Besturen in het HBO: een sector met keuzestress

Besturen in het HBO: een sector met keuzestress   

 

 

  De keuzes die bestuurders in de HBO‐sector maken, hangen samen  met hun visie op de bredere maatschappelijke taak van het hoger  beroepsonderwijs en hoe die het beste vervuld wordt. Een bestuurder  heeft een aantal hoofdkeuzes te maken. Wat zijn die keuzes? En wat is  daarmee de maatstaf die het succes van een bestuurder bepaalt?   

    Voor de ruim 40 hogescholen die Nederland telt, is het nieuwe studiejaar net van  start gegaan. Op meer dan 200 locaties starten of vervolgen bijna 424.000 studenten  een HBO‐opleiding1. Bestuurders van HBO‐instellingen gaan op heel verschillende  manieren om met die logistieke en inhoudelijke uitdaging. Dat roept de vraag op: wat  is goed bestuur in het HBO? En wanneer ben je als bestuurder succesvol? Adviseurs  van Van de Bunt spraken hierover met elf bestuurders van grotere HBO’s. Conclusie:  je succes als bestuurder wordt bepaald door de maatstaf die je hanteert. Wat door  bestuurders zelf goed en wenselijk wordt gevonden, varieert sterk. Wat zijn de  belangrijkste keuzes om als bestuurder te maken? En welke consequenties hebben  die?    De problemen van de sector als gevolg van de kritiek op HBO‐instellingen, hebben  geleid tot een sterke nadruk op de eigen identiteit van instellingen. Na de onrust en  de presentatie van de Strategische Agenda van staatssecretaris Halbe Zijlstra in 2011,                                                                    1

 

 Bron: website HBO‐raad http://www.hbo‐raad.nl/hogescholen/overzicht‐hogescholen  

Besturen in het HBO

1 

was de reactie in de sector dat het ‘anders’ moest. Hoe dat werd ingevuld, verschilt  van instelling tot instelling. Daardoor is de sector uit elkaar gedreven en is het steeds  moeilijker om een gemene deler te vinden tussen de vele instellingen. De verschillen  tussen gespecialiseerde, kleine HBO's en grote, brede HBO’s met forse  studentenaantallen en een uitgebreid aanbod aan uiteenlopende opleidingen worden  steeds minder goed te overbruggen. Dat leidt tot spanning. Ook lijkt er weinig  constructieve, niet‐persoonlijke dialoog plaats te vinden tussen de verschillende  bestuurders die gericht is op het gezamenlijk vormgeven van de toekomst van het  Hoger Beroepsonderwijs.     De strategische agenda laat de sector veel ruimte om hun identiteit te bepalen of te  herijken, indien hier aanleiding voor wordt gezien. Ondanks het feit dat gebrek aan  regievoering en toezicht mede als oorzaak van de moeilijkheden is vastgesteld,  hebben de individuele instellingen hierin een grote mate van vrijheid.     Toegankelijkheid of excellentie?   Een aantal bestuurders staat op het standpunt dat er primair goed, breed  bacheloronderwijs moet worden gegeven. De deuren van het HBO moeten wijd open  staan en MBO’ers moeten vanwege de goede aansluiting van MBO op HBO  voldoende mogelijkheden hebben om door te stromen. De ambitie is om een zo  breed mogelijk publiek de mogelijkheid te bieden om een opleiding met een diploma  af te sluiten, waarmee zij zicht krijgen op een baan in de regio. HBO’s fungeren  daarmee ook als vangnet door te werken aan zo hoog mogelijke slagingspercentages  in een overzichtelijke doorlooptijd. Er wordt in geïnvesteerd om ook de minder  getalenteerde studenten met een diploma hun opleiding af te laten sluiten.    Aan de andere kant staan bestuurders die zich sterk maken voor meer aandacht en  mogelijkheden voor excellentie. Smallere, specifiekere opleidingen en instellingen  met de nodige aandacht voor academische vaardigheden. Waar ook VWO’ers zich  thuis en uitgedaagd voelen en waar studenten van heinde en verre op af komen. Met  hogere eisen aan studenten, wat al kan beginnen bij de toelating, een hoger  liggende(kwaliteits)lat en een des te waardevoller diploma na het succesvol  doorlopen van de opleiding. Een goede aansluiting van het HBO op universitair  onderwijs is daarbij oogmerk. Hoger beroepsonderwijs wordt gepositioneerd als  kweekvijver voor talent.    Regiofunctie als doel of als vertrekpunt  Het opdoen van internationale ervaring wordt in deze laatste variant nadrukkelijk  gestimuleerd. Doel is om studenten letterlijk en figuurlijk de wereld in te helpen en  bij het vormgeven van hun toekomst verder te doen kijken dan de regio waar ze  vandaan komen. Hogescholen slagen er nu echter nauwelijks in om studenten van  over de provinciegrens aan te trekken. De meerderheid van de afgestudeerden gaat  ook in de regio aan het werk. Het aandeel HBO‐studenten dat op enig moment van  hun opleiding naar het buitenland gaat om daar te studeren, is 20,5%2. Ter verklaring:  uitgaande van een studieperiode van 4 jaar komt dit neer op een jaarlijks percentage  van 5,12% van de studenten.    Als bestuurder kun je ervoor kiezen om deze regionale realiteit als uitgangspunt  nemen en studenten daar zo optimaal mogelijk op voor te bereiden, bijvoorbeeld ook                                                                    2

 Bron: Nuffic, ‘Mobiliteit in beeld 2012, internationale mobiliteit in het Nederlandse  hoger onderwijs’ (2012), p.50. Zie http://www.nuffic.nl/expertise/mobiliteitsstatistieken    

Besturen in het HBO

2 

door het invullen van regionale arrangementen. Ofwel je gaat als bestuurder vanuit  deze situatie werken aan verandering van dit patroon, door de HBO‐student een  duwtje in de rug te geven om verder te kijken. Dat kan bijvoorbeeld door het voor  studenten verplicht te stellen om een deel van de opleiding in het buitenland te  volgen. Overtuiging die daarachter zit, is dat dit bij zal dragen aan de  kennisontwikkeling en wereldoriëntatie van studenten, die daardoor letterlijk en  figuurlijk verder kunnen komen in hun loopbaan en leven. Dat ‘verder komen’ is  echter niet voor iedereen weggelegd. Door vanaf het moment van instroom in een  opleiding tot de afronding daarvan de lat hoog te leggen, zullen er waarschijnlijk  minder studenten dan nu in staat blijken om aan de kwaliteitseisen te voldoen. De  kwaliteit van de afgestudeerden zal hierdoor echter hoger zijn.    Breed, toegankelijk opleiden voor de regio en investeren in binding daarmee, of  werken aan focus en investeren in excellentie om zo de perspectieven of de  arbeidsmarkt voor afgestudeerden te verbreden. Investeren in praktijkvaardigheden  of de nadruk leggen op kennisontwikkeling. Vangnet of kweekvijver ‐ wat kiest de  bestuurder?    Onderzoek doen: een taak van het HBO?   Ook de lectoraten en de rol van het onderzoek in het curriculum van HBO’s leiden tot  discussie over de maatschappelijke taak van het hoger beroepsonderwijs. Sinds 2001  wordt er in een groeiend aantal lectoraten binnen HBO’s praktijkgericht onderzoek  gedaan. De lectoraten zijn samenwerkingsverbanden tussen het bedrijfsleven,  publieke instellingen en de onderwijsinstellingen en zijn bedoeld om te komen tot  innovatie in de beroepspraktijk. Studenten krijgen toegang tot state of the art kennis,  werken nauw samen met experts uit hun vakgebied, leren wat multidisciplinair  werken aan voordelen kan bieden en ontwikkelen algemene  onderzoeksvaardigheden.    Na de instelling van de functie van lectoren in 2001 bleek de verankering van de  lectoraten in het onderwijs niet vanzelfsprekend. De meerwaarde van het onderzoek  voor het onderwijs ontstond niet vanzelf en de benutting van ontwikkelde kennis om  studenten en docenten voorop te helpen in hun (toekomstige) beroepspraktijk,  verliep moeizaam. Geleidelijk is dit beter gegaan en zijn HBO’s ook concretere  afspraken gaan maken met lectoren over de resultaten van het onderzoek en over  inbedding daarvan in de onderwijsprogramma’s.     Sommige bestuurders zijn echter van mening dat het hoger beroepsonderwijs zich  beter kan specialiseren in het implementeren en het toepassen van de resultaten van  fundamenteel onderzoek zoals dat door universiteiten wordt gedaan. Niet alleen  vullen het HBO en het WO elkaar daardoor op een nuttige manier aan, hogescholen  kunnen zich zo als university of applied science bewijzen door studenten de nieuwste  kennis te laten benutten in de beroepspraktijk en zo hun kansen op de arbeidsmarkt  te vergroten. ‘Ieder zijn kracht’ is het motto: onderzoek doen hoort thuis bij  universiteiten en onderzoek implementeren en toepassen in de praktijk past bij de  opgave en het karakter van HBO’s.    Master   De regel dat alle docenten in 2020 een mastertitel op zak moeten hebben roept ook  heel verschillende reacties op. Sommige bestuurders stellen dat deze eis bijdraagt  aan het vertrouwen in het niveau van HBO‐docenten en van de instellingen als  geheel. Het versterkt de kwaliteit van het docentencorps en daarmee de kwaliteit van   

Besturen in het HBO

3 

het onderwijs. En docenten hebben een hoger opleidingsniveau dan de studenten die  zij les geven: ook daar valt iets voor te zeggen, geven bestuurders aan.     Er zijn echter ook bestuurders die stellen dat de eis dat iedere HBO‐docent een  mastertitel moet hebben, niet past bij het karakter van het HBO. Vanwege de  praktijkgerichte aard van de instellingen, bepalen de praktijkkennis en ‐ervaring van  docenten en hun didactische vaardigheden of zij studenten goed kunnen opleiden.  Een mastertitel zegt daarover te weinig en sluit mogelijk ook experts uit die zich geen  master mogen noemen, maar die wel waardevolle praktijkkennis bieden en die  daardoor van groot belang zijn voor de aansluiting van opleidingen op de  beroepspraktijk. Zonde voor de student en zonde voor experts die op deze manier  hun ervaring niet kunnen doorgeven aan een volgende generatie.    Inhoud of proces?  Een aantal van de bovenstaande keuzes heeft direct invloed op de inhoud van het  curriculum van opleidingen. Maar moet je als bestuurder van het HBO niet  faciliterend zijn, het beheer doen van de organisatie waar je leiding aan geeft en de  inhoud overlaten aan de experts: de docenten? Of is het juist een specifieke taak van  de HBO‐bestuurder om ook een inhoudelijke lijn uit te zetten? De hierin gemaakte  keuzes lijken situationeel te worden gemaakt.     Datzelfde patroon is zichtbaar in de benoemingen van bestuurders door de raden van  toezicht: ook deze lijken afwisselend proces‐ en inhoudelijk deskundigen aan te  stellen. Op beide niveaus ontbreekt een heldere en duurzame visie op de manier  waarop een HBO‐instelling geleid moet worden. Effect is dat raden van toezicht en  bestuurders elkaar op dit punt niet aanvullen, maar elkaar versterken in het  situationeel richting kiezen. Zowel een procesmatige als een meer inhoudelijke  bestuurlijke koers kan goed aansluiten op de behoefte van een instelling. Maar ook  hier geldt: door te kiezen vanuit een achterliggende visie op de taak van HBO’s kan  een het toezicht op duurzame en gerichte wijze de gevoerde bestuurlijke lijn  bewaken.     Agenda voor het nieuwe kabinet  In sommige situaties kunnen verschillende invullingen van de bovenstaande keuzes  naast elkaar bestaan. Ook dan is het noodzakelijk om bewust te kiezen voor een  dergelijke doelgerichte diversiteit vanuit een gedeelde overtuiging en ambitie.  Functionele, gekozen diversiteit binnen de sector kan het antwoord zijn op de huidige  kritiek op de HBO‐sector. Daar ligt echter een taak voor de bestuurders van de  instellingen: kies niet alleen, maar kies gezamenlijk en vul die keuzes in  samenwerking met de wetgever in. De opgave daarna: het inrichten van functioneel,  kritisch, onafhankelijk toezicht op de naleving van de keuzes. De raden van toezicht  dienen te bewaken dat er een constructieve koers wordt gevaren en daarmee te  voorkomen dat een instelling gaat zwalken. Ook op dat niveau dient dus vanuit een  visie te worden gekozen en een langetermijn‐koers worden bepaald.    Het is opmerkelijk hoe een sector die zo onder vuur ligt als de HBO‐sector niet goed  in staat blijkt te zijn om een gezamenlijke lijn uit te zetten op de bovenstaande  punten. De versnippering die hieruit voortkomt, lijkt misschien een antwoord op de  kritiek op de mega‐HBO’s, maar is dat feitelijk niet. Integendeel: door geen  gezamenlijke lijn uit te zetten en geen heldere keuzes te maken en als sector invulling  te geven aan de fundamentele maatschappelijke taak van het hoger  beroepsonderwijs, blijft het dweilen met de kraan open. Zonder regie blijft de sector   

Besturen in het HBO

4 

voortdurend het risico lopen om als geheel veroordeeld te worden voor lokale,  geïsoleerde incidenten.     De strategische agenda die staatssecretaris Halbe Zijlstra in 2011 presenteerde, roept  de HBO‐sector wel op om haar profiel te herzien. Deze opdracht heeft echter teveel  vrijblijvendheid in zich om te zorgen dat de sector haar maatschappelijke opgave  concretiseert, gezamenlijk richting kiest en vervolgens de regie en zelfregulering  organiseert die hard nodig zijn. Door de vraag om een duidelijk profiel op  instellingsniveau te laten beantwoorden, ontsnapt de sector als geheel aan de  gezamenlijke verantwoordelijkheid die er ligt. De strategische agenda raakt daarom  niet aan het fundamentele probleem achter de moeilijkheden in de sector.     Kwaliteit en diversiteit zijn waarden waar je niet echt tegen kunt zijn, maar die weinig  richting geven. Het zijn geen maatstaven als ze niet geduid worden: ‘kwaliteit in  verscheidenheid’, zoals de titel van de strategische agenda luidt, verandert dan al  snel in ‘verscheidenheid in kwaliteit’. Daarbij is niemand gebaat, in de eerste plaats  de HBO‐student niet. De onduidelijkheid over maatstaven geeft instellingen nog  steeds de ruimte om door de ondergrens te zakken van wat wenselijk en nodig is. De  vraag is nu of de sector haar eigen verantwoordelijkheid gaat nemen.     Biedt het regeerakkoord hiervoor de zo nodige handvatten of prikkels? “De positie  van Nederland in de top 5 van de meest concurrerende economieën moet de  komende jaren verankerd en versterkt worden.” Er wordt gesproken over het belang  van innovatiekracht van zowel het bedrijfsleven, de overheid als de  kennisinstellingen: die is nodig voor een duurzame economie en voor een versterking  van het concurrentievermogen van de Nederlandse economie. Deze ambitie uit het  regeerakkoord ten aanzien van excellentie en internationaal uitblinken, roept in ieder  geval geen enthousiasme op bij de HBO‐raad. De maatregelen die genoemd worden  om die concurrerende positie ook voor het Nederlands hoger onderwijs te realiseren,  leiden vooral tot grote zorgen. Met name de overstap op een sociaal leenstelsel dat  de basisbeurs vervangt, wordt gezien als risico voor de toegankelijkheid van het HBO  voor economisch minder sterke aspirant‐studenten. Er wordt rekening gehouden met  15.000 tot 20.000 studenten minder aan hogescholen vanwege deze maatregel.  Minder aanwas van studenten raakt aan de profileringsvraag ‐ maar biedt voor de  overwegingen daaromtrent en voor oplossingen van de vraag geen uitkomst of  houvast. “Bestuur, beheer en beloningen bij instellingen van hoger onderwijs”, zo  stelt het akkoord echter iets verderop, “worden in overleg met de sector versneld op  orde gebracht”. Daar zit een aanknopingspunt.     Het begeleiden van het gesprek met de bestuurders uit de sector en het organiseren  van de benodigde keuzes op sectorniveau moet om eerder gegeven redenen een taak  zijn voor het komende kabinet. Bij het invullen van de ambitie om het bestuur,  beheer en de beloningen binnen het HBO op orde te brengen, zit de ruimte in de  frase “in overleg met de sector”. Het nieuwe kabinet moet regie voeren op dit  overleg en op de verder te maken fundamentele keuzes om verder zwalken te  voorkomen en de nodigde cohesie tussen bestuurders te organiseren. Daarmee kan  een belangrijke kwaliteitsimpuls worden gegeven aan de sector. Vervolgens dient het  toezicht op de sector en op bestuurders verder geprofessionaliseerd te worden. De te  maken keuzes dienen zo verankerd te worden. Door niet alleen richting te kiezen  maar ook eisen te stellen aan de raden van toezicht die de koers van instellingen  dienen te bewaken, kan bestuurlijk falen beter worden voorkomen. Daarnaast dient  sectorbreed toezicht aangescherpt te worden om de kans op brede misstanden zoals   

Besturen in het HBO

5 

nu aan de orde zijn, terug te brengen. Ook daarin dient het nieuwe kabinet het  voortouw te nemen.    De maatschappelijke taak van het hoger beroepsonderwijs is in onze ogen het beter  opleiden van de bevolking. Beter impliceert daarbij ook ‘het niet ten koste van alles  zorgen dat iedere student met een diploma van een opleiding komt’. Het betekent  eisen stellen aan studenten en zo de inflatie van sommige HBO‐diploma’s en van de  sector als geheel een halt toeroepen. Om Nederland als kennisland op de kaart te  zetten en HBO's beter te laten presteren, moet ingevuld worden welke prestaties van  de sector en van instellingen verlangd worden en hoe bepaald wordt of deze zijn  behaald. Een kwaliteitsverbetering is pas mogelijk als duidelijk is wat het doel is van  dat proces en als de kaders daarvoor gehandhaafd worden. Pas dan kan het  vertrouwen in de sector zich echt herstellen.             

                                               

Besturen in het HBO

6 

    Interviews    ‐

‐   ‐   ‐   ‐   ‐   ‐   ‐   ‐   ‐   ‐

Ron Bormans, oud‐voorzitter college van bestuur Hogeschool van Arnhem en  Nijmegen    Pim Breebaart, oud‐voorzitter college van bestuur De Haagse Hogeschool  Rob Brons, voorzitter college van bestuur de Haagse Hogeschool  Rob van der Hoorn, directeur Hobéon  Leendert Klaassen, voorzitter college van bestuur Stenden Hogeschool  Paul van Maanen, voorzitter college van bestuur Hogeschool Leiden  Henk Pijlman, voorzitter college van bestuur Hanzehogeschool  Paul Rüpp, voorzitter college van bestuur Avans Hogeschool  Doekle Terpstra, voorzitter college van bestuur Inholland  Hans Uijterwijk, voorzitter college van bestuur NHTV  Marcel Wintels, voorzitter college van bestuur Fontys Hogescholen     

                                     

Besturen in het HBO

7 

Interview Ron Bormans ‐ oud‐voorzitter college van bestuur   Hogeschool van Arnhem & Nijmegen 

“De maatschappij is heel kritisch en verwacht ook heel veel  ten aanzien van het oplossen van problemen”    Ron Bormans was tot 1 september van dit jaar lid van het  college van bestuur van de HAN, de Hogeschool van  Arnhem en Nijmegen en is net begonnen als  collegevoorzitter bij de Hogeschool Rotterdam. Afgelopen  winter gaf hij zijn heldere visie op de taak die hij als  bestuurder van de HAN op zich had genomen.     IJsbeer  “Er is een enorme belangstelling voor bestuurders in de  samenleving, alsof we een te onderzoeken soort zijn. De  maatschappij is heel kritisch en verwacht ook heel veel  ten aanzien van het oplossen van problemen. Ik hou me  altijd de vraag voor 'wat is mijn opdracht nou, waarom ben ik hier?'. Dan zoek ik naar  de reële problematiek in alles wat ik hoor, die pak ik vervolgens op. En daarbij scherm  ik mijn medewerkers af door wat er gezegd wordt te duiden, door het te vertalen  naar hun actuele situatie. Wat er om ons heen gebeurt, is vaak een 'verdrinkende  ijsbeer': ik kan een ijsbeer op een smeltende ijskap niet redden. Ik kan wel mijn  thermostaat lager zetten en vervolgens niet meer wakker liggen van die ijsbeer. Ik  zorg ervoor dat mijn medewerkers en daardoor mijn studenten iets kunnen met een  probleem. Ik help mensen te komen tot een rationele kern waar ze iets aan kunnen  doen, en vervolgens gáán we dan ook iets doen.”    Risico’s of mogelijkheden  “Ik geef leiding aan 3000 mensen, en dat is dus per definitie deels een abstractie. Kan  ik garant staan voor wat die mensen doen, samen met de 30.000 studenten?  Natuurlijk niet. Maar als bestuurder ben je ‐ heel simpel ‐ eindverantwoordelijke. Dat  is onderdeel van je contract. Ik moet dan ook de prijs betalen als er dingen gebeuren  die niet goed gaan. Je stapt als bestuurder willens en wetens een functie in waarin je  kwetsbaar bent. Als je dat niet wilt, dan moet je zo'n baan niet aannemen. Daar  tegenover staat dat je werk en je besluiten ertoe doen. Je kunt denken vanuit risico’s  en overal mogelijkheden zien om het te verprutsen, maar je kunt er bij uitstek ook  iets van maken. Dat is je keuze als bestuurder en die straal je uit. Als je iets uitstraalt,  vind je daarin weerklank.”    Checks and balances  “Ik hoor als eindverantwoordelijke een instrumentarium te ontwikkelen waarmee ik  via formele dan wel de informele lijn op de hoogte blijf van wat er speelt. Ik geloof  heel sterk in dat mensen ingebed moeten zijn in een spel van checks & balances.  Daarbij wil ik mijn eigen organisatie doorleefd hebben, zodat ik niet verrast word als  er ergens een probleem ontstaat. Het verrassingselement in bestuurdersfuncties kun  je klein maken, maar blijft er altijd. Daarom moet je ook iets ouder zijn om dit werk  goed te kunnen doen.”    “In principe is bestuurder een vrij eenzame plek. Als ik twijfel, deel ik dat vaak niet  met de organisatie maar elders. Je moet dat anders regelen: bij je familie, je  vrienden. Binnen je organisatie moet je echter wel kritische feedback organiseren.   

Besturen in het HBO

8 

Dat helpt om fouten te voorkomen. Als je dat niet goed organiseert, krijg je  megalomaan gedrag. En bestuurders hebben dan ook nog de mogelijkheid om daar  invulling aan te geven. Ieder mens verdient een goede baas. Dat verschaft vrijheid om  als bestuurder je krachten en kunnen in te zetten zonder uit de bocht te vliegen.”    Master  “60% van onze medewerkers is in het bezit van een mastertitel. We streven naar 80%  maar gaan niet geforceerd zeggen dat iedereen die titel in bezit moet hebben of  krijgen. Wij zijn  De Strategische Agenda beroepsonderwijs. De  Op 1 juli 2011 stemde het kabinet in met de Strategische  absolute top in de  Agenda voor het hoger onderwijs ‘Kwaliteit in verscheidenheid’  beroepsuitoefening  van staatssecretaris Halbe Zijlstra (OC&W). De agenda ‐ mede  gaat soms gepaard  gebaseerd op de adviezen van de Onderwijsraad en de  met denken op  Comissie Veerman ‐ bevat maatregelen voor de ‘benodigde  masterniveau, maar  koerswijziging om het hogeronderwijsstelsel gereed te maken  dat geldt niet voor alle  voor 2025’. Het kabinet zet met de agenda onder meer in op de  sectoren waarvoor wij  verankering van praktijkgericht onderzoek in het HBO door de  opleiden. Ik vind het  profilering van onderzoek en wetenschap te versterken. dan ook niet passend  om te eisen dat 100% van de docenten een mastertitel heeft.”    Succesformule  “Om te bepalen of iemand als bestuurder succesvol is, moet je een 'nulmeting' doen  op het moment dat je binnenkomt. Afhankelijk van die situatie is te bepalen wat je  toegevoegde waarde is. Hier bij de HAN speelden een aantal zaken: deze organisatie  had zich in een enorm uniformerende, onderwijskundig standaardiserende actie  gestort. In combinatie met de enorme groeicijfers zorgde dit voor instabiliteit. Mijn  missie is om de HAN te stabiliseren. We zijn goed in het organiseren van goed  onderwijs in kleinschalige context met conceptuele kwaliteit. Dat is echt onze kracht  bij de masteropleidingen. Bij bacheloropleidingen is dat lastiger, met name bij de erg  grote of snel gegroeide opleidingen. De groei is nu wat afgetopt en dat is heel goed.  Er is nu dus ruimte om tot een nieuwe balans te komen. Sober en functioneel zijn  daarbij leidend bij het uitvoeren van mijn missie. Er is hier een goede  begrotingsdiscipline, er staan functionele gebouwen. Dat sobere en realistische is ook  onze kracht. Als ik dit goed voor het voetlicht breng, samen met die stabilisatie, dan  denk ik dat ik een succesvol bestuurder ben ‐ maar daar moeten anderen uiteindelijk  over oordelen.”    Profileringsoverdaad  “Het gepraat over profilering wordt inmiddels wel overdreven. Een HBO is in principe  een regionale voorziening en ik gun iedere regio een goed HBO. Ik vind dat een  hogeschool breed moet zijn. Opleidingen moeten echter wel kritischer kijken: welke  regio bedien ik en hoe neem ik de kleur aan van onze specifieke regio. Daarmee  profileer je je. Daarnaast moeten HBO's niet alles willen doen. Zorg voor goed, breed  bacheloronderwijs. Zet daarop tien pieken van specifieke krachten of speerpunten in  je masteronderwijs. Zorg dat je weet wat je kunt, zorg dat je weet dat je omgeving  zoekt en sluit daarop aan in de heldere profielkeuzes die je als HBO kunt maken. Als  je goed naar buiten kijkt, dan zie je het verschil wel dat je kunt maken. Kijk naar de  regionale bedrijvigheid en je weet waar je op aan moet sluiten.”           

Besturen in het HBO

9 

Interview Pim Breebaart ‐ oud‐voorzitter college van bestuur De Haagse Hogeschool 

 “In het HBO wordt veel gesproken over de ambitie om  excellent onderwijs te bieden. Op zich een hele gezonde  ambitie, maar er wordt onvoldoende naar gehandeld”   

Pim Breebaart is erelector Kennisontwikkeling  van het Hoger Beroepsonderwijs aan De Haagse  Hogeschool. Eerder was hij er voorzitter van het  college van bestuur. Hij vervulde en vervult  verschillende bestuurlijke functies in de HBO‐ sector en kent deze dan ook erg goed.     Excellentie   “In het HBO wordt veel gesproken over de  ambitie om excellent onderwijs te bieden. Op  zich een hele gezonde ambitie, maar er wordt  onvoldoende naar gehandeld. Het wordt  beleden met de mond. Of men zoekt naar  laaghangend fruit, zoals een vergrote instroom  vanuit het VWO. Er zijn teveel CvB‐voorzitters  die te weinig eigen ervaring met onderwijs en  onderzoek hebben. Leidt dat tot excellentie?  Vervolgens nemen ze suboptimale besluiten:  soms worden de ambities laag gehouden zoals  bij het opleidingsniveau van de docenten, dan weer worden te hoge verwachtingen  gewekt zoals intake en studieloopbaan gesprekken die het rendement zouden  verhogen. Vaak hebben ze te laat door dat iets niet werkt zoals bedoeld. Met alle  gevolgen voor het onderwijs van dien. Het referentiekader is meestal de  portemonnee of de positionering van de instelling en jammer genoeg niet de  leerwinst van de student. Daar komt bij dat veel verbeterprogramma's op afstand van  het primaire proces worden bedacht. De docent zit het dichtst bij de knoppen, maar  de docent is te weinig de initiator van de verbeterprogramma’s.”     Rendement  “De bewindslieden en bestuurders streven naar rendementsverbeteringen. Het willen  verhogen van het opleidingsrendement is een verstandige ambitie, maar ik zie weinig  successen. Bestuurders willen zo snel mogelijk zo veel mogelijk studenten van a naar  d(iploma) brengen. Lees de strategienota’s er op na. In die lezing is rendement spelen  met getallen. Als succes uitblijft dan veranderen we de definitie van rendement.  Maar vanuit het perspectief van de student is rendement een zodanige scholing  krijgen dat hij straks de bagage heeft om met succes door te studeren op  masterniveau, een hoge productiviteit te leveren en een goede plaats op de  arbeidsmarkt te verwerven.”     De regio als norm  “Hogescholen en universiteiten verheffen de regio tot norm. Dat is in dit tijdsgewricht  hoogst merkwaardig. Je moet mensen niet de regio maar de wereld laten zien! Laat  alle studenten een half jaar in het buitenland studeren. Laat ze studeren in vreemde  talen en culturen. Dat stimuleert de nieuwsgierigheid. Laat ze kennis maken met de  innovatieve processen buiten Nederland zodat zij die sfeer van vernieuwing mee  terug nemen. Moet studeren leuk en comfortabel zijn? Niet te ver van moeder thuis?   

Besturen in het HBO

10 

Veel tijd nemen om plezierig te leven in de beschermde omgeving van de  Nederlandse steden? Is dat de levenservaring die we willen meegeven? De meeste  folders en websites scheppen wat dit betreft de verkeerde verwachtingen van de  studie.”     Kennis versus vaardigheden  “In het curriculum van het HBO is te weinig aandacht voor kritisch en analytisch  denken en voor schrijfvaardigheid. De beste manieren om studenten intelligenter af  te laten studeren, is door een hoge studiebelasting per week in te voeren, veel meer  boeken en vakliteratuur laten lezen en zeer regelmatig een essay laten schrijven. En  natuurlijk het wetenschappelijk onderzoek integreren in de studie. Daarbij is scherpe  feedback naar de individuele student een absolute vereiste. Dus de toetsing vooral  verzwaren en niet te veel tijd besteden aan de techniek van het toetsen. In het HBO  wordt veel in groepjes gewerkt. ‘Leren doe je samen’ was de leus. Het blijkt niet te  werken. Studenten en alumni blijken er erg sceptisch over. Luister naar de alumni die  aangeven dat de toetsing te licht was en dat studenten in groepswerk konden  meeliften. Als we de student harder laten studeren en meer doen leren, aanspreken  op doorzettingsvermogen en individueel problemen leren oplossen, dan zal dat de  motivatie van de student ten goede komen. We stellen te weinig individuele eisen.”   “Er is heel vaak geen goede wetenschappelijke onderbouwing voor de pedagogische  didactische aanpak in hogescholen. De Institutional Research is slecht ontwikkeld. Er  wordt te weinig kennis opgedaan uit de internationale vaktijdschriften en  vakliteratuur over onderwijs. Er worden daardoor te veel ingrepen in het curriculum  gedaan zonder goede onderbouwing met onafhankelijk onderzoek naar de  effectiviteit.”    “Beroepsonderwijs heeft als nadeel dat het een eindig proces is. Je leert nu iets voor  een beroep waarvan je over twintig jaar zegt: waarom hebben we dat geleerd, het  beroep is zó veranderd. De importantie van het beroepsprofiel moet tot redelijk  proporties worden terug gebracht. Het bacheloronderwijs zou erop vooruit gaan als  je het minder beroepsgericht maakt en meer aandacht besteedt aan academische  vaardigheden. In een master studie ontwikkelen studenten zich vervolgens tot een  beroepsbeoefenaar. Dat model leidt tot meer excellentie van de gemiddelde havist  dan het huidige model. De beroepspraktijk is overwegend conservatief. In het  bedrijfsleven zijn veel mensen gericht op de korte termijn en op behoud. Maar we  willen onze jeugd juist opleiden voor een toekomst van vijftig jaar en met het  perspectief van blijvende competentie en beroepswisselingen in het vizier.”    Positie van toezicht  “Het kwaliteitsgebrek bij een deel van het HBO is mede gesanctioneerd door de  raden van toezicht. Hun toezicht draagt onvoldoende bij aan de kwaliteit van het  onderwijs. Daar zijn de leden ook niet op geselecteerd. Ze weten niet goed vanuit  welk perspectief ze toezicht houden. Moeten ze namens de samenleving toezicht  houden? Of dienen ze het belang van de instelling? Daarbij is er iets grondig mis in de  relatie tussen de samenleving, de politiek en het toezicht op het besturen van  hogescholen en universiteiten. Het wantrouwen werkt vergiftigend. Het Nederlands  onderwijs is kwalitatief en kwantitatief een subtopper. Willen we van de subpositie  naar de top vijf dan zijn zeer precieze maatregelen in de hele keten van het onderwijs  noodzakelijk, precieze maatregelen genomen door docenten, managers, bestuurders,  toezichthouders en minister. Met hagel schieten helpt niet. Helaas klopt het  referentiekader vaak niet. Bijna altijd overheerst de strategische positionering van de  onderwijsinstelling en niet de leerwinst van de student. Maar die strategische  positionering of profilering krijgt alleen maar betekenis als de leerwinst groot is.”   

Besturen in het HBO

11 

Interview Rob Brons ‐ voorzitter college van bestuur De Haagse Hogeschool 

 “Het is wel tekenend dat het  willen faciliteren van excellentie  meer vragen oproept dan het  puur voldoen aan de bestaande  eisen”     Rob Brons heeft geen achtergrond in het  HBO. Na een carrière binnen de politie stapte  hij over naar de brandweer, waar hij  commandant voor de gemeente Den Haag en  vervolgens regiocommandant werd van de  nieuw opgerichte veiligheidsregio  Haaglanden. In 2010 werd hij de a‐typische  voorzitter van het college van bestuur van de  Haagse Hogeschool. Hij moest er wennen.    “De Haagse Hogeschool is een afspiegeling van de stad Den Haag. Je vindt hier ruim  22.000 studenten met 130 verschillende nationaliteiten. In heel Den Haag zijn dat er  144. Diversiteit is hier bijna vanzelfsprekend. Mede daarom worden we terecht ook  gezien als een emancipatiemotor. Toch komt 80% van onze studenten uit Zuid‐ Holland en gaat 75% later ook in de Randstad aan het werk. De arbeidsmarkt is ‐ zo  blijkt uit onderzoek ‐ erg tevreden over het niveau van onze afstudeerders. Maar je  moet daar zeker niet in doorslaan. We zijn erg terughoudend in het faciliteren van  locale arrangementen bijvoorbeeld. De regionale kracht die we nu hebben, komt  daardoor teveel onder druk te staan en dat heeft dan precies het tegenovergestelde  effect dan wat je ermee beoogd. Je moet dus goed weten wat je sterke punten als  onderwijsinstelling zijn.”     “Ook wij zoeken daarin naar de balans tussen versterken waar je goed in bent en het  ontwikkelen van andere krachten. Ondernemerschap wordt, via cross‐over minors  bijvoorbeeld, volop gefaciliteerd. Toch gaat maar 10 à 15% van de studenten na hun  opleiding direct aan de slag als ZZP'er. De omgeving is hier minder uitnodigend voor,  horen we. Ook al doen we onze uiterste best om studenten mogelijkheden te bieden  op dat vlak, het is niet altijd te voorspellen wat die effort oplevert. Uitval van  studenten blijft ook altijd lastig. Er wordt ook daar enorm veel energie in gestoken en  dat zie je niet per se terug in resultaten. Dat soort dingen blijven moeilijk. Tot hoe ver  ga je daar dan in?”    De Haagse Hogeschool staan bekend om betrouwbaar en degelijk voltijds  bacheloronderwijs bij werkgevers. Die tevredenheid maakt echter ook de  ontwikkeling van nieuwe opleidingen in samenwerking met de markt lastig.  Innoveren doen we voornamelijk op microniveau, heel gericht, en wordt veelal vanuit  lectoren geïnitieerd. Dat gaat redelijk autonoom. Bredere innovatie in het leerproces  lijkt niet zozeer nodig, want de arbeidsmarkt verandert ook niet zo snel. Over 10 jaar  zal er nog steeds een regering zetelen in Den Haag. De verhouding met overheden in  Europa, in Washington over tien jaar is nu nog onduidelijk, maar de behoefte aan  dienstverlening blijft.”      

Besturen in het HBO

12 

“Van mij mag het wel wat ambitieuzer. Zo zou ik heel graag een professional honours  college inrichten voor ambitieuze studenten. Dat zou ook een stimulans zijn om hier  meer internationale studenten naartoe te trekken. Buitenlandse studenten hebben  vaak een hogere opleiding en een beter niveau. Het feit dat ze hierheen komen toont  hun ambitie en hun interesse in de rest van de wereld. Van onze eigen studenten  gaat slechts 2% naar het buitenland om daar een deel van hun opleiding te volgen.  Het zit niet in het standaard denkpatroon van de HBO‐student om per definitie naar  het buitenland te gaan. Dat is een gemis en het zou goed zijn als je er als hogeschool  actief aan werkt om dat percentage te verhogen. Wat mij betreft verplicht je  studenten om een aantal studiepunten in een andere taal of aan een buitenlandse  onderwijsinstelling te halen.”     “Ik zou ook graag zien dat er meer VWO’ers een HBO‐opleiding bij ons komen volgen.  Als instellingen moet je dan natuurlijk wel zorgen dat je opleidingsaanbod dusdanige  kwaliteit en uitdaging biedt, dat dit ook een interessant alternatief is voor universitair  onderwijs. Anders raken studenten alleen gefrustreerd en teleurgesteld. Zo biedt de  Haagse Hogeschool bijvoorbeeld een aantal driejarige bacheloropleidingen aan. Met  dat soort initiatieven bedien je de ambitieuzere student ook in zijn of haar  opleidingsbehoeften. Dit initiatief leidde tot enige discussie met de Inspectie.  Inmiddels zijn we daar goed uitgekomen, maar het is wel tekenend om te zien dat het  willen faciliteren van meer excellentie meer vragen oproept dan het puur voldoen  aan de bestaande eisen.”     “Het doel is om 90% van de docenten in het bezit te laten zijn van een mastertitel.  Dat wordt volop gefaciliteerd vanuit de instelling en door de succesverhalen is de  initiële koudwatervrees onder docenten omgeslagen in de noodzaak om deze  ontwikkeling van ons personeel goed te plannen. Onze lectoren spelen verder een  actieve rol bij de promotie van docenten. Zij staan in de praktijk wel meer aan de  rand van het onderwijsproces. De kracht van de lectoren bij de Haagse Hogeschool is  dat ze thematisch worden aangesteld. Studenten komen daardoor vanuit  verschillende disciplines met elkaar in contact en die kruisbestuiving van disciplines  draagt sterk bij aan de ontwikkeling en het plezier in onderwijs van studenten.  Lectoren worden altijd voor bepaalde tijd (vier of maximaal acht jaar, hooguit één  verlenging) aangesteld  met concrete afspraken  Lectoren over wat er dan  In het hoger beroepsonderwijs werd eind 2001 de functie  van lector (afkorting: lec.) geïntroduceerd. Een lector op  gerealiseerd moet zijn,  een hogeschool vervult een soortgelijke functie als een  wat er ingedaald moet  hoogleraar aan een universiteit. Lectoren doen  zijn in een curriculum.  praktijkgericht onderzoek en verbinden de uitkomsten  Dat resultaatgerichte  daarvan aan onderwijs en praktijk en zijn hiervoor  beleid leidt zo ook tot  doorgaans verbonden aan een lectoraat met een eigen  concreet resultaat.”   leeropdracht. Rondom de lectoraten bevindt zich een    kenniskring van docenten die onderzoek en ontwikkeling  “Een aantal zaken in het  doen in aanvulling op hun onderwijstaken. De  onderwijs is van alle  Nederlandse HBO‐lectoren zijn verenigd in het Forum  tijden, maar wat nu echt  Praktijkgericht Onderzoek.  anders is dan tien, twintig  jaar geleden, is de verhouding tussen docent en student. Door de nieuwe media  controleren studenten de docent ter plekke. Studenten zijn niet meer exclusief  afhankelijk van de docent voor kennisoverdracht en zijn daardoor heel snel heel  kritisch geworden. De grote berg rommel die ook op internet staat, doet een appèl op  de docent om de onzin van de kwaliteit te scheiden. In Amerika zie je dat  topuniversiteiten inspelen op die digitaliserings‐trend door steeds meer   

Besturen in het HBO

13 

internetonderwijs aan te bieden. Dat is ontzettend on‐Nederlands, ons middelbaar  onderwijs rust mensen er helemaal niet op toe om zo te leren en het is niet geschikt  voor iedere student. Maar het biedt wel mogelijkheden om traditioneel, klassikaal  onderwijs aan te vullen. En het kan een antwoord zijn op de vraag hoe de student 2.0  kan en wil leren. De kritische factor wordt aansluiting.”    “Aan de ritmiek van het onderwijs (40 weken, vier blokken van tien weken met aan  eind van ieder blok piekspanning, culminerend aan het eind van het schooljaar)  moest ik erg wennen. In mijn vorige loopbaan was je 24 uur per dag oproepbaar en  hier werkt tijd heel anders. Ik weet ook wat ik aan anderen moet overlaten, maar heb  heel scherp wat ik goed kan en wat ik hier kom toevoegen. Uiteindelijk is besturen  besturen, moet je de professionals in hun waarde laten en moet je een visie hebben  hoe de hogeschool er in 2020 uitziet.”     “Fysiek ziet de school er in 2020 er nog hetzelfde uit, daar ben ik van overtuigd. Maar  het onderscheid tussen hypes en trends in het onderwijs wordt moeilijker. De  onvoorspelbare variabelen nemen snel toe in aantal en sommige dingen veranderen  zo snel dat ze moeilijk te incorporeren zijn binnen een tijdsbestek dat er nog waarde  uit te halen is als onderwijsinstelling. Je moet steeds sneller beslissen: waar ga je wel  in mee en wat laat je voorbij gaan? Mijn persoonlijke ambitie is echter het behouden  van de stabiliteit van deze organisatie. De Haagse Hogeschool wordt door studenten,  medewerkers en werkgevers getypeerd als veilig, vriendelijk en vertrouwd. Die  termen hebben niks met hypes te maken. Het zijn echter wel hele waardevolle  eigenschappen voor een onderwijsinstelling. Niet alleen vandaag de dag, maar ook de  jaren daarna. Ze geven aan dat deze hogeschool een opleidingsinstelling is waar je als  student en als werkgever op kunt vertrouwen. Het is me heel wat waard om die  reputatie van betrouwbaarheid en vertrouwen te bestendigen en verder uit te  bouwen.”                                                       

Besturen in het HBO

14 

Interview Rob van der Hoorn ‐ directeur Hobéon 

“Internationalisering moet geen verkapt reisbureau zijn: het  gaat om het belang ervan voor de beroepsuitoefening. Dat  perspectief mis ik soms in de uitspraken hierover”    Rob van der Hoorn is directeur van  Hobéon en adviseert als zodanig  onderwijsinstellingen, waarbij het  hoger onderwijs zijn bijzondere  aandachts‐ en expertisegebied vormt.    Over de grens  “HBO‐studenten zijn over het  algemeen geografisch honkvast, ook  na hun opleiding. Daar is nog al eens  kritiek op: de maatschappij vindt dat  ze de wereld in moeten. Studenten  ervaring laten opdoen met studeren  in andere omgeving zie ik vooral als  een kans om kennis te nemen van de internationale context van de  beroepsuitoefening. Zorg dat je als accountant in Nederland bijvoorbeeld ook weet  hoe je voor een Duits bedrijf werkt, of waar je op moet letten als je een opdracht in  België hebt. Dan voeg je iets toe voor toekomstige werkgevers. Internationalisering  moet echter geen verkapt reisbureau zijn, geen douceurtje maar altijd gericht zijn op  het belang ervan voor de beroepsuitoefening. Dat perspectief mis ik soms in de  uitspraken over het beperkte aantal HBO’ers dat een deel van zijn of haar opleiding in  het buitenland invult.”     Lectoraten en masters  “Universitaire studenten kiezen nog wel eens voor een bepaalde professor of  faculteit. Dat was in het hoger beroepsonderwijs tot voor kort niet zo: daar werd  gewoon onderwijs in den brede geboden. Studenten kozen voor een hogeschool in  de buurt. Onderwijs blijft echter altijd afhankelijk van mensen, ook al zijn de  organisaties enorm groot. Het verbinden van deskundige, praktijkgerichte lectoren  aan een opleiding, zorgt ook in het HBO in toenemende mate voor  aantrekkingskracht op studenten. Belangrijk is dan wel dat de opbrengst van het  lectoraat in het onderwijsproces duidelijk wordt. Hogescholen moeten een duidelijke  visie ontwikkelen om de rol en de meerwaarde van lectoraten zichtbaar te maken.”    “Tijdens je studie is het niet alleen nuttig maar ook gewoon interessant om van  iemand college te krijgen die niet louter theoretisch is onderlegd, maar ook de  praktijk kent. Je kunt wel stellen dat alle docenten een master moeten hebben, maar  enige nuancering is hier wat mij betreft gewenst. Er moet ook voldoende  praktijkervaring zijn. Opleidingsniveau is niet het enige criterium om vast te stellen of  iemand een goede docent is. Er zit zoveel beweging in kennisontwikkeling, dat je  vooral moet investeren in het ontwikkelen van een drive bij docenten om kennis te  blijven vergaren en kennis van zaken te houden. Dat is de manier om kwaliteit te  behouden in je personeelsbestand en daarmee in je opleiding. Daardoor blijft de  opleiding goed bekend staan en is daarmee interessant voor de student én voor de  arbeidsmarkt. Een master zegt me te weinig over de kwaliteit en kennis die docenten 

 

Besturen in het HBO

15 

in huis hebben en over moeten kunnen brengen. Hun praktijkervaring en didactische  capaciteit spelen evenzeer een belangrijke rol.”     “Als je dan echter als opleiding goed bekend staat, is het vooral zaak om niet  ongezond snel te groeien. Te snelle groei is onverantwoord korte‐termijn succes,  omdat er daardoor onherroepelijk een inflatie in kwaliteit ontstaat. Immers ook de  organisatie van een onderwijsinstelling moet mee kunnen groeien met het  toenemende studentenaantal. Bovendien raakt de balans tussen afname door  beroepspraktijk en het aanbod van studenten verstoort. Dat levert uiteindelijk een  hoge rekening voor studenten op: zij betalen uiteindelijk de prijs, komen niet aan de  slag en zitten met een minder waardevol diploma.”    De beroepspraktijk  “Bij het werven van lectoren is het cruciaal dat deze met hun expertise aansluiten op  wat er speelt in de lokale arbeidsmarkt. Werkgevers willen personeel dat past en  lectoren kunnen daarin een brugfunctie vervullen, waar zowel werkgevers als  studenten bij gebaat zijn. Dit gebeurt nu nog te weinig. De aansluiting van HBO  opleidingen op de beroepspraktijk kan en wordt ook beter. Om die verbetering te  bestendigen, is een brede discussie nodig over integrale benadering van de vraag‐ aanbod‐aansluiting. Dan heb ik het over instroom en uitstroom in alle soorten  onderwijs, niet alleen in het HBO. Daar hebben bedrijven meer interesse in, want dat  raakt hen: wat voor mensen heb je nodig in de komende jaren op de verschillende  niveaus van je organisatie om de toekomst aan te kunnen? HBO opleidingen moeten  daarbij ook niet doen alsof ze een universiteit zijn. Onderzoek doen in het HBO is  nuttig als het toepassingsgericht is en uitgaat van de concrete vraag of behoefte van  de arbeidsmarkt. Studenten in het HBO ontwikkelen zo hun analytisch vermogen en  leren resultaten van wetenschappelijk onderzoek toe te passen bij praktische  vraagstukken.”    Privaat of publiek onderwijs  “Ik voorzie een opmaat voor privaat hoger onderwijs in Nederland. Er zal meer  gekeken worden naar kwaliteit, uitgaande van de vraag 'waar haal ik nu het beste  voor mijn geld' en waar is de kans op een goede baan het grootst. En als prijs (onder  andere de verhoging van de collegegelden door de langstudeerdersboete) minder  onderscheidend is, dan zullen meer studenten een private opleiding kiezen. Door de  bank genomen, worden daar hogere studierendementen behaald. Mede ook omdat  het kleinschaliger is, er anders wordt geselecteerd bij toelating en er meer lokaal  georiënteerd maatwerk mogelijk is. Private instellingen zijn wendbaarder dan  publieke HBO’s in het uitwerken en doorvoeren van kwaliteitsverhogende  maatregelen, in het bieden van gunstige arbeidsvoorwaarden voor excellentie, in het  inspelen op behoeften vanuit de arbeidsmarkt, in het aanbieden van cursorisch  onderwijs, in het inspelen op de behoefte aan ‘een leven lang leren’ en in het  veranderen van het aanbod aan docenten dat ze hebben. De kritiek is weleens dat  private instellingen te klein of te smal zijn. Uiteraard moet je voorkomen dat  studenten in een nauwe, doodlopende steeg terechtkomen, het ‘Fokker of niks’‐ model, zoals ik dat noem. Zie echter ook hoe vandaag de dag de specialistische  opleidingen met hoge kwaliteit die in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven en  dus de beroepspraktijk worden opgezet studenten hele goede perspectieven bieden.  Een verschuiving in de balans tussen privaat en publiek onderwijs zal zeker een  kwaliteitsimpuls onder afgestudeerden in de volle breedte met zich meebrengen,  omdat regulier bekostigde instellingen mee zullen blijven gaan in de  concurrentiestrijd om de student en zich zullen willen blijven ontwikkelen.”     

Besturen in het HBO

16 

Interview Leendert Klaassen ‐ voorzitter college van bestuur Stenden Hogeschool 

 

“Een onderwijsstelsel met meer inhoud, minder protocol”    Stenden Hogeschool telt zo’n 11.000 studenten  verspreid over vestigingen in Leeuwarden, Groningen  Emmen, Meppel en Assen. Met buitenlandse locaties in  Indonesië, Thailand, Qatar en Zuid‐Afrika behoort  Stenden tot een van de meest internationale HBO’s van  Nederland. Tegelijkertijd heeft de instelling haar  regionaal karakter behouden. Niet voor niets heeft de  hogeschool als slogan: ‘Internationaal en dichtbij’. Sinds  begin 2011 is Leendert Klaassen bestuursvoorzitter van  Stenden. “Het huidige onderwijsstelsel vraagt meer  inhoud, minder protocol.”    Onder meer met een ‘grand tour’ kunnen studenten van  Stenden buitenlandervaring opdoen. Ze kunnen zelfs een deel van het Nederlands  curriculum op de Stenden‐vestigingen in het buitenland volgen, waardoor ze geen  studievertraging oplopen. Klaassen is positief over de manier waarop het thema  Internationalisering in de Strategische Agenda van de staatssecretaris wordt  benaderd. “Wij hebben een internationaal profiel en zien daarbij een belangrijk  aanknopingspunt  Accreditatie met de route van  In een kenniseconomie als Nederland is de kwaliteit van  Zijlstra. Vandaar  onderwijs uiteraard van groot belang. Om die kwaliteit te borgen  dat ik ook de  werd In 1999 het accreditatiestelsel ingevoerd waarmee  daarin geschetste  opleidingen een keurmerk kregen dat aangaf dat een opleiding  profilering van  aan door de overheid vastgestelde minimale kwalitatieve  HBO‐instellingen  maatstaven voldoet. Het keurmerk wordt toegekend door de  omarm. Dat kan  Nederlands‐Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) en is zes  jaar geldig. Ook met visitatiebezoeken wordt bij hbo‐instellingen  natuurlijk altijd  gekeken of de kwaliteit van het onderwijs voldoende wordt  beter, maar het  nageleefd.  mechanisme is er.”    Meer inhoud, minder protocol  Klaassen kan als CvB‐voorzitter putten uit zijn ervaring als lid van het dagelijks  bestuur van de Nederlands‐Vlaamse Accreditatieorganisatie (NVAO), de organisatie  die de borging van de kwaliteit van het hoger onderwijs regelt waar hij van 2005 tot  2011 werkzaam was. Mede op basis van de kennis die hij daar opdeed levert hij ook  kritiek op de onderwijsplannen van het kabinet. “Ik vraag me af of het uitgangspunt  van centrale sturing op het niveau van examinering wel realistisch is, die landelijke  kennisbasis is niet voldoende. Ik ben van mening de kwaliteit van het hoger onderwijs  toch in belangrijke mate wordt bepaald door de verhouding van de student met de  docent. Het werken met centrale regie op de beoordeling en toetsing, daar wil je niet  naartoe als overheid.”    Ook pleit de bestuursvoorzitter voor meer inhoud en minder protocol in het hoger  onderwijs. “Bij de NVAO hebben we de beweging gemaakt van de beoordeling van  proces en protocol naar meer naar de inhoud en het gesprek met de professional en  de docenten. Dat wordt als een stap vooruit gezien, ook door toezichthouders. We  moeten ons niet wederom op de protocollen en procedures storten. Ik sta zeer open 

 

Besturen in het HBO

17 

voor externe kritiek, maar laat het vooral over de inhoud van het primaire proces  gaan.”    Praktijkervaring  Meer inhoud in het onderwijs geschiedt volgens Klaassen ook via de  professionalisering en scholing van docenten. In 2017 moet 90% van de Stenden‐ docenten een mastertitel of hoger hebben. Honderd procent is volgens Klaassen  echter een ‘onhaalbare kaart’. “Ik begrijp de insteek, maar tegelijkertijd zijn wij op de  praktijk gericht met de beroepsopleidingen. Die ervaring brengen masteropgeleide  docenten niet altijd mee. Ik vind dat je daar ook naar moet kijken. Ook het  beroepenveld om ons heen kijkt naar praktijkervaring. We hebben een groot budget  voor scholing van onze docenten. Onze doelstelling is dat in 2017 90% van onze  docenten een mastertitel of hoger hebben. Momenteel zitten 25 docenten in een  Phd‐traject en nog eens zo’n 100 volgen een masteropleiding.”     Toekomstvisie  Gevraagd naar zijn visie over de toekomst van het hoger onderwijs in Nederland stelt  Klaassen dat hij verwacht dat in ieder geval de internationalisering door zal zetten en  ook zal verbreden. Het kader is in de afgelopen periode helder gemaakt en dat is  goed voor het hoger onderwijs. Ook de profilering van het HBO zal verder gaan. “Als  Stenden zitten we momenteel in een herijking van onze hogeschool waarbij we de  strategie voor de komende vier jaar ontwikkelen. We gaan verder in waar we goed in  zijn, andere dingen moet je misschien aan anderen overlaten. Men heeft de  schaalvergroting wel benut, efficiency, doelmatigheid, synergie, dat gaat wel de  goede kant op. Maar de herkenbaarheid van het HBO is ook een punt. Ik denk dat de  ontwikkeling zich in die richting zal vertrekken, dat daar de winst valt te behalen.”                               

 

Besturen in het HBO

18 

Interview Paul van Maanen ‐ voorzitter college van bestuur Hogeschool Leiden 

“De bewegingsvrijheid van onderwijsbestuurders moet  gewaarborgd blijven”    In 2011 vierde de  Hogeschool Leiden haar  25‐jarig bestaan. Aan het  roer van de instelling staat  collegevoorzitter Paul van  Maanen die na jaren als  directeur te hebben  gewerkt bij OCW, bij de  directie voortgezet  onderwijs en de directie  middelbaar  beroepsonderwijs, in 2006  de overstap maakte naar  het HBO.  “Onderwijsbestuurders moeten ook hun eigen koers kunnen varen. Die  bewegingsvrijheid naast overheidsregulering dient gewaarborgd te blijven.”    De Hogeschool Leiden ontstond in 1986 na de fusie van een aantal  onderwijsinstellingen. Sindsdien groeide de instelling van 800 naar 8000 studenten  en 21 bacheloropleidingen, drie masteropleidingen en drie associate degree  opleidingen. “Inmiddels heeft de Hogeschool Leiden als kenniscentrum een centrale  plek ingenomen op het Bio Science Park Leiden. De hogeschool staat midden tussen  de laboratoria. Niet verwonderlijk dus dat de instelling een speerpunt heeft gemaakt  van biomedisch onderzoek en bio‐informatica. Daar wordt ook sterk in geïnvesteerd,  met als gevolg dat deze opleidingen stevig groeien, tegen de krimp in. De twee  lectoren hebben ieder hun eigen laboratorium, een unicum in HBO‐land. En de helft  van de docenten bij deze opleidingen is gepromoveerd.”    Zorg  Een andere sector waar de hogeschool sterk op inzet, is de zorg. Met het LUMC en  verschillende andere zorginstellingen als het Diakonessenhuis op een steenworp  afstand is er een sterke verbinding met de zorg. Van Maanen: “Wij zijn als hogeschool  momenteel bezig met het aan elkaar knopen van onze Zorgopleidingen met die van  het MBO. Zo willen we Niveau 4 (MBO) en Niveau 6 (bachelor) op elkaar aan laten  sluiten. Voor de mensen die door willen studeren, is er ook de masteropleiding tot  nurse practitioner.”    Vanwege die sterke binding met het thema zorg wordt er ook nauw samengewerkt  met instellingen op dat gebied. “Er lopen verschillende samenwerkingsverbanden  met andere onderwijsinstellingen en bedrijven uit de regio. We denken ook om dat  met het thema ICT zo te gaan doen.” Ook is er contact met Topaz, een instelling voor  ouderenzorg in de regio Leiden‐Katwijk om medewerkers op te scholen.        Als gevolg van de fysieke nabijheid van zorgaanbieders als het Leids Universitair  Medisch Centrum (LUMC) is er ook regelmatig overleg tussen de hogeschool Leiden  en de besturen van zorginstellingen, onder meer voor de aansluiting van het  onderwijs op de arbeidsmarkt. Maar het blijkt niet altijd eenvoudig om de vacatures  efficiënt op te kunnen vullen. “De P&O‐coördinatoren zitten in een   

Besturen in het HBO

19 

concurrentiemarkt. Bij laboratoria op het Bio Science Park konden ze ongeveer 10  procent van die vacatures niet invullen. Daar kunnen wij als hogeschool uiteraard een  belangrijke rol in spelen. Maar het probleem is dat ze pas bij tekorten van 20 of 25  procent bij ons aankloppen, maar dan is het te laat.” Vaak blijkt het dan ook lastig om  vraag en aanbod op elkaar aan te laten sluiten, niet in de laatste plaats als gevolg van  het niet tijdig signaleren van de toekomstige vraag.      De Hogeschool Leiden zet ook sterk in op aansluiting op het MBO. Ongeveer 50  procent van de MBO‐studenten in de regio stroomt door naar het HBO, waarmee zij  ongeveer een kwart uit maken van het totale aantal studenten. “Wij zijn daarmee  onze eigen leverancier. Wij zijn bezig met het aan elkaar knopen van MBO en HBO‐ zorgopleidingen. Niveau 4 (MBO‐niveau) en niveau 6 (bachelorniveau) zijn we aan  elkaar aan het knopen. Nurse pratitioner is een masteropleiding.”    Onder meer als gevolg van de ontwikkelingen bij Inholland begin 2010 en Hogeschool  Windesheim eind 2011 ontstond er discussie over de naleving van de accreditatie in  het HBO. “Mijn voorkeur gaat uit naar een groter aandeel van peer‐to‐peer reviews,  naast of tijdens de visitatie. Geen onnodig confronterende bejegening, maar het  gesprek voeren over wanneer de professie, over het vak en de eisen die daaraan  gesteld worden enzovoort. In het vernieuwde accreditatiestelsel zien we dat deze  aanpak werkt in de beperkte opleidingsbeoordeling. Het is niet alleen interessant,  maar ook erg goed om als professional over je vak te praten met anderen. We  moeten ook waken voor teveel quasi‐controle op hogescholen. Dit leidt tot  'stopwatch‐onderwijs' waarbij controleurs met de stopwatch in de hand alles klokken  en onder de loep nemen. Ik voorspel dat het nieuwe toetsingskader van de  Onderwijsinspectie geen bijdrage gaat leveren aan beter kwaliteit maar wel de  bureaucratie enorm laat toenemen. Het leidt tot paniekvoetbal als er zich eens een  incident voordoet. Anders gezegd: een school is goed als er goede docenten zijn die  zonder al te veel belemmeringen les kunnen geven.”     Kwaliteitsagenda  De Kwaliteitsagenda van de staatssecretaris vraagt meer samenhang tussen  onderwijs, onderzoek en het bedrijfsleven. Volgens Van Maanen zet de Hogeschool  Leiden daar al langer op in. “Er worden gesprekken gevoerd met de Kamer van  Koophandel, maar voornamelijk met de branches zelf. Waar zitten de tekorten, wat  kunnen wij als hogeschool daar aan doen?”, aldus Van Maanen. Ook hebben wij  regelmatig gesprekken met ziekenhuizen in de omgeving en andere delen van het  werkveld waarvoor wij opleiden. “Deze ideeën rond samenwerking met bedrijven  stonden al eerder op papier dan de Kwaliteitsagenda van Zijlstra. We hebben dat  goed geformuleerd in onze eigen kwaliteitsagenda. Wat ik van groot belang acht, is  dat de bewegingsvrijheid van onderwijsbestuurders gewaarborgd moet zijn. Wij  hebben uiteraard een eigen verantwoordelijkheid, die naast de plannen van een  bewindspersoon kan bestaan. Die individuele geluiden moeten ook gehoord  worden.”    Internationalisering  De Hogeschool Leiden biedt in haar onderwijsprogramma ook mogelijkheden om in  het buitenland te studeren. Van Maanen: “Veel studenten hebben daar een  beursprogramma voor nodig, maar die worden nu echter steeds verder afgebouwd.  Desondanks zijn er vrij veel studenten die naar het buitenland gaan, voor  bijvoorbeeld een minor of een stage. Het zijn echter wel de ondernemende types die  daarvoor kiezen, die vaak zelf hun buitenlandstage regelen. Soms krijgen ze daarvoor  een bijdrage van de hogeschool, soms betalen ze het volledig zelf. Die studenten   

Besturen in het HBO

20 

komen allemaal verrijkt terug.” Internationalisering wordt door de hogeschool zeker  aangemoedigd, maar de komende jaren niet verder uitgebouwd. “Wij kiezen echt  voor de regio, die absorbeert bijna al onze studenten op de arbeidsmarkt.”    Is de hogeschool Leiden van plan de komende jaren nog verder te groeien? Van  Maanen denkt dat het stabiliseren van het huidige studentenaantal beter is.  “Sommige studenten van ons komen van een andere Hogeschool. Velen van hen  zeggen dat hier meer wordt gevraagd dan alleen hoe gaat het met je? Dat is  persoonlijke betrokkenheid. Je bent hier geen nummer en dat heeft ook met de  omvang van de school te maken. Die willen we stabiel houden. Als je groeit als  hogeschool zonder er budget bij te krijgen, dan is dat ingewikkeld. Wij groeien al 10  jaar en hebben voor 4000 studenten moeten voorfinancieren, dat is circa 20 miljoen  euro. Wij krijgen ook nauwelijks de inflatie gecorrigeerd. Al met al lopen we bijna 25  miljoen euro in onze bekostiging achter. Op een gegeven moment is dat niet meer op  te brengen. Een overheid die het van belang vindt dat we de zesjescultuur achter ons  moeten laten (en wie zou dat niet willen?), moet zich wel realiseren dat je dan meer  moet doen dan een viereneenhalf financieren.”                                                                           

Besturen in het HBO

21 

Interview Henk Pijlman ‐ voorzitter CvB Hanzehogeschool 

“De Halbe‐heffing? Studenten mogen best een keer van  studie switchen”  In 2000 trad Henk Pijlman toe tot het  bestuur van de Hanzehogeschool  Groningen. Sinds 2004 is hij er  bestuursvoorzitter. Onder zijn leiding  ontwikkelde de hogeschool zit tot een  belangrijke speler in de  onderwijssector van Noord‐ Nederland. “Nederland doet het goed.  We focussen teveel op de negatieve  sentimenten.”       De Hanzehogeschool Groningen  (1798) is de oudste multisectorale  hogeschool van Nederland. Met  vestigingen in Groningen, Assen, Leeuwarden en sinds kort ook Amsterdam telt de  hogeschool bijna 26.000 studenten. Het aanbod van 70 bachelor‐ en 16  masteropleidingen maken de Hanzehogeschool tot een van de grootste  onderwijsinstellingen van het Noorden.    Noord‐Nederland  De regiofunctie van de Hanzehogeschool komt ook sterk terug in de profilering. “In  de eerste plaats ben je een regionale instelling. Zo’n 85% van onze studenten komt  uit de regio. Daar houd je rekening mee”, aldus Pijlman. Met de thema’s Energie,  Ondernemerschap en Healthy Aging  richt de Hanzehogeschool zich in  Profilering belangrijke mate op de Noordelijke  Een van de drie kernpunten uit het advies  van de commissie‐Veerman (2010) aan  regio. De afgelopen jaren zijn er op  het kabinet is profilering van het  dit gebied diverse allianties gesloten  beroepsonderwijs. Veerman verbond  met bedrijven als Gasterra en de  profilering aan de kernbegrippen kwaliteit  Nederlandse Aardolie Maatschappij  en  verscheidenheid. Als voorbeelden  (NAM). Kenniscentra spelen daarbij  voerde hij onder andere de Design  een centrale rol. Het Energie  Academy Eindhoven aan, een ‘compacte  Kenniscentrum is een samenwerking  topinstelling met een scherp profiel’. Het  met de Gasunie en TNO en eind 2011  kabinet wil met een sterke profilering van  werd de Energy Academy opgericht,  HBO‐instellingen de versnippering van het  een coöperatie met de  onderwijsaanbod tegengaan.  Rijksuniversiteit Groningen. Ook op  het gebied van Healthy Aging werd een kenniscentrum ontwikkeld.     Onderzoek en ondernemerschap  Naast het doorontwikkelen van haar regiofunctie zet de Hanzehogeschool stevig in op  de koppeling van haar opleidingen aan onderzoek. Steeds meer opleidingen worden  in relatie gebracht met praktijkgericht onderzoek. Het Hanze Institute of Technology  (HIT) in Assen is hier een voorbeeld van. Het HIT werd opgericht door de NAM om  olie‐ en gasreserves in kaart te brengen. Sinds 2008 kunnen studenten er opleidingen  volgen die zich richten op sensortechnologie. Het HIT profileert zich daarmee als een  aparte ‘school’ binnen de Hanzehogeschool. Met dergelijke schools wil de  Hanzehogeschool de mogelijkheden voor onderzoek vergroten.   

Besturen in het HBO

22 

  Ook ondernemerschap wordt op de Hanzehogeschool sterk gestimuleerd. Zo ligt er  de ambitie om de Energie Academy te koppelen aan ondernemerschap onder  studenten. Daarnaast is het instituut ook bedoeld om nieuwe bedrijvigheid uit te  lokken en aan te trekken. Daar moeten ook een deel van de fondsen vandaan komen.  Een derde van de financiering van de Academy wordt gedragen door het  bedrijfsleven, bijvoorbeeld door middel van het doen van vraaggestuurde  opdrachten. “Het nieuwe instituut moet ertoe leiden dat Groningen het belangrijkste  centrum op het gebied van energieonderwijs van in ieder geval Nederland wordt.”     Associate degree  De Hanzehogeschool biedt zeven Ad‐programma’s aan. “Als Hanzehogeschool zijn wij  erg kritisch over deAD’s, dat staat  Associate degree ook in ons beleidsplan. Zakelijk  Sinds 2006 kent Nederland tweejarige  gezien, is het tot dusver een  studietrajecten op HBO‐niveau. Die opleidingen  totale mislukking. Alle AD’s  worden afgerond met een diploma en een  hebben slechts een handjevol  verleende graad:  de Associatie degree (AD). Dit  studenten. Ik durf ook nog wel zo  zijn 2‐jarig trajecten die de overstap van  ver te gaan dat het feitelijk  MBO’ers, werkenden en werkzoekenden naar het  bedrijfsopleidingen zijn die zijn  hoger onderwijs makkelijker maken. AD‐ omgezet in bekostigde  programma’s hebben nu nog een tijdelijke status,  opleidingen, maar het kabinet wil  maar op 8 februari 2011 is besloten dat de  associate degree definitief zal worden ingevoerd  ermee doorgaan omdat je dan  als onderdeel van het hoger onderwijs. De AD’s  voldoet aan de Europese  zijn vooral bedoeld voor MBO’ers die nog een  richtlijnen en eisen”, aldus de  HBO‐certificaat willen volgen maar geen  CvB‐voorzitter.    

vierjarige HBO‐opleiding willen volgen. 

Ook vermoedt Pijlman dat het  kabinet met de AD’s de doorstroom van MBO‐4 naar HBO af willen afremmen. “Mijn  mening is, laat het bedrijfsleven maar eens benoemen welke 25 AD’s een positief  effect hebben, wat ze nou werkelijk opleveren. Mocht daar veel uitkomen dan zullen  we dat vervolgens opnemen met onze noordelijke partners Stenden hogeschool, NHL  Hogeschool en Hogeschool Van Hall Larenstein. Maar uit onszelf zullen we dat niet  doen. De commissie Veerman oordeelde dat er meer VWO’ers naar het HBO moesten  worden gehaald. Maar VWO’ers zijn helemaal niet in AD’s  geïnteresseerd.”    Internationaliser De commissie Veerman ing  Eind 2009 werd door toenmalig onderwijsminister Plasterk de  Pijlman stelt dat  Commissie Toekomstbestendig Hoger Onderwijs Stelsel ingesteld,  er te weinig  onder leiding van oud‐minister Cees Veerman. De belangrijkste taak  steun is van het  van de commissie was te onderzoeken of het hoger onderwijs in zijn  kabinet om  huidige vorm een toekomst heeft en hoe de Nederlandse situatie  internationaliseri zich verhoudt tot die in andere landen. De Commissie Veerman  ng in het hoger  bracht in april 2010 haar advies uit onder de titel ‘Differentiëren in  onderwijs  drievoud. Omwille van kwaliteit en verscheidenheid in het hoger  voldoende te  onderwijs’. Het rapport bevat onder meer zeven adviezen voor de  kunnen  overheid evenals drie adviezen gericht aan het hoger  beroepsonderwijs. De kern van het rapport: hogere kwaliteit; meer  benutten. “Het  profilering door universiteiten en hogescholen; meer differentiatie  liefst zouden we  in het onderwijs.  iedere student  verplicht een  half jaar naar het buitenland sturen, zoals de Hogeschool van Bremen dat doet. Ik  denk echter dat wij veel studenten gaan verliezen als wij dat ook zouden doen. Dat   

Besturen in het HBO

23 

wordt dan veel te duur voor ze, denken ze. De studiebeurzen zijn de afgelopen tien  jaar naar beneden gegaan en het Noorden is geen rijke regio.” Staatssecretaris Zijlstra  kondigde in juni 2012 aan de mogelijkheden voor studeren in het buitenland in te  willen perken. Als de plannen van Zijlstra doorgang zullen vinden, zou dat volgens  Pijlman ‘dramatische gevolgen’ hebben.    Pijlman: “Overigens vind ik dat wij ons wel heel erg focussen op die negatieve  rendementen, terwijl internationaal gezien het rendement in Nederland goed is. Nu  ligt de nadruk wel heel sterk op verbetering. Waarom zou een student niet een keer  van studie mogen switchen? Ik vind dat wij ook wel veel vragen van studenten, dat  we het ze bijna niet meer gunnen. Dat heeft voornamelijk een financiële achtergrond.  Ik ben het dus ook niet met Marcel Wintels eens die voor de Halbe‐heffing is. Ik vind  dat je het wel in perspectief moet blijven zien.”                                                                                

Besturen in het HBO

24 

  Interview Paul Rüpp ‐ voorzitter college van bestuur Avans Hogeschool 

“Overal in de sector is zichtbaar dat de grenzen van de  schaalvergroting bereikt zijn. Groei is dan ook zeker geen  doel voor ons, het gaat nu echt om kwaliteit”    Paul Rüpp is sinds december  2009 voorzitter van het  college van bestuur van de  Brabantse Avans  Hogeschool, waar circa  26.000 studenten een  opleiding volgen. Ooit stond  hij zelf voor de klas, als  docent Nederlands.     Binding met de regio  “Wij hebben een breed  aanbod aan  bacheloropleidingen. Dat aanbod sluit aan bij de bedrijvigheid in de regio Brabant,  waar het grootste deel van onze studenten na het afronden van hun opleiding de  arbeidsmarkt op gaat. We zetten in op een sterke binding met de overheid en het  bedrijfsleven in de regio en gaan ook zeker geen opleidingen schrappen of  versmallen: alle opleidingen die we aanbieden, hebben bestaansrecht en zijn gewenst  door de regio. Elke opleiding heeft bovendien een werkveldadviesraad om die  aansluiting van onze opleidingen op de markt in beeld te houden en te bewaken. Dat  nemen we bloedserieus: het is immers cruciaal voor het toekomstperspectief van  onze studenten. Pas als het tentamenrecht wegvalt, heffen we een opleiding op.”     Aansluiten bij actuele ontwikkelingen in het werkveld  “Vanuit die brede bacheloropleidingen hebben we rond een aantal thema’s  expertisecentra opgericht. Dat zijn echt kennisknooppunten: experts vanuit  verschillende disciplines werken er samen aan het onderzoeken van vraagstukken  rond thema’s als veiligheid, duurzame innovatie of het nieuwere expertisecentrum  biobased. Aan ieder expertisecentra is minstens één lector, diens kenniskring en ten  minste twee academies verbonden, meestal zijn dat er meer. Het toepassingsgerichte  onderzoek dat de centra doen, helpt onze docenten en studenten om op de hoogte  te blijven van de actuele ontwikkelingen in het werkveld. Als onderwijsinstelling  hebben we mede dankzij de expertisecentra een enorme kwaliteitssprong gemaakt,  van ‘technische hogeschool plus’ zijn we inmiddels een university of applied science  geworden.”    “Het is ook een manier om te zorgen dat de lectoren meer verbonden zijn aan ons  onderwijs en het beroepenveld. We willen die weerslag versterken en lectoren nog  beter laten integreren in het onderwijsproces, zodat hun meerwaarde optimaal  benut kan worden door docenten en studenten. Het verbinden van praktijkgericht  onderzoek aan het onderwijs draagt daar zeker aan bij. Gezien de ontwikkeling van  het praktijkgerichte onderzoek in het HBO denk ik dat universiteiten dit in de  toekomst minder zullen gaan oppakken. Ik verwacht dat HBO’s de implementatie van  wetenschappelijk onderzoek in de praktijk steeds vaker op zich zullen gaan nemen en  universiteiten zich meer en meer op hun fundamenteel‐wetenschappelijke taak   

Besturen in het HBO

25 

zullen richten. Dat biedt kansen voor samenwerking tussen universiteiten en HBO’s in  brede kenniscentra, waarbij beide als zelfstandige entiteiten elkaar aanvullen.”    Maatschappelijke opgave  “Wij zijn sterk gericht op een leven lang leren. We hebben veel associated degrees,  hebben een aparte, groeiende academie voor deeltijd met een heel eigen type  student en bieden ook post‐initieel onderwijs. Dat laatste hebben we geheel apart  van ons andere onderwijsaanbod ingericht en we vinden het een waardevolle  aanvulling. Het is niet erg dat dit geen nauwe banden met het regulier onderwijs  heeft: kijk als onderwijsinstelling ook naar het grotere belang en naar wat je  fundamentele opgave in de samenleving is. Dat moet je altijd in gedachten houden. ”     Direct contact  “Ik hecht er zeer sterk aan om onze organisatiestructuur plat en kleinschalig te  houden. We hebben geen faculteitsstructuur maar in totaal 19 academies, die zoveel  mogelijk in hun thuisstad verankerd zijn en die we zo min mogelijk centraliseren. De  directeuren krijgen veel vrijheid en zelfstandigheid ‐ inclusief budget ‐ waardoor  mensen nog invloed kunnen uitoefenen op de werkomgeving en op wat er gebeurt.  Dat is ook een belangrijke reden voor problemen bij heel grote HBO‐instellingen:  medewerkers en docenten hebben vaak het gevoel stomweg te moeten uitvoeren  wat een ander die ergens ver weg zit, bedacht heeft. Dat lijdzame en afhankelijke valt  slecht bij docenten. En dat begrijp ik goed.”    “We zijn de laatste jaren fors gegroeid. Daarna zijn we nu aan het nadenken wat de  goede schaal voor opleidingen en academies is. Het moet zo georganiseerd zijn dat  docenten binnen een opleiding/academie elkaar kunnen kennen. De directeuren  beoordelen de docenten en om dat goed te kunnen doen, wonen ze geregeld lessen  en colleges bij. Je bent daardoor kenbaar voor je mensen en weet waar ze mee bezig  zijn. Daarnaast blijf je ook benaderbaar voor studenten en die laten zich vervolgens  ook horen als er dingen niet goed gaan. Dat is heel belangrijk: als dat contact door je  organisatiestructuur niet meer laagdrempelig is, ga je als bestuur hele cruciale  informatie mislopen. Het is hier persoonlijk gehouden, leidinggevenden en docenten  zijn aanwezig, zichtbaar en aanspreekbaar en de mensen zijn vriendelijk. Dat zit in  ons DNA en is één van onze belangrijkste succesfactoren. Studenten en medewerkers  weten wie ze moeten hebben, ervaren dat er naar ze geluisterd wordt en dat er ook  iets gedaan kan worden met hun opmerking of vraag. De tevredenheid van studenten  over Avans is mede hierom ook hoog.”     Kwaliteit   “Het is onomstreden dat verhoging van de kwaliteit van je docenten een verhoging  van de kwaliteit van je onderwijs betekent. Maar hoe definieer je kwaliteit? De ideale  HBO‐docent heeft beroeps‐ en praktijkervaring, heeft didactische skills èn beschikt  over onderzoeksvaardigheden. Circa 52% van onze docenten heeft nu een mastertitel  en we lopen daarmee achter bij het landelijk gemiddelde. Daar slaap ik niet slecht  van. Bij de werving van docenten gaan we uit van het principe ‘master, tenzij’. We  geven de voorkeur aan mensen die hier op hun plaats zijn om onze studenten op te  leiden. We kiezen nooit koste wat kost iemand met een master. Als iemand wel een  titel heeft maar bijvoorbeeld geen enkele praktijkervaring, is de kans klein dat hij of  zij kan bieden wat wij zoeken in een docent. Het huidige docentencorps volgt  daarnaast ook bijscholing om aan het niveau te voldoen dat Avans eist van haar  docenten. Er begint echter wel spanning op het loonhuis te komen. Het kost echt  moeite om voor de schalen die we hebben goede mensen te vinden.”      

Besturen in het HBO

26 

“We staan al jaren in de top 5 van beste grote HBO’s, waarvan de afgelopen twee jaar  op de eerste plaats. Naast de persoonlijke sfeer en het directe contact komt dat ook  zeker doordat we al jaren sterk sturen op de kwaliteit van ons onderwijs. We stellen  ook zwaardere eisen aan onze studenten. De BSA‐grens is bijvoorbeeld verhoogd  naar 52 van de 60 studiepunten. Daarnaast hebben we onze onderwijsvisie verankerd  in de opleidingen en de gebouwen. We gaan uit van 3x13‐norm: iedere student heeft  wekelijks ten minste 13 contacturen, werkt 13 uur samen met medestudenten met  toegang tot docenten via een vraagbaak en werkt 13 uur zelfstandig. Die formule  werkt heel goed en zorgt voor de juiste balans tussen begeleiding en zelfstandigheid  voor studenten. Als je als student goed begeleid wordt, serieus wordt genomen en  kwalitatief goed onderwijs krijgt, ben je tevreden.”                                                                                        

Besturen in het HBO

27 

Interview Doekle Terpstra ‐ voorzitter college van bestuur Hogeschool Inholland 

“De naam Inholland koesteren we als geuzennaam”   

In november 2010 trad Doekle Terpstra aan als  interim‐bestuurder van Hogeschool Inholland.  Hij stelde onder meer een nieuw college van  bestuur samen en droeg zorg voor de  implementatie van de eerder ingezette  vernieuwingen op het gebied van besturing en  kwaliteitsverbetering. De bestuurservaring en  uitgesproken mening van Terpstra zorgden  ervoor dat Inholland sindsdien een kwaliteitsslag  heeft kunnen maken. “We moeten niet te  krampachtig in structuurdebatten blijven  hangen.”    Katalysator  Toen Terpstra in 2010 werd aangesteld bevond  de hogeschool zich in zwaar weer, mede  vanwege onterecht verstrekte diploma’s bij een  opleiding op de vestiging in Haarlem en  berichten van slechte begeleiding van studenten. Onder Terpstra’s leiding werden  verbeteracties ingezet om de kwaliteit van het onderwijsaanbod waar nodig te  verhogen. Aanvankelijk zou Terpstra een jaar blijven om bij Inholland orde op zaken  te stellen. Dat werd eerder verlengd met een jaar en in april 2012 werd duidelijk dat  hij tot halverwege 2014 zal aanblijven om het werk af te maken. Terpstra: “Wij  hebben de crisis hier eigenlijk gezien als een zegen. De staatssecretaris stelt nu  strengere eisen aan de HBO‐instellingen. Dit alles werd samengebald op die ene  instelling, Inholland. Onze hogeschool is daarmee eigenlijk een metafoor, een  katalysator van de veranderingen die nu in het HBO worden doorgevoerd. De casus  Inholland heeft glashelder gemaakt dat het stelsel aan herziening toe is.”    Profilering   Een van de pijlers uit de Strategische Agenda van het kabinet Rutte‐I was profilering  van het onderwijs. Profilering is een fascinerend, maar ook ingewikkeld onderwerp,  stelt Terpstra. “We hebben als Inholland ‐ als het hele HBO uiteraard ‐ een brede  maatschappelijke opdracht, namelijk studenten kwalitatief opleiden. Iedereen die  zich meldt en voldoet aan de toelatingseisen van de opleiding naar keuze, moet  kunnen worden binnengelaten, Daarnaast is bij ons denk ik de emancipatieopdracht  nog groter dan bij andere HBO’s, niet in de laatste plaats vanwege de diverse  instroom aan studenten, ook qua afkomst. Onze vestiging in Rotterdam heeft  bijvoorbeeld zo’n 110 nationaliteiten. Dat is anders bij andere hogescholen. We  willen ons niet op thema profileren, maar veel meer als netwerkorganisatie.  Partnerships aangaan, groen onderwijs stimuleren. Evenals samenwerken in de keten  met het MBO en het WO.”     Terpstra benadrukt dat dit netwerkidee geen leeg verkoopargument is. “Ik heb de  intrinsieke overtuiging dat het werkt. We willen de focus leggen op onze kerntaak:  goed onderwijs verzorgen en de verantwoordelijkheid weer terugleggen bij de  professional. Ik geloof niet in het idee van de autonome professional. Die kunnen wel  autonoom zijn, maar moeten in teamverband gaan werken. Externe partnerships  aangaan, meer coöperatief dan competitief, meer bescheiden, minder macho. Bij   

Besturen in het HBO

28 

Inholland is samenwerken altijd verstaan als ‘wat kan ik halen’. Daar moeten we nu  echt vanaf.”  Geuzennaam  Bij de veelgeplaagde vestiging in Haarlem werd geopperd de naam Business School  weer op de gevel te plaatsen en af te stappen van Inholland. “Dat is een hang naar  het verleden, die ben ik voorbij. Wij gaan dat andere Inholland maken, waarvoor we  nu midden in de transitiefase zitten. Dat duurt een aantal jaar en dat vergt geduld.  Wij hebben met grote overtuiging gekozen voor de continuïteit van de naam. We  draaien het om, maken er feitelijk een geuzennaam van.”     Terpstra werkt ook aan andere maatregelen om Inholland weer een sterke  hogeschool te maken. “We willen studenttevredenheid als instrument naar voren  halen en de docent‐student ratio gaat van 1 op 30 naar 1 op 25. Het negatief bindend  studiesucces gaan we komend jaar verhogen naar vijftig punten. Ieder  onderwijsdomein krijgt een vestigingsdirecteur die het centrale aanspreekpunt zal  zijn. De hogeschool moet weer smoel krijgen.”    Terpstra voorziet voor de toekomst van het brede onderwijssysteem dat er een paar  universiteiten zullen overblijven met daaromheen hogescholen gebundeld in  ‘clusters’ van hoger onderwijs. “Onderwijs gestoeld op gemeenschappelijkheid, geen  juridische maar wel een inhoudelijke samenwerking. Structure follows strategy. We  moeten niet te krampachtig in structuurdebatten blijven hangen. Daar is echter wel  lef voor nodig.”                                                             

Besturen in het HBO

29 

Interview Hans Uijterwijk ‐ voorzitter college van bestuur NHTV 

“Als we niet tot de top 3 behoren dan bevalt het me niet”    Sinds 1998 is Hans Uijterwijk de bestuursvoorzitter van  NHTV internationaal hoger onderwijs in Breda. De  hogeschool biedt opleidingen op het gebied van toerisme  en vrije tijd (HBO en WO), stedenbouw, logistiek en  mobiliteit, hotel en facility en digital entertainment. “We  zijn eigenlijk een wat merkwaardige hogeschool, gewild  door een specifieke sociaal‐economische doelgroep.”        Na ruim 14 jaar bestuursvoorzitter te zijn geweest, zal hij  in september 2012 afscheid nemen van de  onderwijsinstelling. Uijterwijk promoveerde onlangs op  een onderzoek naar de strategische beleidsruimte van het  HBO‐onderwijs. Hij woont in Den Haag, naar eigen zeggen  “omdat het daar gebeurt, ook als je zaken voor een hogeschool voor elkaar wilt  krijgen”.    Weinig studenten uit veel landen  Internationaal onderwijs vormt de kern van de NHTV. Zo’n 15 procent van de ruim  7.400 studenten is afkomstig uit het buitenland met 70 nationaliteiten. Eind jaren  tachtig ontstond de Nationale Hogeschool voor Toerisme en Verkeer (NHTV) uit een  fusie van twee hogescholen een in Breda en een in Tilburg. Internationalisering werd  een steeds belangrijker thema in het onderwijsaanbod, dat is terug te zien in de  huidige naam, voluit: ‘NHTV internationaal hoger onderwijs Breda'. Toch heeft de  hogeschool een beperkt aantal buitenlandstudenten. Uijterwijk: “Uit veel landen  weinig studenten is ons adagium. Dat draagt bij aan het internationaal karakter, het  ontmoeten van mensen uit verschillende culturen en met verschillende  achtergronden.”     Merkwaardige hogeschool  De NHTV groeide onder het bewind van Uijterwijk uit tot een autoriteit op het gebied  van internationaal gericht hoger onderwijs. “Wij zijn natuurlijk een merkwaardige  hogeschool. We zijn ontstaan uit een fusie, volkomen defensief eigenlijk. Het was  overleven. Hoe blijven we boven de opleidingsnorm uitkomen? Nog steeds wordt  heel Nederland bediend, van de  HBO‐onderwijs in Nederland   Waddeneilanden tot Zeeland.  Nederland telt ruim 40 hogescholen en andere  Alleen voor de meer technische  instellingen voor hoger onderwijs, verenigd in  opleidingen heeft onze instelling  de HBO‐raad. Dit zijn door de overheid erkende  wel enigszins een regiofunctie,  en bekostigde opleidingen. Daarnaast zijn er  onder meer voor de bedrijvigheid  nog 43 ‘aangewezen’ maar niet‐bekostigde  rondom Eindhoven en Breda. We  opleidingen, met de Nederlandse Raad voor  hebben HBO en WO‐ opleidingen,  Training en Opleiding (NRTO) als vereniging. De  doen toegepast en  Evangelische Hogeschool in Amersfoort is een  wetenschappelijk onderzoek en  noch bekostigd noch erkende hoger  onderwijsinstelling.  anno 2012 positioneert NHTV zich  als internationale academische  hogeschool.”    Vanaf het moment dat Uijterwijk bij NHTV begon had hij de ambitie om de  hogeschool tot de top van het Nederlandse hoger onderwijs te laten behoren. “De   

Besturen in het HBO

30 

enorme blunders ‐ onder meer rond de te dure nieuwbouw voor onze hoofdvestiging  ‐ heb ik niet meegemaakt, maar wel mogen repareren. We moeten topkwaliteit  leveren. Als we niet tot de top 3 behoren dan bevalt het me niet.” En dat lijkt gelukt.  Uit verschillende onderzoeken kwam naar voren dat opleidingen van de hogeschool  tot de beste van Nederland behoren.    100% master of hoger  Om die kwaliteit van het hoger onderwijs te borgen, werd in de Strategische Agenda  onder meer vastgelegd dat het percentage docenten met een masteropleiding of  hoger de komende jaren moet groeien naar 80%. De NHTV gaat echter nog een stap  verder. “Wie niet beschikt over een master of hogere graad kan niet meer vast  benoemd worden. We hebben het percentage 90% nu al bijna bereikt. Wij hebben  van oudsher hoogopgeleide academische mensen, zoals ingenieurs voor de  technische opleidingen. En de motivatie onder docenten om te studeren is hoog. Het  is juist de combinatie van praktijkervaring en academische achtergrond die werkt. Wij  zijn daar rigide in. Studenten moeten college krijgen van docenten met minimaal één  opleidingsgraad hoger.”     Slowmotion  Het aantal studenten van de NHTV groeit gestaag met 1 procent per jaar. Moeite om  studenten aan te trekken heeft de hogeschool dan ook niet echt. “Behalve bij de  technische opleidingen hebben we een numerus fixus. Ons adagium is: hoe houden  we de studenten van ons af? Onze studenten zijn afkomstig uit bepaalde sociale  klassen zonder enig doelgericht beleid dienaangaande. We doen daarmee onbewust  aan doelgroep samenstelling. Ik zou het aantal Nederlandse allochtonen iedere dag  een hand kunnen geven, die zijn er bij ons maar weinig, dat geldt dus niet voor het  aantal internationale allochtonen. Het feit dat we geen moeite hoeven doen om  studenten te rekruteren, is een luxeprobleem. Die luxeproblemen zorgen ervoor dat  je in slow motion functioneert. Het feit dat je genoeg studenten hebt is een  gevaarlijke beweging. En het kan ook ineens gebeurd zijn. Edith Stein stond eerst  bovenaan en zakte in no time naar de onderste laag. Als je niet bijtijds bijstuurt en  ontwikkelingen volgt, kan je als hogeschool snel in de problemen komen.”                                             

Besturen in het HBO

31 

  Interview Marcel Wintels ‐ voorzitter college van bestuur Fontys Hogescholen 

“Wij hebben de regie weer teruggebracht bij de student”   

Marcel Wintels, sinds juni 2008 collegevoorzitter  van Fontys Hogescholen houdt van aanpakken. Hij  bracht zijn instelling van een zwakke HBO terug in  bovenlaag van het hoger onderwijs. Drie jaar  geleden scoorde Fontys nog een zware  onvoldoende, inmiddels is dat een zeven. Wintels  heeft de ambitie om Fontys binnen een paar jaar  in de top 3 van Nederland te brengen.   Wintels is geen onbekende in de wereld van het  HBO. Voor zijn aanstelling in Eindhoven was hij  lange tijd voorzitter van het college van bestuur  van HAN Hogeschool in Arnhem en daarvoor  enige tijd interim‐directeur van de Hogeschool  van Amsterdam. Een HBO‐bestuurder met een  stevig profiel.    Profilering  In het HBO‐onderwijs wordt ook sterk gefocust op profilering, niet in de laatste plaats  omdat het een van de kernthema’s is van de Strategische Agenda van staatssecretaris  Halbe Zijlstra. De meningen over de wenselijkheid van profilering lopen sterk uiteen.  Wintels stelt zelf ook een aantal kanttekeningen. “Ik vind profilering eigenlijk niets.  Het is zo’n meervoudig gesprek. Gaan we in toponderzoek, dan klopt de redenering.  Ik vind het echter een misplaatste discussie, omdat een hogeschool zich niet zou  moeten profileren, maar een opleiding. Er bestaat niet zoiets als hét Fontys‐profiel.  Wij hebben ruim 30 instituten met ieder een eigen karakter. Het gaat daarom ook  veel meer over positionering. Dat je met meer focus op profilering extra fondsen kan  krijgen is te zot voor woorden. Dat mag nooit het uitgangspunt zijn.”    Kwaliteit  Wintels wil dat Fontys bij de drie beste HBO’s van Nederland gaat behoren. “Dát  moet ons profiel zijn. En elke opleiding moet in die specifieke sector naam en faam  hebben. De kern daarbij moet altijd zijn het bereiken van de gewenste kwaliteit. Alle  punten uit de Kwaliteitsagenda staan ook al in onze punten. Eén van die pilaren van  goed onderwijs is goede docenten. Zij maken het verschil. Wij hebben de regie weer  meer teruggebracht bij de studenten. Zij kunnen de docent beoordelen. Iedere  docent moet ten minste tweederde van zijn tijd bezig zijn met studenten. Wij willen  inspirerende docenten die goede colleges verzorgen. Je haalt het daarmee dichtbij.  Alle docenten moeten goed presteren en dus niet alleen het team of de organisatie  als geheel.”     “Voorheen ging veel tijd op aan andere zaken dan onderwijs, dat ging nog weleens  ten koste van de onderwijskwaliteit. Van onvoldoende naar gemiddeld is makkelijk.  Van gemiddeld naar bovengemiddeld is veel lastiger”, aldus de bestuursvoorzitter. De  Strategische Agenda stelt ook eisen aan het opleidingsniveau van docenten. Wintels:  “Het ministerie wil dat 100% van onze docenten master of hoger zijn opgeleid. Dat  vind ik te rigide. Ons uitgangspunt bij Fontys is ‘masterniveau, tenzij’. Soms is een  master helemaal niet nodig. Hetzelfde geldt voor promotieplekken. Waarom zouden  we een of twee ton investeren in mensen die daarna elders de wetenschap in gaan?”   

Besturen in het HBO

32 

  Bekostiging  Kwalitatief goed onderwijs kost een hogeschool uiteraard ook de nodige financiële  middelen. Wintels heeft daarom begrip voor de Halbe‐heffing. “Alsof het de  maatschappij niets kost dat studenten lang studeren. Dat een student vier plus één  jaar over een studie mag doen, vind ik dan ook een prima prikkel. Maar dan de  prestatiebekostiging. Daarmee wordt niet alleen meer naar volume gekeken, dat is  nog slechts 7%. Dit is een financiële  prikkel op basis van prestaties”, zegt  De Halbe‐heffing De Halbe‐heffing ‐ naar staatssecretaris  Zijlstra. “Als de NVAO nog niet eens in  Halbe Zijlstra (VVD) van het kabinet Rutte‐I  staat is om effectief te werken met  ‐ behelst de boete voor langstudeerders die  een systeem van 1, 2 en 3 sterren om  mogelijk in het derde kwartaal van 2012 zal  het verschil in onderwijskwaliteit te  worden ingevoerd. Studenten die meer dan  kunnen duiden, hoe kun je dan met  1 jaar langer dan de gestelde studieperiode  elkaar iets verzinnen om prestaties te  over hun studie doen krijgen een geldboete  waarderen? De  van 3000 euro. Deze prikkel moet  accreditatiebeoordeling is ten minste  studenten stimuleren hun studie binnen de  nog objectief. Ik zou zeggen: verzin  gesteld termijn af te ronden. Dit voorstel is  daar dan een verdeelmodel op.”   inmiddels van tafel: in het regeerakkoord is  deze maatregel losgelaten.     “De opleidingen die het goed doen,  hebben geen financieel probleem.  Daar hoeft niet meer geld naartoe. SPECO is een van onze beste opleidingen. Ik zit  niet te wachten op meer geld voor die opleiding. Wij investeren liever in andere  opleidingen die het slechter doen. Het model van de prestatiebekostiging in de  huidige vorm is gewoon fout. Een raar idee dat dit een systeemprikkel kan zijn  waardoor onze docenten beter gaan presteren.”     ‘Hoogleraar‐lector’  Tien jaar geleden werd de functie van lector in het HBO geïntroduceerd. De lectoren  hebben onder meer als taak de kwaliteit van het onderwijs te borgen, maar vooral  praktijkgericht onderzoek te stimuleren. “Zoals het is aangevlogen, zijn lectoren  destijds hoog op het paard gezet. De slag die wij hier proberen te maken, is dat een  lector minstens 20 tot 30 procent van de tijd moet besteden aan het geven van  college. Het moet iemand zijn die in staat is studenten te inspireren. Het moet  spraakmakend zijn. Die jongelui van 18 jaar moet je weten te triggeren. Ik geloof echt  wel in het succes, maar alleen als de lector midden tussen de docenten en studenten  staat. Er moet een praktische invulling worden gegeven aan het persoonlijk contact  tussen student en de docent of lector.”    Internationalisering  Een ander thema in de nieuwe onderwijsplannen van het kabinet is de  internationalisering van het HBO‐onderwijs. Ook Fontys Hogescholen zet hier sterk  op in. “In het curriculum van Fontys zou moeten zijn ingebouwd dat iedere student  een deel internationaal onderwijs moet hebben gevolgd. Hetzij een compleet jaar,  hetzij alleen een minor of een ander kort programma in het buitenland. Maar iedere  student moet na vier jaar weten dat de wereld groter is dan Brabant alleen.”    Internationalisering werkt echter twee kanten op. Steeds meer buitenlandse  studenten weten de weg naar het Nederlandse onderwijs te vinden. Zo telt een  Fontys‐locatie als Venlo grote aantallen Duitse studenten. Dat heeft voor Wintels ook  een keerzijde. “Als we nou op één punt eerlijk zouden moeten zijn, dan is het over  het feit dat het niet alleen de meest briljante mensen uit het buitenland zijn die hier   

Besturen in het HBO

33 

naartoe komen. Hun aantal is echt volume aan het krijgen. Wat is het nationale  onderwijsbelang dat wij een heleboel mensen uit verweggistan opleiden? Daar  moeten we kritisch naar blijven kijken.”    Bedrijfsleven  Uiteindelijk zullen de Fontys‐studenten hun weg moeten vinden naar de  arbeidsmarkt, zeker ook in de regio. De hogeschool heeft daarom op verschillende  manieren allianties gesloten met het bedrijfsleven en organisaties in de regio.  Brainport in Eindhoven en omgeving is daar een goed voorbeeld van. “Brainport is  een samenwerkingsverband van grote bedrijven en instellingen die elkaars mobiele  nummer onder de knop hebben. Onder meer de TU, het ROC, Rob van Gijzel  [burgemeester Eindhoven red.] en ik maken deel uit van het bestuur. Voor de  opleidingen zetten we sterk in op de koppeling tussen kennisinstituten en het  werkveld. Dat kan het bedrijfsleven zijn, maar bijvoorbeeld ook de zorg. In ieder geval  moet het aan de basis gebeuren. Ook qua input in het curriculum. Praten in grote  conceptuele begrippen vind ik veel te breed, met vaak teveel bestuurlijke taal. Laten  we vooral het overzicht behouden. En praktisch werken.”                                                                            

Besturen in het HBO

34 

Over Van de Bunt Adviseurs  Bij Van de Bunt Adviseurs werken zo’n 25 adviseurs die graag samen met hun  opdrachtgevers vraagstukken verhelderen en aanpakken. Het bureau is grondlegger  en ‘leading’ op het terrein van advisering over organisatieveranderingsprocessen.  Onze mensen zijn professioneel, creatief en toekomstgericht. De kennis en kunde  wortelen echter ook in een geschiedenis die teruggaat naar 1933, het jaar waarin ons  bureau werd opgericht. Als het oudste onafhankelijke organisatieadviesbureau in ons  land heeft Van de Bunt ruime ervaring in huis en is onze kennis diepgaand geworteld  in een brede praktijk.    De adviseurs van Van de Bunt leggen het accent op maatwerk, kwaliteit en  creativiteit. Iedere opdrachtgever en iedere vraagstelling heeft recht op een open en  nieuwsgierige benadering en een specifieke oplossing. Een nauw en persoonlijk  contact vinden wij daarbij onontbeerlijk. Vanaf de intake tot de afronding van het  project werkt u daarom steeds met hetzelfde team van adviseurs. Wij trekken samen  op met opdrachtgevers en zijn gericht op het versterken van de organisatie‐ en  managementkwaliteiten binnen organisaties, zodat deze op eigen kracht verder  kunnen.     Van de Bunt is reeds jaren een vertrouwde partner voor HBO’s. Wij begeleiden  accreditaties, leveren interim managers, ondersteunen bij verandertrajecten en  faciliteren in meerdere HBO’s management development trajecten.   Wij helpen onderwijsinstellingen gericht vooruit te kijken en vooruit te komen. Op  momenten dat een instelling in zwaar weer verkeert of als er in een organisatie  mogelijk sprake is van verwaarlozing, bieden onze managers en adviseurs handvatten  om samen met de opdrachtgever de organisatie te vitaliseren waar dat nodig is.    Deze publicatie is een initiatief van Roy Buys, Jonneke de Jong en Floris Meijer.   

                           

 

                           

  

Besturen in het HBO

35 

                                                           

Van de Bunt is een middelgroot adviesbureau. Wij adviseren, begeleiden en  ondersteunen bedrijven, instellingen en overheden met onze expertise:  ‐ Strategie, bestuur en beleid  ‐ Organisatieontwikkeling  ‐ Management Development en coaching  ‐ Proces‐, project en programmamanagement    Van de Bunt is opgericht in 1933 en is daarmee één van de oudste nog  zelfstandig opererende adviesbureaus in Nederland. Van de Bunt is lid van  de Raad voor Organisatie‐ Adviesbureaus (ROA) en is ISO‐9001  gecertificeerd.     

 

 

strategie  organisatie  management 

    www.vandebunt.nl  [email protected]    T +31 (0) 20 642 11 34    Weerdestein 97  Postbus 7960  1008 AD Amsterdam