ÁTFOGÓ KÉRDÉSEK Beszerzés az interneten – előnyök és hátrányok Az internetes beszerzési folyamatok végrehajtásával, az ún. elektronikus beszerzéssel (electronic procurement, e-procurement) jelentős megtakarításokat lehet elérni, egyúttal csökkennek a raktárkészletek is. Tárgyszavak: e-beszerzés; internet; készletnagyság; átfutási idő; költség; C kategóriájú termék. Elektronikus beszerzés alatt azt az internetre alapozott információ- és kommunikációtechnológiát értik, amely a beszerzési ciklust elektronikus úton támogatja és optimalizálja. Megkülönböztetik a végtermékbe bekerülő áruk beszerzését (sourcing) az egyéb anyagok, termékek (pl. irodaszerek, irodabútorok vagy számítógépek, valamint az üzemi segédanyagok) beszerzésétől. Az utóbbiak kisebb stratégiai jelentőségű C kategóriájú termékek. Korábban ezek beszerzési folyamatait kevéssé vizsgálták, és az árukhoz képest nagyon magas költségvonzattal kezelték azokat. Az 1. ábra a beszerzési folyamat számítógépes támogatásának lehetőségeit foglalja össze. magas RFQ/RFP-rendszerek
Internetes megoldások, EDI, Web-EDI
központi üzleti terület kiírások egyedi követelmények
termelési terület (közvetlen) rendszeres beszerzés elsősorban termékkiválasztás nagy darabszám
-> gépek, berendezések épületek
-> gumiabroncsok, hajtóművek, vegyi alapanyagok
stratégiai jelentőség egyedi megoldások
alacsony
irodai számítógépes berendezés
különböző igénytípusok rendszertelen igénygyakoriság termékkiválasztás az igények szerint változó értékhatárok és tételszámok
egyedi (közvetett) igények teljesítése rendszeres utánpótlás termékkiválasztás az igények szerint alacsony érték
-> haszonjárművek, bútorok, számítógépek
-> irodai anyagok, munkaeszközök, MRO
kicsi
automatizálási lehetőség
nagy
1. ábra A beszerzés számítógépes támogatásának lehetőségei
Különböző követelmények Az elektronikus beszerzés ilyen fajta felosztása különböző követelményeket támaszt. Az A és B kategóriájú termékek nagy értékűek, de mennyiségi arányuk kicsi. Ezeknél a cél az, hogy megtaláljuk a termék ára és minősége szempontjából optimális beszállítót. A C kategóriájú termékek kisebb értéket képviselnek, de nagy mennyiségi arányuk miatt viszonylag magas tranzakciós költségvonzatuk van, ami elektronikus beszállítói katalógussal, elektronikus beszerzéssel csökkenthető. Az elektronikus beszerzési rendszer (purchasing system) általános felépítését a 2. ábra mutatja. beszerzési megrendelések:
beszerzési követelmények: megrendelés feltételrendszere állapotvizsgálat kiírások rendelkezésre állás- és árelemzés
engedélyezési folyamat API Workflow Engine
megrendelés állomány könyvelés lebonyolítás áruérkeztetés
e-mail fax
API-adatbázis bevásárlókosarak
beszerzési követelmények
megrendelések
üzenetkezelő szerver
termékkatalógus és kínálatgazdálkodás keresés
beszerzési forrás-gazdálkodás
paraméter-beállítás
többszörös üzlethálózat közös katalógus
EDI
rendszerfelügyelet felhasználói arculatok
engedélyezési rendszer
beszállítói arculatok
üzleti szabályok
XML
2. ábra Egy elektronikus beszerzési rendszer belső felépítése Az elektronikus beszerzési rendszer központi részét a beszállítói nyilvántartás és a termékkínálat adatbázisa (Content Management System) képezi. Egy kínálati és egy költségszámítási koncepció alapján lehet a megfelelő adatbázisok illesztési felületeinek követelményeit rendszerezni, amelyen a szokásos bevásárlókosár-szimbólummal lehet navigálni. A beszerzési rendszer többszörös illesztési felületen kapcsolódik az üzemi információs rendszerhez. Megfelelő felhasználói felületet és számlázási rendszert alakítanak ki; a keresett terméket egy többszörös beszállítói katalógusból
lehet kiválasztani, amely külső megrendeléseket és belső anyagátcsoportosítási feladatokat egyaránt ellát. Végül a rendelési dátumok a vállalatirányítási rendszerbe kerülnek át. Egy üzenetkezelő szerver állítja elő a beszállítóknak a beszerzési követelményrendszert és az ennek megfelelő üzeneteket.
Sebesség Az elektronikus beszerzési rendszerek számos eddig kézzel, illetve emberi közreműködéssel lebonyolított feladatot vesznek át, ilyenek a pénzügyi folyamatok és az eszközök felügyelete, a piackutatási tevékenység, a kínálati rendszer kezelése, továbbá számos egyéb ellenőrzési folyamat. Az elektronikus beszerzési rendszer, kontrolling-mutatószámokat képez, valamint könyveli a számlázást és az elszámolást. A C kategóriájú termékek beszerzési folyamatainak elemzése során kitűnt, hogy mintegy 11–18 feldolgozási lépésre nincs szükség elektronikus tervezés esetén. Az elektronikus tervezés hatásai a folyamatokra: • egyes tevékenységek automatizálása, illetve kiküszöbölése csökkenti az átfutási időt, • a beszerzési folyamat átláthatóvá válik és csak a legszükségesebb jelentéseket nyomtatják ki, ami növeli hatékonyságot pl. a kontrollingban, • a folyamatok összességükben karcsúbbakká válnak és csökkennek a ráfordítások, ami éppúgy, mint az emberi munkaigény csökkenése, javítja a folyamatok minőségét.
Készletnagyság A készletezési költségek a készletek fenntartásának költségeiből származnak, amelyek a tőkelekötési költségekből, a raktárak üzemeltetési költségéből, a biztosítási, az értékcsökkenési költségekből, a tárolt áruk károsodása miatti veszteség költségéből tevődnek össze. Ennek részaránya az áru értékének akár 25%-át is kitehetik. Emiatt van nagy jelentősége az elektronikus beszerzésnek, ami csökkenési készleteket: • a beszerzési folyamat lerövidülése a készletek csökkenését eredményezi, mert a biztonsági készletszintek – amelyek az igény felmerülése és a megrendelés megérkezése közötti időszak igényeit teljesítik – csökkennek, sőt egyes esetekben meg is szüntethetők, • a decentralizált raktárhálózatból a központi elektronikus beszerzés felügyelete alatt lehet kivételezni árut, és ezáltal növelhető a decentralizált hálózat szállítási készsége,
• az igényeket előrejelző modellek, amelyek az elektronikus beszerzési rendszerben könnyen előállíthatók, csökkentik a felesleges alkatrészek készletezésének kockázatát, így kisebb biztonsági készletekkel lehet működtetni a rendszert. Az elektronikus beszerzési rendszernek a logisztikai rendszerre gyakorolt hatásai rövidebb megrendelésátfutási ciklusidőket eredményeznek, jobban ellenőrizhetőkké válnak a beszerzési folyamatok, és pontosabb adatokkal illetve bizonylati rendszerrel lehet dolgozni. Mennyiségi szempontból a beszerzési átfutási idő mintegy 70%-kal rövidebb, az ügyviteli költségek 50– 70%-kal, a készletezési költségek 25–50%-kal, a beszerzési árak pedig 5– 10%-kal csökkennek. E hatások eredményeképpen az elektronikus beszerzési megoldások akár egy éven belül megtérülnek.
Költség Az elektronikus beszerzési rendszereknek a költségekre gyakorolt hatásait a következőképpen lehet összefoglalni: • a beszerzési költségek csökkennek az elérhető mennyiségi árengedmények, a stabil beszállítói bázis és a rövidebb szállítási határidők eredményeként; • a folyamatok végrehajtásának költségei csökkennek a kínálati és megrendelési folyamatok jelentős gyorsításával, valamint a hagyományosról elektronikus végrehajtó rendszerre áttérés következtében; mindez együtt jár a tranzakciónkénti ügyviteli költségek, a raktári készletek és a tőkelekötés csökkentésével.
Átfutási idő Az elektronikus beszerzésnek az átfutási időkre gyakorolt pozitív hatásait a következőkben foglalhatjuk össze: • kevesebb a nem értékképző tevékenység, csökkennek a feldolgozási és a megrendeléskezelési idők; • az engedélyezési idők kiesnek, mert ezek az elektronikus beszerzési rendszeren belül működnek; • a szállítási időket optimalizálják, a válaszadási sebesség és a logisztikai lánc rugalmassága növekszik; • végül az értékesítés utáni tevékenységek (after-sales service), valamint a reklamációk feldolgozása a rendszeren keresztül egyszerűsödik és ezáltal gyorsul. A logisztikai folyamatok minőségére az elektronikus beszerzés a következő hatást gyakorolja:
• a megrendelések sajátos követelményeihez igazodás az elméletileg elképzelhető határig lehetséges; • a nyilvántartási és adatátviteli hibák lényegében teljesen kiküszöbölhetők; • a határidők betartásának pontossága növekszik; az információs folyamatok áttekinthetősége jelentősen javul; • az olyan kiegészítő szolgáltatások, mint pl. helyzetadatok vagy a megrendelések története növelik a felhasználó bizalmát.
Kritikai észrevételek Az elektronikus beszerzési rendszerek alapvetően pozitív hatásait a műszaki, szervezeti és piaci kedvezőtlen hatások általában mérséklik. Az egyik fontos napi probléma pl. a készletezési adatok átvitelekor és a szállítók összekapcsolásakor alkalmazott formai előírások. Az olyan üzleti szabványok, mint pl. BMECat az áruknak csak egy szűk csoportjára alkalmazható megoldás. Nem támogatja többek között a heterogén áruk nyilvántartását. A különböző megrendelési protokollok és nyilvántartási szabványok közötti váltás magas költségei miatt a rendelkezésre álló rendszerek még nem kellően rugalmasak. Nem minden beszállító kész arra, hogy termékeinek adatait egy több beszállítót tartalmazó, közös formátumú katalógusban jelentesse meg, így olyan járulékos költségek lépnek fel, amelyek korlátozzák azoknak az ügyfeleknek a körét, akiknek ezeket a katalógusokat tovább lehetne adni. Mindezek miatt az elméletileg elérhető költségcsökkentési lehetőségek ma még tényelegesen nem aknázhatók ki. Ezzel szemben állnak a teljesen befagyasztott árak, és azok a keretfeltételek, amelyek a logisztikai hálózat szükséges dinamikáját korlátozzák. Az olyan szolgáltatók, mint pl. a katalógusáruházak, vagy a több beszállítóból álló közös megjelenési formák, növelik e folyamatok összetettségét, illetve a megrendelő és a szállító közötti közvetlen kapcsolat kialakítását támogatják. A jövő a választható, rugalmas logisztikai hálózatoké, a fejlődési irányok a szélesedő termékválaszték és termékváltozat-kínálat felé mutatnak, csökkenő készletek mellett. Az új típusú ügyfél–szállító kapcsolatrendszerben a hálózatok (pl. Peer to Peer) játszanak majd fontos szerepet. (Dr. Tokodi Jenő) Gronau, N.: Wirkung des Electronic Procurement auf Bestände und Prozessgeschwindigkeit – Schneller Einkauf im Internet. = Fördertechnik, 2003. 3. sz. p. 16–18. Presutti, W. D. Jr.: Supply management and e-procurement: creating value added in the supply chain. = Industrial Marketing Management, 32. k. 3. sz. 2003. ápr. p. 219–226.
