnvloeden zichtbaar. De data is in combinatie met andere studenten verzameld, zodat in een korte periode zoveel mogelijk respondenten aan het onderzoek mee konden doen. De gestandaardiseerde enquête is via het programma Qualtrics opgezet en duurt ongeveer vijftien minuten om in te vullen. Dit programma zorgt ervoor dat de enquête zo volledig mogelijk door de respondent is ingevuld en dat zij alleen vragen te zien kregen die voor hem/haar van toepassing waren. De enquête is via de persoonlijke netwerken van de verschillende onderzoekers verspreid, via email en sociale media. De respondenten konden via een link de online enquête vinden. De enquête begint met algemene demografische vragen en vervolgens wordt er meer specifiek in gegaan op het onderzoeksonderwerp. Een voordeel van een online enquête is dat de respondenten zelf een tijdstip kunnen kiezen wanneer zij de enquête invullen, zodat deze vrijblijvend is. Daarentegen is een nadeel van een online enquête dat de onderzoeker niet aanwezig is bij het afnemen van de enquête, hierdoor kan een respondent minder gemotiveerd zijn om de enquête in te vullen. In totaal hebben 138 respondenten deelgenomen aan het onderzoek, waarvan 52,9% man en 47,1% vrouw zijn. De leeftijd varieert van 19 tot 61 jaar en de gemiddelde leeftijd is 34 jaar (SD =10,96). Ongeveer de helft van de respondenten heeft als hoogst afgerond opleidingsniveau HBO (49,3%). Hierop volgt universitair met 21,7%, MBO met 19,6%, Middelbaar onderwijs met 4,3%, PhD met 3,6% en 1,4% van de respondenten heeft alleen basisonderwijs gevolgd (zie figuur 3). Banken, zorginstellingen en hotels zijn onder andere bedrijven waar de respondenten werkzaam zijn. Het merendeel van de respondenten heeft een uitvoerende functie, namelijk 53,6%. Daarop volgen managementfunctie en team leidende functie beide met 17,4%. De overige 11,6% heeft een ondersteunende functie binnen de organisatie (zie figuur 4).

 

12  

Opleidingsniveau  

4%  

4%  

22%  

Basisonderwijs   20%  

Middelbaar  onderwijs   MBO   HBO  

49%  

Universitair   PhD  

Figuur 3. Overzicht spreiding opleidingsniveau

Functie  

Managementfunctie   12%  

17%   17%  

54%  

Team  leidende  functie   Uitvoerende  functie   Ondersteunende   functie  

Figuur 4. Overzicht spreiding functie 3.3

Schaalconstructie en operationalisatie

In dit onderzoek is het effect van verschillende leiderschapsstijlen op de betrokkenheid bij werknemers onderzocht. Variabelen die wellicht invloed hebben op het effect van de betrokkenheid zijn de diverse communicatiestrategieën van de direct leidinggevende. Om de onafhankelijke, de afhankelijke en de modererende variabelen te meten zijn deze geoperationaliseerd aan de hand van bestaande items uit de theorie. Alle variabelen zijn vertaald naar stellingen en gemeten op een vijfpunts Likertschaal met de opties ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’ en ‘altijd’ tot ‘nooit’. De variabelen kunnen op interval  

13  

niveau gemeten worden. Er is gekozen voor een vijfpuntsschaal omdat deze schaal een overzichtelijker beeld geeft dan bijvoorbeeld een zevenpuntsschaal. Hieronder wordt beschreven hoe deze variabelen geoperationaliseerd zijn.

De afhankelijke variabele, affectieve betrokkenheid, wordt geoperationaliseerd aan de hand van een bestaande schaal. In de literatuur is een Organizational Commitment Questionnaire (QCQ) ontwikkeld waarmee de inzet van werknemers gemeten kan worden. Deze bestaande meetschalen zijn afkomstig van Allen en Meyer (1990). Deze schaal met 15 items wordt in veel onderzoek gebruikt en heeft hierin ook zijn betrouwbaarheid getoond (α = 0,81). In dit onderzoek worden alleen de items gebruikt die betrekking hebben op de affectieve betrokkenheid. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal die in dit onderzoek wordt gebruikt is: ‘Over het algemeen ben ik het eens met de gang van zaken van het management in de organisatie’. Hiernaast zijn nog twee stellingen toegevoegd die ingaan op de identificatie van werknemers, die indirect invloed heeft op de affectieve betrokkenheid. Deze stellingen komen ook uit een bestaande schaal van Gilder (1997). Een voorbeeld van een stelling die ingaat op identificatie is: ‘Ik voel me als ‘een deel van een familie’ in de organisatie waar ik werkzaam ben’. Om te controleren of de acht stellingen het construct affectieve betrokkenheid meten is een principale-componentenmatrix met varimaxrotatie uitgevoerd. Hieruit komen twee componenten met een eigenwaarde hoger dan één naar voren. Dit wordt bevestigd door de screeplot. Het tweede component bestaat slechts uit één stelling, namelijk ‘Ik ben bezorgd over hoe de organisatie ervoor staat’. De eigenwaarde van dit component is 1,16 en kan verwaarloosd worden. De overige zeven stellingen vormen component één met een eigenwaarde van 4,08. Dit component verklaart voor 50,76% de latente variabele affectieve betrokkenheid (R² = 0,51) en wordt door middel van de Cronbach’s alpha op betrouwbaarheid getest. Met een Cronbach’s alpha van 0.87 kan gesteld worden dat de variabele betrokkenheid betrouwbaar is. Echter levert het verwijderen van de stelling ‘ik ervaar problemen van de organisatie waarin ik werkzaam ben als mijn eigen problemen’ een hogere betrouwbaarheid op (α= 0,88). Er is gekozen om deze stelling niet te verwijderen, gezien dit verschil minimaal is. De onafhankelijke variabelen, taakgericht en mensgericht leiderschap, worden tevens geoperationaliseerd aan de hand van bestaande items die reeds gebruikt zijn in verschillend  

14  

onderzoek op het gebied van leiderschap. Een aantal passende items uit de Supervisory Behavior Description Questionnaire (SBDQ) van Fleishman (1953) zijn gebruikt om het mensgericht- en taakgericht leiderschap te operationaliseren. Deze schaal heeft zijn betrouwbaarheid in meerdere studies getoond. Het mensgerichte leiderschap wordt door het SBDQ in veertien items gemeten (α = 0,92) en het taakgericht leiderschap (α = 0,84) wordt door middel van tien items gemeten. Uit beide leiderschapsvormen zijn vijf items in dit onderzoek gebruikt. De gehele vragenlijst kon niet overgenomen worden in verband met de tijd waarin de enquête ingevuld moet worden door de respondent. Een voorbeeldstelling van mensgericht leiderschap is: ‘Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat ik me op mijn gemak voel bij hem/haar’. Een voorbeeld van een stelling van taakgericht leiderschap is: ‘Mijn direct leidinggevende bekritiseert mijn werk’. Leiderschap wordt op twee componenten gemeten, dit wordt bevestigd door de principalecomponentenmatrix met varimaxrotatie en de screeplot. De eigenwaarde van het component, taakgericht leiderschap is 3,73 met een proportie verklaarde variantie van 36,46%. Het component mensgericht leiderschapsstijl heeft een eigenwaarde 2,23 en een verklaarde variantie van 23,14%. Samen verklaren deze componenten voor 59,61% de perceptie van leiderschap. Voor taakgericht leiderschap heeft 1 stellingen een lading lager dan 0,45, namelijk: ‘Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat ik me 100% inzet voor de organisatie’ (0,42). De vijf stellingen voor taakgericht leiderschap vormen een betrouwbare schaal (Chronbachs’s alfa=0,69), maar als deze stelling eruit wordt gehaald vormt dit component een betrouwbaardere schaal (Chronbachs’s alfa=0,72) voor het component taakgericht leiderschap. De vijf stellingen voor mensgericht leiderschap laden hoger dan 0,45 en vormen samen een betrouwbare schaal (Chronbach’s alfa=0,88). Deze kan niet verhoogd worden door een stelling weg te laten. Het volledige overzicht is af te lezen uit tabel 1.

 

15  

Tabel 1. Geroteerde componenten-matrix van de componenten van leiderschapsstijlen, eigenwaarde, proportie verklaarde variantie en de Cronbach’s alpha. Stellingen

Mensgericht

Taakgericht

Mijn directe leidinggevende zorgt ervoor dat ik

0,84

-0,02

0,86

-0,06

0,77

-0,11

0,80

-0,15

0,81

-0,08

-0,12

0,67

0,51

0,42

0,03

0,75

0,02

0,71

-0,23

0,77

Eigenwaarde

3,73

2,23

Proportie verklaarde variantie

36,46%

23,14%

Cronbach’s alpha

0,88

0,72

me op mijn gemak voel bij hem/haar. Mijn directe leidinggevende is vriendelijk en je kan makkelijk met vragen bij hem/haar terecht. Mijn directe leidinggevende neemt mijn voorstellen in overweging. Mijn directe leidinggevende is bereid om veranderingen te implementeren. Mijn directe leidinggevende laat blijken wanneer ik mijn werk goed heb gedaan. Mijn directe leidinggevende streeft ernaar dat ik werkzaamheden op een standaard manier uitvoer. Mijn directe leidinggevende zorgt ervoor dat ik me voor 100% inzet voor de organisatie. Mijn directe leidinggevende bepaalt welke werkzaamheden er uitgevoerd moeten worden en op welke manier. Mijn directe leidinggevende dringt erop aan dat hij/zij geïnformeerd wordt over beslissingen die ik neem binnen de organisatie. Mijn directe leidinggevende bekritiseert mijn werk.

De modererende variabelen ‘communicatiestrategieën’ worden gemeten aan de hand van vier dimensies. Voor alle strategieën; informeren, overtuigen, dialogiseren, en consensus zijn vier items samengesteld waar door middel van een vijfpunts Likertschaal antwoord op gegeven kon van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens. Een voorbeeld van een vraag over het item informeren is: ‘Mijn direct leidinggevende informeert mij over mijn werkzaamheden’.

 

16  

Een voorbeeldvraag van het item overtuigen is: ‘Mijn direct leidinggevende probeert mij te overtuigen wat betreft werk gerelateerde onderwerpen’. Van het item dialogiseren is een voorbeeldvraag: ‘Ik heb het idee dat er naar mijn mening geluisterd wordt door mijn direct leidinggevende’. En een voorbeeldvraag van het item consensus creëren is: ‘Ik kan mee beslissen bij de totstandkoming tijdens besluitvormingen’. In bijlage I wordt de gehele operationalisatie in een schema weergegeven met daarin alle uitgewerkte stellingen van dit gehele onderzoek. Om te controleren of de zestien stellingen de vier communicatiestrategieën meten is een principale-componentenmatrix met varimax uitgevoerd. Hieruit komen vijf componenten met een eigenwaarde hoger dan één naar voren. In totaal wordt 71,17% van de communicatiestrategieën verklaard door deze componenten. Er is gekozen voor een gefixeerde componentenmatrix op drie componenten, omdat de vierde en vijfde componenten een erg lage eigenwaarde hebben (1,03 en 1,26). De stelling ‘Ik praat uitsluitend over werk gerelateerde zaken met mijn leidinggevende’ wordt niet meegenomen in de gefixeerde componentenmatrix, omdat deze stelling in alle componenten niet hoger scoort dan 0,45. Slechts 10,19% van de communicatiestrategieën wordt verklaard door het vierde component en slechts 7,72% door het vijfde component. Ook het screeplot buigt af bij drie componenten. In de gefixeerde componentenmatrix vormen de acht stellingen voor de gecontroleerde eenrichtingscommunicatie twee componenten, informatiestrategie en overtuigingsstrategie. De vier stellingen voor de informatiestrategie vormen één component met een eigenwaarde van 2,24 die tezamen een betrouwbare schaal vormen (Chronbach’s alfa=0,82). Het tweede component, overtuigingsstrategie bestaat uit vier stellingen met een eigenwaarde van 1,18. De stelling ‘Mijn direct leidinggevende probeert een relatie met mij op te bouwen’ heeft een lage lading van 0,24 en wordt daarom uit dit component verwijderd. De overige drie stellingen worden samengevoegd en vormen samen een matig betrouwbare schaal voor het component ‘overtuigingsstrategie’ (Chronbach’s alfa=0,55). In de gefixeerde componentenmatrix worden zeven stellingen van de tweerichtings communicatiestrategieën meegenomen en vormen samen één component met een eigenwaarde van 5,50 en heeft een betrouwbare schaal (Chronbachs alfa=0,88). Deze kan niet verhoogd worden. De drie componenten verklaren samen voor 59,38% de latente variabele communicatiestrategieën (R² =0,59). In tabel 2 is het volledige overzicht af te lezen.

 

17  

Tabel 2. Gefixeerde componenten-matrix communicatiestrategieën met daarin de eigenwaarde, proportie verklaarde variantie en de Cronbach’s alpha. Stellingen

Informeren Overtuigen

Mijn direct leidinggevende informeert mij over mijn werkzaamheden Mijn direct leidinggevende verstrekt informatie voor het vormen van adviezen Mijn direct leidinggevende verstrekt informatie voor het vormen van besluiten Mijn direct leidinggevende verstrekt informatie om mij te helpen met mijn werkzaamheden Mijn direct leidinggevende probeert mij te overtuigen wat betreft werkgerelateerde onderwerpen. Mijn direct leidinggevende probeert een relatie met mij op te bouwen. Mijn direct leidinggevende wil mijn kennis, houding en gedrag afstemmen op de organisatiedoelen. Mijn direct leidinggevende is subjectief tijdens besluitvorming. Ik heb de mogelijkheid om mijn mening te geven tijdens besluitvormingen. Ik heb het idee dat er naar mijn mening geluisterd wordt door mijn direct leidinggevende Ik kan persoonlijke gesprekken voeren met mijn direct leidinggevende. Mijn direct leidinggevende probeert problemen samen met mij op te lossen. Mijn direct leidinggevende is objectief bij besluitvorming. Ik kan mee beslissen bij de totstandkoming van besluitvormingen. Mijn direct leidinggevende overlegt werkgerelateerde beslissingen/veranderingen met mij.

0,23

0,67

Tweerichtings communicatie 0,32

0,24

0,81

0,11

0,25

0,80

0,18

0,10

0,73

0,03

0,09

0,26

0,76

0,56

0,19

0,24

-,01

0,12

0,69

-,11

0,04

0,63

0,75

0,24

0,06

0,85

0,23

-,05

0,77

0,09

0,01

0,79

0,10

-,05

0,51

-,02

0,33

0,79

0,23

-,13

0,79

0,23

-,13

Eigenwaarde Proportie verklaarde variantie Cronbach’s alpha

5,50 29,73% 0,88

2,24 17,69% 0,82

1,18 11,97% 0,55

 

18  

Figuur 5: Aangepast conceptueel model

4. Resultaten Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag en de hypothesen te kunnen toetsen worden de variabelen, ‘betrokkenheid onder werknemers’ en leiderschapsstijlen zowel uni, bials multivariaat geanalyseerd. 4.1.

Univariaat

Werknemers hebben het gevoel dat over het algemeen meer gebruik wordt gemaakt van taakgericht leiderschap (M = 2,89, SD = 0,69) dan van het mensgericht leiderschap (M = 2,20, SD = 0,81). De respondenten zijn gemiddeld affectief betrokken bij de organisatie waar zij werkzaam zijn (M = 2,35, SD = 0,71 op een schaal van 1-5). Binnen de schaalverdelingen van de communicatiestrategieën wordt de overtuigingsstrategie (M = 2,62, SD = 0,61) het meest toegepast, daarop volgt de informatiestrategie (M = 2,29, SD = 0,58) en het minst wordt de

 

19  

tweerichtingscommunicatie (M = 2,09, SD = 0,66) gebruikt onder de respondenten. In tabel 3 wordt er een overzicht gegeven van de beschrijvende statistieken. Tabel 3. Overzicht van de spreiding van de variabelen. Variabelen

M

SD

Skewness

Taakgericht leiderschap

2,89

0,69

-0,06

Mensgericht leiderschap

2,20

0,81

0,87

Betrokkenheid

2,35

0,71

0,45

Informatiestrategie

2,29

0,58

0,57

Overtuigingsstrategie

2,62

0,61

0,15

Tweerichtingscommunicatie

2,09

0,66

0,47

4.2

Bivariate – en multivariate analyse

Allereerst is beoordeeld of sprake is van een verband is tussen de variabelen onderling. De bivariate correlatieanalyse wordt uitgevoerd omdat hoog correlerende variabelen voor een vertekening kunnen zorgen bij het aantonen van causale verbanden. Daaropvolgend wordt een meervoudige regressieanalyse en de tweefactor variantieanalyse uitgevoerd om de hypothesen te toetsen. Allereerst is naar de correlatie tussen de onafhankelijke variabelen, namelijk de verschillende dimensies van leiderschap gekeken. Het verband tussen het mensgericht- en taakgericht leiderschap is niet significant. Vervolgens is naar de correlatie tussen de modererende variabelen gekeken. Op theoretisch gronden wordt verwacht dat er een overlapping zou zijn tussen de overtuigingsstrategie en de informatiestrategie, omdat deze beide vallen onder gecontroleerde eenrichtingscommunicatie. Dit blijkt te kloppen, er bestaat een positief redelijk verband tussen overtuigings- en informatiestrategie, r = 0,34, p < 0,01. Tevens werd op theoretisch gronden verwacht dat tweerichtingscommunicatie en de informatiestrategie geen overlapping zou hebben, omdat de één valt onder gecontroleerde eenrichtingscommunicatie en de ander een onder tweerichtingscommunicatie. Dit blijkt niet te kloppen, er bestaat een positief redelijk verband tussen informatiestrategie, r = 0,45, p < 0,01. Bij het interpreteren van de resultaten zal rekening gehouden moeten worden met de verbanden tussen de modererende variabelen, aangezien de verschillen in de communicatiestrategieën niet vanzelfsprekend aan het effect van affectief betrokkenheid toegeschreven mogen worden.

 

20  

Er blijkt een positief redelijk verband te bestaan tussen de betrokkenheid en het mensgericht leiderschap, r = 0,46, p < 0,01. Ook tussen de informatiestrategie en betrokkenheid blijkt een positief redelijk verband te bestaan, r = 0,32, p < 0,01. En tussen betrokkenheid en tweerichtingscommunicatie bestaat een positief sterk verband, r = 0,54, p < 0,01). De precieze correlaties zijn in tabel 4 terug te vinden. Tabel 4. Pearson‘s productmoment-correlatiecoëfficiënt one tailed Variabelen

Taakgericht

Taakgericht

1

Mensgericht

-0,69

1

Betrokken heid

-0,62

0,46 **

1

Overtuiging

0,30 **

0,09

0,08

1

Tweerichting

-0,18 *

0,71 **

0,54 **

0,04

1

Informatie

0,21 **

0,46 **

0,32 **

0,34 **

0,45 **

** p < 0,01 *

* p < 0,05

4.2.1

Mensgericht

Betrokken heid

Overtuiging

Tweerichting

Informatie

1

Meervoudige regressieanalyse

De voorwaarden van een regressie analyse worden in deze studie voldaan. Het verband tussen affectieve betrokkenheid en leiderschapsstijlen is een linear verband, de puntenwolk is niet duidelijk krom. De residuen zijn normaal verdeeld en homoscedastisch. Het regressiemodel is significant (F = 11,81, df = 5, 137, p < 0,001). Dit betekent dat de leiderschapsstijlen en de communicatiestrategieën een voorspeller zijn voor de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Voor 31% voorspellen de leiderschapsstijlen en de communicatie strategieën de variantie in de affectieve betrokkenheid onder werknemers (R2 = 0,31). Wat opvalt is dat tussen tweerichtingscommunicatie en de affectieve betrokkenheid een significant verband bestaat. De tweerichtingscommunicatie heeft een positief redelijk effect op de affectieve betrokkenheid onder werknemers onder constant houding van taakgericht leiderschap, mensgericht leiderschap, de informatiestrategie en de overtuigingsstrategie (b* = 0,42, t = 3,89, p < 0,001).

 

21  

Het mensgericht leiderschap heeft een zwak positief effect op de affectieve betrokkenheid (b* = 0,13, t = 1,27, p = n.s.), maar kan niet statistisch ondersteund worden. De eerste hypothese wordt door de meervoudige regressieanalyse verworpen worden, omdat het gevonden verband niet significant is. Er kan dus niet gesteld worden dat mensgericht leiderschap een positief effect heeft op de betrokkenheid onder werknemers. Het taakgericht leiderschap heeft weliswaar een negatief zeer zwak verband met de affectieve betrokkenheid, maar wordt niet significant bevonden. (b* =- 0,031, t = -0,39, p = n.s.). De tweede hypothese die verondersteld dat taakgericht leiderschap een negatieve invloed heeft op de betrokkenheid onder werknemers moet volgens de meervoudige regressieanalyse verworpen worden, omdat dit verband niet significant is. 4.2.2

Meervoudige variantieanalyse

Zowel de onafhankelijke variabelen, leiderschapsstijlen, als de modererende variabelen, communicatiestrategieën, moeten in twee groepen verdeeld worden om een meervoudige variantieanalyse uit te voeren. Dit is gedaan door de betreffende variabelen dichotoom te maken. Aan de hand hiervan kunnen de gemiddelden met elkaar vergeleken worden. Het interactie-effect van tweerichtingscommunicatie op het verband tussen het mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid is niet significant, F(1, 134) = 0,002, p = n.s. Tevens wordt het interactie-effect van tweerichtingscommunicatie op het verband tussen het taakgerichte leiderschap en de affectieve betrokkenheid niet statistisch ondersteund, F(1, 138) = 0,93, p = n.s. De derde hypothese moet verworpen worden, omdat deze niet statistisch ondersteund wordt. De veronderstelling dat het effect van leiderschapsstijlen op de betrokkenheid onder werknemers wordt versterkt als sprake is van de dialoog- en consensusstrategie wordt aan de hand van dit onderzoek verworpen. Een extra uitkomst uit deze variantieanalyse is dat er wel een significant zwak positief effect is van tweerichtingscommunicatie op de affectieve betrokkenheid onder werknemers, F(1, 134) = 25,80, p < 0,001, η2 = 0, 16. Werknemers waarbij de tweerichtingscommunicatie veel wordt toegepast is de betrokkenheid hoger (M = 2,65, SD =0,67) op een schaal van 1-5 dan wanneer er weinig gebruikt wordt gemaakt van tweerichtingscommunicatie (M= 2,07. SD =0,64). Tevens is het opvallend dat uit de variantieanalyse blijkt dat mensgericht leiderschap een significant positief zwak effect heeft op de affectieve betrokkenheid, F(1,134) =14,33, p < 0,001 η2 = 0,097. Wanneer de direct leidinggevende veel gebruikt maakt van mensgericht  

22  

leiderschap zal de affectieve betrokkenheid hoger (M = 2,63, SD = 0,74) op een schaal van 15 liggen dan wanneer er weinig gebruik wordt gemaakt van mensgericht leiderschap (M = 2,11, SD = 0,59). In de meervoudige regressieanalyse wordt dit verband niet statistisch ondersteund. Het interactie-effect van de informatiestrategie op het verband tussen mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid is niet significant, F(1, 134) = 0,11, p = n.s. Ook het interactieeffect van informatiestrategie op het verband tussen taakgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid is niet significant, F(1, 134) = 0,17, p = n.s.). Hypothese vier (a), het effect van leiderschapsstijlen op de betrokkenheid onder werknemers wordt verminderd als sprake is van de informatiestrategie wordt verworpen. Er wordt namelijk geen statistisch bewijs voor gevonden. Weliswaar is aan de gemiddelden te zien dat wanneer er weinig gebruik wordt gemaakt van taakgericht leiderschap en de informatiestrategie veel wordt gebruikt de betrokkenheid hoger ligt (M= 2,66 , SD=0,65) op een schaal van 1-5 dan wanneer er weinig gebruikt wordt gemaakt van de informatiestrategie (M=2,23, SD=0,65). Tevens blijkt de informatiestrategie een positief effect te hebben op het verband tussen mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid. Wanneer er gebruikt wordt gemaakt van mensgericht leiderschap en wanneer de informatiestrategie vaak wordt gebruikt is de affectieve betrokkenheid groter (M=2,54, SD=0,74) op een schaal van 1-5 dan wanneer de informatiestrategie weinig wordt gebruikt (M=2,19, SD=0,65). Deze uitspraken zijn niet betrouwbaar, omdat deze niet statistisch ondersteund worden. Voor zowel het mensgericht als het taakgerichte leiderschap zijn geen significante interactieeffecten van de overtuigingsstrategie op de affectieve betrokkenheid gevonden. De overtuigingsstrategie heeft voor het verband tussen taakgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid onder werknemers geen significant effect (F(1, 134) = 1,82, p = n.s.). Er blijkt ook geen significant interactie-effect van de overtuigingsstrategie te zijn voor het verband tussen mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid. Voor de laatste hypothese wordt geen statistisch effect gevonden en kan daarom verworpen worden. Aan de hand van dit onderzoek kan niet verondersteld worden dat het effect van leiderschapsstijlen op de betrokkenheid onder werknemers vergroot of verkleind wordt als er sprake is van de overtuigingsstrategie.

 

23  

4.3

Exploratieve studies

Vanuit een eenwegs-variantieanalyse blijkt dat affectieve betrokkenheid significant verschilt tussen de diverse contractvormen (F (3, 137) = 2,81, p < 0,05). Het is hier opvallend dat wanneer een werknemer een contract voor onbepaalde tijd heeft, het hoogst op betrokkenheid scoort (M = 2,63, SD = 0,66) op een schaal van 1-5. Wanneer iemand door een detacheringsbureau wordt uitgezonden is de affectieve betrokkenheid het laagst (M =2,24, SD =0,85) op een schaal van 1-5. Tevens blijkt er een significant verband te bestaan tussen de functie waarin een werknemer werkzaam is en de affectieve betrokkenheid (F,(3,137) = 2,92, p < 0,05). Het is opvallend dat wanneer iemand in een managementfunctie werkzaam is de betrokkenheid het laagst is (M = 1,99, SD=0,55) op een schaal van 1-5 en wanneer iemand in een ondersteunende functie werkt de betrokkenheid het hoogst scoort (M = 2,55, SD = 0,69). Deze verschillen zijn af te lezen in tabel 5 en 6.

Gemiddelde  affectieve  betrokkenheid  

3,14   2,63  

Uitzendkracht  

Loondienst  voor   bepaalde  tijd  

2,26  

Loondienst   onbepaalde  tijd  

2,35  

Detachering  

Figuur 6. Kolomdiagram van het verband tussen contractvorm waarin een werknemer werkt en de affectieve betrokkenheid

 

24  

Gemiddelde  affectieve  betrokkenheid   2,34  

2,43  

2,55  

1,99  

Management  functie   Teamleidende  functie   Uitvoerende  functie  

Ondersteunende   functie  

Figuur 7. Kolomdiagram van het verband tussen de functie van de werknemer en de affectieve betrokkenheid 5.

Conclusie & Discussie

5.1

Conclusie

Op basis van de resultaten wordt in dit hoofdstuk de onderzoeksvraag beantwoord, verklaringen gegeven voor verrassende resultaten en wordt een kritische reflectie gegeven op het uitgevoerde onderzoek. Tevens worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. In dit onderzoek is gekeken naar de effecten van leiderschapsstijlen op de affectieve betrokkenheid onder werknemers en wat voor rol de verschillende communicatiestrategieën van Van Ruler (2004) hierin spelen. Uit dit huidige onderzoek kan geconcludeerd worden dat geen van de hypothesen ondersteund worden. Tevens wordt er geen verband gevonden tussen mensgericht- en taakgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Opvallend is dat de leiderschapsstijlen en de communicatiestrategieën wel een redelijke voorspeller zijn gebleken voor de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Dit onderzoek kan geen antwoord op de onderzoeksvraag geven of communicatiestrategieën een rol spelen binnen het effect van leiderschapsstijlen op de affectieve betrokkenheid onder werknemers. Er bestaat daarentegen wel een positief verband tussen tweerichtingscommunicatie en affectieve betrokkenheid onder werknemers.

 

25  

Daarnaast is er een effect gevonden voor de contractvorm waarin een werknemers werkt en de affectieve betrokkenheid. Een werknemer die werkt binnen een contract voor onbepaalde tijd scoort het hoogst op affectieve betrokkenheid en wanneer iemand via een detacheringsbureau werkt is de affectieve betrokkenheid het laagst. Tevens blijkt er een verband te bestaan tussen de functie waarin een werknemer werkzaam is en de affectieve betrokkenheid. Het is opvallend dat wanneer iemand in een managementfunctie werkzaam is de betrokkenheid het laagst is en wanneer iemand in een ondersteunende functie werkt de betrokkenheid juist het hoogst is. Ondanks het feit dat de hypothesen niet statistisch ondersteund kunnen worden draagt dit onderzoek op verschillende vlakken bij aan theorieontwikkeling. Waar bestaand onderzoek zich over het algemeen heeft gericht op de relaties tussen leiderschap en betrokkenheid, richt dit onderzoek zich op de invloed van de communicatiestrategieën van Van Ruler (2004) in deze relatie. Tevens blijkt uit deze studie dat het gebruik van tweerichtingscommunicatie kan zorgen voor een hogere affectieve betrokkenheid. Deze uitkomst is waardevol voor verschillende organisaties, omdat zij hun interne communicatie hierop af kunnen stellen. 5.2

Discussie

Uit de resultaten van de meervoudige regressie blijkt er geen verband te zijn voor het verband tussen mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid. Hier opvolgend werd een variantie analyse uitgevoerd waar wel een positief verband bleek te zijn voor mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat in een meervoudige regressieanalyse alle predictoren worden meegenomen en omdat het dichitomiseren zorgt voor een verarming van de data. Een onverwacht resultaat is dat wanneer iemand in een managementfunctie werkzaam is de betrokkenheid het laagst is en wanneer iemand in een ondersteunende functie werkt de betrokkenheid juist het hoogst scoort. Vanuit de theorie werd juist het tegenovergestelde verwacht, dat wanneer iemand in een managementfunctie werkzaam is deze op de betrokkenheid hoger zou scoren. Er werd verwacht dat wanneer een werknemer een hogere functie bekleedt de betrokkenheid daarmee ook werd vergroot. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de respondenten via een sneeuwbaleffect zijn benaderd, waardoor er wellicht een samenhang in de data is opgetreden. Tevens is het opvallend is dat taakgericht- en mensgericht leiderschap en de  

26  

communicatiestrategieën van Van Ruler (2004) wel een goede voorspeller zijn voor affectieve betrokkenheid, maar dat geen van de hypothese bevestigd kunnen worden in dit onderzoek. Een verklaring hiervoor kan zijn doordat de hypothese niet goed geformuleerd zijn. Deze zijn op theoretisch gronden zijn samengesteld, maar wellicht verkeerd herleid. Er werd verwacht dat de informatiestrategie een negatieve invloed zou hebben op de relatie tussen mensgericht leiderschap en de affectieve betrokkenheid onder werknemers vanwege zijn zakelijke en informatieve aard. Maar wellicht willen werknemers liever op een informatieve manier communiceren met hun direct leidinggevende. De vragenlijst was erg lang, omdat er drie onderzoeken in één vragenlijst zijn meegenomen. Er zijn klachten binnengekomen over de lengte van de vragenlijst en veel respondenten hebben afgehaakt. Dit heeft de data wellicht kunnen beïnvloeden. Tevens was de tijdsperiode waarin de respondenten de enquête konden invullen erg kort. De enquête heeft maar anderhalve week online gestaan, dit komt doordat het gehele onderzoek in een korte tijd uitgevoerd moest worden. Hierdoor hebben de respondenten de enquête misschien laten liggen of half ingevuld en toen ze deze nog wilden invullen was de vragenlijst al gesloten. Dit kan tevens de data beïnvloed hebben. Tevens waren de stellingen voor de consensus- en dialoogstrategie niet eenduidig genoeg, waardoor er maar een component voor deze tweezijdige communicatiestrategieën naar voren kwam. Op basis van de resultaten en de beperkingen van deze studie kunnen een aantal aanbevelingen gedaan worden voor vervolgonderzoek. Gezien het beperkte aantal significante effecten is genoeg reden om meer onderzoek in dit onderzoeksonderwerp te doen door middel van een aangepaste methode. In toekomstig onderzoek moeten meer respondenten worden meegenomen en moet het onderzoek over een langere periode uitgevoerd worden. Tevens moet de enquête minder tijd in beslag nemen om in te vullen. Geen van de hypothese kunnen bevestigd worden in dit onderzoek, maar het is opvallend dat taakgericht- en mensgericht leiderschap en de communicatiestrategieën van Van Ruler (2004) wel een goede voorspeller zijn voor affectieve betrokkenheid. In vervolgonderzoek zou het wellicht beter zijn om geen hypothesen te veronderstellen maar ‘research questions’ te gebruiken. Ook zou het van toegevoegde waarde zijn wanneer er uitspraken gedaan kunnen worden over de daadwerkelijke leiderschapsstijlen en communicatiestrategieën in plaats van de perceptie van de leiderschapsstijlen en de communicatiestrategieën. Zo’n dergelijk onderzoek zou aan de hand van een experiment uitgevoerd kunnen worden.

 

27  

Samenvattend laat dit onderzoek zien dat tweerichtingscommunicatie een goede manier voor communiceren is wanneer je wilt dat werknemers affectief betrokken raken bij de organisatie waar zij werkzaam zijn.

 

28  

Literatuurlijst   Allen, N.J., Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Pscychology, 63, 118. Buller, M.K & Buller, D.B. (1987). Psysichians’ Communication style and patients satisfaction. Journal of Health and socail behavior, 28, 375-388. Fleishman, E. A. (1953). The description of supervisory behavior. Joumal of Applied Psychology, 37, 1-6. Gardner, F.L. & Moore, Z.E. (2004).A mindfulness-acceptance-commitment-based approach to athletic performance enhancement: theoretical considerations, Behaviour Therapy, 35, 707723. Gilder, D., Van Den Heuvel, H., & Ellemers, N. (1997). Het 3-componenten model van commitment. Gedrag en Organisatie, 10(2), 95-105. Hamilton, S. (1987). A communication audit handbook: Helping organizations communicate. New York: Longman. Kazemipour, F., Amin, S.M. & Pourseidi, B. (2010). Relationship between workplace spirituality and organizational citizenship behavior among nurses through mediation of affective organizational commitment, Journal of Nursing Scholarship, 44(3), 302–310. Mathieu, J.E. & Zadjac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organisational commitment, Psychological Bulletin, 108(2), 171-194. Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991) A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review 1, 61–89. Norton, R.W. (1978). Foundation of a communicator sytle measure. Human Communication Research, 4, 99-11.

 

29  

Penley, L. E. & Hawkins, B. (1985). Studying interpersonal communication in organizations: A leadership application. Academy of Management Journal, 28, 309-326. Portoghese, I., Galletta, M., Battistelli, A., Saiani, L., Penna, M.P. & Allegrini, E. (2012). Change-related expectations and commitment to change of nurses: the role of leadership and communication, Journal of Nursing Management, 20, 582–591. Postmes, T., Tanis, M. & de Wit, B. (2001). Communication and commitment in organisations: A social identity approach. Group Processes and Intergroup Relations, 4(3), 227-246. Ridder de, J.A. (2004). Organisational communication and supportive employees, Human Resource Management Journal, 14(3), 20-30. Ridder de, J.A. (2005). Doelen van interne communicatie. Amsterdam: Boom. Ruler van, B. (2004). The communication grid: an introduction of a model of four communication strategies, Public Relations Review, 30, 123–143. Taly, D., Kass, N. & Sahamir, B. (2004). The emotional bond: vision and organizational commitment among high-tech employees, Journal of Organizational Change Management, 17(2), 126–143. Vallaster, C., & de Chernatony, L. (2006). Internal brand building and structuration: The role of leadership. European Journal of Marketing, 40(7/8), 761–784. Volkskrant (2007, februari 2). Werknemer denkt vooral aan zichzelf, Volkskrant. Opgehaald op 20 september 2012, van www.academic.lexisnexis.nl/. Vries de, R. E., Roe, R. A., & Taillieu, T. C. B. (2002). Need for leadership as a moderator of the relationships between leadership and individual outcomes. The Leadership Quarterly, 13(2), 121–137. Vries de, R.E., Bakker-Pieper, A. & Oostenveld, W. (2010). Leadership 5 Communication? The Relations of Leaders’ Communication Styles with Leadership Styles, Knowledge Sharing and Leadership Outcomes, J. Bus Psychol 25, 367–380.

 

30  

Wallace, E., Chernatony de, L. & Build, I. (2012). Building bank brands: How leadership behavior influences employee, Journal of Business Research (2012), http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.07.009.   Wright, P.M., Dunford, B.B. & Snell, S.A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm, Journal of Management, 27(6), 701-721.                

 

31  

Bilage I Operationalisatie schema

Leiderschap

Theoretische dimensie Taakgericht

Mensgericht

Communicatiestijlen

 

Informeren

Stelling 1. Mijn direct leidinggevende streeft ernaar dat ik mijn werkzaamheden op een standaard manier uitvoer. 2. Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat ik me voor 100% inzet voor de organisatie. 3. Mijn direct leidinggevende bepaalt welke werkzaamheden ik uitvoer en op welke manier. 4. Mijn direct leidinggevende dringt erop aan dat hij/zij geïnformeerd wordt over de beslissingen die ik neem. 5. Mijn direct leidinggevende bekritiseert mijn werk. 1. Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat ik me op mijn gemak voel bij hem/haar. 2. Mijn direct leidinggevende is vriendelijk en ik kan makkelijk met vragen bij hem/haar terecht. 3. De voorstellen die ik aan mijn direct leidinggevende geef worden in overweging genomen. 4. Mijn direct leidinggevende is bereid om veranderingen te implementeren. 5. Mijn direct leidinggevende laat blijken wanneer ik mijn werk goed heb gedaan. 1. Mijn direct leidinggevende informeert mij over mijn werkzaamheden. 2. Mijn direct leidinggevende verstrekt informatie voor het vormen van adviezen. 3. Mijn direct leidinggevende verstrekt informatie voor het vormen van besluiten

Plaats enquête Q5

Hercoderen

Q5

-

Q5

-

Q5

-

Q5

-

Q6

-

Q6

-

Q6

-

Q6

-

Q6

-

Q7

-

Q7

-

Q7

-

-

32  

Overtuigen

Dialoog

Consensus

Betrokkenheid

 

Affectief

4. Mijn direct leidinggevende verstrekt informatie om mij te helpen met mijn werkzaamheden. 1. Mijn direct leidinggevende probeert mij te overtuigen wat betreft werk gerelateerde onderwerpen. 2. Mijn direct leidinggevende probeert een relatie met mij op te bouwen. 3. Mijn direct leidinggevende wil mijn kennis, houding en gedrag afstemmen op de organisatiedoelen. 4. Mijn leidinggevende is subjectief tijdens besluitvorming. 1. Ik heb de mogelijkheid om mijn mening te geven tijdens besluitvormingen. 2. Ik heb het idee dat er naar mijn mening geluisterd wordt door mijn direct leidinggevende. 3. Ik kan ook persoonlijke gesprekken voeren met mijn direct leidinggevende. 4. Mijn direct leidinggevende probeert problemen samen met mij op te lossen. 1. Ik kan mee beslissen bij de totstandkoming tijdens besluitvormingen. 2. Mijn direct leidinggevende is objectief bij besluitvorming. 3. Mijn direct leidinggevende overlegt werk gerelateerde beslissingen/veranderingen met mij. 4. Ik praat uitsluitend over werk gerelateerde zaken met mijn direct leidinggevende. 1. Dit is een goede organisatie voor mij om voor te werken. 2. Ik ben bezorgd over hoe de organisatie ervoor staat.

Q8

-

Q8

-

Q8

-

Q8

-

Q9

-

Q9

-

Q9

-

Q9

-

Q10

-

Q10

-

Q10

-

Q10

-

Q11

-

Q11

-

33  

Identificatie

3. Ik lever extra inspanning voor het succes van de organisatie. 4. Ik praat met mijn vrienden en kennissen over de organisatie als een goede organisatie om voor te werken. 5. Ik vertel tegen andere trots over de organisatie waarvoor ik werk.

Q11

-

Q11

-

Q11

-

6. Over het algemeen ben ik het eens met de gang van zaken van het management in de organisatie.

Q11

-

7. Ik voel me als ‘een deel van een familie’ in de organisatie waar ik werkzaam ben. 8. Ik ervaar problemen van de organisatie waar ik werkzaam ben als mijn eigen problemen

Q11

-

Q11

-

   

 

34  

Bijlage II De enquête Q1 Welkom! Allereerst willen wij u hartelijk bedanken voor uw tijd en medewerking. Het invullen van de enquête zal ongeveer 15 minuten van uw tijd in beslag nemen. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door de Universiteit van Amsterdam en is onderdeel van een afstudeerproject voor de opleiding Communicatiewetenschap. De enquête bestaat uit verschillende vragen met betrekking tot interne communicatie. De antwoorden die u geeft in deze enquête zullen anoniem verwerkt worden. Er zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat erom wat u vindt. Daarnaast is het belangrijk dat alle vragen beantwoord worden, sla dus alstublieft geen vragen over. Als u meer informatie wilt, nu of in de toekomst, dan kunt u contact opnemen met [email protected], [email protected] of [email protected]. Voor eventuele klachten over dit onderzoek kunt u zich wenden tot het lid van de Commissie Ethiek namens ASCoR, per adres: ASCoR secretariaat, Commissie Ethiek, Universiteit van Amsterdam, Kloveniersburgwal 48, 1012 CX Amsterdam; 020-525 3680; [email protected] vriendelijke groet,Anne Engwegen, Bregje van Iperen & Kim Vermeulen. Hieronder volgt een voorbeeldvraag zoals u die in de enquête zult aantreffen. ‘Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen’ Helemaal

Mee eens (2)

Neutraal (3)

mee eens (1)

Mee oneens

Helemaal

(4)

mee oneens (5)

Dit is een goede organisatie voor mij om

m

m

m

m

m

voor te werken (1)

 

35  

Q34 Wat is uw geslacht m Man (1) m Vrouw (2)

Q2 Wat is uw leeftijd? Q3 Wat is u hoogst genoten opleiding? m Basisonderwijs (1) m Middelbaar onderwijs (2) m MBO (3) m HBO (4) m Universitair (5) m PhD (6)

Q35 Geef aan onder welke functie het grootste gedeelte van uw werkzaamheden valt. m Managementfunctie (1) m Teamleidende functie (2) m Uitvoerende functie (3) m Ondersteunende functie (4)

Q36 Bij welk bedrijf bent u werkzaam? Q37 Geef aan wat voor soort contract u heeft met de organisatie waarin u werkzaam bent. m Uitzendkracht (1) m Contract in loondienst voor bepaalde tijd (2) m Contract in loondienst voor onbepaalde tijd (3) m Detachering (4)

Q37 Hoeveel uur werkt u in de week?

 

36  

Q5 Geef aan in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn.

Mijn direct leidinggevende... Altijd (1)

Vaak (2)

Neutraal (3)

Soms (4)

Nooit (5)

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

streeft ernaar dat ik werkzaamheden op een standaard manier uitvoer. (1) zorgt ervoor dat ik me 100% inzet voor de organisatie. (2) bepaalt welke werkzaamheden ik uitvoer en op welke manier. (3) wil geïnformeerd worden over beslissingen die ik neem binnen de organisatie. (4) bekritiseert mijn werk. (5)

 

37  

Q6 Geef aan in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn.

Mijn direct leidinggevende... Altijd (1)

Vaak (2)

Neutraal (3)

Soms (4)

Nooit (5)

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

zorgt ervoor dat ik me op mijn gemak voel bij hem/haar. (1) is vriendelijk en ik kan makkelijk met vragen bij hem/haar terecht. (2) neemt mijn voorstellen in overweging. (3) is bereid om veranderingen te implementeren. (4) laat blijken wanneer ik mijn werk goed heb gedaan. (5)

 

38  

Q7 Geef aan in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn.

Mijn direct leidinggevende... Helemaal

Mee eens

mee eens (1)

(2)

Neutraal (3)

Mee oneens

Helemaal

(4)

mee oneens (5)

informeert mij over mijn werkzaamheden.

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

(1) verstrekt informatie voor het vormen van adviezen. (2) verstrekt informatie voor het vormen van besluiten. (3) verstrekt informatie om mij te helpen met mijn werkzaamheden. (4)

 

39  

Q8 Geef aan in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn. Mijn direct leidinggevende… Helemaal

Mee eens

mee eens (1)

(2)

Neutraal (3)

Mee oneens

Helemaal

(4)

mee oneens (5)

probeert mij te overtuigen wat betreft

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

werkgerelateerde onderwerpen. (1) probeert een relatie met mij op te bouwen. (2) wil mijn gedrag afstemmen op de organisatiedoelen. (3) is subjectief tijdens besluitvorming. (4)

 

40  

Q9 Geef aan in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn. Helemaal

Mee eens

mee eens (1)

(2)

Neutraal (3)

Mee oneens

Helemaal

(4)

mee oneens (5)

Ik heb de mogelijkheid om mijn mening te geven bij

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

besluitvormingen. (1) Ik heb het idee dat er naar mijn mening geluisterd wordt door mijn direct leidinggevende. (2) Ik kan persoonlijke gesprekken voeren met mijn direct leidinggevende. (3) Mijn direct leidinggevende probeert problemen samen met mij op te lossen. (4)

 

41  

Q10 Geef aan in hoeverre onderstaande stellingen op uw werksituatie van toepassing zijn. Helemaal

Mee

Neutraal

Mee

Helemaal

mee eens

eens (2)

(3)

oneens (4)

mee oneens

(1)

(5)

Mijn direct leidinggevende is objectief bij

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

besluitvorming. (1) Ik kan mee beslissen bij de totstandkoming van besluitvormingen. (2) Mijn direct leidinggevende overlegt werkgerelateerde beslissingen/veranderingen met mij. (3) Ik praat uitsluitend over werkgerelateerde zaken met mijn direct leidinggevende. (4)

 

42  

Q11 Geef aan in hoeverre de onderstaande stellingen op u van toepassing zijn. Helemaal

Mee eens (2)

Neutraal (3)

mee eens (1)

Mee oneens

Helemaal

(4)

mee oneens (5)

Dit is een goede organisatie voor mij om

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

voor te werken. (1) Ik ben bezorgd over hoe de organisatie ervoor staat. (2) Ik lever extra inspanning voor het succes van de organisatie. (3) Ik praat met mijn vrienden en kennissen over de organisatie als een goede organisatie om voor te werken. (4) Ik vertel

 

43  

tegen anderen trots over de organisatie waarvoor ik werk. (5) Over het algemeen ben ik het eens met de gang van zaken van het

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

m

management in de organisatie. (6) Ik voel me als ‘een deel van een familie’ in de organisatie waarin ik werkzaam ben. (7) Ik ervaar problemen van de organisatie waarin ik werkzaam ben als mijn eigen problemen.

 

44  

(8)

 

 

45