Besturing van klantprocessen White paper voor www.ketenkracht.nl Auteur: Rudolf Jan Heijink www.klantprocessenboek.nl
Alleen het uitvoeren van de klantprocessen biedt onvoldoende garanties voor de totale kwaliteit en kosten van de organisatie. Naarmate de organisatie groter wordt, nemen ook de eisen toe die aan de besturing gesteld worden. In de praktijk blijkt dat zelfs (of juist) grote organisaties hier veel moeite mee hebben en constant achter de feiten aanhollen om de procesketenbesturing op orde te krijgen. Een lopend proces verbeteren en op orde houden, vraagt constante aandacht, door alle veranderingen: • • • • • •
De markt verandert. Er komen nieuwe producten en oude producten verdwijnen. Klanten stellen andere eisen dan in het verleden. De schaalgrootte verandert, in plaats van 100 orders zijn er nu 1000 orders die foutloos verwerkt moeten worden. Medewerkers komen en gaan en daarmee verdwijnt kennis en ervaring. Als de organisatie groeit, vraagt dit aanpassingen, waardoor werkverbanden verstoord kunnen worden. ICT vernieuwing heeft grote invloed op de manier van werken.
Een organisatie moet meegroeien met deze veranderingen. Door de waan van alledag is het risico groot dat het consequent bijsturen niet voldoende gebeurt. Dit leidt vroeger of later tot een crisis. Alleen grove ingrepen kunnen dan de boel nog redden. Elke bedrijf zal individuele klantorders zo goed mogelijk afhandelen. Daarbij gaan af en toe dingen fout. Is het voldoende om al deze fouten individueel op te lossen? In onze visie is dit onvoldoende. Door systematisch aandacht te hebben voor de besturing op de hele procesketen, zullen processen soepeler lopen met een hogere klanttevredneheid en lagere foutkosten. Door procesketenbesturing expliciet in te richten, kan het lopende stabiele proces onderhouden en verbeterd worden. Bij ingrijpende wijzigingen zoals een reorganisatie of ICT vervanging, is er een organisatie met de nodige deskundigheid om bij te sturen en de impact van de grote veranderingen vooraf goed in te schatten. Bij klantorderprocessen worden individuele klantorders bestuurd. Elke afzonderlijke order, die niet goed door het proces loopt, wordt individueel gerepareerd en weer teruggeplaatst in het orderproces. Bij procesketenbesturing, wordt niet naar de individuele klantorders gekeken, maar naar de procesketen als geheel. Dit kan zich zelfs over de grenzen van de onderneming uitstrekken. De winst is duidelijk, op het moment dat meerdere afdelingen betrokken zijn bij één order. Elke afdeling
optimaliseert het eigen proces, de eigen kosten en de eigen manier van werken. Naarmate de organisatie groter en complexer wordt, neemt de kans toe dat dit leidt tot suboptimalisatie. Informatie komt niet meer goed door, afdeling A denkt dat afdeling B het regelt en omgekeerd. In organisaties die sterk op afdelingstargets sturen, kunnen er conflicten ontstaan over verantwoordelijkheid voor bepaalde activiteiten, met als gevolg dat orders tussen wal en schip vallen. Dit vraagt om coördinatie in de één of andere vorm. Hoe deze coördinatie in de organisatie is opgenomen, is de volgende stap, nadat de coördinatieprincipes zijn bepaald. In onze visie, ziet een coördinerend raamwerk voor procesketenbesturing er als volgt uit:
Missie Visie Doelstellingen
Kernprocessen (beschrijving)
Productstructuur
Forecast en planning
KPI set
Bedrijfscultuur voortgang
Procesuitvoering meekijken Monitoring (real time sturen)
rapportages Procesverbetering (projectmatig sturen)
Procesbesturing staat of valt met het meten aan de keten met Key Performance Indicatoren (KPI’s). Voor de KPI-set, wordt een ruime definitie gebruikt. Ook productievolumes worden met KPI’s gemeten en genormeerd. De kwaliteit van de KPI-set zit vooral in het meten van de goede dingen, die samen in één oogopslag laten zien hoe de procesketens er voor staan. Uit het volgende rekenvoorbeeld blijkt dat dit snel uit de hand kan lopen: •
Er zijn 6 kernprocessen: o Verkoop
•
• • •
o Initiële levering o Continue levering o Service o Klachtbehandeling o Facturering Stel er zijn 5 items per proces die gemeten moeten worden: o Aantal orders in o Doorlooptijd o Aantal orders opgeleverd o Percentage op tijd opgeleverd o Percentage in één keer goed Elk proces bestaat uit 3 processtappen, die door verschillende teams uitgevoerd worden. Er zijn 5 verschillende producten. De processen worden vanuit drie regio’s uitgevoerd.
Dit levert op: 6x5x3x5x3=1350 meetwaarden. Naast deze meetwaarden, is het ook nodig om te weten hoe de ICT ervoor staat en hoe het staat met de klanttevredenheid. Hoewel de uitgangspunten en de behoefte volstrekt redelijk zijn, leidt dit tot een onoverzichtelijke getallenbrij. Zelfs als dit alles gemeten wordt, is er meestal extra informatie nodig is om de knelpunten in de processen boven tafel te krijgen en verbetering hierop te sturen. De besturingssystematiek die hierna beschreven wordt, is er op gericht deze exploderende complexiteit de baas te blijven en tegelijkertijd op elk van deze bijna 1400 procesindicatoren, verbeterprogramma’s te kunnen opzetten. Om dat te kunnen doen, is een goede informatiestructuur nodig. De informatiestructuur bestaat uit missie, visie, doelstellingen, productstructuur, gedocumenteerde processen, forecast en planning. Besturing begint met het stellen van doelen. Zonder doelen is er geen koers en is en zullen de medewerkers hun eigen koers gaan uitzetten. Missie, visie en doelstellingen zijn nauw met elkaar verbonden. De missie geeft antwoord op de existentiële vraag: “waartoe zijn wij als onderneming op aarde?” Natuurlijk om geld te verdienen, maar dat is zelden het enige.Branche, productportfolio en werkwijzen zijn niet helemaal toevallig ontstaan. De visie vertaalt de missie in de randvoorwaarden waarmee de onderneming werkt. De visie kan iets zeggen over de producten, marktsegmenten, manier van verkopen enz. Doelstellingen geven in een concreet tijdpad aan, waar de onderneming wanneer wil zijn bij het realiseren van missie en visie. De missie mag nog een bijna onbereikbaar ideaal zijn, de doelstellingen zijn specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdgebonden (SMART). Bij de missie hoort ook de bedrijfscultuur. Deze bestaat uit soms diep verborgen normen, waarden omgangsvormen, verhalen en gebruiken. De bedrijfscultuur bepaalt in belangrijke mate de identiteit van de onderneming. Deze is daarom heel moeilijk te veranderen. Voor het besturen van de klantprocessen is de bedrijfscultuur
een belangrijk gegeven, omdat het bepaalt welke werkwijze bij het organiseren van procesbesturing het beste werkt. Het totaal aantal verschillende producten en diensten van een onderneming kan behoorlijk oplopen. De catalogus van een modeltreinfabrikant geeft van een locomotiefmodel twee productvarianten met in totaal 80 verschillende reserveonderdelen, deels gemeenschappelijk en deels heel specifiek voor dit model. Deze producent brengt elk jaar honderden varianten en compleet nieuwe artikelen op de markt. Een gemiddelde supermarkt heeft al snel 50.000 artikelen op de plank liggen, waarvan dagelijks de voorraad bijgewerkt moet worden. Naast de artikelen die nog geleverd worden, is ook beheer nodig op alle artikelen die niet meer nieuw verkocht worden, maar nog wel in omloop zijn. Om op specifieke producten te kunnen sturen, is een productstructuur noodzakelijk. In de productstructuur, wordt het verband gelegd tussen producten onderling en de klantprocessen. Als de productstructuur achteraf gereconstrueerd moet worden, zal dat alleen lukken door compromissen te sluiten op detaillering en kwaliteit. De productstructuur is in de context van dit artikel een intern document, dat niet noodzakelijkerwijs identiek is aan de productcatalogus waaruit klanten hun keuze maken. De productstructuur speelt een belangrijke rol bij forecast en planning. Forecast en planning zorgen ervoor dat de doelen van de organisatie een kwantitatieve vertaling krijgen in concrete vraag naar producten en diensten. Inkoop, logistiek en arbeidscapaciteit kunnen afgeleid worden van deze kwantitatieve vertaling. Bovendien geeft dit het kader om de kwantitatieve voortgang te meten en bij te sturen. De productstructuur maakt het mogelijk de effecten van individuele producten op het totaal inzichtelijk te maken. Processen moeten gedocumenteerd zijn: • Medewerkers komen en gaan, bij elk vertrek verdwijnt kennis. • Bij introductie van nieuwe producten of ICT moet uitgezocht kunnen worden of processen aangepast moeten worden. • Procesdocumentatie legt afspraken vast tussen teams en met externe partijen. • Bij verbeterprojecten biedt procesdocumentatie houvast om de huidige formele werkwijze te bepalen en de toekomstige gewenste werkwijze. • Bij reorganisaties helpt procesdocumentatie om te bepalen welke gevolgen de organisatiewijziging heeft voor de klantprocessen. Mogelijk maakt een reorganisatie ICT aanpassingen nodig. Alleen goede procesdocumentatie kan dit inzicht geven. Als de procesdocumententatie goed op orde is, kan deze worden gekoppeld aan de productstructuur en aan het forecast en planning proces, waardoor een consistente informatiestructuur ontstaat. De KPI-set is dan de thermometer waarmee de bedrijfsvoering gestuurd kan worden. De financiële administratie valt buiten de scope van dit document, maar heeft duidelijk baat bij deze structuur, omdat de vertaling tussen financiën en bedrijfsvoering heel erg direct is. Met bovengenoemde elementen is er een basisgegevensset, waarmee besturing mogelijk wordt:
• • • • •
Missie, visie en doelen geven richting. De productstructuur verbindt producten, klantprocessen en logistiek Forecast en planning geven inzicht in orderstromen en werkpakket, als vertaling van de doelstellingen. Processen zijn helder in beeld gebracht. De kritisch procesindicatoren vertalen doelstellingen naar kwantitatieve kwaliteitsnormen.
Besturing van de procesketen kan zowel real time als off line. Real time betekent dat de procesketenbestuurder meekijkt in het lopende proces. Bij call centers is het gebruikelijk dat iedere medewerker mee kan kijken naar de lengte van de wachtrij. De bedoeling is dat de medewerkers bij drukte de gesprekstijd iets inkorten en zo bijsturen op de lengte van de wachttrij. Dat is een vorm van real-time procesbesturing. Off-line besturing is achteraf. De business intelligence medewerkers maken elke week een rapportage. Deze wordt geanalyseerd en besproken. Het voordeel is een beter overzicht, nadeel is dat het gepraat achteraf is. De besturingsfilosofie in dit artikel, gaat uit van een combinatie. Welke mogelijkheid gebruikt wordt, hangt af van doel en haalbaarheid. Real-time besturing, ofwel monitoring, heeft als doel om direct bij te sturen op de workflows in de organisatie. Typische zaken waarop ingegrepen kan worden: • • • •
Uitval van ICT Onverwacht hoge instroom van orders Ophopen van werk bij bepaalde afdelingen Verhoogde uitval van orders
Off-line besturing, of verbeterlus, procesverbetering als doel. Achteraf worden knelpunten geïdentificeerd. Daarbij worden de KPI’s gebruikt, maar ook feedback van betrokken medewerkers. Permanente verbeterteams zorgen ervoor dat via een systematisch aanpak de knelpunten worden weggewerkt. Dit proces wordt projectmatig uitgevoerd. De Deming cirkel laat het cyclische karakter zien in vier stappen:
Plan: maak een plan.
Do: voer het plan uit. Check: controleer of de ingreep werkt en het beoogde effect heeft. Act: gebruik het nieuwe proces en initieer nieuwe verbeteringen. Er is verschil in dynamiek tussen monitoring en de verbeterlussen. Bij monitoring kan direct worden ingegrepen, maar de set beschikbare stuurinstrumenten is beperkt. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk even een fout in een ICT applicatie op te lossen. De verbeterlussen werken trager, maar kunnen meer omvangrijke ingrepen besturen. Ook hebben de verbeterlussen meer analysemogelijkheden, bijvoorbeeld door naar problemen met specifieke producten te kijken. Ingrepen door het monitoring proces zijn daarom een goede indicatie voor analyse achteraf om de grondoorzaak van het probleem op te sporen. Het inzicht in de besturingsfilosofie en organisatie geeft nog één belangrijk nieuw inzicht in de KPI-set. Voor monitoring is het belangrijk de relevante gegevens realtime te kunnen meten. Het aantal meetpunten is beperkt en is meer proces- dan productgericht. Als alle processen goed lopen, is deze kleine basisset meetgegevens ruim voldoende. Om diepgaande analyses te kunnen uitvoeren, is meer informatie nodig. Toch is het niet de bedoeling om elke dag of elke week op 1000-2000 KPI’s te rapporteren. Bovendien zullen sommige problemen net niet door één van deze KPI’s afgedekt worden. De oplossing is om een basisrapportage te maken, waarin van elke order voldoende gegevens worden geregistreerd, om achteraf een reconstructie te kunnen maken. Door aan deze stap veel aandacht te besteden, kunnen later ad-hoc rapportages worden gemaakt, bijvoorbeeld voor een specifiek product of voor een specifiek team of zelfs voor een specifieke medewerker. In dit artikel is een werkwijze gepresenteerd, die de instrumenten introduceert om procesketens te kunnen besturen. De werkwijze sluit goed aan bij de eisen die ISO9000 stelt. ISO 9000 schrijft heel kort samengevat voor: “Zeggen wat je doet en doen wat je zegt”. Het inrichten van gestructureerde verbeterlussen is kenmerkend voor ISO 9000. De voorgestelde werkwijze is gelukkig geen wondermiddel, waarmee alle problemen opgelost worden. Het geeft wel een kader om systematisch aan oplossingen te werken. Daarbij versterkt de werkwijze de identiteit, zoals vastgelegd in bedrijfscultuur, missie en visie. Een sterke authentieke bedrijfscultuur zorgt voor optimale klantgerichtheid die past bij de onderneming. Omdat de focus ligt op permanente verbetering, kan de klant daar alleen maar beter van worden. Daar ligt ook ene beperking. Als de klant in de missie, visie, doelen en bedrijfscultuur geen rol speelt, zal hij ook geen rol spelen bij de besturing van de klantprocessen. Dankwoord. Ik heb dit artikel kunnen schrijven dankzij de ideeën, discussies, inspiratie en aanmoediging die ik heb gekregen van heel veel mensen, onder andere: Reinoud Voorbraak, Jeroen Goedhart, Ton van der Knaap, Frits Cost, Wouter de Vries, Jan Derks, Harm Otter, René van der Sluis, Geert van Buul, Coen van Elst, Konrad Janssen, Rick van Schaik en Edwin Michielsen. Daarnaast heb ik veel ideeën gebruikt, waarvan ik niet meer weet waar ze vandaan komen. Iedereen heel hartelijk dank voor de bijdrage!
