Betreft: Voorstel Kwaliteit in Kaart Datum: oktober 2015
SOPOH heeft het bevorderen van de kwaliteit van de leerkracht als een van de hoofddoelen in het Koersplan staan. Het is de directeur die de kwaliteit van de leerkracht in beeld heeft en deze probeert te ontwikkelen, mede met de door SOPOH geboden instrumenten, zoals de academie, CT-meter, SVIB, beleid gesprekkencyclus etc. Op bestuursniveau kan het inzicht van de kwaliteit van de leerkracht verbeterd worden en meer gestructureerd worden weergegeven om zo goed te kunnen ondersteunen en te kunnen (bij)sturen. Dit kan op twee manieren, die gelijktijdig worden toegepast: A. In beeld brengen van de individuele kwaliteit van de leerkrachten afgezet tegen de doelen van de school en kijken welke vervolgstappen ter ontwikkeling passend zijn op individueel en teamniveau. B. Een duidelijke toepassing van de PDCA-cyclus op de speerpunten van het beleid rond de kwaliteit van het functioneren van de medewerkers. Ad A. In beeld brengen van de individuele kwaliteit en vervolgstappen bepalen op individueel en teamniveau Jaarlijks wordt in gesprek tussen iedere school en het bestuurskantoor in kaart gebracht wat de stand van zaken is rond de ontwikkeling (niveau en groeipotentieel) van de individuele leerkracht en hoe deze ontwikkeling zich verhoudt tot de ontwikkeling van de school. De optelsom van de beelden over de individuele ontwikkeling afgezet tegen de groeimogelijkheden geeft een beeld over het totale team. Concreet wordt het volgende stappenplan gehanteerd: 1. Kort in beeld brengen wat de belangrijkste doelstellingen zijn per school 2. Een beeld vormen wat leerkrachten in de toekomst moeten gaan kunnen om die doelen te bereiken 3. Een beeld vormen van de huidige situatie met behulp van het volgende model:
1 van 5 Kwaliteit in kaart
Functioneren
Onvoldoende
Matig
Voldoende
Goed
Grenzen bereikt
ZORGENKINDEREN
ZORGENKINDEREN
STABIELE
STABIELE
WERKERS
WERKERS
Doorgroeien binnen eigen functie
ZORGENKINDEREN
ZORGENKINDEREN
STABIELE
STABIELE
WERKERS
WERKERS
/
Totaal
Groeipotentieel
Groei naar andere rol/functie op lange termijn (2 a 3 jaar)
VRAAGTEKENS
VRAAGTEKENS
High Potentials
High Potentials
Groei naar andere rol/functie op korte termijn (0 a 1 jaar)
VRAAGTEKENS
VRAAGTEKENS
High Potentials
High Potentials
Totaal
4.Een beeld vormen welke acties voor individuele medewerkers genomen moeten worden en welke acties kunnen worden uitgezet voor het hele team om de kwaliteit van het functioneren te verbeteren.
2 van 5 Kwaliteit in kaart
Voorbeelden van mogelijke acties zijn:
Functio-neren /
Onvoldoende
Matig
Voldoende
Goed
. Vastleggen functioneringsnive au . Uitstroom bewerkstelligen en selectie vervanger starten . Overige medewerkers tegen demotivatie beschermen
.Ontwikkelen begeleidingstraj ect . Overige medewerkers tegen demotivatie beschermen . Vastleggen functioneringsni veau
.Handhaven huidig functioneringsniveau door feedback, begeleiding of opleiding . Richten op motivatoren die de kwaliteit verbeteren zoals het variëren van taken
.Handhaven huidig functioneringsniveau door feedback, begeleiding of opleiding . Nadruk op kwantiteit/ productiviteit bij gelijkblijvende kwaliteit
. taken stellen . motiveren . opstellen ontwikkelingstraject . waarschuwen via beoordeling voor exit bij gelijkblijvende kwaliteit . Vastleggen functioneringsniveau . Als demotivatie het gevolg van de huidige functie een nieuwe functie in vooruitzicht stellen . Taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking . Vastleggen functioneringsniveau
. taken stellen . motiveren . opstellen ontwikkelingstraject . Vastleggen functioneringsni veau
.Op niveau houden of verbeteren van functioneren door training en opleiding . taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking
.Op niveau houden van functioneren door training en opleiding . taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking
. Verbeteren functioneren door opleiding en coaching . Vastleggen functioneringsni veau . Uitzetten loopbaantraject, waarbij HIPO’s niet doorkruist moeten worden
.Loopbaanmanagement om risico van vertrek van HIPO’s te minimaliseren . Uitzetten opleidingstraject en vervolgfunctie . Coaching
.Loopbaanmanagement om risico van vertrek van HIPO’s te minimaliseren . Uitzetten opleidingstraject en vervolgfunctie . Coaching
. Als demotivatie het gevolg van de huidige functie een nieuwe functie in vooruitzicht stellen . Taakroulatie,
. Verbeteren functioneren door opleiding en coaching . Vastleggen functioneringsni veau . Uitzetten
. Loopbaanmanagement om risico van vertrek van HIPO’s te minimaliseren . Uitzetten opleidingstraject en vervolgfunctie
. Loopbaanmanagement om risico van vertrek van HIPO’s te minimaliseren . Uitzetten opleidingstraject en vervolgfunctie
Groei potentieel
Grenzen bereikt
Doorgroeien binnen eigen functie
Groei naar andere rol/functie op lange termijn (2 a 3 jaar)
Groei naar andere rol/functie op korte termijn (0 a 1 jaar)
3 van 5 Kwaliteit in kaart
taakverruiming en taakverrijking . Vastleggen functioneringsnive au
loopbaantraject, waarbij HIPO’s niet doorkruist moeten worden
. Coaching
. Coaching
Voordelen van deze werkwijze zijn: o Voor de directeur: Het vlot spiegelen van het team o Voor de directeur: inzicht en acties voor individuele teamleden o Voor SOPOH: beeld van het niveau vormt input voor (bij)sturing o Voor SOPOH: talenten in beeld ter versterking van alle scholen
Ad B. Speerpunten kwaliteit in PDCA –cyclus
Het meten/evalueren van beleid dat wordt uitgezet is een belangrijk element in de PDCA cyclus. Op grond van de meting/evaluatie kan het beleid weer bijgesteld worden of kan er ondersteuning geregeld worden om het beleid goed toe te passen. Om de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren, bestaat er ontwikkelbeleid. De gesprekkencyclus is hier een essentieel onderdeel van. De gesprekkencyclus kent een kwantitatieve kant en een kwalitatieve kant. Voor de kwantitatieve kant kan gesteld worden dat het doel is dat met iedere 4 van 5 Kwaliteit in kaart
medewerker jaarlijks minimaal 1 gesprek wordt gehouden uit de gesprekkencyclus (functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek). Het te bereiken percentage is dus 100% van de medewerkers heeft 1 gesprek. Iemand die onvoldoende functioneert heeft meer gesprekken. Gevraagd wordt aan de directeuren om jaarlijks in de MARAP van het 2e kwartaal, een overzicht te maken van het aantal en type gesprekken dat een medewerker heeft gehad (inclusief verslaglegging). Tegelijkertijd kan worden weergegeven wat het niveau van de beoordeling is. Ons doel is dat iedereen minimaal voldoende scoort en ongeveer 60% goed. Het stuurgetal geeft dan de informatie door van de school. Op grond van deze getallen kan er bijgestuurd worden. De rapportage ziet er als volgt uit: 20152016 Naam medewerker
functioneringsgesprek datum gereed
beoordelingsgesprek datum gereed
bijzonderheden
score
medewerker A medewerker B medewerker C medewerker D medewerker E medewerker F medewerker G medewerker H medewerker I
Voor de kwalitatieve kant van de gesprekkencyclus wordt op twee manieren de uitvoering van het beleid gemeten: 1. Door het bestuurskantoor (beleidsmedewerker P&O) wordt jaarlijks een steekproef gehouden. Dit gebeurt door het bekijken van de gespreksverslagen in enkele personeelsdossiers. Op deze verslagen wordt feed back gegeven. 2. Iedere leidinggevende nodigt eenmaal per jaar de beleidsmedewerker P&O van het bestuurskantoor uit om een gesprek uit de gesprekkencyclus bij te wonen (met permissie van de betreffende medewerker) en vervolgens krijgt de leidinggevende feed back (geen beoordeling)op het gehouden gesprek. Een leidinggevende kan zelf vooraf een kijkvraag neerleggen.
5 van 5 Kwaliteit in kaart
