De Invloed van Inzetbaarheid op de Betrokkenheid en Verloopintenties van Werknemers Koen van ’t Hart
Bachelorthese Begeleider: Femke Jongerius Studentnummer: 5655870 Aantal woorden: 5287
Inhoudsopgave -
Abstract
pag. 3
-
Inleiding
pag. 4
-
Positieve en negatieve invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintenties
pag. 6
Invloed van een derde variabele op betrokkenheid en verloopintenties
pag. 12
Conclusie
pag. 18
-
-
-
Literatuurlijst
pag. 21
Abstract Dit literatuuroverzicht gaat over de vraag of een verhoging van inzetbaarheid wel of niet leidt tot een stijgende betrokkenheid en een dalende verloopintentie bij werknemers. Er is onderzocht wat de positieve en negatieve invloed is van inzetbaarheid op de betrokkenheid en verloopintenties van werknemers. Daarnaast is onderzocht of de invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintenties afhankelijk is van een derde variabele. Uit de resultaten blijkt dat het verhogen van inzetbaarheid van de werknemers zowel een positieve als negatieve invloed kan hebben op de betrokkenheid en verloopintenties bij een organisatie. Tevens blijkt dat de invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintenties afhankelijk kan zijn van een derde variabele, te weten on-the-job learning of het maken van ideals.
2
Inleiding
Vroeger was het gebruikelijk dat een werknemer binnen een organisatie onderaan de ladder begon en op deze manier zijn weg naar boven moest zien te vinden. Zodoende werden werknemers die hard werkten en zich loyaal opstelden tegenover de organisatie beloond met een carrière waarbij ontwikkeling, promoties en baanzekerheid op de lange termijn in het vooruitzicht werden gesteld (Baruch en Hind, 1999; Baruch, 2003). In de huidige arbeidsmarkt is er bijna geen sprake meer van baanzekerheid binnen één organisatie of één industrie. Baruch (2004) stelt dat het concept van baanzekerheid is vervangen door het concept van inzetbaarheid. Het is lastig om een eensluidende definitie van inzetbaarheid te formuleren, omdat er in het verleden erg veel definities geformuleerd zijn door verschillende onderzoekers. Sommige definities focussen zich puur en alleen op de kennis en vaardigheden van werknemers en andere definities richten zich meer op de wil om iets te leren en te bereiken afhankelijk van wat de arbeidsmarkt op dat moment van de werknemers vraagt (van Dam, 2004). In dit literatuuroverzicht zal de definitie van Rothwell en Arnold (2005) aangehouden worden, omdat ik vind dat deze definitie het best past bij mijn vraagstelling. Daarnaast is deze definitie kort en bondig en wordt het in veel andere artikelen aangehaald (oa in de Cuyper en de Witte, 2009; Clarke, 2008). Zij stellen dat “inzetbaarheid de vaardigheid is om de baan die iemand heeft te behouden of de baan die iemand wil te krijgen”. Deze definitie bevat aspecten van eventueel toekomstig succes van een werknemer en het behouden van de positie die iemand bekleedt binnen een organisatie. Een hoge mate van inzetbaarheid geeft een werknemer een voordeel ten opzichte van de concurrentie; het is een stimulatie om prestatie te maximaliseren en het verhoogt de mate van flexibiliteit, waardoor je beter presteert wanneer je te maken krijgt met eventuele plotselinge veranderingen (van der Heijde en van der Heijden, 2006). Veel organisaties
3
wereldwijd zijn anno 2011 bezig met het werven, behouden, trainen en motiveren van hun werknemers. Deze methodes om de inzetbaarheid van werknemers te verhogen kunnen een cruciale rol gaan spelen, zowel voor werknemers zelf als voor de organisaties. Op deze manier proberen organisaties ervoor te zorgen dat werknemers zich betrokken blijven voelen bij en trouw blijven aan de organisatie (Galunic en Anderson, 2000). Aan de andere kant kan een verhoogde mate van inzetbaarheid leiden tot eigenbelang bij werknemers. Dit wil zeggen dat werknemers met een hoge inzetbaarheid kunnen overwegen om bij een andere organisatie aan de slag te gaan, omdat daar betere ontwikkelingsmogelijkheden liggen of omdat ze ergens anders een hoger salaris kunnen verdienen (Sullivan, 1999). Resultaat hiervan kan zijn dat werknemers met een hoge inzetbaarheid minder betrokken zijn bij hun huidige organisatie (de Grip et al., 2004). Dit is een risico voor de organisatie met betrekking tot het investeren in de inzetbaarheid van werknemers, omdat ze op deze manier hun investeringen in een bepaalde werknemer niet terug krijgen en een andere organisatie juist profiteert doordat de werknemer van baan wisselt. Daarom zal er in dit literatuuroverzicht gekeken worden of een verhoging van inzetbaarheid wel of niet leidt tot een stijgende betrokkenheid en een dalende verloopintentie. In de eerste paragraaf zal worden gekeken naar onderzoek waaruit blijkt dat inzetbaarheid zowel een positieve als een negatieve invloed kan hebben op betrokkenheid en verloopintenties. In de tweede paragraaf zal worden gekeken of deze verschillende bevindingen te verklaren zijn door middel van een derde variabele en zo ja, wat de effecten zijn van die derde variabele op betrokkenheid en verloopintenties. Positieve en Negatieve Invloed van Inzetbaarheid op Betrokkenheid en Verloopintenties Een groot probleem voor veel organisaties is het verloop van werknemers. Dit heeft voornamelijk financiële gevolgen, omdat de kosten voor het vervangen van werknemers en het opleiden van nieuwe werknemers hoog zijn (Proudfoot, Corr, Guest en Dunn, 2009).
4
Daarnaast wordt er op de lange termijn een tekort aan beschikbare werknemers op de arbeidsmarkt verwacht door de vergrijzing (Hedge, Borman en Lammlein, 2006). Om verloop van werknemers te voorkomen is het voor organisaties belangrijk om tijd en geld te investeren in het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers om te garanderen dat hun vaardigheden steeds verder worden ontwikkeld. Als de organisatie er op deze manier voor kan zorgen dat de inzetbaarheid van werknemers wordt verhoogd dan is de kans groot dat de betrokkenheid van werknemers ten opzichte van de organisatie groter wordt (Galunic en Anderson, 2000). Uit onderzoek blijkt namelijk dat individuen bijzonder geïnteresseerd zijn in organisaties die uitdagende banen aanbieden (Boswell, Roehling, LePine & Moynihan, 2003) en dat deze banen positief geassocieerd worden met intrinsieke motivatie (Gagné, Senécal en Koestner, 1997), de bereidheid om moeite in de baan te steken (Kahn, 1990) en baantevredenheid (Judge, Bono en Locke, 2000). Werknemers hechten dus grote waarde aan het hebben van uitdagende opdrachten tijdens het werk, omdat deze opdrachten ervoor zorgen dat een werknemer meer leert en zich ontwikkelt en hierdoor minder snel de neiging zal hebben om de organisatie te verlaten. Er is veel onderzoek gedaan naar betrokkenheid en verloopintenties, maar inzetbaarheid speelt een marginale rol in deze onderzoeken. Daarom zal ik in deze paragraaf twee onderzoeken beschrijven die een positieve invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en/of een negatieve invloed op verloopintenties hebben gevonden. Voordat ik deze onderzoeken ga beschrijven zal ik eerst gaan kijken naar een onderzoek dat de subjectieve ervaring van inzetbaarheid beschrijft en wat de invloed hiervan is op betrokkenheid. Subjectieve ervaring van inzetbaarheid De Cuyper en de Witte (2009) onderzochten wat de associaties waren tussen de eigen beoordelingen over inzetbaarheid (Self-rated employability, SRE) en affectieve betrokkenheid bij de organisatie. In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen twee dimensies van SRE:
5
intern vs. extern en kwalitatief vs. kwantitatief. De eerste dimensie betreft de vraag of de medewerker intern of extern inzetbaar is. Onder interne inzetbaarheid wordt de mate van inzetbaarheid binnen de huidige organisatie verstaan. Externe inzetbaarheid, daarentegen, betreft de werknemers’ inzetbaarheid op de externe arbeidsmarkt. De tweede dimensie betreft de focus op de kwaliteit of de kwantiteit van beschikbare banen. Wanneer een werknemer tevreden is met een baan die hem de zekerheid geeft dat hij deze baan op de lange termijn kan blijven uitoefenen dan is er sprake van een focus op kwantiteit van beschikbare banen. Wanneer een werknemer bepaalde eisen stelt waaraan een baan minimaal moet voldoen en die eisen komen overeen met de baan die een werknemer graag wil dan is er sprake van een focus op kwaliteit van beschikbare banen. 551 proefpersonen van negen organisaties uit twee verschillende sectoren (human resource sector en de onderwijssector) namen deel aan dit onderzoek. Uit de resultaten bleek dat werknemers uit de human resource sector zichzelf hoger inschatten op inzetbaarheid dan werknemers uit de onderwijssector, maar ze bleken minder betrokken te zijn bij hun organisatie. Interne kwantitatieve en kwalitatieve SRE waren positief gerelateerd met affectieve betrokkenheid bij de organisatie, terwijl externe kwantitatieve en kwalitatieve SRE negatief gerelateerd waren met affectieve betrokkenheid. Dit wil zeggen dat werknemers die veel kansen zagen binnen de organisatie, hierdoor automatisch ook betere kansen zagen om zichzelf te ontwikkelen en dit werd geassocieerd met een grotere betrokkenheid van werknemers bij de organisatie. Wanneer werknemers bij andere organisaties betere kansen zagen leidde dit er toe dat hun affectieve betrokkenheid bij de huidige organisatie daalde. Het bovenstaande onderzoek laat zien dat investeringen om de inzetbaarheid van werknemers te vergroten kunnen leiden tot zowel een verhoogde als een verlaagde betrokkenheid van werknemers bij de organisatie. Dit is afhankelijk van de trainingen en
6
cursussen die door de organisatie worden gebruikt om de inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Wanneer een organisatie trainingen aanbiedt die de interne inzetbaarheid van een werknemer verhoogt, dan is dit gunstig voor zowel de organisatie als de werknemer, omdat werknemers zich hierdoor meer zullen identificeren met de organisatie en hierdoor een grotere betrokkenheid ten opzichte van de organisatie zullen laten zien. Wanneer een organisatie trainingen aanbiedt die de externe inzetbaarheid van een werknemer vergroot, is dit gunstig voor de werknemer zelf omdat hij of zij werkt aan het ontwikkelen van zijn vaardigheden. Voor de organisatie is dit echter niet gunstig, omdat de werknemer zich niet direct identificeert met de organisatie op het moment dat de training wordt aangeboden, waardoor de betrokkenheid van de werknemer met de organisatie daalt en het voor hem of haar makkelijker wordt om eventueel te kijken naar banen bij andere organisaties. Het is voor organisaties dus van belang om ervoor te zorgen dat werknemers trainingen krijgen aangeboden die hun interne inzetbaarheid vergroten, zodat de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie groot blijft en organisaties en werknemers uiteindelijk samen van de verhoogde inzetbaarheid kunnen profiteren. In het onderzoek van de Cuyper en de Witte (2009) werd niet aangegeven wat voor mogelijkheden er binnen een bedrijf bestaan om de inzetbaarheid van werknemers te verhogen. Proudfoot et al. (2009) onderzochten wat de effecten van cognitieve gedragstrainingen waren op betrokkenheid en/of verloopintentie van werknemers. Het aanbieden van cognitieve gedragstrainingen is een van de vele mogelijkheden om inzetbaarheid van een werknemer te vergroten, omdat uit dit onderzoek blijkt dat de trainingen onder andere de attributiestijl, het zelfvertrouwen en de productiviteit van de werknemers verhoogt. 156 proefpersonen werden willekeurig verdeeld in twee groepen die zeven weken lang een programma met cognitieve gedragstrainingen volgden. De experimentele groep vulde een aantal vragenlijsten voor en na het programma van zeven
7
weken in en nog een keer na een evaluatieperiode van 3 maanden, terwijl de controlegroep juist na die evaluatieperiode begon met het programma en na zeven weken een vierde en laatste keer de vragenlijsten invulden. (Figuur 2)
‘Experimental’ Group T1_______________T2……………………………………………………...…T3 7-week program 3-month follow-up ‘Control’ Group T1…………………T2…………………………………………………………T3______________T4 7-week program
Figuur 2
Uit de resultaten bleek dat er significante verschillen bestonden tussen de experimentele groep en de controlegroep na afloop van het programma en na de evaluatieperiode van drie maanden. Bij de experimentele groep was een consistente verbetering waarneembaar voor alle psychologische variabelen die getest werden, waaronder zelfvertrouwen, psychologische stress en verloopintentie. Deze verbetering werd uiteindelijk ook zichtbaar in de controlegroep nadat die het trainingsprogramma hadden afgerond. Tevens bleek uit de resultaten dat de verbetering van de psychologische variabelen ook leidde tot een verlaging van het personeelsverloop met 66 % en dat de productiviteit van de werknemers sterk verbeterd was. Voor het trainingsprogramma behaalde 29 % van de proefpersonen hun opgelegde targets en na het trainingsprogramma voldeed 65 % van de proefpersonen aan de verschillende targets die ze moesten behalen. Hoewel er in het hierboven beschreven onderzoek niet specifiek is gekeken naar de mate van betrokkenheid die de werknemers ervaarden met hun organisatie, is te zien dat de cognitieve gedragstrainingen een positieve invloed hebben op de productiviteit en de verlaging van het personeelsverloop. Omdat werknemers hun werk beter doen en er duidelijk te zien is dat er minder werknemers bij de organisatie vertrekken, zou je uit deze resultaten
8
kunnen afleiden dat de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie groter wordt na het deelnemen aan de cognitieve gedragstrainingen. Het belangrijkste doel van Iles, Forster en Tinline (1996) was om de psychologische impact van individuen die deelnamen aan een management ontwikkelingsworkshop te evalueren. De proefpersonen moesten een vragenlijst invullen waarin voornamelijk werd gevraagd naar de impact van psychologische constructen op de betrokkenheid van een persoon bij de organisatie en de betrokkenheid bij zijn eigen baan. Drie verschillende vormen van betrokkenheid bij de organisatie werden onderzocht, maar voor normatieve en affectieve betrokkenheid werden geen noemenswaardige resultaten gevonden. Voor continuance betrokkenheid werd wel een significante relatie gevonden die hieronder zal worden beschreven. Met continuance betrokkenheid wordt bedoeld dat de werknemer zich opgesloten voelt binnen de organisatie en dat hij betrokken is omdat hij het gevoel heeft dat hij gedwongen wordt en geen andere kant op kan wanneer hij zijn baan opzegt. De 22 proefpersonen die deelnamen aan de workshop werden aangemerkt als de experimentele groep en daarnaast zaten er 10 proefpersonen in een controlegroep. Uit de resultaten bleek dat de scores op continuance betrokkenheid een significant verschil lieten zien tussen de experimentele groep en de controlegroep op drie verschillende meetmomenten tijdens de workshop. De scores van de experimentele groep op continuance betrokkenheid vielen significant lager uit op het laatste meetmoment in vergelijking met de scores van de controlegroep die vrijwel hetzelfde bleven. Hieruit blijkt dat werknemers die hadden deelgenomen aan de workshop kennelijk niet meer het idee hadden dat ze gedwongen werden om betrokken te blijven bij de organisatie. Het kan zijn dat het volgen van de workshop bij hen heeft geleid tot een andere kijk op de normen, waarden en doelen die de organisatie stelt.
9
Uit de resultaten van de hierboven beschreven onderzoeken kan geconcludeerd worden dat er sprake is van wisselende bevindingen naar de invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintenties van werknemers binnen organisaties. Ten eerste ligt de mate van betrokkenheid en verloopintenties aan de verschillende soorten training die door een organisatie wordt aangeboden. Uit het onderzoek van de Cuyper en de Witte (2009) blijkt dat organisaties er voor moeten zorgen dat zij trainingen aanbieden die de interne inzetbaarheid van werknemers verhogen om ervoor te zorgen dat de betrokkenheid van een werknemer bij een organisatie stijgt en de verloopintentie daalt. De twee onderzoeken die vervolgens zijn beschreven laten zien dat het verhogen van de inzetbaarheid een directe invloed kan hebben op de betrokkenheid en verloopintenties binnen een organisatie en dat deze invloed zowel positief als negatief kan zijn. In de onderzoeken die ik tot nu toe besproken heb is gekeken naar de invloed van ontwikkeling of inzetbaarheid van medewerkers op de betrokkenheid en verloopintenties. Er is geen sprake van een specifieke invloed die inzetbaarheid heeft op betrokkenheid en verloopintenties, omdat er zowel positieve als negatieve resultaten op beide variabelen zijn gevonden. Daarom is het interessant om te kijken of de invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintenties afhankelijk is van een derde variabele, en zo ja wat de effecten van die derde variabele zijn. Invloed van een Derde Variabele op Betrokkenheid en Verloopintenties
Door het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers krijgt de organisatie automatisch met een groot dilemma te maken. Organisaties proberen de betrokkenheid van werknemers te verhogen door hun inzetbaarheid te vergroten met behulp van verschillende trainingen en cursussen op het werk, maar dit kan automatisch de mogelijkheden van een werknemer vergroten om aan de slag te gaan in een andere organisatie (Cappelli, 1999). Om
10
dit te voorkomen zal een organisatie zoveel mogelijk proberen om ervoor te zorgen dat de werknemer zich kan ontwikkelen binnen de organisatie en dat hierdoor de affectieve betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie wordt vergroot (Meyer, Stanley, Herscovitch en Topolnytsky, 2002). Ito en Brotheridge (2005) onderzochten de invloed van career adaptability en autonomie op de betrokkenheid en verloopintenties van werknemers bij een organisatie. Career adaptability bestaat uit twee gerelateerde factoren, namelijk activiteiten die de kennis en vaardigheden van een werknemer vergroten en het vermogen van een werknemer om zich aan te passen aan veranderende werkomstandigheden. 600 proefpersonen namen deel aan dit onderzoek en hen werd gevraagd om enkele vragenlijsten in te vullen. Uit de resultaten bleek dat career adaptability een positieve invloed had op affectieve betrokkenheid, maar aan de andere kant bleek dat het de intentie van werknemers om de organisatie te verlaten verhoogde. Wanneer werknemers de mogelijkheid werd geboden om mee te doen in beslissingsprocessen en steun kregen van hun leidinggevenden waardoor ze een zekere vorm van autonomie voelden bleek dit hun affectieve betrokkenheid met de organisatie te vergroten en daalde de verloopintentie. Controle over je baan en sociale steun zijn intrinsiek motiverend, omdat deze aspecten de behoefte van werknemers om een zekere vorm van autonomie te hebben bevredigen (Schaufeli en Bakker, 2004; Van den Broeck, Vansteenkiste, de Witte & Lens, 2008). Sociale steun en autonomie kunnen van invloed zijn op de mate van betrokkenheid en verloopintenties van werknemers. Om te kijken of sociale steun en autonomie daadwerkelijk een rol spelen bij de betrokkenheid en verloopintenties van werknemers zal ik hieronder een onderzoek beschrijven over dit onderwerp. Rol van steun van leidinggevenden en autonomie op inzetbaarheid en verloopintentie De Cuyper, Mauno, Kinnunen en Mäkikangas (2011) onderzochten wat de relatie was tussen de perceived employability (PE) van een werknemer en verloopintenties. Met
11
perceived employability wordt de eigen waarneming van een werknemers’ inzetbaarheid aangegeven. De onderzoekers verwachtten dat de relatie tussen PE en verloopintenties van een werknemer sterker zou zijn, wanneer de werknemer weinig steun van leidinggevenden en een lage mate van controle over hun baan ervaarden. 1624 proefpersonen werden gevraagd om een aantal vragenlijsten in te vullen over PE, verloopintenties, de mate van controle over hun baan en de eventuele steun van leidinggevenden. Uit de resultaten bleek dat de hypothese van de onderzoekers werd bevestigd, omdat er een positieve relatie werd gevonden tussen PE en verloopintenties wanneer er sprake was van weinig steun van leidinggevenden en een lage mate van controle over hun baan. Daarnaast bestond er een negatieve relatie wanneer er wel sprake was van steun van leidinggevenden en werknemers een hoge controle ervaarden over hun baan. Naar aanleiding van deze resultaten is het voor organisaties van belang om ervoor te zorgen dat werknemers een zekere mate van controle over hun baan ervaren. Verloopintentie is namelijk het grootst onder werknemers met een hoge inzetbaarheid wanneer zij een lage mate van controle over hun baan ervaren. Als we ervan uitgaan dat werknemers met een hoge inzetbaarheid automatisch ook hoge prestaties leveren op het werk zou dit voor problematische situaties kunnen zorgen binnen organisaties. De “beste” werknemers zullen de eerste zijn die de organisatie verlaten wanneer er een gebrek is aan controle over hun baan (de Cuyper en de Witte, 2011; van der Heijde en van der Heijden, 2006). In dit onderzoek werd geen onderzoek gedaan naar de relatie tussen inzetbaarheid en de mate van betrokkenheid bij een organisatie. Afgaande op de resultaten zouden we kunnen concluderen dat er automatisch sprake is van een lage betrokkenheid bij de organisatie wanneer er een gebrek aan controle is over de baan en er weinig sprake is van steun van leidinggevenden. Een manier voor organisaties om ervoor te zorgen dat werknemers betrokken blijven bij de organisatie is het aanbieden van uitdagende opdrachten binnen het werk. Dit kan
12
bijvoorbeeld gedaan worden door on-the-job learning, wat leidt tot een breed scala aan vaardigheden, inzichten, kennis en waarden die het voor werknemers makkelijker maken om effectief te functioneren binnen organisaties (McCauley et al., 1994). Formele scholing en trainingen voor werknemers speelt zich vaak af buiten de organisatie zelf, waardoor er geen affiniteit bestaat tussen werknemers en de organisatie. De werknemer is bezig om zijn eigen vaardigheden te ontwikkelen en zou hiermee eventueel ook bij andere bedrijven aan de slag kunnen. Door middel van on-the-job learning behoudt een organisatie wel de affiniteit met een werknemer en kan de werknemer zich binnen de organisatie ontwikkelen. Op deze manier wordt de betrokkenheid met de organisatie alleen maar groter (Kroch en Sjoblom, 1994). Hieronder zal worden gekeken wat de invloed is van het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers door middel van uitdagingen die op het werk aangeboden kunnen worden op betrokkenheid en verloopintenties. Preenen, de Pater, van Vianen en Keijzer (2011) onderzochten of uitdagende opdrachten op het werk een positieve invloed zouden hebben op on-the-job learning bij werknemers. Daarnaast onderzochten ze of uitdagende opdrachten op het werk een negatieve relatie zou hebben op verloopintenties van een werknemer en hun eventuele zoektocht naar een andere baan. 381 proefpersonen namen deel aan dit onderzoek en hen werd gevraagd om een aantal vragenlijsten in te vullen. Uit de resultaten bleek dat uitdagende opdrachten positief gerelateerd waren aan onthe-job learning. Tevens bleek er een significant verband te zijn tussen uitdagende opdrachten aan de ene kant en verloopintenties en het zoeken naar een baan aan de andere kant. Hierbij was sprake van een negatieve relatie, zoals werd voorspeld door de onderzoekers. Deze resultaten suggereren dat uitdagende opdrachten niet alleen voordelig zijn voor individuele werknemers, maar ook voor het ontwikkelen en behouden van werknemers op grotere schaal binnen een organisatie. Organisaties die initiatief nemen om dergelijke
13
ontwikkelingsprogramma’s en uitdagende opdrachten aan te bieden zorgen ervoor dat werknemers beslissen om bij hun organisatie te blijven en hiermee wordt automatisch de betrokkenheid bij de organisatie vergroot. Benson (2006) heeft ook naar de rol van on-the-job learning gekeken. Hij onderzocht of deelname aan on-the-job trainingen en speciale colleges waarmee een werknemer een flinke bonus kon ontvangen (tuition-reimbursement classes) positief gerelateerd waren aan betrokkenheid bij de organisatie en negatief gerelateerd waren aan verloopintenties. Dit deed hij door data te verzamelen van 667 hoogopgeleide werknemers van een technologische productiemaatschappij. Uit de resultaten blijkt dat deelname aan on-the-job trainingen positief gerelateerd is aan betrokkenheid bij de organisatie en dat deelname aan tuition-reimbursement classes geen significante relatie laat zien ten opzichte van betrokkenheid bij de organisatie. Tevens blijkt dat deelname aan on-the-job training negatief gerelateerd is aan verloopintentie, terwijl deelname aan tuition-reimbursement classes positief gerelateerd is aan verloopintentie. Wanneer werknemers echter gepromoveerd werden na het behalen van een diploma ontstond er een negatieve relatie tussen tuition-reimbursement classes en verloopintenties. Het bleek dat werknemers door de promotie wel bij de organisatie wilden blijven. Benson (2006) concludeerde uit deze resultaten dat werknemers die meedoen aan on-the-job trainingen en hiermee specifieke kwaliteiten leren die ze kunnen gebruiken tijdens hun werk meer betrokken zijn bij de organisatie en daarom minder snel de intentie zullen hebben om de organisatie te verlaten. Werknemers die deelnemen aan tuition-reimbursement classes daarentegen laten geen signaal van betrokkenheid bij de organisatie zien en zijn eerder geneigd om de organisatie te verlaten, tenzij een promotie in het vooruitzicht wordt gesteld wanneer ze een diploma behalen na het doorlopen van het programma.
14
In de hierboven beschreven onderzoeken werd gekeken wat voor invloed uitdagende opdrachten en on-the-job learning hadden op betrokkenheid en verloopintenties. Het maken van “i-deals” tussen werknemer en werkgever is een andere manier om de betrokkenheid bij een organisatie te vergroten en de verloopintentie te verlagen. Een i-deal is een individuele afspraak tussen een medewerker en een organisatie die een medewerker met de leidinggevende sluit. Deze afspraak is afgestemd op de specifieke behoeften en wensen van de medewerker (Rousseau, 2005). I-deals kunnen onder andere betrekking hebben op de afstemming tussen werk en privé, op de inhoud van het werk of op ontwikkelingsmogelijkheden. Aangezien er in dit literatuuroverzicht wordt gekeken wat de invloed is van een verhoogde inzetbaarheid op de betrokkenheid en verloopintenties, zal ik me voornamelijk richten op de i-deals die betrekking hebben op ontwikkelingsmogelijkheden. Een ander belangrijk kenmerk van i-deals is dat ze bedoeld zijn om zowel de werknemer als de organisatie ervan te laten profiteren (Rousseau, 2005). Op deze manier wordt een basis gelegd voor een wisselwerking tussen werknemers en de organisatie, waarbij verwacht wordt dat de werknemer een morele verplichting voelt om de kostbare toenadering die de organisatie naar de werknemer heeft gedaan terug te betalen (Casper en Buffardi, 2004). Hornung, Glaser en Rousseau (2008) hebben in hun onderzoek gekeken naar de relatie tussen flexibele en ontwikkelings i-deals en de affectieve betrokkenheid van een werknemer. Flexibele i-deals houden in dat werknemers flexibele werkuren hebben, waardoor ze vaker vanuit thuis kunnen werken en niet van negen tot vijf op kantoor hoeven te zitten. Ontwikkelings i-deals houden in dat werknemers de mogelijkheid krijgen om bepaalde trainingen te volgen om zo hun specifieke bevoegdheden te ontwikkelen. 887 proefpersonen werkzaam voor de belastingdienst in Duitsland namen deel aan dit onderzoek en hen werd gevraagd om een vragenlijst in te vullen met items over i-deals en affectieve betrokkenheid.
15
Uit de resultaten bleek dat flexibele i-deals niet gerelateerd waren met affectieve betrokkenheid, ondanks het feit dat de werkgever toestemming gaf om een betere werkplek voor de werknemers te creëren. Ontwikkelings i-deals bleken daarentegen een positieve relatie te hebben met affectieve betrokkenheid van werknemers bij de organisatie. Dit laat zien dat de kans groot is dat organisaties die hun werknemers de mogelijkheid bieden om zich te ontwikkelen door middel van i-deals uiteindelijk worden terugbetaald doordat werknemers zich meer betrokken voelen bij de organisatie, hun werk beter kunnen uitvoeren en op deze manier meer voor de organisatie kunnen betekenen. Dankzij het vormen van een i-deal wordt de relatie tussen werknemer en werkgever versterkt, waardoor er dus sprake is van een winwin situatie voor zowel de organisatie als de werknemer. Uit bovenstaande onderzoeken komt duidelijk naar voren dat sociale steun en autonomie, on-the-job learning en het maken van i-deals tussen werkgevers en werknemers een positieve invloed hebben op betrokkenheid en een negatieve invloed op verloopintenties. Dit betekent dat inzetbaarheid afhankelijk kan zijn van een derde variabele en dat deze variabele een noemenswaardige invloed heeft op betrokkenheid en verloopintenties. Dankzij deze bevindingen zou er eventueel een oplossing kunnen ontstaan voor het dilemma waar veel organisaties mee zitten, namelijk het investeren in het verhogen van de inzetbaarheid van hun werknemers. Dit kan leiden tot een verhoogde betrokkenheid van werknemers bij de organisatie (Galunic en Anderson, 2000), maar het vergroot ook de mogelijkheden van een werknemer om aan de slag te gaan bij een andere organisatie (Cappelli, 1999). De resultaten van de hierboven beschreven onderzoeken zouden voor veel organisaties een reden kunnen zijn om te experimenteren met het gebruik van on-the-job learning of het maken van i-deals. Op deze manier kan gekeken worden of het gebruik hiervan leidt tot de gewenste veranderingen binnen de organisatie zodat het eventueel permanent aan werknemers aangeboden zou kunnen worden.
16
Conclusie Dit literatuuroverzicht richtte zich op de vraag of een verhoging van inzetbaarheid bij werknemers wel of niet leidt tot een stijgende betrokkenheid en een dalende verloopintentie van een werknemer. Er is tot op heden weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen inzetbaarheid met betrokkenheid en verloopintenties en uit de hierboven beschreven onderzoeken kan vooralsnog geen eensluidende conclusie worden getrokken of het verhogen van de inzetbaarheid leidt tot een stijgende betrokkenheid en een dalende verloopintentie van een werknemer. Dit komt doordat de beschreven onderzoeken in de eerste paragraaf wisselende resultaten laten zien wanneer de inzetbaarheid van werknemers wordt vergroot. Hierin werd namelijk aangetoond dat het verhogen van de inzetbaarheid een directe invloed kan hebben op de betrokkenheid en verloopintenties binnen een organisatie en dat deze invloed zowel positief als negatief kan zijn. Echter, wanneer organisaties trainingen aanbieden die er voor zorgen dat de interne inzetbaarheid van de werknemers wordt verhoogd zou dit kunnen leiden tot een grotere betrokkenheid en lagere verloopintenties. Hier is in de tweede paragraaf naar gekeken en uit de resultaten is gebleken dat de invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintentie afhankelijk kan zijn van een derde variabele. Sociale steun en autonomie, on-the-job learning en het maken van i-deals tussen werkgevers en werknemers bleken een positieve invloed te hebben op betrokkenheid en een negatieve invloed op verloopintenties. Wanneer organisaties gebruik maken van on-the-job learning of het maken van i-deals en ervoor zorgen dat werknemers voldoende sociale steun en autonomie ervaren tijdens hun werk is de kans dus groot dat werknemers meer betrokken zullen raken bij de organisatie en minder snel de neiging zullen hebben om de organisatie te verlaten. Een beperking van dit literatuuroverzicht is het gegeven dat er voornamelijk gebruik wordt gemaakt van subjectieve meningen van proefpersonen. Het gebruik van zelfrapportage
17
kan leiden tot een verminderde meetnauwkeurigheid (Spector en Jex, 1991). Daarnaast zijn deze onderzoeken allemaal verricht in organisaties die gevestigd zijn in Europa of NoordAmerika, waardoor er allicht sprake is van een gebrek aan generaliseerbaarheid ten opzichte van bijvoorbeeld Azië. De werknemers daar zijn gewend aan hiërarchie en zullen waarschijnlijk niet snel hun organisatie verlaten. Om er achter te komen wat de invloed van inzetbaarheid op betrokkenheid en verloopintenties is binnen Aziatische organisaties zouden eventuele vervolgstudies nodig zijn. Tot slot is er in dit literatuuroverzicht nauwelijks gebruik gemaakt van longitudinale data, waardoor het lastig is om de betrokkenheid en het verloop van werknemers binnen een organisatie vast te stellen over meerdere jaren. In de toekomst zal er vaker gebruik moeten worden gemaakt van longitudinale data, zodat organisaties een beter inzicht kunnen krijgen in de effectiviteit van de trainingen of cursussen die ze werknemers aanbieden om hun inzetbaarheid te verhogen. Het bedrijfsleven is een dynamische omgeving waarin veel is veranderd in de afgelopen dertig jaar en waarin veel zal veranderen in de toekomst. Voor werknemers is het belangrijk om zichzelf zoveel mogelijk te ontwikkelen, zodat hij of zij altijd de mogelijkheden heeft om de baan die hij of zij heeft te behouden of de baan die hij of zij wil te krijgen. Voor organisaties is het van belang om er voor te zorgen dat het ontwikkelen van werknemers binnen de organisatie de voornaamste prioriteit heeft. Organisaties kunnen nog veel winst boeken door werknemers goed te begeleiden en hen helpen om klaar te zijn voor de toekomst.
18
Literatuurlijst Benson, G.S. (2006). Employee Development, Commitment and Intention to Turnover: a Test of ‘Employability’ Policies in Action. Human Resource Management Journal, vol. 16, no. 2, 173-192. Clarke, M. (2008). Plodders, Pragmatists, Visionaries and Opportunists: Career Patterns and Employability. Career Development International, vol.14, no. 1, 8-28. De Cuyper, N., Mauno, S., Kinnunen, U. and Mäkikangas. (2011). The Role of Job Resources in the Relation Between Perceived Employability and Turnover Intention: A Prospective Two-sample Study. Journal of Vocational Behavior, 78, 253-263. De Cuyper, N. and De Witte, H. (2009). The Management Paradox. Self-Rated Employability and Organizational Commitment and Performance. Personnel Review, vol.40, no.2, 152-172. De Grip, A., van Loo, J. and Sanders, J. (2004). The Industry Employability Index: Taking Account of Supply and Demand Characteristics. International Labour Review, vol. 143, no. 3, 211-233.
19
Van der Heijden, B. (2001). Prerequisites to Guarantee Life-Long Employability. Personnel Review, vol. 31, no. 1, 44-61. Hornung, S., Glaser, J. and Rousseau, D.M. (2008). Creating Flexible Work Arrangements Through Idiosyncratic Deals. Journal of Applied Psychology, vol.93, no.3, 655-664. Iles, P., Forster, A. and Tinline, G. (1996). The Changing Relationships Between Work Commitment, Personal Flexibility and Employability. Journal of Managerial Psychology, vol. 11, no. 8, 18-34. Ito, J.K. and Brotheridge, C.M. (2005). Does Supporting Employees’ Career Adaptability Lead to Commitment, Turnover, or Both? Human Resource Management, vol. 44, no.1, 5-19. Preenen, P.T.Y., de Pater, I.E., van Vianen, A.E.M. and Keijzer, L. (2011). Managing Voluntary Turnover Through Challenging Assignments. Group & Organization Management, 36 (3), 308-344. Proudfoot, J.G., Corr, P.J., Guest, D.E. and Dunn, G. (2009). Cognitive-Behavioural Training to Change Attributional Style Improves Employee Well-Being, Job Satisfaction, Productivity, and Turnover. Personality and Individual Differences, 46, 147-153. Rothwell, A. and Arnold, J. (2005). Self-Percieved Employability: Development and Validation of a Scale. Personnel Review, vol. 36, no.1, 23-41. Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2004). Job Demands, Job Resources, and their Relationship with Burnout and Engagement: a Multi-Sample Study. Journal of Organizational Behaviour, 25, 293-315. Tansky, J.W. and Cohen, D.J. (2001). The Relationship between Organizational Support, Employee Development, and Organizational Commitment: an Empirical Study. Human Resource Development Quarterly, vol.12, no.3, 285-299. Thijssen, J.G.L., van der Heijden, B.I.J.M. and Rocco, T.S. (2008). Toward the
20
Employability-Link Model: Current Employment Transition to Future Employment Perspectives. Human Resource Development Review, vol.7, no.2, 165-183.
21
