Bestuursverslag. behorende bij. Financieel jaarverslag 2011

Bestuursverslag behorende bij

Financieel jaarverslag 2011

INHOUDSOPGAVE 1

2

3

4

5

BESTUURSVERSLAG ....................................................................................................... 4 1.1

INLEIDING ..................................................................................................................... 4

1.2

OPZET VAN DIT BESTUURSVERSLAG ................................................................................... 4

ORGANISATIE ............................................................................................................... 5 2.1

JURIDISCHE STRUCTUUR EN ORGANISATIESTRUCTUUR ......................................................... 5

2.2

ORGANOGRAM ............................................................................................................ 6

2.3

CODE GOED BESTUUR .................................................................................................... 6

2.4

KERNACTIVITEITEN .......................................................................................................... 6

2.5

HORIZONTALE VERANTWOORDING EN VERTICAAL TOEZICHT .............................................. 8

2.6

RISICOBEHEERSINGS- EN CONTROLESYSTEEM .................................................................. 10

2.7

TOELATINGSBELEID ....................................................................................................... 10

2.8

KLACHTENAFHANDELING.............................................................................................. 10

ONDERWIJS ................................................................................................................ 11 3.1

BELANGRIJKE KENMERKEN VAN HET GEVOERDE ONDERWIJSKUNDIG BELEID....................... 11

3.2

ONTWIKKELING VAN DE LEERLINGAANTALLEN ................................................................. 11

3.3

KWALITEIT EN ONDERWIJSPRESTATIES .............................................................................. 12

3.3.1

„Scholen met Succes‟ ................................................................................... 12

3.3.2

Cito-leerlingenvolgssyteem .......................................................................... 12

3.3.3

Onderwijsinspectie ........................................................................................ 12

3.3.4

Managementrapportages ........................................................................... 13

3.4

SAMENWERKING MET KERNPARTNERS ............................................................................. 13

3.5

TOEKOMSTIGE ONTWIKKELINGEN ................................................................................... 13

3.5.1

Educatie .......................................................................................................... 13

3.5.2

Kwaliteit ........................................................................................................... 13

PERSONEEL.................................................................................................................. 14 4.1

BELANGRIJKE KENMERKEN VAN HET GEVOERDE PERSONEELSBELEID .................................. 14

4.2

PERSONELE BEZETTING IN FTE‟S OP BASIS VAN DE FUNCTIE ................................................ 14

4.3

TOEKOMSTIGE ONTWIKKELINGEN ................................................................................... 15

HUISVESTING .............................................................................................................. 16 5.1

BELANGRIJKSTE KENMERKEN VAN HET GEVOERDE HUISVESTINGSBELEID WAREN: ................. 16

5.2

TOEKOMSTIGE ONTWIKKELINGEN. .................................................................................. 16

Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 2

6

FINANCIËN, INCLUSIEF SAMENVATTING JAARREKENING ........................................ 17 6.1

BELANGRIJKSTE KENMERKEN VAN HET GEVOERDE FINANCIËLE BELEID ................................ 17

6.2

FINANCIËN OP BALANSDATUM ...................................................................................... 17

6.3

GANG VAN ZAKEN GEDURENDE HET VERSLAGJAAR ........................................................ 20

6.3.1

Exploitatieresultaat ........................................................................................ 20

6.3.2

Exploitatieresultaat per instelling ................................................................. 21

6.4

7

TREASURY-VERSLAG ..................................................................................................... 22

6.4.1

Beleid en uitvoering ten aanzien van beleggen en belenen ................. 22

6.4.2

Wijzigingen in de samenstelling van de beleggingsportefeuille: ............ 22

TOEKOMSTPARAGRAAF ............................................................................................. 24 7.1

STRATEGISCHE BELEIDSVOORNEMENS. ........................................................................... 24

7.2

DOELSTELLINGEN VOOR 2012 ...................................................................................... 24

7.2.1

Vormgeven educatieve organisatie .......................................................... 24

7.2.2

Invoering passend onderwijs ........................................................................ 24

7.2.3

Herijking structuurkeuzes ............................................................................... 24

7.2.4

Stijging marktaandeel ................................................................................... 25

7.2.5

PR en marketingplan ..................................................................................... 25

7.2.6

Lastenbeheersing........................................................................................... 25

7.2.7

Eind- en tussenopbrengsten ......................................................................... 25

7.2.8

Good governance ........................................................................................ 25

7.2.9

Voortzetting fusiebespreking met LEERSAAM ............................................ 25

7.2.10

Overname bestuur SPR ................................................................................. 25

7.2.11

ICT - scholing................................................................................................... 26

7.3

SAMENVATTING VAN DE BEGROTING 2012 .................................................................... 26

7.4

INVESTERINGSBELEID ..................................................................................................... 27

7.5

DE KASSTROOM ........................................................................................................... 27


1

Bestuursverslag

1.1 Inleiding Niet alleen door de veranderende eisen aan de publieke vastlegging, maar zeker ook vanuit de steeds groter wordende vraag naar publieke verantwoording vindt de Stichting Basisonderwijs West-Brabant (OBO) het van groot belang om zich te verantwoorden voor het gevoerde beleid en de gerealiseerde opbrengsten. Voor een deel gebeurt dit door dit voorliggende jaarverslag. Een meer gedetailleerde verantwoording gebeurt middels de managementrapportages die zowel op school- als op stichtingsniveau 3 keer per jaar worden opgesteld en aan de verschillende geledingen worden aangeboden. Deze rapportages zijn via het digitale kwaliteitshandboek te raadplegen. 1.2 Opzet van dit bestuursverslag Na de algemene informatie in dit hoofdstuk, gaan we in hoofdstuk 2 over tot een korte beschrijving van de organisatie. In de hoofdstukken 3, 4 en 5 gaan we achtereenvolgens in op de belangrijkste kenmerken van het gevoerde beleid op onderwijs, personeel en huisvesting. We vermelden hier eveneens kort de toekomstige ontwikkelingen. Vervolgens gaan we in hoofdstuk 6 in op de belangrijkste kenmerken van het gevoerde financiële beleid, waarin aandacht besteed wordt aan de financiële kengetallen, het exploitatieresultaat en een verslag van onze treasuryactiviteiten. We sluiten dit bestuursverslag af met een „toekomstparagraaf‟, waarin we onze strategische beleidsvoornemens uiteenzetten, voor zover die van belang kunnen zijn voor de beoordeling van de financiële situatie van de organisatie. Dit laatste hoofdstuk bevat bovendien een samenvatting van de begroting 2012.


2

Organisatie Hierna volgt algemene informatie over de wijze waarop de stichting is ingericht en haar belangrijkste activiteiten.

2.1 Juridische structuur en organisatiestructuur Onder de Stichting Openbaar Basisonderwijs West-Brabant ressorteerden op 31 december 2011, 17 scholen voor basisonderwijs (15 brinnummers). De scholen zijn gelegen in de gemeenten Roosendaal, Halderberge, Moerdijk, Rucphen en Drimmelen. OBO heeft de rechtsvorm van een stichting. De stichting is opgericht op 1 augustus 2004 en is ontstaan uit de fusie van enkele bestuurscommissies van scholen voor primair onderwijs in een deel van de regio West-Brabant. Het bestuur is geregeld in statuten die zijn vastgesteld door de betrokken gemeenteraden. Het bestuur bestuurt op hoofdlijnen. Er is een Raad van Toezicht, bestaande uit de onderwijswethouders van de betrokken gemeenten, die belast is met het toezicht op de stichting. Het benoemen, schorsen en ontslaan van bestuursleden en het goedkeuren van de begroting en jaarrekening van de stichting is voorbehouden aan de Raad van Toezicht. Het bestuur heeft zoveel mogelijk taken overgedragen aan de algemeen directeur. De algemeen directeur wordt bijgestaan door stafmedewerkers en een managementteam en is belast met het voorbereiden en uitvoeren van het beleid op stichtingsniveau. Zij voert het bovenschools management, stuurt de directeuren aan en voert namens het bestuur het overleg met de GMR. De dagelijkse leiding van de scholen ligt in handen van de schooldirecteuren. De directeuren voeren integraal management. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in de statuten en in het managementcontract. Schooldirecteuren leggen verantwoording af aan de algemeen directeur door middel van rapportages, die periodiek besproken worden De samenstelling van het bestuur was gedurende het verslagjaar als volgt: Voorzitter: Penningmeester: Vice-voorzitter: Overige leden:

Dhr. F.A.J. (Frans) van Moorsel Dhr. P.A.W. (Piet) Sebregts Mw. D.R.E. (Dietlinde) van Wezel ( tot 1 mei) Dhr. G. (Gert) de Jonge Dhr. F. (Frans) Meijer Dhr. J.L. (Jan) Wijnen Vacature


2.2 Organogram De verhouding tussen de onderdelen van de organisatiestructuur is in onderstaand organogram weergegeven.

De verticale lijnen geven een hiërarchische relatie aan, de streepjeslijnen duiden op structureel overleg of ondersteuning. In het verslagjaar hebben zich geen wijzigingen in de organisatiestructuur voorgedaan. 2.3 Code goed bestuur Het bestuur van de stichting handelt conform de principes voor goed bestuur. Onderdeel van deze code is dat het bestuur transparant en actief openbaar handelt, o.a. t.a.v. de vergoedingen die aan individuele bestuursleden zijn uitgekeerd. In de jaarrekening is een overzicht opgenomen van de uitgekeerde presentiegelden en onkostenvergoedingen. (blz. 34) OBO kent een sterk bestuur en een sterk management wat zich uit in inhoudelijk overleg en krachtige besluitvorming. De organisatie oriënteert zich op de mogelijkheden om op termijn, met als basis „good governance‟, een Raad van Beheer in te voeren. 2.4 Kernactiviteiten OBO verzorgt primair onderwijs aan 4 tot 12 jarigen in verschillende gemeenten in West-Brabant vanuit een openbare grondslag. De missie van de instelling luidt:


De Stichting Openbaar Basisonderwijs West Brabant opereert midden in de samenleving en is een professionele organisatie die met thans 15 openbare basisscholen onder haar beheer voorziet in vernieuwend, kwalitatief hoogwaardig en zorgzaam openbaar basisonderwijs in West-Brabant. Deze missie is nader geconcretiseerd in onderstaande visie: Elk kind is een individu We onderkennen en respecteren ieders eigenheid, ongeacht herkomst, huidskleur of geloofsovertuiging. De individualiteit van het kind vormt het vertrekpunt voor ons onderwijs. Een eigen plek We helpen kinderen om zich te ontplooien en een eigen plek te verwerven in de multiculturele samenleving. Hiervoor bieden we een veilige en vertrouwde omgeving waarin ze kunnen spelen en leren. Respect en waardering Wij ondersteunen en stimuleren onze medewerkers tot reflectie en ontplooiing en bieden een werkklimaat dat is gebaseerd op respect en waardering. Kennis en ervaring delen Wij stimuleren en ondersteunen een goed pedagogisch klimaat. Dit wordt gerealiseerd door een sfeer van onderlinge betrokkenheid, waarin we kennis en ervaring met elkaar delen. Midden in de samenleving Onze scholen staan, met de variatie in onderwijsconcepten, midden in de samenleving. We houden rekening met de belangen van betrokken partijen en werken samen met ouders, welzijns- en zorginstellingen. Open communicatie We waarborgen de diversiteit en kwaliteit van ons onderwijsaanbod. Korte lijnen en een open communicatie dragen bij aan onderlinge samenwerking en solidariteit. In haar Strategische agenda 2011 – 2014 formuleert OBO als een aanvullende visie op de versterking van het onderwijs en de organisatie. De belangrijkste elementen uit deze aanvullende visie zijn hieronder weergegeven. Nieuwe educatieve producten Het ontwikkelen van nieuwe educatieve producten gaat uit van het verzorgen van onderwijs vanuit een vernieuwingspedagogiek. Niet alleen onderwijs geven, maar ook begeleiden en mede opvoeden en doorgroeien in samenwerking met peuterspeelzaalwerk en kinderopvang. Educatieve rol ‘op de markt’ OBO beziet zichzelf vanuit een creatieve spanning tussen vraag en aanbod. Te ver vooruit lopen kan lastig zijn. We blijven zoeken naar balans en werken aan de toegevoegde waarde van het openbaar basisonderwijs.


Solide bedrijfsvoering met oog op het doel Primair richt OBO zich op kinderen. OBO is een organisatie met een educatieve grondslag. Secundair richt OBO zich op financiën, personeel en gebouwen. De bedrijfsvoering van OBO is gericht op continuïteit en daarmee op behoud van scholen en op kwaliteit en omvang van werkgelegenheid. Deze missie en visie zijn vertaald in tactische en operationele doelstellingen. Voor de scholen zijn schoolplannen opgesteld waarin de plannen van de organisatie concreet zijn uitgewerkt. 2.5 Horizontale verantwoording en verticaal toezicht In onderstaande paragraaf gaan we kort in op de governance-structuur van OBO en geven we kort aan hoe de horizontale verantwoording en het verticale toezicht is georganiseerd. Verschillende gremia binnen OBO zijn betrokken bij het toezicht en de verantwoording. In de nevenstaande figuur zijn ze in hun horizontale of verticale positie t.o.v. het bestuur van de organisatie weergegeven.

De besturingsfilosofie van OBO  Het bestuur Het bestuur formuleert de opdracht aan de algemene directie, inclusief de bijbehorende kaders. Zij beoordelen in hoeverre de belangen van de onderscheiden (externe) partijen behartigd worden. Het bestuur handelt volgens de “Code Goed Bestuur PO”, zoals die in 2004 is vastgesteld door het procesbureau „Lumpsum PO‟  De algemene directie De AD voert de opdracht van het bestuur uit en laat de schooldirecteuren deze opdracht mede uitvoeren. De AD verantwoordt zich verticaal aan het bestuur en legt horizontaal verantwoording af aan het DOO (directeurenberaad) en de GMR (gemeenschappelijke medezeggenschapsraad)  De schooldirectie De schooldirecteuren zijn integraal schoolleider. Conform artikel 29 van de WPO berust bij hen, onder verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag, de dagelijkse leiding van de school. Zij leggen verticaal verantwoording af aan het bestuur, via de algemene directie. Horizontaal verantwoorden zij zich bij de medezeggenschapsraad. Gezamenlijk vormen zij het directeurenberaad (DOO), waaraan de AD zich horizontaal verantwoordt.


 Raad van Toezicht Volgens artikel 48 van de WPO dienen de statuten van een bestuur voor openbaar onderwijs te bepalen op welke wijze de gemeenteraden toezicht uitoefenen. Hiertoe is bij OBO een Raad van Toezicht in het leven geroepen, waarin de wethouders van de betrokken gemeenten zitting hebben. Zij zijn belast met het verticale toezicht op het bestuur door het benoemen, schorsen en ontslaan van de bestuursleden en het goedkeuren van de begroting en de jaarrekening van de stichting. De Raad van Toezicht komt enkele malen per jaar bijeen om haar toezichthoudende taak uit te voeren. Van deze bijeenkomsten wordt een verslag gemaakt dat voor belangstellenden beschikbaar is.  CFI en Inspectie Zij verrichten hun wettelijke taken i.h.k.v. het toezicht houden op de kwaliteit van het onderwijs en de financiële deugdelijkheid. Overzicht van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

 Beleidsmatig

OBO heeft per verantwoordelijkheidsgebied aangegeven welke bevoegdheden elk gremium of functionaris heeft. We onderscheiden hierbij beleidsmatige en uitvoerende processen.  Ontwerpen

Het beleidsdocument opstellen

 Vaststellen

Besluiten dat het opgestelde beleidsdocument kracht van uitvoering heeft Het beleidsdocument mag niet vastgesteld worden zonder goedkeuring van een hoger orgaan of instemming van een ander orgaan, voor zover dit orgaan t.a.v. dit onderwerp over die bevoegdheid beschikt. Een advies wordt expliciet gevraagd en wordt bij voorkeur overgenomen De proceseigenaar is verantwoordelijk voor: - het ontwerpen van het proces, - het informeren van de betrokkenen, - verwerken en oplossen van klachten - aanbrengen van verbeteringen - bewaken van de voortgang Het proces of de procesbeschrijving mag niet vastgesteld worden zonder goedkeuring van een hoger orgaan of instemming van een ander orgaan, voor zover dit orgaan t.a.v. dit onderwerp over die bevoegdheid beschikt. Zelfstandig uitvoeren of daarbij assisteren van het vastgestelde proces.

 Instemmen goedkeuren

 Adviseren  Proceseigenaar

 Uitvoerende

 Instemmen/ goedkeuren

 Zelfstandig uitvoeren en assisteren


Conclusie Aan de door de Vijlder (2007) aangehaalde definitie van Boers & van Montfoort (2006), kunnen de volgende componenten voor „goed bestuur‟, worden ontleend:  onderlinge samenhang tussen sturen, beheersen en toezicht houden wordt gewaarborgd  gerichtheid op efficiënte en effectieve realisatie van beleidsdoelstellingen  open communicatie en afleggen van verantwoording aan belanghebbenden Op grond van het voorgaande menen wij te kunnen constateren, dat OBO voldoet aan de voorwaarden van „goed bestuur‟ 2.6 Risicobeheersings- en controlesysteem Binnen OBO is goed functionerend systeem voor de controle van de resultaten operationeel. De directeuren worden geacht periodiek hun resultaten op een gezamenlijk overeengekomen aantal punten en een uniforme wijze te rapporteren. Op basis van deze rapportage kunnen de directeuren ter verantwoording geroepen worden of kunnen hun bevoegdheden (tijdelijk) ingeperkt worden. We moeten constateren dat een deel van de door OBO beoogde resultaten moeilijk te meten en kwantitatief uit te drukken zijn. Naast resultaten als het exploitatieresultaat, de Citoscores of de beperking van de verwijzingen naar andere vormen van onderwijs streven de scholen een aantal maatschappelijke doelen na. Het behaalde resultaat op deze doelen is niet eenvoudig te meten. Door een kwaliteitsbewakingssysteem, dat o.a. bestaat uit audits door collegadirecteuren en ouder-, leerlingen personeelstevredenheids-onderzoeken, streeft OBO er naar om de kwaliteit en de mate waarin de scholen erin slagen om hun doelen te behalen op een acceptabele wijze vast te stellen. Minstens één maal per twee jaar brengt de organisatie op gestructureerde wijze de risico‟s in beeld en bepaalt zij haar risicoprofiel. Na de identificatie van de risico‟s, worden deze geanalyseerd met als doel om maatregelen te ontwerpen en te implementeren, welke de eventuele schade minimaliseren. 2.7 Toelatingsbeleid Tot onze organisatie horen uitsluitend openbare scholen. De kenmerken van het openbaar onderwijs zijn in de Grondwet (artikel 23) vastgelegd. Op onze scholen zijn leerlingen, zonder onderscheid naar godsdienst of levensovertuiging of wat voor ander kenmerk dan ook, welkom. 2.8 Klachtenafhandeling OBO heeft de wijze waarop de klachtenafhandeling geregeld is, conform de richtlijnen vastgelegd en beschreven in de „Procedure Klachtenafhandeling‟. De tekst van deze procedure wordt jaarlijks middels de schoolgids van iedere school aan de ouders en overige betrokkenen bekend gemaakt. In 2011 zijn er door de algemeen directeur 6 klachten in behandeling genomen, welke alle naar tevredenheid van de betrokken partijen, zonder de tussenkomst van derden, zijn opgelost.


3

Onderwijs Hierna volgt een korte toelichting op het gevoerde onderwijskundig beleid van de Stichting. We besteden in dit hoofdstuk eveneens aandacht aan de ontwikkeling van de leerlingenaantallen.

3.1 Belangrijke kenmerken van het gevoerde onderwijskundig beleid In het afgelopen kalenderjaar is er op diverse terreinen beleid ten uitvoer gebracht. Het gerealiseerde beleid is beschreven in de verschillende managementrapportages. Hierna volgt een beschrijving van enkele belangrijke activiteiten. Voor een volledige opsomming van de gerealiseerde resultaten verwijzen we naar de evaluatie welke is opgenomen in het jaarplan 2012.  Invoering passend onderwijs Rond de invoering van Passend Onderwijs is in 2011 nog meer onduidelijkheid ontstaan. De invoering is vanuit overheidswege met één jaar uitgesteld. Door alle onduidelijkheid zijn we er niet in geslaagd om op onze scholen een plan van aanpak voor de invoering van „passend onderwijs‟ gereed te hebben. 2011-2012 wordt een overgangsjaar, waarin veel duidelijk moet worden. Binnen WSNS staat dit onderwerp bovenaan op de agenda en ook OBO zal z.s.m. in 2012 duidelijk moeten hebben hoe wij gestalte gaan geven aan Passend Onderwijs  Uitwerking schoolconcepten Alle scholen hebben eind 2011 hun onderwijsconcept nader uitgewerkt naar zes dimensies: inrichting, hoogtepunten, schoolcultuur, leerkracht kwaliteiten, eindprofiel leerlingen en buitenschoolse partners In de schoolplannen die zijn vastgesteld voor de periode 2011 -2014, hebben alle scholen hun onderwijsconcept nader uitgewerkt. Iedere school heeft in zijn schoolplan een aantal belangrijke keuzes gemaakt. Deze keuzes zijn gerubriceerd in zes dimensies, namelijk inrichting, hoogtepunten, schoolcultuur, leerkracht kwaliteiten, eindprofiel leerlingen en buitenschoolse partners. In het schoolplan is per dimensie bepaald waar de school nu staat en waar de school in 2014 wil staan.  Vormgeven educatieve organisatie In samenwerking met de verschillende partners zijn in 2011 weer enkele concrete resultaten gerealiseerd. Met verschillende educatieve partners vindt nog intensief overleg plaats om te komen tot de realisatie van een educatieve organisatie. We nemen aan dat deze overleggen in 2012 opnieuw tot concrete resultaten zullen leiden. 3.2 Ontwikkeling van de leerlingaantallen Aangezien het leerlingenaantal een belangrijke bekostigingsindicator is, besteden we apart aandacht aan de ontwikkeling van het leerlingenaantal.

Ll‟naantal

1-10 2004 3202

1-10 2005 3193

1-10 2006 3153

1-10 2007 3077

1-10 2008 3063

1-10 2009 3027


1-10 2010 2981

1-10 2011 3107

De stijging van het leerlingaantal wordt veroorzaakt door het toetreden van het openbaar onderwijs. Zonder deze leerlingen zou het leerlingaantal (3107-/-129= ) 2978 bedragen. Volgens opgave van de directies zullen er op 1 oktober 2012; 3044 leerlingen op OBO-scholen, inclusief de scholen in Drimmelen ingeschreven zijn. Als deze prognose uitkomt, dan zullen we dus met een daling van 63 ll‟n, dit is 2,02 %, t.o.v. 1 oktober 2011, te maken krijgen. Gemeentelijke prognoses wijzen uit dat het leerlingenaanbod in ons voedingsgebied afneemt en dat ook de komende tien jaar zal blijven doen. De afname van het aantal leerlingen heeft onze voortdurende aandacht en we trachten met gerichte acties om ons marktaandeel te vergroten, waardoor de absolute afname van het aantal leerlingen zoveel mogelijk beperkt blijft. 3.3 Kwaliteit en onderwijsprestaties OBO toetst en bewaakt de kwaliteit van haar scholen op verschillende manieren. Hierna geven we een beknopte samenvatting van de gegevens die m.b.t. kwaliteit en onderwijsprestaties verkregen zijn. Voor de volledige rapportages verwijzen we naar het kwaliteitshandboek van de organisatie, dat te raadplegen is via : www.OBO-wbr.nl 3.3.1

„Scholen met Succes‟ Driejaarlijks zet OBO tevredenheidsonderzoeken uit onder de ouders, leerlingen en het personeel. Bij de laatste enquête, die gehouden werd in de tweede helft van 2010, gaven de ouders opnieuw een 7,8 aan de OBOscholen, terwijl dit landelijk een 7,5 is. Van de ouders is 91 % tevreden over de vorderingen die hun kind maakt, 5 % is hierover ontevreden. Landelijk is dit 7 %. De leerlingen gaven hun school gemiddeld een 8,3 (landelijk 8,1). 81 % van de leerlingen is van mening dat je veel leert op een OBO-school. (landelijk 79 %). Het personeel waardeert het werken op een OBO-school met een 8,0, terwijl dit landelijk een 7,9 is. Van het personeel zou 81 % andere mensen aanraden om op een OBO-school te komen werken, terwijl dit landelijk 70 % is..

3.3.2

Cito-leerlingenvolgssyteem Nagenoeg alle scholen van OBO maken gebruik van het Citoleerlingenvolgsysteem. Het lezen en interpreteren van de gegevens die dit oplevert vergt enige vaardigheid. Hierbij dient immers rekening gehouden te worden met een aantal leerling-kenmerken. Uiteraard worden de Citouitslagen uitgebreid besproken met de ouders.

3.3.3

Onderwijsinspectie De onderwijsinspectie geeft in haar periodieke onderzoeken een oordeel over de tussentijdse en eindopbrengsten van de leerlingen op de scholen. In 2011 voldeed één OBO-school, namelijk Het Klaverblad in Drimmelen niet aan de kwaliteitseisen van de inspectie (zie: http://toezichtkaart.owinsp.nl/schoolwijzer). Er zijn acties in gang gezet om de kwaliteit op deze school z.s.m. weer op een acceptabel niveau te krijgen. 1

1

Bij het verschijnen van dit bestuursverslag is gebleken dat de Inspectie van oordeel is dat de kwaliteit op het Klaverblad weer voldoende is. Hiermee voldoen dus alle OBO-scholen weer aan de kwaliteitseisen van de inspectie. Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 12

3.3.4

Managementrapportages Drie maal per jaar rapporteren de directies van de scholen aan hun medezeggenschapsraad, het bestuur, de Raad van Toezicht en de algemene directie over de kwaliteit van hun school. Als meetpunt wordt hierbij het toezichtskader van de onderwijsinspectie gebruikt.

3.4 Samenwerking met kernpartners Er is gedurende het verslagjaar met meerdere partners uit het maatschappelijk veld samengewerkt, we noemen m.n.: - Gemeenten, m.n. over het gemeentelijk onderwijsachterstandenbeleid, over de stelselwijziging schoolbegeleiding, jeugdbeleid, VVE en huisvestingsbeleid. - Andere schoolbesturen - WSNS - Samenwerkingsverbanden - Organisaties voor kinderdagopvang en peuterspeelzalen. De afgelopen jaren zijn er diverse informele contacten geweest met besturen van het openbaar basisonderwijs om te komen tot samenwerking. Deze contacten hebben vooralsnog niet geleid tot nauwere vormen van samenwerking. 3.5 Toekomstige ontwikkelingen Deze paragraaf kan niet los gezien worden van de voornemens die we beschrijven in de toekomstparagraaf, hier geven we enkele doelstellingen weer die we voor de organisatie geformuleerd hebben op het gebied van onderwijs en kwaliteit. 3.5.1

Educatie Vormgeven educatieve organisatie De scholen van OBO dienen onderdeel te worden van een educatieve organisatie, die in ieder geval bestaat uit een basisschool en een peuterspeelzaal, bij voorkeur ook uit een kinderdagverblijf en buitenschoolse opvang (voor, na en tussen). OBO werkt bij het ontwikkelen en invullen van de educatieve organisatie nadrukkelijk samen met gespecialiseerde partners. Proactief invullen ‘passend onderwijs’ “Passend Onderwijs” wordt in 2013 ingevoerd. OBO ambieert hierbij een proactieve rol. Nog onzeker is in hoeverre een daadwerkelijk proactieve rol haalbaar is. De komende regelgeving is nog niet uitgekristalliseerd. Divers aanbod doorontwikkelen Alle scholen hebben en onderhouden hun specifieke onderwijsconcept, geur en kleur. Het „goede onderwijs‟, de flexibele houding, en de fysieke uitstraling zijn en blijven belangrijke componenten. Verdere verdieping en doorontwikkeling vinden plaats.

3.5.2

Kwaliteit De druk op het waarborgen van kwaliteit neemt toe. We intensiveren het toezicht op de kwaliteitsborging en stimuleren een grotere focus op de opbrengsten. In ons jaarplan 2012 hebben we geformuleerd dat voor het einde van 2012 de eind- en tussenopbrengsten van tenminste 75 % van onze scholen aan de relatieve norm van de inspectie moeten voldoen. Met de overige 25 % zullen afspraken gemaakt worden over de wijze waarop zij op zo kort mogelijke termijn aan deze eis zullen voldoen. Voor het einde van 2013 Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 13

zullen de eind- en tussenopbrengsten van alle scholen aan de relatieve norm van de inspectie moeten voldoen. 4

Personeel

4.1 Belangrijke kenmerken van het gevoerde personeelsbeleid  Onderhouden kweekvijver OBO beschikt over directieleden die individueel en collectief enthousiast, krachtig en met resultaat opereren. Directeuren tonen duurzaam en verbindend leiderschap. Om meerdere redenen vindt OBO het belangrijk om te blijven investeren in de doorgroeimogelijkheden voor het eigen personeel. Om het toekomstig vertrek van directieleden met eigen personeel te kunnen opvangen, zijn in 2011 opnieuw enkele collega‟s in de „ kweekvijver‟ geplaatst.  Inschaling LB - medewerkers Per 1 januari 2009 is de huidige CAO-PO van toepassing, die vooral in het teken staat van een technische vertaalslag van de afspraken uit het Convenant Actieplan Leerkracht. In praktische zin betekent dit voor OBO dat tussen 1 augustus 2010 en 1 augustus 2014 een functiemix uit het Convenant moet worden ingevoerd, waarbij 58% van de leerkrachten in LA, 40% in LB en 2% in LC is ingeschaald. Op grond van CAO-PO artikel 5.3A lid 2 kan het percentage LC-functies door de werkgever, met instemming van de PGMR, worden omgezet in LB functies. De PGMR van OBO heeft ingestemd met het omzetten van LC percentage in LB. Voor 1% LC wordt 3% LB aangehouden. OBO heeft zich ingespannen om de invoering van deze functiemix te realiseren.  Uitbouwen mobiliteit. Mobiliteit van personeelsleden is een lastig onderwerp, de harde mobiliteit, verplichte overplaatsing wegens boventalligheid e.d., is in 2011 succesvol verlopen. Maatregelen om de vrijwillige mobiliteit te bevorderen zijn ook in 2011 nog steeds onderwerp van gesprek. Het beleid in deze moet in 2012 effectief worden. - De organisatie voert een zorgvuldig beleid ten aanzien van de beheersing van uitkeringen na ontslag. We streven ernaar om tijdig te anticiperen op diverse ontwikkelingen waardoor ontslagen zoveel mogelijk voorkomen worden. Indien ontslag onvermijdelijk is, wordt er gehandeld conform de richtlijnen van het Participatiefonds en het UWV. 4.2 Personele bezetting in fte‟s op basis van de functie 1 okt. 2006 fte % Dir * 21,94 10,79 OP 170,16 83,66 OOP 11,30 5,56 Totaal 203,39 100,00 * incl algemene directie

1 okt. 2007 fte % 22,84 10,78 178,75 84,36 10,31 4,87 211,90 100

1 okt. 2008 fte % 24,59 11,76 175,39 83,84 9,22 4,40 209,20 100

1 okt. 2009 fte % 23,64 11,79 167,46 83,55 9,30 4,66 200,40 100

1 okt. 2010 fte % 24,37 11,90 170,70 83,32 9,80 4,78 204,87 100

1 okt. 2011 Fte % 25,37 12,52 167,14 82,50 10,06 4,98 202,57 100

De getallen tussen de situatie in 2010 en 2011 laten zich niet zonder meer vergelijken, er moet immers rekening gehouden worden met de toetreding van het openbaar onderwijs uit Drimmelen. De stijging van het aantal fte voor directiefuncties is geheel hieraan toe te wijzen. Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 14

OBO erkent het belang om de personeelsinzet goed te blijven bewaken en tijdig te anticiperen op toekomstige leerlingenontwikkelingen. De geprognosticeerde dalingen zijn voor de bedrijfsvoering van de organisatie van grote invloed. In 2011 zette OBO 1 onderwijsgevende in per 18,58 leerlingen. ( in 2010 was dit 17,46). Het ontbreekt ons aan benchmarkgegevens om na te gaan of deze inzet gelijke tred houdt met de landelijke ontwikkelingen. Bovenstaande tabel geeft, m.b.t. de inzet van het personeel dat benoemd is in de functiegroep „directie‟, een enigszins vertekend beeld. Niet alle in een directiefunctie benoemd personeel is ook gedurende de volledige taakomvang belast en/of vrijgeroosterd voor directietaken. In totaal is 25,37 fte benoemd in een directiefunctie. Het aantal fte dat ook daadwerkelijk wordt ingezet voor directietaken blijft stabiel op (ongeveer) 18 fte. 4.3 Toekomstige ontwikkelingen Deze paragraaf kan niet los gezien worden van de voornemens die we beschrijven in de toekomstparagraaf, hier geven we enkele doelstellingen weer die we voor de organisatie geformuleerd hebben op het gebied van personeel.  In 2011 is een start gemaakt met de discussie over de vraag of enkele eerder gemaakte keuzes op termijn houdbaar zijn. Het gaat hierbij m.n. om de vraag of het , gezien de afgenomen middelen verantwoord is om de opname van seniorenverlof meer dan cao-conform te bekostigen en de vraag of het noodzakelijk is om op iedere school een volledig ambulante directeur te hebben. Deze discussie zal voor het einde van 2012 afgerond zijn en tot nieuw beleid geleid hebben.  Voor het einde van 2012 zal 100 % van het onderwijzende OBO-personeel de overeengekomen ict-vaardigheidstoets met goed resultaat afgelegd hebben.  Het verplichte percentage voor het aantal medewerkers dat in LB is ingeschaald stijgt. OBO zal zich blijven inspannen om medewerkers te stimuleren en te motiveren om te voldoen aan de criteria om voor een LBschaal in aanmerking te komen.  A.g.v. een dalend leerlingenaantal, maar ook vanwege de gestegen loonkosten blijft het van belang om de personeelslasten scherp te monitoren en de mogelijkheden om de lasten te beheersen optimaal te benutten. OBO heeft zijn personeelsbeleid hierop aangepast en hanteert vanaf 1 augustus 2011 een vacaturestop, die ook in 2012 voortgezet zal worden.


5

Huisvesting

5.1 Belangrijkste kenmerken van het gevoerde huisvestingsbeleid waren:  Huisvesting in lijn met positionering; Naast het gebruikelijke preventief onderhoud dat noodzakelijk is om een adequaat onderhoudsniveau te handhaven is er in 2011 op enkele scholen geïnvesteerd om de gebouwen de gewenste uitstraling te laten verkrijgen. M.n. de ingrijpende renovatie van het gebouw van OBS De Rietgoor kan in dit verband genoemd worden. Voor nagenoeg alle scholen heeft het ministerie op grond van de „Regeling verbetering binnenklimaat‟ subsidies toegekend. Met deze subsidies kunnen aan de betreffende scholen investeringen gedaan worden ter verbetering van de ventilatie en energiebesparende maatregelen. Deze werkzaamheden zijn in het voorjaar van 2011 worden afgerond. De betreffende subsidie is voor de zomervakantie afgerekend. 5.2 Toekomstige ontwikkelingen. - Nieuwbouwplannen scholen gemeente Halderberge. - Vormgeven van een eigen peuterspeelzaalgroep voor Obs De Klimroos en andere OBO-scholen - De ontwikkeling van het Montessori-centrum ZieZo - Vervolg van de besprekingen om te komen tot de herhuisvesting van OJS De Cocon in het nieuw te bouwen zorgcomplex Mauritshof - Uitbreiding van OBS Willem de Zwijger met één permanent lokaal


6

Financiën, inclusief samenvatting jaarrekening

6.1 Belangrijkste kenmerken van het gevoerde financiële beleid Voor een uitgebreide beschrijving verwijzen we naar de managementrapportages, welke o.a. via het digitale kwaliteitshandboek te raadplegen zijn. Het financiële doel van onze organisatie is niet om een zo groot mogelijk vermogen te verwerven, maar om de middelen in te zetten voor het handhaven van het gewenste niveau van kwaliteit en zorg. Uiteraard streeft OBO naar een solide bedrijfsvoering en naar een voldoende groot weerstandsvermogen. De baten van de organisatie worden voor het belangrijkste deel bepaald door het aantal leerlingen. De OBO –scholen werden op 1 oktober 2010 bezocht door 3107 leerlingen, volgens de prognose zullen dat er op 1 oktober 2014 nog slechts 2799 zijn. Dit is een daling van ongeveer 9 %. OBO is nadrukkelijk bezig met het anticiperen op de daling van de beschikbare middelen. Met name kunnen de volgende activiteiten genoemd worden: - Herijken van gemaakte keuzes en mogelijk herzien van gunstige personeelsregelingen - Onderzoek naar de mogelijkheden om te komen tot kostenreductie door het uitbesteden van taken of samen te werken met partners - Proactief zoeken naar alternatieve inkomstenbronnen - Het (zo mogelijk) verder opvoeren van het kostenbewustzijn. 6.2 Financiën op balansdatum In deze paragraaf geven we een beknopte analyse van de financiële situatie van de stichting, we maken hierbij gebruik van financiële kengetallen en streefwaarden. De financiële kengetallen kunnen als volgt worden vergeleken: Kengetal Liquiditeit

Definitie

Vlottende activa/ kortlopende schulden * 100 % Solvabiliteit 1 Eigen vermogen / totale passiva * 100 % Solvabiliteit 2 (Eigen vermogen + voorzieningen) / totale passiva * 100 % Weerstands- (eigen vermogen – vermogen materiele vaste activa / rijksbijdrage OCW Rentabiliteit Exploitatieresultaat / totale baten * 100 % Kapitalisatie- Totale vermogen / factor totale baten * 100 % 1. 2. 3.

Norm 2004 (1) 100 496

40

2005

2006

339

206

2007 (2) 144

2008 133

2009 (3) 95

2010 (4) 101

2011 128

38,07 68,50 57,35 56,13 53,56 61,23 65,17 67,12 79,84 82,52 76,24 76,88 75,14 73,74 76,35 75,70

8 tot 13

14,56 23,43 20,00 18,6

14,7

16,57 14,53 13,60

1

2,9

-3,04

0,18

0,72

- 0,66 2,21

35/60

- 0,72 -2,47

45,76 41,20 37,07

Norm; door het bestuur vastgestelde minimum. Voor de kapitalisatiefactor heeft het bestuur geen norm geformuleerd. We hanteren de algemeen geldende signaleringsgrenzen, voor middelgrote schoolbesturen zijn deze gesteld op 35 tot 60 Door de stelselwijziging jubilea zijn de cijfers over 2007 daar waar nodig geherrubriceerd, dit heeft invloed gehad op de kengetallen van 2007. Door de stelwijziging bapo zijn de cijfers over 2009 herschikt, dit heeft er toe geleid dat de kengetallen voor Solvabiliteit 1, rentabiliteit en weerstandsvermogen zijn aangepast.


4.

Deze cijfers wijken af van de cijfers die in de jaarrekening 2010 gepresenteerd zijn, om een betere vergelijking mogelijk te maken is hier ook de invloed van de toetreding van het openbaar onderwijs uit Drimmelen verwerkt.

Liquiditeit Het kengetal liquiditeit geeft aan of het bevoegd gezag in staat is om op korte termijn alle kortlopende schulden te betalen. Het bestuur beschouwt een minimum van 100 als voldoende. Conclusie: De liquiditeit is boven de norm. Solvabiliteit 1 en 2 Dit kengetal geeft inzicht in de vraag of het bevoegd gezag voldoende eigen vermogen heeft om op langere termijn voort te bestaan. Het bestuur heeft voor dit kengetal een minimumwaarde van 40 vastgesteld. Ter vergelijking is het kengetal solvabiliteit 2, eveneens berekend. Dit is inclusief de voorzieningen. Dit geeft een andere waarde. Voor dit kengetal is geen norm benoemd. Conclusie: De solvabiliteit voldoet ruim aan de norm, bijstellingsacties zijn niet nodig. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen geeft een indicatie van de risico‟s van de organisatie. I.p.v. de algemeen gehanteerde definitie van het weerstandsvermogen, is het gebruikelijk om in het primair onderwijs om het weerstandvermogen te berekenen, door het vergelijken van het eigen vermogen minus materiële vaste activa met de rijksbijdrage. Conclusie: De bedrijfsvoering en de administratieve organisatie van OBO is gericht op continuïteit en daarmee het behoud van onze scholen en de werkgelegenheid. We streven daarom naar behoud van voldoende instroom van middelen en gaan verantwoord om met de uitgaven ervan. In 2011 is het risicoprofiel van de organisatie opnieuw bepaald op „gemiddeld‟. Hierbij hoort een weerstandsvermogen tussen 8 en 13, waaraan de organisatie in 2010 voldeed. Het weerstandsvermogen van de organisatie kan als voldoende worden beoordeeld. Rentabiliteit Dit kengetal verschaft inzicht in het bestedingspatroon van de organisatie en is als indicator een waardevol trendgegeven. Het kengetal dient echter bezien te worden in relatie met de andere kengetallen. Het bestuur streeft naar een rentabiliteit van tenminste 1 Conclusie: De rentabiliteit wordt m.n. negatief beïnvloed door personele uitgaven die via de exploitatie aan de algemene reserve onttrokken moesten worden.


Kapitalisatiefactor Deze factor kan gehanteerd worden om te signaleren of de organisatie haar kapitaal efficiënt benut. Een optimaal vermogen is voldoende hoog om risico‟s op te vangen, maar niet te hoog omdat we geen middelen overbodig willen oppotten. De Commissie Don heeft voorgesteld om de financiële positie van schoolbesturen te beoordelen aan de hand van een evaluatie van het vermogensbeheer en budgetbeheer van de onderwijsinstelling. Hierbij wordt niet het eigen vermogen als uitgangspunt genomen, maar juist de kapitaalsbehoefte. Hierbij wordt verwezen naar het nieuwe kengetal “kapitalisatiefactor”. Met dit kengetal kan de doelmatigheid van het vermogensbeheer van een onderwijsinstelling worden beoordeeld. De kapitalisatiefactor wordt berekend door het totale kapitaal (balanstotaal) te delen door de totale baten. De commissie Don heeft bij het kengetal kapitalisatiefactor signaleringsgrenzen gedefinieerd om de bovengrens van de kapitalisatiefactor te kunnen bepalen. De commissie stelt een bovengrens voor van 35% voor grote instellingen (meer dan € 8 miljoen totale baten) en 60% voor kleine instellingen (minder dan € 5 miljoen baten). Op grond van deze normatieve signaleringsgrenzen is de bovengrens van de kapitalisatiefactor vast te stellen. De kapitalisatiefactor van OBO bedroeg in 2011 37,07 %. De kapitalisatiefactor van OBO zit dus boven de bovengrens. Hierbij wordt echter verondersteld dat instellingen met een vergelijkbare omvang van de totale baten ook dezelfde kapitaalsbehoefte hebben. Deze veronderstelling doet te weinig recht aan de specifieke kapitaalsbehoefte van een onderwijsinstelling. Geadviseerd wordt derhalve om uit te gaan van een specifieke kapitaalsbehoefte van de organisatie. De bovengrens (instellingskapitalisatiefactor) wordt dan bepaald aan de hand van de benodigde middelen voor het geven van onderwijs, aangevuld met spaar-, buffer- en transactieliquiditeit. De kapitaalsbehoefte kan als volgt bepaald worden: Bepalen financieringsbehoefte Bij het bepalen van de benodigde materiële vaste activa plus de daarbij behorende spaarliquiditeit (financieringsfunctie) wordt uitgegaan van de door PWC gehanteerde vuistregel: neem de jaarlijkse materiële bekostiging (Londo) en vermenigvuldig deze met 3,06. Omdat schoolorganisaties de investeringen enigszins kunnen spreiden, is niet de volledige vervangingswaarde nodig. PWC hanteert voor kleine besturen een percentage van 85% en voor grote besturen een percentage van 55%. Bepalen benodigde bufferliquiditeit De commissie Don heeft de volgende risico‟s aangemerkt als risico‟s die (voor een belangrijk deel) niet beheersbaar zijn en niet voorzien kunnen worden. 1. 2. 3. 4. 5.

Fluctuatie in leerlingenaantallen Financiële gevolgen van arbeidsconflicten Instabiliteit in de bekostiging Onvolledige indexatie van de bekostiging Restrisico‟s Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 19

Aan deze vijf risico‟s kent de commissie een percentage toe van de jaarlijkse baten. De risico‟s die de commissie noemt, vloeien voort uit het rapport „Het onderzoek naar de vermogenspositie van het primair onderwijs‟ van PWC. De Commissie Don stelt voor om uit te gaan van een ruwe kwantificering van de financiële buffer. Grote schoolbesturen moeten 5% van de jaarlijkse totale baten aanhouden voor het opvangen van tegenvallers. Transactieliquiditeit De benodigde transactieliquiditeit is conform het gestelde in het rapport van de Commissie Don gelijk aan de gepresenteerde kortlopende schulden. Berekening kapitaalsbehoefte OBO

Totale baten MI – vergoeding Kortlopende schulden Benodigde MVA en spaarliquiditeit Benodigde bufferliquiditeit Benodigde transactieliquiditeit Kapitaalsbehoefte Balanstotaal Instellingkapitalisatiefactor Investeringsruimte

Formule

2011

2012

3,06 * MI-verg.*0,55

15.235.336 1.970.778 1.396.235 3.361.819

14.890.855 1.975.981 1.396.235 3.325.576

761.767 1.396.235 5.519.821 5.746.993 36,6 % 227.172

744.543 1.396.235 5.466.354 5.649.119 37,9 % 182.765

0,05*totale baten = kortlopende schulden Voor 2012 uit mjb Kapitaalsbehoefte/totale baten Balanstotaal -/- kapitaalsbehoefte

Conclusie: De kapitalisatiefactor is in 2011 gedaald naar 37,07 % (was 41,20), maar is nog steeds (licht) hoger dan de berekende instellingskapitalisatiefactor er is nog enige investeringsruimte. 6.3 Gang van zaken gedurende het verslagjaar We besteden in deze paragraaf aandacht aan relevante ontwikkelingen en factoren die van belang zijn bij de interpretatie van de jaarrekening. 6.3.1

Exploitatieresultaat Het resultaat van 2011 is € 380.822 negatief tegenover een negatief begroot resultaat van € 222.227. Van dit verschil van € 158.595 tussen werkelijkheid en begroting kan € 113.420 worden toegeschreven aan een negatief koersresultaat op de beleggingen. Dit kan als een „fictief‟ verlies beschouwd worden, aangezien de effecten op de vervaldatum weer tenminste tegen de nominale waarde vrijvallen. Wanneer we het resultaat met dit koersresultaat corrigeren, bedraagt het resultaat -/- € 267.402 Dit is een overschrijding van € 45.175. Een aantal posten zijn positiever gerealiseerd dan begroot, helaas waren er ook enkele onvoorziene uitgaven of posten die niet goed begroot waren, die tot het negatieve resultaat hebben geleid. De belangrijkste waren:  De financiële baten waren € 65.091 lager dan begroot.  De huurvergoeding van € 35.077, die OBO verschuldigd is voor het gebruik van 't Kwadrant, t.b.v. De Wending over het kalenderjaar Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 20

2010 is geheel in 2011 geboekt 6.3.2

Exploitatieresultaat per instelling

Hierna worden de resultaten per instelling weergegeven. BRIN

Naam

Resultaat

AE80

Bestuur

- 204.951

AE801

Gemeenschappelijke kosten

- 3.896

04HZ

Willem de Zwijger

- 87.904

06BD

Cocon

- 40.691

06CZ

Baayaert

16.012

07GD

Regenboog

31.496

08DJ

Linde

29.472

09FX

Klimroos

- 4.149

10BV

Gezellehoek

- 6.466

10TR

Singel

3.214

18DT

Springplank

17.807

18DY

Boemerang

-1.247

21OV

Palet

- 56.551

22KU

ZieZo

2.421

22KV

Rietgoor

-49.624

24NL

Wingerd

48.196

22KV2

Wending

- 72.453

Totaal

- 380.822

De overschrijdingen van de scholen zijn veelal een gevolg van te hoge personele lasten. Er is bij enkele scholen echter wel sprake van een erg grote (positieve of negatieve) afwijking t.o.v. de begroting te constateren. Er zal nader onderzoek gedaan worden naar de reden van deze grote afwijkingen. In 2011 is het percentage personele lasten gedaald , zoals onderstaande tabel laat zien. Kengetal: personele lasten / totale lasten * 100 % 2004 81,82 2005 81,33 2006 83,35 2007 83,24 2008 80,38 2009 82,23 2010 83,53 2011 81,32


6.4 Treasury-verslag In dit verslag wordt aandacht besteed aan de gang van zaken met betrekking tot het treasurymanagement en verantwoordt de stichting de uitvoering van haar treasury-beleid. OBO voert een zorgvuldig beleid op het gebied van treasury. Effecten worden uiteraard gewaardeerd conform de grondslagen voor de waardering van activa en passiva. Dat betekent dat ze tegen de aanschafwaarde of lagere koerswaarde opgenomen worden. Het koersverschil wordt onder de post financiële lasten vermeld in de staat van baten en lasten over 2011. In 2011 heeft het treausurybeleid een winst van € 51.874 opgeleverd. Dit bedrag is als volgt tot stand gekomen: Financiële baten Financiële lasten Totaal: 6.4.1

€ 165.294 € 113.420 (m.n. negatief koersresultaat) € 51.874

Beleid en uitvoering ten aanzien van beleggen en belenen

De stichting heeft haar beleid m.b.t. beleggen en belenen, verwoord in het met instemming van de GMR vastgestelde „Beleggings- en financieringsstatuut‟. Bij het aantrekken respectievelijk uitzetten van alle benodigde respectievelijk overtollige middelen wordt gehandeld overeenkomstig de Regeling beleggen en belenen door „instellingen voor onderwijs en onderzoek‟ gestelde verplichtingen. Belangrijke doelstellingen van het treasurybeleid luiden: - het zorgdragen voor de tijdige beschikbaarheid van de benodigde geldmiddelen tegen acceptabele condities (beschikbaarheid); - het optimaliseren van het rendement van de overtollige liquide middelen binnen de kaders van het Treasurystatuut (rentemaximalisatie); - het beheersen en bewaken van financiële risico's die aan de financiële posities en geldstromen van de instelling zijn verbonden (risicominimalisatie ); - het schoolbestuur treedt niet als bankier op. 6.4.2

Wijzigingen in de samenstelling van de beleggingsportefeuille:

In 2011 werden geen nieuwe producten aangekocht, de volgende producten werden verkocht: Omschrijving 2,625 5 BANK NED GEMEENTE 10/20 0 % LEHMAN BROTHERS MTN ZB 5,5 % NEDERLAND 0 % RABO GRONDSTOFFEN NOTE 4,375 % RABOBANK MTN Totaal


Nominale waarde 200.000 100.000 200.000 100.000 150.000 750.000

In onderstaand overzicht zijn de beleggingen opgenomen met hun nominale waarde, de huidige waarde en de looptijd Fondsnaam

4,75 % ALLIANZ FINANCE II 4,875 5 BARCLAYS BANK 09/19 6 % CRED AGRI PREF ND TR III PRP 2003 7,112 5 DEUTSCHE BK CAP FNDG FRN 2005/P 7,375 5 EUREKO 4 % HSBC BANK 6,375 % LLOYDS TSB BANK 5,375 % LLOYDS TSB BANK 4,75 % MERRILL LYNCH 3,875 % NED WATERSCHAPSBANK 05/20 0 % RABO EUROSTOXX 50 OKT 09/16 5,875 % RABO NEDERLAND Totaal 1. 2.

Nominal e waarde (1) 200.000

Huidige Waarde (2)

Looptijd, Coupon t/m (jaarlijks)

217.920

2019

01-10

200.000

204.480

2019

13-08

125.000

66.900

30-01

50.000

27.625

28-01

200.000 200.000 250.000

215.080 204.450 258.762

2014 2021 2016

16-6 01-10 03-09

250.000

242.625

2019

03-09

200.000 200.000

166.000 216.660

2017 2020

18-05 01-10

200.000

192.400

2016

01-10

205.000

215.250

2019

20-05

2.280.000 2.224.152

Effecten worden tegen de aanschafwaarde of lagere koerswaarde opgenomen in de balans. Waarde op 31-12-2011

Uit het overzicht kan verder worden geconcludeerd dat is voorzien in het periodiek vrijvallen van liquiditeiten. Voor de posities die tijdens de komende jaren vrijkomen, zal in het treasuryplan een (her)beleggingsvoorstel worden voorzien. Het eerdere op 7 maart 2005 vastgestelde Treasurystatuut is vanwege de gewijzigde regelgeving in 2010 aangepast en opnieuw vastgesteld door het bestuur in haar vergadering van 6 december 2010. Het bestuur is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het in het statuut opgenomen beleid. Het bestuur heeft de penningmeester als een treasuryfunctionaris benoemd die belast is met het uitvoeren van het treasurybeleid. Jaarlijks vindt door middel van het (voorliggende) treasuryverslag verantwoording plaats over de uitgevoerde activiteiten


7

Toekomstparagraaf In dit onderdeel wordt aandacht besteed aan ontwikkelingen voor zover die van belang zijn bij de beoordeling van de financiële situatie van de stichting.

7.1 Strategische beleidsvoornemens. De strategische keuzes zijn ontleend aan de kernopdracht en de ambities die OBO voor zichzelf geformuleerd heeft in het strategisch beleidsplan. De strategische keuzes hebben we geconcretiseerd naar doelstellingen voor de periode 2011 – 2014. 7.2 Doelstellingen voor 2012 7.2.1 Vormgeven educatieve organisatie  In 2014 maken thans 15 scholen deel uit van een educatieve organisatie. In 2012 worden tenminste de volgende projecten afgerond:  Op ombs ZieZo wordt de “Montessoricampus” afgerond. Deze campus zal behalve aan ZieZo onderdak bieden aan een peuterspeelzaalgroep, kinderdagopvang en buitenschoolse opvang  Het gebouw van Obs De Cocon zal zodanig aangepast worden dat hier uiterlijk op 1 februari 2012 een kinderdagopvang en een buitenschoolse opvang operationeel is. We streven ernaar dat alle OBO – scholen onderdeel worden van een educatieve organisatie. Een educatieve organisatie bestaat in ieder geval uit een basisschool en een peuterspeelzaal, bij voorkeur ook uit een kinderdagverblijf en buitenschoolse opvang (voor, na en tussen). Voor een aantal scholen geldt dat zij nu al in meer of mindere mate deel uitmaken van een educatieve organisatie. In 2012 komen daar in ieder geval de hierboven genoemde scholen bij.2 7.2.2

Invoering passend onderwijs

 Eind 2012 hebben thans 17 scholen een proactief plan van aanpak invoering „passend onderwijs‟ O.a. door alle onduidelijkheid van de Rijksoverheid m.b.t. de invoering zijn we er in 2011 niet in geslaagd om voldoende vorderingen te maken met de wijze waarop OBO op haar scholen gestalte wil geven aan „passend onderwijs‟. Dit zal in 2012 wel gebeuren ! 7.2.3

Herijking structuurkeuzes

 Eind 2012 is deze ronde herijking van structuurkeuzes afgerond. In 2011 is een start gemaakt met de discussie over de vraag of enkele eerder gemaakte keuzes op termijn houdbaar zijn. Het gaat hierbij m.n. om de vraag of het , gezien de afgenomen middelen verantwoord is om de opname van seniorenverlof meer dan cao-conform te bekostigen en de vraag of het noodzakelijk is om op iedere school een volledig 2

Bij het verschijnen van de jaarrekening waren beide locaties gerealiseerd. Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 24

ambulante directeur te hebben. Deze discussie zal voor het einde van schooljaar 2011-2012 afgerond zijn en tot nieuw beleid geleid hebben. 7.2.4

Stijging marktaandeel

 Continue stijging van het marktaandeel van OBO in West Brabant in de gehele planperiode 2011 – 2014. Het streefpercentage voor de teldatum 1 oktober 2012 bedraagt 27,40 %, gemeten in de plaatsen waar een OBO-school gevestigd is. In absolute aantallen. 7.2.5

PR en marketingplan

 Eind 2012 heeft OBO een PR- en marketingplan vastgesteld en in uitvoering genomen. 7.2.6

Lastenbeheersing

 Een exploitatie voor OBO en de scholen, die overeenkomt met de vastgestelde begroting en het (meerjaren)bestuursformatieplan.  Maximale inzet van middelen „direct voor de kinderen‟ door het maximeren van het percentage overhead op 29%).  Optimaal vermogen: genoeg om risico‟s op te vangen, geen overbodig „oppotten„ van middelen. 7.2.7

Eind- en tussenopbrengsten

 Voor het einde van 2012 zullen de eind- en tussenopbrengsten van tenminste 75 % van onze scholen aan de relatieve norm van de inspectie voldoen. Met de overige 25 % zijn afspraken gemaakt over de wijze waarop zij op zo kort mogelijke termijn aan deze eis zullen voldoen.  Voor het einde van 2013 zullen de eind- en tussenopbrengsten van alle scholen aan de relatieve norm van de inspectie voldoen. 7.2.8

Good governance

 Voor het einde van 2012 zal OBO de wettelijk voorgeschreven scheiding tussen bestuur en toezicht vormgegeven hebben op basis van een model waarbij sprake is van een functionele scheiding. 7.2.9 Voortzetting fusiebespreking met LEERSAAM  Voor 1 augustus 2012 zal het besluitvormingstraject over de vraag of Leersaam bij OBO zal aansluiten, afgerond zijn. Indien hiertoe besloten wordt, dan zal de implementatie starten op 1 augustus 2012 en voor het einde van 2012 op de belangrijkste punten gerealiseerd zijn. 3 7.2.10 Overname bestuur SPR  Voor 1 augustus 2012 zal duidelijk zijn of en zo ja op welke wijze en in welke vorm OBO zal participeren in het bestuur van de Roosendaalse peuterspeelzalen. Voor het einde van 2012 zal de implementatie van 3

Bij het verschijnen van de jaarrekening was bekend dat de fusie met Leersaam niet zal plaatsvinden. Bestuursverslag bij de jaarrekening 2011, blz. 25

deze bestuursvorm afgerond zijn. 4 7.2.11 ICT - scholing  Voor het einde van 2012 zal 100 % van het onderwijzende OBOpersoneel de overeengekomen ict-vaardigheidstoets met goed resultaat afgelegd hebben. 7.3 Samenvatting van de begroting 2012 We houden in 2012 rekening met een exploitatietekort. Gedurende het jaar zullen een aantal maatregelen genomen worden, welke zo snel mogelijk moeten leiden tot een sluitende begroting. Baten

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Werkelijk 2010

Werkelijk 2011

Begroot 2012

Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen en -subsidies Les- en examengelden Baten in opdracht van derden Overige baten

13.629.811

14.291.117

14.036.248

324.346 0 0 534.851

398.397 0 0 545.822

554.877 0 0 181.670

Totaal baten

14.489.008

15.235.336

14.772.795

Werkelijk 2010

Werkelijk 2011

Begroot 2012

Lasten

4.1 4.2

Personeelslasten Afschrijvingen

12.408.353 369.123

12.833.367 370.001

12.570.552 357.369

4.3 4.4

Huisvestingslasten Overige lasten

855.563 1.185.479

1.132.955 1.331.709

989.864 1.099.431

Totaal lasten

14.818.518

15.668.032

15.017.216

Saldo baten en lasten

-329.510

- 432.696

- 244.421

Werkelijk 2010

Werkelijk 2011

Begroot 2012

274.256

51.874

122.370

5

Financiële baten en lasten

Nog voor het verschijnen van de jaarrekening was duidelijk dat de SPR niet geïntegreerd zal worden in het Roosendaalse basisonderwijs. 4


Resultaat

-55.054

- 380.822

- 122.051

(Bij de vergelijking van de baten en lasten tussen 2010 en de jaren 2011 en 2012 dient uiteraard rekening gehouden worden met het feit dat OBO sinds 1 januari 2011 is uitgebreid met het openbaar onderwijs uit Drimmelen.) 7.4 Investeringsbeleid OBO acht het van belang dat de scholen blijven beschikken over leermiddelen welke up tot date zijn. Voor alle scholen is een meerjareninvesteringsplan beschikbaar, dat jaarlijks geactualiseerd wordt. Binnen de financiële mogelijkheden wordt er naar gestreefd om de vervanging van de leermiddelen binnen de gestelde termijnen te laten plaatsvinden. Te hoge afschrijvingslasten kunnen leiden tot exploitatietekorten bij individuele scholen. De hoogte van (toekomstige) afschrijvingslasten is daarom gelimiteerd. De norm is vastgesteld op gemiddeld 20 % van de totale materiële instandhouding, berekend over 5 jaar. 7.5 De kasstroom Onderstaand overzicht geeft een korte samenvatting van de te verwachten kasstroom. Begroot 2012 Kasstroom uit operationele activiteiten Resultaat Aanpassingen voor Afschrijvingen Mutaties voorzieningen Kasstroom uit bedrijfsoperaties Ontvangen interest Totaal kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen materiële vaste activa Investeringen financiële vaste activa Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten

- 244.421 357.369 0

122.370 225.311

-257.561 0 -257.561

Mutatie liquide middelen

-32.250

Beginstand liquide middelen Mutatie liquide middelen

484.784 -32.250

Eindstand liquide middelen

452.534


Roosendaal, april 2011. De Stichting Openbaar Basisonderwijs West-Brabant Voor deze,

A.J.P. Goossens MME Algemeen directeur


Bestuursverslag. behorende bij. Financieel jaarverslag 2011

Recommend Documents