Betekenis geven aan het bedrijf, het leven en de maatschappij. Ellen Faber over leiderschap. usual unusual

Betekenis geven aan het bedrijf, het leven en de maatschappij

1

Ellen Faber over leiderschap

usual unusual Together we build a brighter future We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people

Voorwoord

2

Een van de meest cruciale, maar ook subtiele en persoonlijke fenomenen in organisaties is leiderschap. Een blauwdruk is er niet, alles hangt af van de situatie waarin je je bevindt. Vervelend? Ik vind van niet. Het ontwerpen van het juiste leiderschap bij de juiste persoon is een van de meest boeiende aspecten als adviseur. Je treedt namelijk binnen in de persoonlijke leefwereld van iemand. Je raakt diep verbonden met elkaar. Ik pretendeer niet de wijsheid in pacht te hebben, maar verbinding en intuïtie zijn twee aspecten die ik goed heb ontwikkeld. En daarmee kan ik leiders helpen, leiders aan de top van een organisatie, leiders van een divisie, van een afdeling en leiders van hun eigen leven.

Ik heb het voorrecht om dwars door organisaties heen te mogen kijken en te praten met mensen van verschillende niveaus. Wat leer je daar veel van. Mensen helpen mij om weer beter naar mezelf te kijken en lichtvoetig te blijven in het beoordelen van situaties en karakters. In elke situatie vind je nieuwe aanknopingspunten voor het verbeteren van een organisatie, voor het fijn slijpen van een corporate identity, voor het duiden van de bedrijfscultuur en de gevolgen die dat heeft voor strategie en business. Sommige leiders hebben wel een heel bijzonder verhaal en kunnen heel goed aangeven wat hun kracht en ambitie is als leider, vanuit hun levenspad en hun professionele ervaring. Dit zouden veel meer mensen

moeten weten, verzucht ik wel eens als ik uit zo’n boeiend gesprek kom. Deze mensen zouden zoveel anderen kunnen inspireren met hun eigen verhaal, met zichzelf, met hun leiderschap. En nu is er dan het eerste verhaal. Het is van Ellen Faber, directievoorzitter van de divisie Directe Distributie van Achmea, de divisie waar onder andere de merken Centraal Beheer Achmea en FBTO onder vallen. Ik ben er trots op dat zij haar verhaal met ons wil delen.

Wilt u reageren naar aanleiding van dit boekje? Graag. Mijn e-mailadres is [email protected]

Hartelijke groet, Salem Samhoud

3

De weg naar leiderschap

4

Van inhoud… Leiderschap heeft alles te maken met het ontdekken van jezelf. Van huis uit ben ik juriste; ik heb rechten gestudeerd. Al tijdens mijn studie wist ik dat ik geen passie had voor dit vak. Ik had wel enorm veel passie voor het studentenleven. Ik was enorm actief in allerlei besturen en commissies. Na mijn studie vond ik vrij snel een baan, als juriste. Ik had nog steeds geen passie voor het vak, maar het waren moeilijke tijden op de arbeidsmarkt dus was ik blij met een betaalde baan. Die baan bestond uit het schrijven van juridische adviezen, met een vulpen, bij een grote grijze overheidsorganisatie. Mijn handgeschreven rapporten moest ik in

een bakje leggen waar ze werden opgehaald door een loopjongen die ze naar de typekamer bracht. Met een beetje geluk had je dan een week later je eindproduct: een uitgetypte versie van je tekst. Zo ging dat nou eenmaal, was de communis opinio. Mij verbaasde het gebrek aan snelheid en al snel besloot ik eens om de route door het gebouw te volgen van één van mijn teksten. Ik volgde de loopjongen en kwam terecht in de typekamer waar zeer uitgesproken dames werkten, zeg maar gerust pittige tantes, die zich niets lieten vertellen. Ik kon het echter best goed met ze vinden en dankzij mijn belangstelling en oprechte interesse raakten we al snel aan de praat. Het einde

van het liedje was dat ik mijn eigen route ging hanteren. Ik liep zelf met mijn geschreven rapport naar de typekamer, dronk daar een kopje koffie en kletste wat met de dames en ging een half uur later terug naar mijn werkplek…met een uitgetypt rapport. 5

Leiderschap heeft alles te maken met het ontdekken van jezelf

6

…naar management… Hoewel ik snel en efficiënt werkte, was ik zeker niet de beste juriste. Ik had wel met veel mensen een goede band, ook met de dames in de typekamer. Dat leidde tot het verzoek van mijn leidinggevende of ik eens wilde proberen de dames te laten overstappen van typemachines op tekstverwerkers.

tekstverwerkers, hoe zou je dat nou zelf oppakken? Ze hadden daar allemaal heel heldere ideeën over. Ik zette die ideeën op papier, liet het ze nog een keer nalezen en samen besloten we dat de invoering op deze manier moest gaan. Een week later waren de tekstverwerkers ingevoerd en bestond bij de dames de overtuiging dat ze de beste van de wereld gingen worden.

Er waren al drie managers stukgelopen op de enorme weerstand om te automatiseren. Ik vond dat een heel leuke uitdaging en ging direct aan de slag. Ten eerste liet ik er geen misverstand over bestaan bij de dames dat ze moesten overstappen op een sneller systeem. Dat snapten ze wel. Ten tweede, en dat brak het ijs, stelde ik hen de vraag: als we nou over gaan op

Op dat moment wist ik wat mijn richting was. Ik ontdekte een essentieel gedeelte van mezelf; iets waar ik passie voor voelde. Ik vond het enorm leuk om mensen in beweging te brengen en samen veranderingen tot stand te brengen. Ik maakte de overstap naar een andere werkgever en naar de functie van manager, volgde opleidingen en groeide jarenlang in steeds

7

Ik ontdekte een essentieel gedeelte van mezelf; iets waar ik passie voor voelde. Ik vond het enorm leuk om mensen in beweging te brengen en samen veranderingen tot stand te brengen

grotere projecten met steeds meer verantwoordelijkheid. Uiteindelijk werd ik directeur dienstverlening in de Tweede Kamer.

8

…naar leiderschap De groei van manager naar leider ontstond uit een gevoel van onvrede. Ik was een goede manager maar zocht naar een manier waarop je niet alleen je vaardigheden blijft ontwikkelen, maar waarbij je daarnaast ook in staat bent om samen met een groep mensen het verschil te maken, om samen richting te bepalen en samen te groeien naar een hoger plan. In de opleiding ‘Management van niet-rationele en disfunctionele processen’, wat veel weg had van psycho-analyse, vond ik die verdieping en ontstond het idee om me te ontwikkelen tot een leider.

In diezelfde periode werd ik in mijn privéleven geconfronteerd met een aantal ingrijpende keuzes. Het besef drong door dat mijn toenmalige partner en ik definitief kinderloos zouden blijven. Ik wilde niet door het leven als slachtoffer en besloot met opgeheven hoofd er het beste van te maken. Die keuze had consequenties. Maar zolang je eerlijk bent tegenover jezelf en tegenover anderen en je geen concessies doet aan jezelf, kun je de consequenties van deze keuzes aan. Dat is een belangrijk aspect van leiderschap; je niet focussen op wat je doet maar juist op wie je bent en vanuit deze authenticiteit verantwoordelijkheid nemen. Niet lang daarna werd ik ernstig ziek. Het heeft maar weinig gescheeld of ik was er niet meer geweest. Een ernstige ziekte confronteert je eens te meer met de essentie van het zijn, te midden van alle humbug

Dat is een belangrijk aspect van leiderschap; je niet focussen op wat je doet maar juist op wie je bent en vanuit deze authenticiteit verantwoordelijkheid nemen

waarmee je omgeven bent. Oog in oog met je eigen sterfelijkheid leert je relativeren en onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaken. Dat heldere bewustzijn onderscheidt een leider. In de Tweede Kamer had ik het geluk om één van de meest fantastische ervaringen uit mijn leven mee te kunnen maken. Nelson Mandela - over inspirerende leiders gesproken - was te gast in de Tweede Kamer. Ik heb dat waanzinnige aura van rust en leiderschap van Mandela in al mijn vezels gevoeld toen ik tijdens zijn bezoek een kopje koffie met hem heb gedronken in de lift van de Tweede Kamer. Wat een moment was dat! Deze man is zo zichzelf dat hij als geen ander in staat is om mensen te bewegen. Al deze ervaringen gaven me het inzicht en de kennis over wat een leider zou moeten zijn. Ik wilde mijn eigen

9

10

keuzes kunnen maken, het verschil maken en gaan voor de beste oplossing in plaats van steeds maar weer een compromis. Om dat te bereiken besloot ik over te stappen naar het bedrijfsleven. Ik werd directievoorzitter van Achmea Facilitair Bedrijf. Onder mijn leiding ontwikkelde dit onderdeel van Achmea zich in een paar jaar tijd tot een organisatie die goed draaide, zeer dienstverlenend was en vooral trots uitstraalde. De verandering bij Achmea Facilitair Bedrijf bleef niet onopgemerkt en ik werd gevraagd om ook nieuw elan te brengen binnen een ander onderdeel binnen Achmea: de divisie Directe Distributie. En daar ben ik nu aanbeland, als directievoorzitter van de divisie Directe Distributie van Achmea. In een commerciële omgeving met directe verkoopkanalen, klanten

en consumenten in de nabijheid en merken als Centraal Beheer Achmea en FBTO. En die omgeving is een extra uitdaging voor mij om mijn leiderschap uit te dragen, te toetsen en te verfijnen. 11

Lessen over leiderschap

12

Professional, manager, leider en mens Ik wil richting geven en betekenisvol zijn. Richting wil ik geven aan mijn leven, aan het bedrijf en aan de maatschappij. Daarnaast wil ik betekenisvol zijn voor mensen. Ik ben ervan overtuigd dat ik op een dag jonge mensen zal gaan begeleiden in hun ontwikkeling naar leiderschap. Mijn leiderschap is niet te definiëren als een stijl. Een leider is een leider. Ieder bijvoeglijk naamwoord dat je ervoor zou plakken, betekent dat je iets anders uitsluit. Dat je iets niet bent. Een ware leider verbindt mensen, maakt het plaatje compleet. Ik weet het antwoord soms ook niet, maar dan is het mijn taak om me met mensen te omringen die over de kennis beschikken die nodig is. Analytische, slimme, procesmatige managers zijn voornamelijk gericht op ‘control’. Dat is een heel belangrijk

Een ware leider verbindt mensen

13

Ik wil richting geven en betekenisvol zijn voor mensen

De elementaire zaken die uiteindelijk het verschil maken, gedijen alleen wanneer je mensen de ruimte geeft

14

aspect voor organisaties. Je kunt alleen succesvol zijn als je meetbare resultaten levert. Maar zeker voor grote concerns geldt dat je control altijd moet plaatsen in zingeving, in een helder en begrijpelijk verhaal. Wanneer je mensen in beweging wilt brengen, wilt inspireren en motiveren om tot creatieve en innovatieve oplossingen te komen, dan is control niet voldoende. Integendeel. De elementaire zaken die uiteindelijk het verschil maken, gedijen alleen wanneer je mensen de ruimte geeft. 1 Leiderschap is jezelf zijn Een leider heeft een aantal basiskwaliteiten nodig zoals een zekere intelligentie en een permanente nieuwsgierigheid. Een leider moet zichzelf voortdurend

ontwikkelen, altijd op zoek naar nieuwe uitdagingen en betere oplossingen. Het allerbelangrijkste is echter dat een leider volledig zichzelf moet zijn. Er mag geen onderscheid bestaan tussen Ellen Faber thuis en Ellen Faber op het werk. Jezelf zijn is het verbinden van gevoel en verstand; alles moet op één lijn staan, zonder conflicten. Ik speel geen rollen en ben altijd open en eerlijk. Dit betekent dat ik me volledig kwetsbaar moet opstellen. Ik kan me nergens achter verschuilen: ik ben wie ik ben en van daaruit maak ik volledig transparante keuzes. Mezelf zijn betekent ook mezelf kennen: ik weet dat ik veel voor elkaar kan krijgen en daarvoor combineer ik mensgerichtheid met charme en daadkracht. Ik wil geliefd zijn maar ik wil ook resultaten behalen.

2 Leiderschap is kwetsbaarheid… Toen ik als directievoorzitter bij dDD begon, lagen er overal rapporten en analyses. Deze documenten lieten zien dat het niet goed ging, maar er werd niets mee gedaan. Als leider is het mijn taak om de rode draad te zien en op te pakken, om problemen te benoemen en samen met anderen te zoeken naar oplossingen. De mening van anderen moet op tafel: wat vinden ze nu echt van de situatie en wat moet er gebeuren? Ik zwengel de discussie aan door de problemen te benoemen en oplossingen te vragen. Daarbij zorg ik dat mensen de ruimte hebben om te excelleren. Door mezelf kwetsbaar op te stellen, schep ik bij anderen de ruimte en vrijheid om te zeggen wat ze echt denken en vinden. Ze moeten zich op hun gemak voelen en moeten hun nek durven uitsteken. Zonder dreiging van politiek of andere

machtsspelletjes. Alleen zo kan de discussie op een hoog niveau worden gevoerd en komen we tot de beste uitkomsten. 3 …kwetsbaarheid is kracht Kwetsbaarheid heeft mij nog nooit iets slechts gebracht. Je leert van elke ervaring. Zelfrelativering speelt hierbij een belangrijke rol. Tegenslagen zijn geen teleurstellingen maar ervaringen waar je veel van kunt leren. Natuurlijk leidt mijn manier van leidinggeven bij sommigen tot weerstand of onbegrip. Maar dat is vaak na een maand of twee voorbij. Ze zien dat het geen trucje is, geen pose, maar volledig oprecht. En ze zien dat het werkt. De resultaten onderschrijven dat. Aanvankelijke tegenstanders zijn vaak je beste ambassadeurs omdat

Het allerbelangrijkste is echter dat een leider volledig zichzelf moet zijn

15

ik ga altijd voor alles of niets

16

ik ze de meeste aandacht geef. Ik ga met ze in gesprek en probeer ze te overtuigen van mijn oprechtheid. Maar als mensen het complete plaatje echt niet willen zien, dan moet je concluderen dat je niet samen verder kunt. Ook dat is prima. Ik heb het liefst mensen die voor honderd procent achter me staan, of die eerlijk aangeven er echt niets voor te voelen. Dat is tenminste duidelijk. Ik hou niet van halfhalf – ik ga altijd voor alles of niets. Op deze manier kan ik mij omringen met mensen die zichzelf zijn. Die mij en elkaar eerlijk zeggen waar het op staat. Iedereen om me heen staat naast me, niet onder of boven me. Iedereen heeft zijn of haar eigen specifieke krachten, mogelijkheden en taken.

17

Door mezelf kwetsbaar op te stellen, schep ik bij anderen de ruimte en vrijheid om te zeggen at ze echt denken en vinden

18

Leiderschap draait niet om de leider, leiderschap draait om het team. Als leider is het je taak om een team te bouwen en om dat team vervolgens op te stuwen tot grote hoogten

Kwetsbaarheid is dus een kracht. En dat geldt niet alleen voor mij als persoon, maar zeker ook voor Achmea als geheel. Als Achmea daadwerkelijk de meest vertrouwde verzekeraar wil worden dan moeten we het op deze manier doen. We moeten authentiek zijn, ons kwetsbaar durven opstellen, zeggen wat we denken en waarom we dat denken. Met ‘control’ alleen gaat dat niet. Zo kun je mensen niet overtuigen. Mensen moeten onze bedoelingen en intenties kunnen zien. Ze moeten vertrouwen hebben in het feit dat Achmea is wie ze zegt dat ze is, dat Achmea doet wat ze belooft. 4 Leiderschap is over je ego heen stappen Leiderschap draait niet om de leider, leiderschap draait om het team. Als leider is het je taak om een team te

bouwen en om dat team vervolgens op te stuwen tot grote hoogten. Alleen op deze manier maken we zowel bij de medewerker als de klant het verschil. Ik ben degene die de uitkomst van de discussie zin moet geven. Aan het einde van de discussie plaats ik de uitkomsten in het grotere geheel. Ik moet steeds de stap kunnen maken naar heldere en begrijpelijke antwoorden voor klanten en medewerkers. Een leider moet zorgen dat hij of zij altijd vanuit het grotere geheel denkt om van daaruit betekenis en richting te kunnen geven aan anderen. Natuurlijk zijn er altijd zaken waar je niet zo goed in bent of die je niet zo leuk vindt. Het getuigt dan van leiderschap om je te omringen met mensen die deze kennis wel hebben.

19

20

Persoonlijk heb ik bijvoorbeeld weinig met cijfers. Ik zorg dus dat er in mijn team mensen zitten die hierin excelleren. Mensen die mij kunnen helpen om de juiste kennis te verzamelen voor belangrijke beslissingen. Dit betekent dat ik deze mensen blind moet kunnen vertrouwen en zij mij. Ik heb er immers alle belang bij dat ze zich eerlijk uitspreken over zaken waar ze veel verstand van hebben. Mijn taak als leider is om een dergelijke sfeer te faciliteren. 5 Leiderschap vereist inlevingsvermogen en intuïtie Anderen ruimte geven betekent dat je ze moet leren kennen. Je moet aanvoelen hoe iemand in elkaar zit, hoe iemand is. Op deze manier kun je ze verantwoor-

delijkheid geven: eigenaarschap. Zingeving, betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor het werk en elkaar leidt tot inspiratie en verbinding. En verbinding leidt tot betere resultaten omdat er ruimte is voor creativiteit en innovatie. Eigenaarschap bereik je door mensen echte aandacht te geven, door mensen persoonlijk te vragen: wat maakt jou blij in deze organisatie? Ik spreek iedereen, van directeur tot callcenter medewerker, en praat dan vaak over de zin der dingen. Elke dag vertel ik mensen: ‘Wat jij vindt doet ertoe. Besef dat. Leef onze identiteit. Spreek je uit.’ We beloven onze klanten dat we ze faciliteren om het beste uit zichzelf te halen. Ik beloof dat ook aan mijn medewerkers: ik faciliteer je om het beste uit jezelf te halen. Met heel mijn hart.

21

Neem voor meer informatie contact op met:

22

&samhoud Parkstraat 2 3581 PH Utrecht The Netherlands

Tel. +31 (0)30 234 8604 Fax: +31 (0)30 234 8605 Email: [email protected] of zie ook: www.samhoud.com

23

De blauwe bal van verbinding &samhoud gebruikt een blauwe bal om mensen te inspireren een verbinding aan te gaan. Een bal staat symbool voor actie en reactie. Gooi een bal in een groep mensen en ze gaan ermee spelen. Het is het meest eenvoudige begin van verbinding; op een hele positieve manier. De kleur blauw refereert naar een holistische visie op de wereld, een visie waarin alles is opgenomen en verbonden.

24

Together we build a brighter future We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people

www.samhoud.com