Universiteit Gent Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2013-2014 2de zittijd
Besmetting op de werkvloer: Een onderzoek naar overdracht van de basisbehoeftebevrediging van leidinggevenden.
Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door Sam Van der Linden
Promotor: prof. Peter Vlerick
1
Universiteit Gent Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2013-2014 2de zittijd
Besmetting op de werkvloer: Een onderzoek naar overdracht van de basisbehoeftebevrediging van leidinggevenden.
Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door Sam Van der Linden
Promotor: prof. Peter Vlerick
Ondergetekende, Sam Van der Linden, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.
Abstract In deze masterproef werd de overdracht van behoeftebevrediging nagegaan bij 87 paren van leidinggevenden en ondergeschikten. Hoewel crossover in de literatuur al uitvoerig werd onderzocht, werden in deze cross-sectionele studie aspecten van de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2000) betrokken. Dit werd nog nooit eerder gedaan. Concreet werd onderzoek gedaan naar de crossover van de drie basisbehoeften uit de zelfdeterminatietheorie: autonomie, competentie en relationele verbondenheid. Daarnaast werd verwacht dat twee aspecten van leiderschap een rol zouden kunnen spelen in deze crossover tussen de leidinggevende en zijn of haar ondergeschikte, zijnde autonomie ondersteunend leiderschap en authentiek leiderschap. Beide aspecten werden voorgesteld als mediatoren in het model. In het onderzoek werd in eerste instantie aan de hand van meervoudige regressieanalyse nagegaan of er sprake was van crossover tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. Vervolgens werd via mediatie-analyses de rol van autonomie ondersteunend leiderschap en authentiek leiderschap nagegaan. Uit de analyses bleek dat er voornamelijk crossovereffecten optraden voor de behoeften autonomie en relationele verbondenheid. Ook van de competentiebehoefte werden crossovereffecten gevonden, maar deze effecten zijn een stuk kleiner dan de andere. Mediatie werd enkel gevonden in de crossover van de autonomiebevrediging.
Zowel
autonomie
ondersteunend
leiderschap
als
authentiek
leiderschap bleken een mediator in deze relatie. Voor de andere crossoverrelaties werden geen mediatoren gevonden, wat doet vermoeden dat andere factoren hier een rol spelen. Verder onderzoek kan hierover meer duidelijkheid scheppen.
I
Voorwoord Na vijf jaar aan de universiteit, nadert het einde van mijn opleiding tot Master in de Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid. Al van jongs af wou ik, mede door de invloed van mensen uit mijn omgeving, psychologie studeren. De vader van een vriend is immers klinisch psycholoog en ik vond het boeiend hoe hij mensen hielp door ermee praten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat, toen ik aan de opleiding begon, mijn interesse voornamelijk uitging naar de klinische vakken. Naarmate de opleiding vorderde, raakte ik echter meer en meer gefascineerd door het bedrijfsleven en door relaties op de werkvloer. In mijn derde jaar besloot ik dan ook, tegen alle verwachtingen in, om de opleiding Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid te volgen. Tot dusver heb ik nog geen seconde spijt gehad van deze beslissing en aan de vooravond van het afstuderen kijk ik terug op een zeer interessante en leerrijke, maar vooral plezierige periode aan de universiteit. Deze masterproef is de kers op de taart en graag zou ik even de tijd willen nemen om een aantal mensen te bedanken. Allereerst wil ik mijn promotor, Prof. Dr. Peter Vlerick, bedanken omdat hij mij de goedkeuring gaf zelf een onderzoek op te stellen, ook al verschilde dit heel erg van het initiële onderwerp. Bovendien kon ik ook steeds bij hem terecht voor vragen omtrent mijn masterproef. Daarnaast wil ik ook Anneleen Mortier bedanken, aangezien zij mij op weg gezet heeft om mijn analyses tot een goed einde te brengen en altijd bereid was om te helpen. Verder wil ik ook alle participanten aan mijn onderzoek bedanken, omdat zij even de tijd hebben willen nemen om deel te nemen. Zonder hen zou er helemaal geen onderzoek mogelijk geweest zijn. In het bijzonder wil ik de personeelsdiensten van Agfa HealthCare en TVH bedanken, aangezien zij mij aan heel wat participanten hebben geholpen. Als laatste wil ik nog een aantal mensen bedanken die inhoudelijk wat verderaf stonden van mijn masterproef. Als eerste mijn ouders voor de kansen die ze mij hebben gegeven en omdat ze steeds in mij blijven geloven. Ook mijn vrienden wil ik bedanken. Zij waren er steeds om mij aan te moedigen, zelfs wanneer het onderzoek even minder ging. Ook hielpen ze mij graag herinneren aan de deadline van de masterproef, waardoor ik de nodige druk bleef ervaren om tijdig in te dienen.
II
Inhoudsopgave Abstract ....................................................................................................................................... I Voorwoord ................................................................................................................................ II Inhoudsopgave ......................................................................................................................... III Overzicht van de Figuren ........................................................................................................VII Overzicht van de Tabellen..................................................................................................... VIII Crossover .................................................................................................................................... 3 Werk-Familie Conflict ............................................................................................................ 4 Van Spillover naar Crossover ................................................................................................. 4 Positieve Crossover ................................................................................................................ 5 Crossover op het Werk ........................................................................................................... 6 Mogelijke Verklaringen en Moderatoren van het Crossoverproces op het Werk .................. 7 Zelfdeterminatietheorie .............................................................................................................. 8 Psychologische Basisbehoeften .............................................................................................. 9 Autonomie........................................................................................................................... 9 Competentie. ..................................................................................................................... 10 Relationele verbondenheid................................................................................................ 10 Intrinsieke versus Extrinsieke Motivatie .............................................................................. 11 Externe regulatie. .............................................................................................................. 12 Geïntrojecteerde regulatie. ................................................................................................ 12 Geïdentificeerde regulatie. ................................................................................................ 12 Geïntegreerde regulatie. .................................................................................................... 13 Soorten Motivatie en Basisbehoeften ................................................................................... 13 Autonomie Ondersteunend Leiderschap .................................................................................. 16 Authentiek Leiderschap ............................................................................................................ 18 Methode .................................................................................................................................... 22 Design ................................................................................................................................... 22 III
Procedure .............................................................................................................................. 22 Steekproef ............................................................................................................................. 22 Meetinstrumenten ................................................................................................................. 23 Vragenlijst voor de manager/leidinggevende (Bijlage 1). ................................................ 23 Basisbehoeftebevrediging van de Leidinggevende. ...................................................... 23 Authentiek Leiderschap (zelfperceptie). ....................................................................... 24 Empathie (zelfperceptie). .............................................................................................. 24 Controlevariabelen. ....................................................................................................... 24 Vragenlijst voor de medewerker (Bijlage 2). .................................................................... 25 Basisbehoeftebevrediging van de Ondergeschikte. ....................................................... 25 Authentiek Leiderschap (perceptie ondergeschikte). .................................................... 25 Autonomie Ondersteunend Leiderschap. ...................................................................... 25 Empathie van Leidinggevende. ..................................................................................... 26 Controlevariabelen. ....................................................................................................... 26 Data-Analyse ........................................................................................................................ 26 Resultaten ................................................................................................................................. 28 Interne Consistentie van de Schalen en Confirmatorische Factoranalyse ............................ 28 Basisbehoeftebevrediging. ................................................................................................ 28 Authentiek leiderschap. ..................................................................................................... 31 Autonomie ondersteunend leiderschap. ............................................................................ 31 Empathie. .......................................................................................................................... 32 Onafhankelijke T-toetsen ..................................................................................................... 32 Groepsverschillen tussen leidinggevenden en ondergeschikten. ...................................... 32 Correlaties ............................................................................................................................. 33 Vragenlijst voor de leidinggevende. ................................................................................. 33 Vragenlijst voor de ondergeschikte................................................................................... 33 Crossover correlaties. ........................................................................................................ 34 IV
Meervoudige Regressieanalyses ........................................................................................... 36 Leiderschapsstijlen. ........................................................................................................... 38 Basisbehoeften van de ondergeschikte. ............................................................................ 39 Mediatie-Analyses ................................................................................................................ 40 Het
verband
tussen
autonomiebevrediging
van
de
leidinggevende
en
autonomiebevrediging van de ondergeschikte. ............................................................. 41 Het
verband
tussen
competentiebevrediging
van
de
leidinggevende
en
competentiebevrediging van de ondergeschikte............................................................ 43 Het verband tussen bevrediging van de relationele verbondenheid van de leidinggevende
en
bevrediging
van
de
relationele
verbondenheid
van
de
ondergeschikte. .............................................................................................................. 44 Discussie................................................................................................................................... 45 Vernieuwend Karakter .......................................................................................................... 45 Crossover van Basisbehoeften .............................................................................................. 46 Crossover van autonomiebevrediging. .............................................................................. 46 Crossover van competentiebevrediging. ........................................................................... 46 Crossover van bevrediging van relationele verbondenheid. ............................................. 47 Invloed van Leiderschapsstijlen ........................................................................................... 47 Autonomie ondersteunend leiderschap als mediator. ....................................................... 47 Authentiek leiderschap als mediator. ................................................................................ 49 Empathie van de Leidinggevende als Moderator? ............................................................... 51 Beperkingen en Suggesties voor Verder Onderzoek ............................................................ 51 Betrouwbaarheid. .............................................................................................................. 51 Steekproef. ........................................................................................................................ 52 Causaliteit. ........................................................................................................................ 52 Hoeveelheid verklaarde variantie...................................................................................... 52 Conclusie .................................................................................................................................. 53 Referenties ................................................................................................................................ 54 V
Bijlagen .................................................................................................................................... 61 Bijlage 1: Vragenlijst voor de Manager/Leidinggevende ..................................................... 61 Bijlage 2: Vragenlijst voor de Medewerker ......................................................................... 68 Bijlage 3: Structurele Vergelijkingsmodellen met Factorladingen van de W-BNS Vragenlijst voor de Leidinggevende en Ondergeschikte ...................................................... 76 Bijlage 4: Tabel met Correlaties tussen Alle Variabelen die Opgenomen Zijn in de Analyses .............................................................................................................................................. 77
VI
Overzicht van de Figuren Figuur 1. Het hypothesemodel van het huidig onderzoek ....................................................... 3 Figuur 2. Het zelfdeterminatiecontinuüm gaande van gecontroleerde tot autonome motivatie (Deci & Ryan, 2000). ............................................................................................ 12 Figuur 3. Het meet- en structuurmodel van Model 1, Model 2 en Model 3 van de W-BNSvragenlijst. ............................................................................................................. 30
VII
Overzicht van de Tabellen Tabel 1.
Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties (Cronbach’s ) van de schalen en de subschalen uit de vragenlijst voor de manager/leidinggevende en de vragenlijst voor de ondergeschikte……………………………………..28
Tabel 2.
Fitmaten van Model 1, Model 2 en Model 3 op de W-BNS van leidinggevende en ondergeschikte……………………………………………………………..31
Tabel 3.
Groepsverschillen tussen Leidinggevenden en Ondergeschikten…………….32
Tabel 4.
Correlaties tussen de bevrediging van de basisbehoeften van de leidinggevende en ondergeschikte……………………………………………………………..35
Tabel 5.
Crossover correlaties tussen leiderschapsstijlen en basisbehoeftebevrediging.36
Tabel 6.
Bètacoëfficiënten
van
de
Meervoudige
Regressieanalyses
van
de
Controlevariabelen en de Basisbehoeften van de Leidinggevende op de Leiderschapsstijlen……………………………………………………………37 Tabel 7.
Bètacoëfficiënten
van
de
Meervoudige
Regressieanalyses
van
de
Controlevariabelen en de Basisbehoeften van de Leidinggevende op de Basisbehoeften van de Leidinggevende………………………………………38 Tabel 8.
Gestandaardiseerde Regressiecoëfficiënten van een Mediatie-Analyse met Autonomiebevrediging van de Leidinggevende als Onafhankelijke Variabele, de Verschillende Leiderschapsstijlen als Mediërende Variabelen en de Autonomiebevrediging van de Ondergeschikte als Afhankelijke Variabele…42
Tabel 9.
Gestandaardiseerde Regressiecoëfficiënten van een Mediatie-Analyse met Competentiebevrediging van de Leidinggevende als Onafhankelijke Variabele, de Verschillende Leiderschapsstijlen als Mediërende Variabelen en de Competentiebevrediging van de Ondergeschikte als Afhankelijke Variabele..43
Tabel 10.
Gestandaardiseerde Regressiecoëfficiënten van een Mediatie-Analyse met Bevrediging van Relationele Verbondenheid van de Leidinggevende als Onafhankelijke
Variabele,
de
Verschillende
Leiderschapsstijlen
als
Mediërende Variabelen en de Bevrediging van de Relationele Verbondenheid van de Ondergeschikte als Afhankelijke Variabele…………………………...44 VIII
Sinds de industriële revoluties zijn organisaties geëvolueerd van gilden en ambachten naar internationale organisaties met vestigingen over de hele wereld. Er is nauwelijks nog sprake van de “Westerse” beschaving, maar meer en meer wordt gesproken over de term wereldbeschaving. Bovendien wordt er vereist van organisaties dat ze zich meer verantwoordelijk gedragen naar de maatschappij en naar individuen toe (Drucker, 1992). Ook de productiviteit van organisaties is enorm toegenomen door de industrialisatie en de ontwikkeling van massaproductie. Zo zei Drucker (1999) ooit: “De grootste verdienste van het management van de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.” In eerste instantie was er slechts weinig aandacht voor werknemers en was men vooral gefocust op winst, maar dit leidde al snel tot wanpraktijken en sociale onlusten, waardoor er ook meer aandacht kwam voor het welzijn van de medewerkers (Lievens, 2011). Om deze te verbeteren is het echter zeer belangrijk dat men weet welke factoren er bijdragen aan het welzijn van werknemers, want onderzoek toont aan dat psychologisch welzijn van een individu sterk samenhangt zowel met zijn fysiologische gezondheid als met zijn prestaties (Wright, 2010). In de vorige eeuw was er dan ook een enorme toename in onderzoek naar welzijn en motivatie van werknemers en hierbij werden een aantal prominente theorieën ontwikkeld, zoals persoon-omgeving theorieën (Holland, 1959; Rounds, Dawis & Lofquist, 1978), het job karakteristieken model (Hackman & Oldham, 1976), het job demand - control model (Karasek, 1979) en de goal-setting theorie (Locke & Latham, 2002). Daarnaast is er de laatste jaren een opmars om theorieën uit de klinische psychologie toe te passen op de werkcontext. Een voorbeeld hiervan is de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2000). In deze masterproef wordt gebruik gemaakt van de zelfdeterminatietheorie om basisbehoeften bij leidinggevenden en ondergeschikten te onderzoeken. Naast het formuleren en toepassen van theorieën, is er de laatste jaren een shift merkbaar in de thema’s die aan bod komen in het wetenschappelijk onderzoek. Oorspronkelijk zocht men naar oplossingen op de gebreken van werknemers, zoals lage prestaties, ongezondheid, tekort aan motivatie en onbetrokkenheid, maar tegenwoordig is er sprake van positieve psychologie. Aanhangers van deze stroming pleiten ervoor dat de psychologie zich moet focussen op positieve kenmerken en gedragingen van werknemers in plaats van op hun tekorten (Bakker & Schaufeli, 2008; Luthans & Youssef, 2007). Een voorbeeld hiervan is de opkomst van de term ‘talent’, die het laatste decennium enorm aan populariteit heeft gewonnen. Maar wat deze term precies inhoudt, is echter nog steeds niet 1
volledig duidelijk (Gallardo-Gallardo, Dries & Gonzáles-Cruz, 2013). Deci en Vansteenkiste (2004) beweren dat hun zelfdeterminatietheorie eveneens perfect binnen de nieuwe stroming van positieve psychologie past en dat het zelfs een theoretisch kader kan vormen waarbinnen heel wat onderzoek naar positieve uitkomsten kan geïntegreerd worden. Het onderzoek in deze masterproef wil dan ook een uitbreiding vormen van dit theoretisch kader. In
eerste
instantie
focust
deze
masterproef
op
de
overdracht
van
basisbehoeftebevrediging, zoals beschreven in de zelfdeterminatietheorie, in de werkcontext. Deze masterproef poogt enerzijds de aanwezigheid van de crossover van de drie basisbehoeften, met name autonomie, competentie en relationele verbondenheid (Deci & Ryan, 2000), aan te tonen tussen leidinggevenden en ondergeschikten. Anderzijds wordt ook naar mechanismen gezocht die deze crossover zouden kunnen verklaren. Hierbij worden twee vormen van leiderschap, namelijk autonomie ondersteunend leiderschap en authentiek leiderschap, naar voor geschoven als mogelijke mediatoren. Deze relaties worden weergegeven in Figuur 1. Door de relaties in Figuur 1 te onderzoeken, levert deze masterproef een belangrijke bijdrage aan de wetenschappelijke literatuur over crossover en zelfdeterminatie op de werkvloer. In dit onderzoek wordt immers niet eenzijdig het belang van de behoeftebevrediging van de individuele werknemer benadrukt, maar ook het belang van de behoeftebevrediging van zijn of haar leidinggevende. Waar in de bestaande literatuur voornamelijk gezocht wordt naar antecedenten die zorgen voor basisbehoeftebevrediging bij de werknemers, gaat dit onderzoek ook op zoek naar de effecten van de behoeftebevrediging van de leidinggevende op deze antecedenten. Door het in kaart brengen van de behoeften van zowel de leidinggevende als de ondergeschikte, kunnen betere inzichten bekomen worden over hoe leidinggevenden hun ondergeschikten gemotiveerd kunnen houden. Dit onderzoek onderscheidt zich bovendien van andere, omwille van het feit dat het onderzoek zich niet op één model baseert. Het probeert twee prominente onderzoekslijnen uit de psychologie met elkaar te verzoenen, namelijk de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (2000) en het onderzoek naar crossover. Bovendien ligt de nadruk in deze masterproef op positieve overdracht, waar tot op heden nog steeds relatief weinig onderzoek naar is gebeurd. Het ultiem doel van dit onderzoek is om de basis te leggen van een coherent crossover model van zelfdeterminatie, dat, zoals hierboven vermeld, implicaties heeft voor het motiveren van werknemers en dat verder onderzoek toelaat.
2
Figuur 1.
Het hypothesemodel van het huidig onderzoek
Als eerste worden de belangrijkste bevindingen in de literatuur over crossover besproken. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de zelfdeterminatietheorie. Het laatste deel van de literatuurstudie behandelt de twee leiderschapsstijlen en hun rol als mediatoren in dit onderzoek.
Crossover Overdracht van gevoelens en stressoren is een thema dat sinds het laatste kwart van de twintigste eeuw meer en meer aandacht krijgt. De grenzen tussen werk en familie worden, mede door de technologische revolutie, steeds vager en het lijkt steeds onwaarschijnlijker dat ervaringen of gevoelens op het werk geen invloed hebben op de thuissituatie. Ook opteren bedrijven er steeds vaker voor om in teams te werken, waardoor het eveneens onwaarschijnlijk lijkt dat er geen beïnvloeding plaatsvindt tussen collega’s. Oorspronkelijk focuste het onderzoek zich voornamelijk op werk-familie conflict en op negatieve overdracht, ook wel negatieve crossover genoemd, waarbij er overdracht van stressoren plaatsvindt binnen de dyade bestaande uit een werknemer en zijn echtgenote. Hieruit is het spillovercrossover model (Bakker & Demerouti, 2012) ontstaan. In recenter onderzoek echter is een evolutie merkbaar naar positieve overdracht of crossover en is er een verbreding naar overdracht binnen andere dyades, zoals overdracht tussen twee collega’s en overdracht tussen een werknemer en zijn leidinggevende (Bakker, Westman & van Emmerik, 2009). Hieronder wordt kort een overzicht gegeven van de verschillende evoluties binnen het onderzoek naar crossover, beginnend bij het onderzoek naar werk-familie conflict.
3
Werk-Familie Conflict Onderzoek naar werk-familie conflict nam toe tegen het einde van de twintigste eeuw, toen Greenhaus en Beutell (1985) een aantal types werk-familie conflict onderscheidden. Zij baseerden zich hiervoor op de inzichten en onderzoeken van Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek en Rosenthal (1964), die evidentie vonden dat een conflict tussen één bepaalde rol en andere rollen die iemand vervult, een belangrijke oorzaak is van stress. Dit conflict noemen zij het interrolconflict. Greenhaus en Beutell (1985) richten zich voornamelijk op het conflict tussen werkrollen en familierollen en geven als definitie voor werk-familie conflict “een vorm van interrolconflict waarbij de roleisen van de werk- en familierollen mutueel onverenigbaar zijn”. Ze nuanceren de theorie van Kahn et al. en stellen dat er drie soorten werkfamilieconflict zijn: tijd-, gedrags- en stressgerelateerde conflicten. Tijdgerelateerde conflicten treden op wanneer er te weinig tijd is om alle rollen uit te voeren. Dit conflict kan zich op twee manieren uiten. Enerzijds kan het zijn dat men door uitvoering van de ene rol onmogelijk fysiek aanwezig kan zijn om een andere rol uit te voeren. Anderzijds kan het ook zijn dat de ene rol voortdurende aandacht vereist, zelfs wanneer men probeert de andere rol uit te voeren. Ten tweede is er het gedragsgerelateerd conflict. Dit treedt op wanneer gedrag dat in een werkrol vereist is, niet overeenkomt met het gedrag dat in de familierol verwacht wordt. Het laatste conflict is het stressgerelateerd conflict. Hiervan is sprake wanneer een bepaalde rol niet kan worden uitgevoerd, door stress opgelopen in een andere rol. Bartolome en Evans (1980) gebruiken de term ‘negatieve emotionele spillover’ om dit fenomeen te beschrijven. Zij suggereren dat stressoren op het werk tot frustratie en spanning kunnen leiden in het privéleven en later onderzoek leverde evidentie voor dit fenomeen (Bolger, DeLongis, Kessler & Wethington, 1989). De rolschaarstehypothese (Edwards & Rothbard, 2000) biedt een verklaring voor het negatieve spillovereffect. Deze hypothese stelt dat mensen maar een beperkt aantal hulpbronnen hebben om verschillende rollen uit te voeren. Wanneer één bepaalde rol, bijvoorbeeld de werkrol, extra hulpbronnen nodig heeft doordat hoge eisen gesteld worden, kan het zijn dat er geen of te weinig bronnen overblijven om een andere rol adequaat uit te voeren. Dit brengt vaak heel wat stress met zich mee. Van Spillover naar Crossover Evidentie rond het spillovereffect zette Bolger et al. (1989) aan om crossovereffecten te onderzoeken. Waar het spillovereffect gaat over overdracht van stress binnen één persoon over verschillende domeinen, gaat crossover over de overdracht van stress tussen personen 4
binnen één of over verschillende domeinen. Westman (2001) definieerde crossover later letterlijk als “een dyadische, interindividuele overdracht van stress en spanningen”. Resultaten van het onderzoek van Bolger et al. (1989) toonden aan dat er statistisch significante verbanden bestaan tussen werkstress ervaren door de echtgenoot en onafhankelijke metingen van stress bij de echtgenote en omgekeerd. Dit onderzoek vormde de basis voor heel wat andere onderzoeken in het domein, waarbij crossover van psychologische spanningen zoals angst, burn-out, stress, depressie en gezondheidsklachten werd aangetoond binnen de dyade tussen echtgenoot en echtgenote (Bakker et al., 2009). Westman (2006) geeft als verklaring dat deze crossover van stress en spanningen niet op directe wijze, maar wel indirect tot stand komt. Mediator in dit proces zou dan de communicatie en de interactie tussen de partners zijn. Een onderzoek van Bakker, Demerouti & Burke (2009) naar de effecten van werkverslaving op de levenssatisfactie van de partner biedt evidentie voor deze indirecte crossover. Hun onderzoek laat immers zien dat werkverslaafden meer werk-familie conflict ervaren en minder sociale steun verlenen aan hun partner, wat op zijn beurt bijdraagt aan een verminderde levenssatisfactie van de partner. In dit onderzoek treedt er dus eerst spillover op van werkgerelateerde ervaringen naar de familierol, aangezien er een significant positief verband wordt gevonden tussen werkverslaving en werk-familie conflict. In tweede instantie vindt er via sociale interactie indirect crossover plaats tussen het individu en de partner. Het onderzoek toont namelijk aan dat werk-familieconflict negatief samenhangt met de sociale steun die de partner krijgt en dit leidt bij de partner tot minder tevredenheid met hun relatie. Positieve Crossover In het licht van de positieve psychologie stelde Westman (2001) in haar meta-analyse omtrent de crossover van stress voor om niet enkel spillover en crossover van negatieve ervaringen te onderzoeken, maar ook die van positieve. Tot op dat moment focuste onderzoek zich louter op negatieve overdracht, terwijl er wel al theorieën waren die suggereerden dat het uitoefenen van rollen niet noodzakelijk tot uitputting van hulpbronnen leidt. De rolexpansiehypothese van Marks (1977) stelt, in tegenstelling tot de rolschaarstehypothese, dat er energie kan vrijkomen bij het uitoefenen van familierollen. Deze energie kan aangewend worden om andere rollen uit te oefenen. Westmans propositie sluit bij de rolexpansiehypothese aan, maar vertrekt vanuit het werkdomein. Ze stelt dat positieve werkervaringen kunnen leiden tot positieve gevoelens bij de partner en dat deze positieve gevoelens crossover van stress kunnen bufferen. Recent onderzoek biedt evidentie hiervoor. 5
Bakker, Demerouti en Schaufeli (2005) hebben immers gevonden dat er naast crossover van burn-out ook een significante correlatie is tussen het engagement dat door de man ervaren wordt op het werk en het engagement dat door zijn vrouw ervaren wordt op het werk. Dit biedt eveneens evidentie voor crossover van werkengagement en deze crossover blijkt even sterk te zijn als crossover van negatieve ervaringen, zoals burn-out. Ook het onderzoek Prince, Manolis & Minetor (2007) duidt op het bestaan van positieve crossover. Zij hebben bidirectionele crossovereffecten van levenssatisfactie gevonden tussen partners. Crossover op het Werk Lange tijd werd enkel maar naar crossover tussen partners gekeken. Westman (2001) stelt voor om het onderzoeksveld te verbreden naar de werksetting. Het is immers meer dan waarschijnlijk dat ook binnen werkgroepen leden beïnvloed worden door ervaringen en gevoelens van anderen, zeker wanneer de individuen dezelfde werkomgeving delen. Dit is consistent met de theorie van Moos (1984) die stelt dat mensen deel uitmaken van een sociaal systeem en dat we mensen ook moeten begrijpen vanuit dit systeem. Elk lid van een sociaal systeem is verbonden met alle andere leden en verandering bij één lid, zal ook anderen aangaan. Een aantal onderzoeken laten zien dat negatieve crossover ook op de werkvloer voorkomt. Een onderzoek van Bakker, Westman en Schaufeli (2007) toont aan dat er crossover van burn-out plaatsvindt wanneer een collega negatief ten opzichte van zijn werk staat en wanneer hij deze negativiteit uit. Onderzoek van Westman en Etzion (1999) toont zelfs aan dat negatieve crossover ook kan plaatsvinden tussen een werknemer en zijn leidinggevende. Er was een duidelijke impact van de werkstress die een leidinggevende, in het onderzoek schooldirecteurs, ervoer op de werkstress bij diens ondergeschikten, de leerkrachten. De crossover verliep langs twee kanten, want de werkstress die door leerkrachten ervaren werd, had ook een impact op de werkstress bij de schooldirecteur. Recentelijk zijn er ook onderzoeken gebeurd die evidentie bieden voor positieve crossover op het werk. Bakker, van Emmerik en Euwema (2006) hebben onderzocht of er ook crossover van engagement in werkteams plaatsvindt, nadat ze eerder aangetoond hebben dat er overdracht van engagement is bij partners (Bakker et al., 2005). Na controle voor individuele taakeisen en hulpbronnen werd er inderdaad vastgesteld dat werkengagement (vitaliteit, toewijding en absorptie) binnen een werkteam gerelateerd is aan het werkengagement van de individuele werknemers en dat er crossover plaatsvindt. Carlson, Ferguson, Kacmar, Grzywacz & Whitten (2011) combineren in hun onderzoek crossover van positieve emoties tussen de leidinggevende en de ondergeschikte met spillover die leidt tot 6
werk-familieverrijking bij zowel de leidinggevende als de ondergeschikte. Ze stellen dat, wanneer de werkrol van de leidinggevende energie levert om andere rollen uit te voeren, de leidinggevende een familie-ondersteunende organisatie creëert door werknemers bijvoorbeeld zelf controle over hun tijdrooster te geven. Hierdoor zullen werknemers zelf ook werkfamilieverrijking ervaren en er zal dus crossover plaatsvinden. Bovendien zullen werknemers beter presteren, doordat ze meer energie uit hun job halen. Resultaten van hun studie boden partiële bevestiging. Zo vonden ze dat controle van werknemers over hun eigen tijdrooster inderdaad een mediator was bij de crossover van werk-familieverrijking. Er was echter geen verband tussen het ervaren van werk-familieverrijking van de leidinggevende en het creëren van een familie-ondersteunende organisatie. Mogelijke Verklaringen en Moderatoren van het Crossoverproces op het Werk In de literatuur worden een aantal verklaringen naar voor geschoven, die het crossoverproces op de werkvloer kunnen verklaren. De eerste verklaring wordt gebracht door Westman, Shadach en Keinan (2013). Zij stellen dat empathie een rol speelt bij overdracht in een werkcontext, voortbouwend op Westman (2006). Zij stelde dat partners gevoelig zijn voor de emotionele toestand van de ander, doordat ze veel tijd bij elkaar doorbrengen. Hierdoor ontstaat een empathisch proces waar crossover kan optreden. Westman et al. (2013) verwachten concreet dat empathie als persoonlijkheidstrek (‘state empathy’) een modererend rol zal spelen bij crossover op het werk, in die zin dat er een sterkere crossover zal zijn van positieve en negatieve emoties naar individuen die hoger scoren op ‘state empathy’ ten opzichte van individuen die er lager op scoren. Resultaten hebben uitgewezen dat empathie een modererende invloed heeft, maar enkel wanneer er crossover van positieve emoties plaatsvond. In de negatieve crossoverconditie heeft men ook crossovereffecten gevonden, maar deze effecten verschillen niet tussen hoog- en laagscoorders op ‘state empathy’. Een tweede verklaring stelt dat gedeelde factoren aan de basis liggen van crossover. Partners of collega’s die veel samenwerken, zouden te maken krijgen met dezelfde stressoren of bronnen en dit leidt tot gelijkaardige gevoelens bij beide personen. Een onderzoek van Westman en Vinokur (1998) wijst uit dat gedeelde levensgebeurtenissen een significant deel van het crossovereffect kunnen verklaren bij crossover van depressieve gevoelens. Onderzoek naar de invloed van gedeelde positieve factoren op het crossovereffect is momenteel echter nog schaars. Daarnaast zijn er nog een aantal factoren naar voor geschoven die een modererende invloed op het crossovereffect kunnen hebben. De eerste moderator is de vatbaarheid van 7
individuen voor emotionele besmetting. Bakker en Schaufeli (2000) vonden evidentie dat leraren die vatbaarder waren voor burn-outgevoelens bij hun collega’s zelf ook een grotere kans hadden om burn-out te ontwikkelen. Een tweede modererende variabele voor het crossoverproces is de hoeveelheid contact tussen twee individuen. Men kan verwachten dat werknemers die elkaar vaker zien en meer contacten uitwisselen, gevoeliger zullen zijn voor de gevoelens van de ander. Ook hier vonden Bakker en Schaufeli evidentie voor en de frequentie van contact tussen de leidinggevende en de ondergeschikte zal in deze masterproef worden opgenomen als controlevariabele. Een derde moderator die in de literatuur naar voor wordt geschoven is de perceptie van similariteit tussen een individu en de ander. Schachter (1959) stelde al dat, wanneer mensen onzeker zijn over hoe ze zich moeten gedragen in bepaalde situaties, ze hun emoties aanpassen aan die van anderen met wie ze zich gelijk achten. Bakker et al. (2007) hebben deze stelling getest in een crossovercontext en ze hebben evidentie gevonden dat het crossoverproces inderdaad beter verloopt wanneer de persoon vindt dat hij op de ander gelijkt. Er is dus al heel wat onderzoek gebeurd naar crossover in het algemeen en recentelijk ook naar crossover op de werkvloer en er zijn reeds een aantal verklaringen naar voor geschoven. Onderzoekers focussen tot op heden echter voornamelijk op crossover van emoties, terwijl crossover van behoeften en motieven op de achtergrond blijft. Het is zeer belangrijk dat ook hier onderzoek naar wordt gedaan, want behoeftebevrediging of –frustratie kan aan de basis liggen voor het ervaren van positieve of negatieve emoties. In deze masterproef wordt de zelfdeterminatietheorie gebruikt als leidraad om crossovereffecten van behoeftebevrediging te onderzoeken.
Zelfdeterminatietheorie Waarom voeren sommige werknemers hun job graag uit en anderen niet? Waarom presteren sommigen beter dan anderen? Zijn er mogelijkheden om werknemers beter te laten presteren? Wat is de impact die leidinggevenden kunnen hebben op hun ondergeschikten? Deze vragen kunnen allemaal begrepen worden aan de hand van de zelfdeterminatietheorie. De zelfdeterminatietheorie is een macrotheorie over de motivatie, ontwikkeling en gezondheid van mensen (Deci & Ryan, 2008) en deze stelt dat er drie universele psychologische basisbehoeften zijn die iedere mens heeft. De mate waarin de basisbehoeften 8
bevredigd zijn, heeft een impact op motivatie van mensen, wat op zijn beurt een impact heeft op tal van positieve en negatieve uitkomsten. De zelfdeterminatietheorie onderscheidt zich van andere motivatietheorieën op twee vlakken. Ten eerste worden werknemers als proactieve wezens gezien die op zoek gaan naar groei, terwijl deze in andere theorieën worden gezien als wezens die continu gecontroleerd en bijgestuurd moeten worden. Ten tweede houdt de zelfdeterminatietheorie er een kwalitatieve benadering van motivatie op na, terwijl andere theorieën een kwantitatieve benadering hanteren. Dit houdt in dat er volgens de zelfdeterminatietheorie verschillende soorten motivatie zijn en dat motivatie bij werknemers niet louter verschilt in sterkte (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Andriessen, 2009). Psychologische Basisbehoeften Zoals hierboven vermeld wordt, stelt de zelfdeterminatietheorie dat er drie basisbehoeften zijn, namelijk autonomie, competentie en relationele verbondenheid. Deze zijn bij iedere mens reeds van bij de geboorte aanwezig en zijn universeel, dus komen ze in elke cultuur voor. Mensen verschillen niet in het al dan niet hebben van deze behoeften, maar wel in de mate waarin deze behoeften meer of minder bevredigd zijn. Hoe mensen functioneren hangt dan ook af van de mate waarin deze behoeften bevredigd dan wel gefrustreerd zijn (Deci & Ryan, 2008). Autonomie. Mensen willen niet het gevoel krijgen dat het gedrag dat ze stellen, gecontroleerd wordt door anderen. Liever willen ze zich vrij voelen en gedrag stellen dat ze zelf willen. DeCharms (1968) heeft het hierbij over ‘personal causation’, waarmee hij bedoelt dat mensen activiteiten opzoeken waarbij ze zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die ze maken en het gedrag dat ze stellen. Volgens de zelfdeterminatietheorie is dit streven de basisbehoefte aan autonomie. Er is al heel wat onderzoek gedaan naar de gevolgen van bevrediging, dan wel frustratie van de behoefte aan autonomie. Werknemers ervaren een hogere jobsatisfactie naarmate hun behoefte voor autonomie meer bevredigd is (Kovjanic, Schuch, Jonas, Van Quaquebeke & Van Dick, 2012). Frustratie van de autonomiebehoefte leidt bij werknemers dan weer tot emotionele uitputting en een gebrek aan vitaliteit (Vander Elst, Van den Broeck, De Witte & De Cuyper, 2012).
9
Competentie. White (1959) omschrijft competentie als de mate waarin een organisme effectief in staat is om met zijn omgeving te interageren. Daarbij stelt hij dat mensen actief aan activiteiten zullen deelnemen, omdat ze een gevoel van effectiviteit willen ervaren. Deze behoefte aan competentie wordt door de zelfdeterminatietheorie ook als één van de drie basisbehoeften gezien. Een aantal theorieën en onderzoeken benadrukken dat het belangrijk is dat men zich competent voelt in wat men doet. Bandura (1977) vermeldde al in zijn self-efficacy theorie dat de mate waarin men zich bekwaam voelt, het gedrag van een persoon zal bepalen en dat mensen die zich bekwamer voelen, beter zullen presteren. In een recent onderzoek van Van Nuland, Taris, Boekaerts en Martens (2012) wordt er aangetoond dat middelbare schoolstudenten beter presteren en langer volhouden, naarmate ze zich meer competent voelen. Relationele verbondenheid. Volgens de verbondenheidshypothese (Baumeister & Leary, 1995) hebben mensen een sterke nood om een aantal positieve en significante relaties te hebben met anderen en zullen mensen hun gedrag ook aanpassen naarmate de nood aan verbondenheid meer of minder bevredigd is. Deze nood wordt door de zelfdeterminatietheorie als de derde basisbehoefte gezien, namelijk de behoefte aan relationele verbondenheid. Baumeister en Leary stellen concreet dat mensen nood hebben aan herhaalde contacten met dezelfde mensen en aan stabiele relaties waarin wederzijdse bezorgdheid en liefde is. Een tekort aan interpersoonlijk contact ten slotte zou leiden tot heel wat negatieve effecten. Onderzoek naar de behoefte aan relationele verbondenheid toont inderdaad dat er negatieve effecten verbonden zijn aan een gebrek aan verbondenheid. DeLongis, Folkman en Lazarus (1988) tonen aan dat mensen die een goede relatie hebben met hun partner, minder somatische klachten vertonen op en na een stressvolle dag dan mensen zonder goede relatie. Recenter onderzoek laat zien dat de behoefte aan relationele verbondenheid ook speelt op de werkvloer. Zo is aangetoond dat leerkrachten die een hoge mate van sociale ondersteuning ervaren van hun collega’s, minder geneigd zijn hun job te verlaten dan leerkrachten die weinig sociale steun ervaren (Pomaki, DeLongis, Frey, Short & Woehrle, 2010).
10
Intrinsieke versus Extrinsieke Motivatie De zelfdeterminatietheorie is een motivatietheorie en aan de hand van de drie basisbehoeften kan achterhaald worden welke motieven er aan de basis liggen van het gedrag dat mensen stellen (Deci & Ryan, 2000). Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motieven. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd wanneer ze een gedrag stellen omdat ze het leuk vinden, zonder dat ze hiervoor iets in de plaats krijgen. Zo zal een werknemer die zijn job graag uitvoert, gemakkelijk enkele uren overwerken, zonder dat hij hiervoor een compensatie verwacht. Bij extrinsieke motivatie daarentegen, stelt een persoon een bepaald gedrag omdat hij daarvoor positieve uitkomsten die buiten het gedrag liggen, in de plaats krijgt (Van den broeck, et al., 2009). Zo zal iemand die goed beloond wordt voor een eentonige job, extrinsiek gemotiveerd zijn om de job uit te voeren. Deci en Ryan onderscheiden zich met hun zelfdeterminatietheorie van andere theorieën (e.g. DeCharms, 1968), door te stellen dat extrinsieke motivatie niet per se gecontroleerd hoeft te zijn. Waar intrinsieke motivatie dus steeds voortvloeit uit een hoge mate van autonomiebevrediging, kan extrinsieke motivatie voortvloeien zowel uit een hoge als uit een lage mate van autonomiebevrediging. Om dit te onderbouwen, stelt de zelfdeterminatietheorie dat er kwalitatief verschillende soorten extrinsieke motivatie zijn, die bepaald worden door de mate van internalisering van het gedrag. Concreet betekent dit dat het gedrag autonoom gesteld kan worden, als mensen erin slagen de regulering van de externe motivatie te integreren in hun zelfbewustzijn. Als een werkgever aan een werknemer vraagt of hij enkele uren wil overwerken, zal de werknemer zich vrijer voelen in dit gedrag als hij van zichzelf vindt dat hij een harde werker is, dan als hij enkel overwerkt omdat zijn werkgever hem anders gaat ontslaan. Figuur 2 geeft de verschillende soorten motivatie weer. In de zelfdeterminatietheorie worden vier regulaties van extrinsieke motivatie onderscheidden (Deci & Ryan, 2000): externe regulatie, geïntrojecteerde regulatie, geïdentificeerde regulatie en geïntegreerde regulatie.
11
Figuur 2. Het zelfdeterminatiecontinuüm gaande van gecontroleerde tot autonome motivatie (Deci & Ryan, 2000).
Externe regulatie. Er is sprake van externe regulatie wanneer het gedrag dat een werknemer stelt volledig gecontroleerd wordt door aspecten buiten de persoon zelf. Hieronder valt gedrag dat gesteld wordt omdat men een beloning krijgt of gedrag dat men stelt om straf te vermijden. De werknemer die met tegenzin komt werken, omdat hij het loon nodig heeft, stelt extern gereguleerd gedrag. Geïntrojecteerde regulatie. Bij geïntrojecteerde regulatie wordt de reden voor het gedrag intern in de persoon gereguleerd. Wel is er nog steeds sprake van gecontroleerde motivatie, omdat het individu zich gedwongen voelt gedrag te stellen om gevoelens als trots te bekomen of om gevoelens van schuld of schaamte te vermijden. Het gedrag maakt dus nog geen deel uit van de geïntegreerde set van motivaties, gedachten en emoties die het zelf vormen, waardoor men zich nog niet vrij zal voelen in het gedrag dat men stelt. Als een werknemer absoluut wil bewijzen dat hij op tijd kan komen, na enkele opmerkingen van zijn leidinggevende gekregen te hebben, dan is er sprake van geïntrojecteerd gereguleerd gedrag. Geïdentificeerde regulatie. Geïdentificeerde regulatie is de eerste vorm van extrinsieke motivatie waarbij de persoon gedrag stelt vanuit autonome motieven. Het gedrag wordt als waardevol gezien en men accepteert waarom men het gedrag zou stellen. De regulatie wordt dus al meer 12
geïnternaliseerd. Het gedrag wordt meer als deel van het zelf gezien, maar is toch nog extrinsiek gemotiveerd, omdat men nog steeds uitkomsten los van het gedrag verwacht. Een voorbeeld hierbij is de werknemer die steeds met de fiets naar het werk komt, omdat hij gelooft dat hij zo gezonder leeft. Geïntegreerde regulatie. Het laatste en meest geïnternaliseerde type van extrinsieke motivatie is de geïntegreerde regulatie. Hierbij past het gedrag dat men stelt perfect binnen de set van motivaties, cognities en emoties van het zelf. De redenen voor het stellen van het gedrag worden volledig autonoom toegeschreven aan de eigen persoon. Een werknemer die een job doet die hij zeer zinvol vindt en die volledig bij zijn waarden en belangen aanleunt, handelt vanuit deze regulatie. Soorten Motivatie en Basisbehoeften Wat bepaalt nu vanuit welke vorm van motivatie iemand zal handelen? Hebben verschillende soorten motivatie verschillende gevolgen? Hier komt het belang van de basisbehoeftenbevrediging aan te pas. Er is immers al heel wat onderzoek verricht naar de gevolgen van de mate van bevrediging van autonomie, competentie en relationele verbondenheid op de mate van intrinsieke motivatie. Uit een meta-analyse (Deci, Koestner & Ryan, 1999), uitgevoerd op 128 studies naar de effecten van extrinsieke beloning op intrinsieke motivatie, is gebleken dat intrinsieke motivatie heel sterk verdwijnt als men verwacht dat er prestatiegerichte, tastbare beloningen volgen. Dit effect vermindert als men onverwachts beloont of als de beloning niet met de taak te maken heeft. Ook verwachte verbale beloningen, zoals feedback na de opdracht, hebben een negatief effect op de intrinsieke motivatie. Deci verklaart dit fenomeen doordat men het gevoel krijgt gecontroleerd te worden door de beloning. Daardoor wordt de behoefte van autonomie gefrustreerd, met als gevolg dat men een gedrag dat men oorspronkelijk leuk vond, extern zal reguleren. Ander onderzoek toont aan dat gebruik van deadlines ook een negatief effect heeft op de intrinsieke motivatie, omdat hier opnieuw sprake is van externe factoren die het gedrag willen controleren. Het blijkt dus heel moeilijk te zijn om werknemers intrinsiek gemotiveerd te houden. Toch zijn er manieren om de intrinsieke motivatie bij de werknemers te verhogen. Zo tonen Zuckerman, Porac, Lathin, Smith en Deci (1978) aan dat intrinsieke motivatie verhoogd kan worden door mensen het gevoel te laten krijgen dat ze zelf keuzes kunnen maken en dat niet 13
alles wat ze moeten doen, vastligt. Als verklaring bieden zij dat mensen op deze manier een gevoel van zelfstandigheid krijgen, wat leidt tot meer autonomiebevrediging. Implicaties voor werkgevers zijn dat ze jobs kunnen aanbieden waar werknemers veel keuzevrijheid krijgen, zoals zelf hun agenda inplannen of gebruik maken van flexibele werkuren, om zo de autonomiebevrediging te verhogen bij hun werknemers. Ook bevrediging van de behoefte aan competentie kan intrinsieke motivatie verhogen. Zo toont Deci (1971) aan dat positieve feedback na een taak de intrinsieke motivatie kan verhogen. In zijn meta-analyse (Deci et al., 1999) geeft hij hier als verklaring voor dat mensen zich competenter voelen na het krijgen van positieve feedback, waardoor hun intrinsieke motivatie zal stijgen. Later onderzoek toont aan dat ook negatieve feedback effecten heeft op intrinsieke motivatie. Na het krijgen van negatieve feedback zal men zich immers minder competent voelen en zal de intrinsieke motivatie dalen (Vansteenkiste & Deci, 2003). Werkgevers moeten hier rekening mee houden, wanneer ze feedback geven aan werknemers. De effecten van relationele verbondenheid op intrinsieke motivatie zijn minder uitgesproken. Eén onderzoek van Van Yperen en Hagedoorn (2003) laat wel zien dat wanneer werknemers veel sociale steun ervaren op hun werk, er een stijging is in intrinsieke motivatie ten opzichte van werknemers die weinig sociale steun ervaren. Hieruit kunnen we veronderstellen dat de mate dat de behoefte aan relationele verbondenheid bevredigd is, een positief effect heeft op de intrinsieke motivatie. Al deze onderzoeken tonen aan dat behoeftebevrediging aan de basis ligt van intrinsieke motivatie. Maar wat zijn de voordelen van intrinsiek gemotiveerd te zijn? Welke voordelen heeft dit ten opzichte van extrinsieke motieven? De voordelen van intrinsieke motivatie of van geïntegreerde motivatie zijn al talloze malen onderzocht en gerepliceerd. Onderzoek toont namelijk aan dat het nastreven van intrinsieke doelen het algemeen welzijn en het zelfvertrouwen verhoogt (Ilardi, Leone, Kasser & Ryan, 1993). Daarnaast heeft intrinsieke motivatie ook positieve effecten in de werkcontext, meer bepaald op vitaliteit (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte & Lens, 2008), prestatie (Joo, Jeung & Yoon, 2010), prosociaal gedrag (Gagné, 2003) en jobsatisfactie (Ilardi et al., 1993). Tot slot is ook aangetoond dat werknemers die intrinsiek gemotiveerd zijn, minder turnoverintenties rapporteren (Richer, Blanchard & Vallerand, 2002). Naast de focus op behoeftebevrediging en intrinsieke motivatie, is er ook onderzoek gebeurd naar de effecten van extrinsieke motivatie en behoeftefrustratie op het werk. Zo zijn werknemers van wie de behoeften gefrustreerd zijn, meer geneigd om organisatiedeviant gedrag te stellen (Lian, Ferris & Brown, 2012) en vertonen ze meer emotionele uitputting (Fernet, Guay, Senecal & Austin, 14
2012). Deci en Vansteenkiste (2004) bieden hier als verklaring voor dat wanneer de behoeften gefrustreerd zijn, men op zoek gaat naar substituutbehoeften, zoals rijkdom en roem. Deze behoeften zorgen in eerste instantie ook voor een bevredigend effect, maar dit effect zal veel sneller vervagen. Daardoor wil men steeds meer, waardoor men vervreemd raakt, extrinsieke doelen zal nastreven en onwelzijn zal ervaren. Het is ondertussen wel duidelijk dat er rekening moet gehouden worden met de basisbehoeften van de werknemers. Dit zou niet alleen voordeliger zijn voor de werknemers zelf, maar ook voor de organisatie in zijn geheel. Werknemers die immers van plan zijn om de organisatie te verlaten, investeren ook minder in de organisatie door minder goed te presteren (Hui, Wong & Tjosvold, 2007). Zoals hierboven vermeld, kan turnoverintentie verlaagd worden als de basisbehoeften bevredigd zijn (Richer et al., 2002). Werkgevers moeten dus proberen om de drie basisbehoeften van hun werknemers bevredigd te houden en uit de crossoverliteratuur kunnen we afleiden dat de directe leidinggevende hierbij een belangrijke rol zou kunnen spelen. Er is immers al evidentie dat er crossover van emoties plaatsvindt tussen de leidingevende en de ondergeschikte (Carlson et al., 2011; Westman & Etzion, 1999). Zou het dan niet mogelijk zijn dat er ook crossover plaatsvindt van basisbehoeftebevrediging bij de leidinggevende naar basisbehoeftebevrediging bij zijn ondergeschikte? Gezien, zover bekend, nog geen eerder empirisch onderzoek verricht werd naar mogelijke crossover van basisbehoeftebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikten, is dit in deze masterproef de eerste onderzoeksvraag. Meer specifiek worden de volgende hypotheses geformuleerd: H1a: Er is een positieve crossover van autonomiebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. H1b: Er is een positieve crossover van competentiebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. H1c: Er is een positieve crossover van bevrediging van relationele verbondenheid tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. Bovenop deze kernhypotheses wordt in dit onderzoek ook gezocht naar een aantal verklarende variabelen die mogelijks een mediërende invloed hebben op de transfer van behoeftebevrediging. Twee variabelen worden naar voor geschoven als mogelijke mediatoren: autonomie ondersteunend leiderschap en authentiek leiderschap.
15
Autonomie Ondersteunend Leiderschap Hoewel er nog geen onderzoek is gebeurd naar de crossovereffecten van behoeftebevrediging, is wel al vaak onderzocht hoe een leidinggevende ervoor kan zorgen dat de basisbehoeften van zijn werknemers bevredigd zijn. Deci, Eghrari, Patrick en Leone (1994) schuiven drie contextuele factoren naar voor die het internaliseringsproces kunnen vergemakkelijken: (1) een betekenisvolle uitleg geven waarom het gedrag gesteld moet worden; (2) de gevoelens van de ander bij het te stellen gedrag aanvaarden; (3) keuze aanbieden in plaats van controleren. Het belang van deze drie factoren op autonome motivatie wordt in hun en ander onderzoek ook bevestigd (Gagné, Senecal & Koestner, 1997). De zelfdeterminatietheorie
betrekt
de
drie
contextuele
factoren
in
één
concept:
autonomieondersteuning (Deci et al., 2001). Aanvankelijk werd deze term gebruikt, omdat de drie factoren vooral op de behoefte aan autonomie inspelen. Later onderzoek heeft echter aangetoond dat autonomie ondersteunend leiderschap niet enkel bevrediging van de autonomiebehoefte met zich meebrengt, maar dat er sterke positieve verbanden zijn tussen autonomie ondersteunend leiderschap en bevrediging van elk van de drie basisbehoeften (Baard, Deci & Ryan, 2004). Een studie van Blais en Brière (2002) toont verder nog aan dat de drie basisbehoeften een mediërende rol spelen in de link tussen autonomie ondersteunend leiderschap en werktevredenheid, werkinteresse, organisatiegedrag en algemeen welzijn en bevestigen hiermee de generaliseerbaarheid van de zelfdeterminatietheorie als toepassing op organisaties en werk. Autonomie ondersteunend leiderschap is echter maar één kant van het verhaal. Gillet, Fouquereau, Forest, Brunault en Colombat (2012) veronderstellen immers dat er aan het ander einde leidinggevenden zijn die sterk controlerend optreden naar hun ondergeschikten toe en dat dit negatieve uitkomsten zou hebben. Concreet hebben ze gevonden dat ondergeschikten van controlerende leiders veel meer behoeftefrustratie ervaren, zowel voor autonomie, als voor competentie en relationele verbondenheid en dat dit samenhangt met een daling in werktevredenheid, algemeen geluk en zelfrealisatie. De zelfdeterminatietheorie stelt tot slot dat de basisbehoeften universeel zijn en dat de positieve effecten na bevrediging ervan ook universeel moeten zijn. Deci et al. (2001) voorspellen dat
autonomie
ondersteunend leiderschap in
alle culturen leidt
tot
basisbehoeftebevrediging en dat dit effecten heeft op taakbetrokkenheid en algemeen psychologisch welzijn. Hiervoor vergelijken ze de effecten in een individualistische cultuur, namelijk de Verenigde Staten, met de effecten in Bulgarije, waar op het moment van het 16
onderzoek de collectivistische waarden nog heel hoog in het vaandel gedragen werden. De resultaten van hun onderzoek tonen dat er in beide culturen een sterk effect is van autonomie ondersteunend leiderschap op de mate van bevrediging van alle drie de basisbehoeften en dat de behoeftebevrediging samenhangt met taakbetrokkenheid en algemeen psychologisch welzijn, zowel in de Verenigde Staten als in Bulgarije. Onderling zijn er wel kleine verschillen tussen beide culturen in verband met de sterkte van effecten, maar algemeen kan gesteld worden dat de generaliseerbaarheid opgaat. Volgens de zelfdeterminatietheorie zouden leidinggevenden idealiter zoveel mogelijk autonomie ondersteunend en zo min mogelijk controlerend moeten optreden. Wat echter nog nauwelijks onderzocht is in de literatuur over de zelfdeterminatietheorie, is wat de antecedenten zijn om autonomie ondersteunend op te treden. Waarom zijn er verschillen in de manier waarop leidinggevenden zich gedragen naar hun ondergeschikten toe? Stone, Deci en Ryan (2009) botsten op deze vraag toen ze interventies met betrekking tot de zelfdeterminatietheorie opstelden. Ze kwamen tot de conclusie dat sommige managers wel weten hoe ze autonomie ondersteunend moeten optreden, maar dat dit op de één of andere manier toch niet tot uiting kwam in hun gedrag. Als verklaringen bieden zij dat leidinggevenden vaak controlerend optreden omdat ze onder druk staan om op korte termijn resultaten te halen en omdat zij verantwoordelijk zijn voor hun ondergeschikten. Verder stellen ze dat managers die onder druk staan, ook druk creëren voor hun ondergeschikten, waardoor zij op hun beurt ook controlerend optreden naar hun ondergeschikten toe. Eerder onderzoek heeft deze negatieve crossover ook aangetoond (Deci, Spiegel, Ryan, Koestner & Kauffman, 1982). Het doel van deze masterproef is om een alternatieve verklaring te geven voor het feit dat sommige leidinggevenden autonomie ondersteunend optreden en anderen controlerend. Hierbij wordt de redenering van Deci et al. (1982) omgedraaid. Indien er crossover inzake basisbehoeftebevrediging bestaat tussen de leidinggevende en zijn ondergeschikte, stelt zich de vraag welk psychologisch verklaringsmechanisme hierbij speelt. Inspelend op deze lacune in de wetenschappelijke literatuur, wordt verwacht dat autonomie ondersteunend leiderschap hierbij een rol speelt. De tweede onderzoeksvraag luidt als volgt: wordt de crossover inzake basisbehoeftebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte verklaard door autonomie ondersteunend leiderschap? Uit deze vraag worden volgende hypotheses geformuleerd:
17
H2a: Autonomie ondersteunend leiderschap medieert de positieve crossover van autonomiebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. H2b: Autonomie ondersteunend leiderschap medieert de positieve crossover van competentiebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. H2c: Autonomie ondersteunend leiderschap medieert de positieve crossover van bevrediging van relationele verbondenheid tussen de leidinggevende en de ondergeschikte.
Authentiek Leiderschap Een tweede leiderschapsstijl die als mediator wordt opgenomen in het model is authentiek leiderschap. Eén van de eerste onderzoekers die zich bezig hield met onderzoek naar authentiek functioneren in organisaties was Kernis. Hij karakteriseerde authenticiteit als “het onbelemmerd handelen van een persoon binnen de organisatie volgens zijn ware zelf” (Kernis, 2003). Dit authentiek functioneren bevatte volgens hem vier componenten: zelfbewustzijn, objectieve verwerking, authentiek actie en relationele oriëntatie. In de jaren erna werd heel wat onderzoek verricht naar de conceptualisatie van authentiek functioneren en authentiek leiderschap en werden nieuwe modellen rond authentiek leiderschap opgericht. Ilies, Morgeson en Nahrgang (2005) stelden een model op op basis van de componenten van Kernis, terwijl Shamir en Eilam (2005) authentieke leiders omschreven aan de hand van volgende kenmerken: (1) de rol van leider is een centrale component van hun zelfconcept, (2) hun zelfconcept is zeer helder voor hen, (3) ze streven harmonieuze doelen na en (4) hun gedrag is expressief voor hun zelf. Een aantal onderzoekers pleitten verder nog dat authentieke leiders ook gekenmerkt worden door een handelen naar hoge ethische standaarden (Avolio & Gardner, 2005; Luthans & Avolio, 2003; May, Chan, Hodges & Avolio, 2003). Uiteindelijk zijn Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing en Peterson (2008) tot een geïntegreerd model van authentiek leiderschap gekomen op basis van het voorgaande onderzoek. Meer bepaald definiëren zij authentiek leiderschap als ‘een patroon van gedragingen van de leidinggevende dat beroep doet op zowel positieve psychologische capaciteiten als een positief ethisch klimaat, en dat dit promoot, om het zelfbewustzijn, het geïnternaliseerd moreel perspectief, de gebalanceerde verwerking en de relationele transparantie van de leidinggevende te bevorderen en om eveneens de positieve zelfontwikkeling van diens ondergeschikten te bevorderen’. In deze visie op authentiek leiderschap zijn een aantal assumpties opgenomen. In eerste instantie wordt wel aangenomen 18
dat een positief ethisch werkklimaat en positieve psychologische capaciteiten de ontwikkeling van authentiek leiderschap bevorderen, maar er moet opgemerkt worden dat deze componenten in se geen deel uitmaken van het construct. Ten tweede wordt gesteld dat authentiek leiderschap opgebouwd is uit vier kerncomponenten: zelfbewustzijn, een geïnternaliseerd moreel perspectief, gebalanceerde verwerking en relationele transparantie. Ten derde wordt aangenomen dat authentiek leiderschap gereflecteerd wordt in een interactieve en authentieke relatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. Ten vierde duidt de definitie zeer sterk op het belang van de ontwikkeling van zowel de leidinggevende als de ondergeschikte. Uit dit model hebben Walumbwa en collega’s (2008) een vragenlijst ontwikkeld, namelijk de Authentic Leadership Questionnaire (ALQ). Bij deze vragenlijst duiken echter enkele onduidelijkheden op met betrekking tot de inhouds- en constructvaliditeit. Daarom hebben Neider en Schriesheim (2011) een nieuwe vragenlijst samengesteld, waarin eveneens de vier onderliggende kerncomponenten (zelfbewustzijn, geïnternaliseerd moreel perspectief, gebalanceerde verwerking en relationele transparantie) naar voor komen en die geen problemen vertoont met betrekking tot construct- en inhoudsvaliditeit. De vragenlijst van Neider en Schriesheim is de Authentic Leadership Inventory (ALI) en deze zal worden gebruikt in dit onderzoek. De keuze voor authentiek leiderschap in plaats van andere vormen van positief leiderschap, zoals transformationeel, charismatisch en spiritueel leiderschap is te verantwoorden vanuit evidentie uit de literatuur. Authentiek leiderschap wordt immers gezien als een meer algemene vorm van positief leiderschap, in vergelijking met de andere (Avolio & Gardner, 2005). Het wordt bovendien ook gezien als een basisconstruct waarop de andere vormen van leiderschap voortbouwen. Zo werd gesteld dat een authentiek leider iemand is die ‘zelfzeker, hoopvol, optimistisch, veerkrachtig, ethisch en toekomstgericht is en die belang hecht aan de ontwikkeling van collega’s als leiders. Bovendien is het iemand die trouw blijft aan zichzelf’ (Luthans & Avolio, 2003). Om dit aan te tonen hebben Avolio en Gardner onderzoek gedaan naar zowel de convergente als de discriminante validiteit van authentiek leiderschap ten opzichte van de andere leiderschapstheorieën. Uit dit onderzoek blijkt dat heel wat componenten die deel uitmaken van authentiek leiderschap, in de literatuur eveneens de basis vormen voor de andere leiderschapsstijlen, al zijn er ook verschillen te bemerken tussen authentiek leiderschap en elke andere leiderschapsstijl op bepaalde componenten. Zo wordt bij elke leiderschapsstijl gerefereerd naar zelfbewustzijn, wat één van de centrale componenten van authentiek leiderschap is. Echter niet elke leiderschapstheorie benadrukt in 19
dezelfde mate de rol van een geïnternaliseerd moreel perspectief, gebalanceerde verwerking of relationele transparantie. Daarenboven heeft een studie naar de incrementele predictieve validiteit van authentiek leiderschap aangetoond dat authentiek leiderschap predictief is voor organisatieuitkomsten, zoals Organizational Citizenship Behavior (OCB), organisationele betrokkenheid en tevredenheid van de ondergeschikte met de leidinggevende (Walumbwa et al., 2008). Wanneer werd onderzocht of deze effecten standhouden na controle voor transformationeel en ethisch leiderschap, werd gevonden dat deze effecten blijven. Het is dus zinvol om authentiek leiderschap op te nemen in het huidig onderzoek, omdat het effecten heeft op werkgerelateerde
uitkomsten
die
niet
kunnen
worden
verklaard
door
andere
leiderschapsstijlen. Een laatste reden om de keuze voor authentiek leiderschap als mediator te verantwoorden, is terug te vinden in onderzoek naar de effecten van authentiek leiderschap op de behoeftebevrediging van ondergeschikten van de leidinggevende (Leroy, Anseel, Gardner & Sels, in press). In eerste instantie worden in dit onderzoek duidelijke correlaties gevonden tussen authentiek leiderschap en de basisbehoeftebevrediging bij de ondergeschikten. Verder word ook een interactie-effect gevonden van authentiek leiderschap en authenticiteit van de volgers
op de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikten. Als laatste speelt de
basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte ook nog een mediërende rol in het interactieeffect van authentiek leiderschap en authenticiteit van de volgers op werkrolprestaties van de ondergeschikten. Door authentiek leiderschap in het huidig onderzoek op te nemen als mediator, kan verder onderzocht worden of deze leiderschapsstijl ook een rol speelt in de relatie tussen basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende en basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte. Bovenstaande redenen geven aan waarom het zinvol is om ook authentiek leiderschap op te nemen als verklarend psychologisch mechanisme, indien er crossover wordt gevonden tussen bevrediging van de drie basisbehoeften van de leidinggevende en bevrediging van de basisbehoeften van de ondergeschikte. De derde onderzoeksvraag luidt daarom als volgt: wordt de crossover inzake basisbehoeftebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte verklaard door authentiek leiderschap leiderschap? Uit deze vraag vloeien volgende hypotheses voort: H3a: Authentiek leiderschap medieert de positieve crossover van autonomiebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. 20
H3b: Authentiek leiderschap medieert de positieve crossover van competentiebevrediging tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. H3c: Authentiek leiderschap medieert de positieve crossover van bevrediging van relationele verbondenheid tussen de leidinggevende en de ondergeschikte.
21
Methode Design Om de hypotheses te onderzoeken, werden vragenlijsten afgenomen bij dyades op de werkvloer. Enerzijds werd aan personen in leidinggevende functies gevraagd een vragenlijst in te vullen die peilde naar hun basisbehoeftebevrediging en naar de mate waarin zij vinden dat ze authentiek leidinggeven. Anderzijds werd aan de leidinggevenden steeds één directe ondergeschikte van de leidinggevende gekoppeld en aan deze ondergeschikten werd eveneens gevraagd een vragenlijst in te vullen. In deze vragenlijst werd de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte en de perceptie van de ondergeschikte op de mate van authentiek en autonomie ondersteunend leiderschap bij de leidinggevende bevraagd. Door gebruik te maken van de dyade leidinggevende-ondergeschikte, kan onderzocht worden of er crossover van basisbehoeftebevrediging plaatsvindt op de werkvloer. Procedure Bij het zoeken naar geschikte participanten, werden een aantal bedrijven gecontacteerd. In eerste instantie werd via persoonlijke connecties naar bedrijven en dyades gezocht die wilden meewerken, maar de respons lag lager dan verwacht waardoor nog een aantal bedrijven via mail en sociale media gecontacteerd werden. De participanten aan het onderzoek hadden de mogelijkheid om een papieren versie of een digitale versie van de vragenlijst in te vullen. De papieren versie werd persoonlijk aan de participanten afgegeven en op een later tijdstip opnieuw persoonlijk afgehaald, de digitale versie werd per mail verstuurd en kon per mail worden teruggestuurd. Beide versies waren identiek. In het onderzoek werden geen restricties opgelegd met betrekking tot geslacht, leeftijd, anciënniteit, sector, aantal ondergeschikten etc. De keuze om geen restricties op te leggen is te verantwoorden
omdat
er
nog
geen
eerder
onderzoek
naar
de
crossover
van
basisbehoeftebevrediging op de werkvloer is uitgevoerd. Aan de hand van een diverse steekproef kan de aanwezigheid van algemene crossovereffecten onderzocht worden. Steekproef Uiteindelijk werden vragenlijsten uitgestuurd naar 106 dyades en na het kuisen van de data bleken 87 gekoppelde vragenlijsten geschikt voor analyse (82% Response Rate). De participanten kwamen allemaal uit de private sector. Wat de leidinggevenden betreft, werden
22
de vragenlijsten ingevuld door 53 mannen (61%) en 34 vrouwen (39%). De leeftijd van de leidinggevenden varieert van 22 jaar tot 62 jaar (M = 41.07, SD = 9.37) en de periode dat ze reeds in hun huidig bedrijf werken, varieert van 1 tot 444 maanden (M = 131.10, SD = 103.44). Tot slot werd de leidinggevenden gevraagd aan hoeveel ondergeschikten ze leidinggeven. Dit aantal varieert van 1 tot 190 (M = 20.48, SD = 38.94). Bij de ondergeschikten hebben 43 mannen (49%) en 44 vrouwen (51%) deelgenomen aan het onderzoek. De leeftijd varieert tussen 19 en 57 jaar (M = 36.20, SD = 9.49) en het aantal maanden in hun functie van 2 tot 408 (M = 78.59, SD = 76.09, 2 participanten hadden dit niet ingevuld). Verder werd aan de ondergeschikten eveneens gevraagd hoeveel tijd ze per week gemiddeld doorbrachten met hun leidinggevende. Sommige participanten zaten in hetzelfde kantoor van hun leidinggevende en brachten heel veel tijd samen door (tot 38 uur per week), terwijl anderen hun leidinggevenden zelden zagen. Eén ondergeschikte gaf zelfs aan de leidinggevende slechts 5 minuten per week te zien (M = 520.12 minuten, SD = 620.13). Tot slot moesten de ondergeschikten aangeven of ze zelf leidinggeven aan anderen. Dit was bij 12 participanten (14%) het geval. Meetinstrumenten Vragenlijst voor de manager/leidinggevende (Bijlage 1). Basisbehoeftebevrediging van de Leidinggevende. In eerste instantie werd in de vragenlijst van de leidinggevende gepeild naar de mate waarin de basisbehoeften autonomie, competentie en relationele verbondenheid bevredigd waren bij de leidinggevenden (Reeks A). Om deze basisbehoeften in kaart te brengen, werd gebruik gemaakt van de Nederlandstalige versie van de Work-related Basic Need Satisfaction Scale (W-BNS; Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Soenens, 2010). Deze vragenlijst bestaat uit 18 items. De eerste 6 items peilen naar autonomiebevrediging (bijvoorbeeld “Ik voel me vrij mijn werk te doen zoals ik denk dat het goed is.”). De volgende 6 items bevragen competentiebevrediging (bijvoorbeeld “Ik heb de taken op mijn werk goed onder de knie.”) en de laatste 6 items bevragen de bevrediging van de behoefte aan relationele verbondenheid (bijvoorbeeld “Ik kan met anderen op het werk praten over wat ik echt belangrijk vind.”). De items worden beantwoord op een 5-puntenschaal gaande van “Helemaal niet akkoord” (1) tot “Helemaal akkoord” (5). Items 2, 3, 6, 7, 10, 13, 15 en 17 van de vragenlijst dienen omgekeerd gescoord te worden. De validiteit en betrouwbaarheid van de Nederlandstalige versie van de W-BNS voor de leidinggevende worden besproken in de resultaten.
23
Authentiek Leiderschap (zelfperceptie). De mate waarin de leidinggevende van zichzelf vindt dat hij authentiek leidinggeeft, werd gemeten aan de hand van de Nederlandstalige versie van de Authentic Leadership Inventory (ALI; Neider & Schriesheim, 2011). Deze vragenlijst is terug te vinden in Reeks B (item 1 tot 16) in de vragenlijst voor de manager/leidinggevende en bestaat uit 16 items opgedeeld in 4 subschalen. Items 1, 5, 9 en 13 meten zelfbewustzijn (bijvoorbeeld “Ik ben me duidelijk bewust van de impact die ik als leidinggevende heb op anderen.”), items 2, 6, 10 en 14 relationele transparantie (bijvoorbeeld “Als leidinggevende deel ik openlijk informatie met anderen.”), items 3, 7, 11 en 15 peilen naar geïnternaliseerd moreel perspectief (bijvoorbeeld “Als leidinggevende gebruik ik mijn diepste overtuigingen bij het nemen van beslissingen.”) en items 4, 8, 12 en 16 naar gebalanceerde verwerking (bijvoorbeeld “Als leidinggevende vraag ik regelmatig naar ideeën die mijn diepste overtuigingen uitdagen.”). De items worden beantwoord op een 5puntenschaal gaande van “Helemaal niet akkoord” (1) tot “Helemaal akkoord” (5). De validiteit en betrouwbaarheid van de Nederlandstalige versie van de ALI voor de leidinggevende worden besproken in de resultaten. Empathie (zelfperceptie). Naast de basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende en diens zelfperceptie op authentiek leiderschap, werd de leidinggevende ook gevraagd een inschatting van zijn/haar empathisch vermogen te maken (Reeks B, items 17-20). Dit werd bevraagd aan de hand van volgende 4 items: (1) “Ik kan de emoties/gevoelens van mijn medewerkers steeds afleiden uit hun gedrag”, (2) “Ik merk emoties/gevoelens van anderen gemakkelijk op” (3) “Ik ben gevoelig voor de emoties/gevoelens van anderen” en (4) “Ik versta de emoties/gevoelens van anderen rondom mij goed”. Deze items worden beantwoord op een 5-puntenschaal gaande van “Helemaal niet akkoord” (1) tot “Helemaal akkoord” (5) en de som van de scores op elk item leidt tot een totaalscore voor empathie zoals gepercipieerd door de leidinggevende. De validiteit en betrouwbaarheid worden besproken in de resultaten. Controlevariabelen. Verder werden nog een aantal andere variabelen ter controle meegenomen in de vragenlijst voor de manager/leidinggevende. Deze variabelen zijn geslacht, leeftijd, anciënniteit in het huidig bedrijf en het aantal ondergeschikten over wie leiding wordt gegeven. Een overzicht van deze beschrijvende statistieken is te vinden onder bovenstaande sectie ‘Steekproef’.
24
Vragenlijst voor de medewerker (Bijlage 2). Basisbehoeftebevrediging van de Ondergeschikte. Net zoals bij bevraging van de basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende werd ook hier gebruik gemaakt van Nederlandstalige versie van de Work-related Basic Need Satisfaction Scale (W-BNS; Van den Broeck et al., 2010) om de drie basisbehoeften autonomie, competentie en relationele verbondenheid in kaart te brengen (Reeks A). De validiteit en betrouwbaarheid van de Nederlandstalige versie van de W-BNS voor de ondergeschikte worden besproken in de resultaten. Authentiek Leiderschap (perceptie ondergeschikte). Aan de ondergeschikte werd eveneens gevraagd om de mate waarin zijn leidinggevende authentiek leidinggeeft te beoordelen (Reeks B). Dit gebeurde net zoals bij de bevraging van de leidinggevende aan de hand van de Nederlandstalige versie van de Authentic Leadership Inventory (ALI; Neider & Schriesheim, 2011), maar ditmaal werden de vragen gesteld uit het perspectief van de ondergeschikte. Ook deze vragenlijst bestaat uit 16 items die opgedeeld worden in de 4 subschalen zelfbewustzijn (items 1, 5, 9 en 13; bijvoorbeeld “Mijn leidinggevende is zich duidelijk bewust van de impact die hij/zij heeft op anderen.”), relationele transparantie (items 2, 6, 10 en 14; bijvoorbeeld “Mijn leidinggevende deelt openlijk informatie met anderen.”), geïnternaliseerd moreel perspectief (items 3, 7, 11 en 15; bijvoorbeeld “Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar diepste overtuigingen bij het nemen van beslissingen.”) en gebalanceerde verwerking (items 4, 8, 12 en 16; bijvoorbeeld “Mijn leidinggevende vraagt naar ideeën die zijn/haar diepste overtuigingen uitdagen.”). De items worden beantwoord op een 5puntenschaal gaande van “Helemaal niet akkoord” (1) tot “Helemaal akkoord” (5). De validiteit en betrouwbaarheid van de Nederlandstalige versie van de ALI voor de ondergeschikte worden besproken in de resultaten. Autonomie Ondersteunend Leiderschap. Naast een beoordeling over het authentiek leidinggeven, werd de ondergeschikten gevraagd een beoordeling te maken over de mate waarin zij autonomieondersteuning ervaren van hun leidinggevende (Reeks C, items 1-15). Dit werd bevraagd aan de hand van de Nederlandse versie van de Work Climate Questionnaire (WCQ; Baard et al., 2004). Deze vragenlijst bevat 15 items (bijvoorbeeld “Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende mij keuzes en opties geeft” en “Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat ik mijn werkdoelen volledig begrijp en dat ik weet wat ik moet doen.”). De items worden beantwoord op een 5-puntenschaal gaande van “Helemaal niet akkoord” (1) tot
25
“Helemaal akkoord” (5). Item 13 van de vragenlijst dient omgekeerd gescoord te worden. De validiteit en betrouwbaarheid van de Nederlandstalige versie van de WCQ worden besproken in de resultaten. Empathie van Leidinggevende. Net zoals bij de leidinggevende, werd ook aan de ondergeschikten gevraagd het empathisch vermogen van de leidinggevende te beoordelen (Reeks C, items 16-19). De volgende 4 items werden hiervoor gebruikt: (1) “Mijn leidinggevende kan de emoties/gevoelens van zijn/haar medewerkers steeds afleiden uit hun gedrag”, (2) “Mijn leidinggevende merkt de emoties/gevoelens van anderen gemakkelijk op”, (3) “Mijn leidinggevende is gevoelig voor de emoties/gevoelens van anderen” en (4) “Mijn leidinggevende verstaat de emoties/gevoelens van anderen goed”. De items worden beantwoord op een 5-puntenschaal gaande van “Helemaal niet akkoord” (1) tot “Helemaal akkoord” (5) en de som van de scores op elk item leidt tot een totaalscore voor empathie van de leidinggevende, zoals gepercipieerd door de ondergeschikte. De validiteit en betrouwbaarheid worden besproken in de resultaten. Controlevariabelen. Ook in de vragenlijst van de ondergeschikte werden een aantal controlevariabelen opgenomen. Deze variabelen zijn geslacht, leeftijd, anciënniteit in de huidige functie en de hoeveelheid tijd dat per week wordt doorgebracht met de leidinggevende. Een overzicht van deze beschrijvende statistieken is te vinden onder bovenstaande sectie ‘Steekproef’. Data-Analyse Na ontvangen van de ingevulde vragenlijsten, werden de gegevens van de participanten manueel ingevoerd in SPSS 22. Voor het testen van de hypotheses, werd eerst de interne consistentie en de factorstructuur van de vragenlijsten nagegaan. De interne consistentie werd in SPSS getoetst door middel van Cronbach’s . Bij beoordeling van de interne consistentie werd de vuistregel van George en Mallery (2003) gevolgd. Zij stelden dat een -waarde van .90 of hoger uitstekend is, van .80 of hoger goed, van .70 of hoger aanvaardbaar, .60 of hoger twijfelachtig, .50 of hoger zwak en een waarde van lager dan .50 is absoluut onaanvaardbaar. De factorstructuur werd nagegaan door middel van confirmatorische factoranalyse (CFA). De analyse werd verricht in Amos 22 door middel van een maximum likelihoodschatting. De fit tussen een model en de verzamelde data werd beoordeeld op basis van de Comparative Fit Index (CFI), de Tucker-Lewis Index (TLI) en de Root Mean Square Error of 26
Approximation (RMSEA). Volgende vuistregels voor een goede fit werden gehanteerd: CFI > .90, TLI > .90 en RMSEA < .05 (Hoyle, 1995). Ook de ²-waarde en het aantal vrijheidsgraden (df) werden gerapporteerd. Nadat duidelijk was welke variabelen konden worden opgenomen in de analyses om de hypotheses te testen, werd in eerste instantie een onafhankelijke t-test uitgevoerd. Door deze test was het mogelijk om te onderzoeken of er grote gemiddelde verschillen waren tussen de leidinggevenden en ondergeschikten op variabelen uit vragenlijsten die ze beiden hadden ingevuld. Vervolgens werden de verbanden tussen de verschillende variabelen die opgenomen zijn in de analyse, onderzocht. Dit werd in eerste instantie gedaan in SPSS aan de hand van de Pearsons product-momentcorrelatiecoëfficiënt. Correlaties met een significantieniveau vanaf p < .10 werden aangeduid. Daarenboven werden meervoudige regressieanalyses uitgevoerd om de verbanden tussen de variabelen uit het model (Figuur 1) te onderzoeken nadat gecontroleerd werd voor de controlevariabelen. Ook hierbij geldt dat correlaties met een significantieniveau vanaf p < .10 werden aangeduid. Om tot slot de rol van de mediatoren te onderzoeken, werd de procedure van Baron en Kenny (1986) gevolgd. Aansluitend werd de Sobeltest (MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West & Sheets, 2002) gebruikt om te onderzoeken of er een significante reductie is van het initiële effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele na toevoegen van de mediator.
27
Resultaten Interne Consistentie van de Schalen en Confirmatorische Factoranalyse Vooraleer verbanden tussen de verschillende variabelen werden onderzocht, werd in de eerste plaats de interne consistentie van de verschillende schalen en subschalen berekend. Tabel 1 geeft de gemiddelde waardes, standaarddeviaties en de betrouwbaarheden (Cronbach’s ) van de schalen en subschalen weer. Tabel 1. Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties (Cronbach’s ) van de schalen en de subschalen uit de vragenlijst voor de manager/leidinggevende en de vragenlijst voor de ondergeschikte. Leidinggevende M (SD) Nederlandstalige versie W-BNS
Ondergeschikte
M (SD)
72.10 (6.86)
.85
72.03 (6.57)
.81
Subschaal Autonomie
23.48 (2.56)
.65
22.76 (3.27)
.76
Subschaal Competentie
25.05 (2.53)
.74
25.26 (2.68)
.81
Subschaal Relationele Verbondenheid
23.57 (3.52)
.82
24.01 (3.20)
.76
60.21 (4.75)
.71
58.10 (7.37)
.88
Subschaal Zelfbewustzijn
14.60 (1.73)
.44
14.01 (2.02)
.61
Subschaal Relationele Transparantie
16.02 (1.43)
.39
15.57 (2.18)
.77
Subschaal Geïnternaliseerd Moreel
15.02 (1.66)
.36
14.56 (2.19)
.61
14.56 (1.90)
.54
13.95 (2.51)
.79
-
58.93 (7.81)
.92
.64
13.56 (2.73)
.86
Nederlandstalige versie ALI
Perspectief Subschaal Gebalanceerde Verwerking Nederlandstalige versie WCQ
-
Empathie van Leidinggevende
14.55 (1.97)
Basisbehoeftebevrediging. De W-BNS vertoont een goede interne consistentie, zowel bij de leidinggevenden als bij de ondergeschikten. Als er naar de interne consistenties van de subschalen wordt gekeken, zijn op één na alle betrouwbaarheden aanvaardbaar tot goed. Enkel de interne consistentie van de subschaal ‘Autonomie’ bij de leidinggevende is twijfelachtig (<.70). In een tweede fase werd een confirmatorische factoranalyse gedaan op de W-BNS van zowel de leidinggevende als de ondergeschikte. De confirmatorische factoranalyse werd 28
gedaan om te onderzoeken of het toegestaan is hypothese 1 op te splitsen en de drie basisbehoeften apart te onderzoeken. Drie verschillende modellen werden hiervoor met elkaar vergeleken. Figuur 3 geeft de drie meet- en structuurmodellen weer. Model 1 bestaat uit één eerste-orde factor, met name de basisbehoeftebevrediging (BNS), waarop alle items laden. In Model 2 zijn er drie eerste-orde factoren, namelijk autonomie (BNSA), competentie (BNSC) en
relationele
verbondenheid
(BNSR)
en
is
er
één
tweede-orde
factor,
de
basisbehoeftebevrediging. Dit model is het model dat werd voorgesteld door Van den Broeck et al. (2010). Model 3 tenslotte gaat eveneens uit van de drie eerste-orde factoren, autonomie, competentie en relationele verbondenheid, die verschillend zijn van elkaar, maar onderling wel covariëren. Tabel 2 geeft de fit weer tussen de verschillende modellen en de data. Uit deze tabel kunnen drie zaken afgeleid worden. Als eerste geeft geen van de drie modellen een perfecte fit weer. Noch voor Model 1, noch voor Model 2 en Model 3 voldoen aan de criteriumwaardes die Hoyle (1995) voorstelt. Als tweede blijkt er bij Model 2 voor de ondergeschikte sprake te zijn van de Heywood Case. Dit is het geval wanneer één van de varianties van de factoren negatief is. Tijdens de analyses dook deze negatieve variantie op voor de eerste-orde factor ‘Relationele verbondenheid’. Hieruit kunnen we afleiden dat dit model geen goede fit voor de data is. Tot slot kan er worden opgemerkt dat Model 3 de criteriumwaardes die werden voorgesteld door Hoyle (1995), benadert en dat dit model de beste fit vertoont met de data. Het structureel vergelijkingsmodel van zowel de leidinggevende als de ondergeschikte, waarbij alle factorladingen aangeduid zijn, is te vinden in Bijlage 3. Beide modellen bevatten 132 vrijheidsgraden en 39 te schatten parameters. Er kan worden besloten dat Model 3 de beste fit heeft met de data. Ondanks de twijfelachtige betrouwbaarheid van de subschaal ‘Autonomie’ is het dus beter om de drie basisbehoeften toch afzonderlijk te onderzoeken, in plaats van te werken met één totaalscore over de basisbehoeften heen. Hiervoor werd hypothese 1 opgesplitst.
29
Figuur 3.
Het meet- en structuurmodel van Model 1, Model 2 en Model 3 van de W-BNS-vragenlijst.
30
Tabel 2. Fitmaten van Model 1, Model 2 en Model 3 op de W-BNS van leidinggevende en ondergeschikte. Model
Groep
²-waarde
Df
CFI
TLI
RMSEA
Leidinggevende
283.03
135
.65
.60
.11
Ondergeschikte
445.11
135
.39
.31
.16
Leidinggevende
203.72
132
.83
.80
.08
Model 1
Model 2
Ondergeschikte
Heywood Case
Model 3 Leidinggevende
203.72
132
.83
.80
.08
Ondergeschikte
224.88
132
.82
.79
.09
Authentiek leiderschap. De Nederlandse versie van de ALI vertoont een aanvaardbare interne consistentie wanneer afgenomen bij de leidinggevenden, en een goede interne consistentie voor afname bij ondergeschikten. Wanneer de interne consistentie berekend wordt voor de subschalen, kan echter opgemerkt worden dat slechts twee subschalen een aanvaardbare Cronbach’s -waarde behalen, namelijk de subschaal ‘Relationele Transparantie’ bij de ondergeschikte en de subschaal ‘Gebalanceerde Verwerking’ bij de ondergeschikte. De betrouwbaarheden van de afzonderlijke subschalen zijn te laag om de subschalen adequaat te gebruiken. Om hypothese 2 te onderzoeken, zal gebruik gemaakt worden van de totaalscore op de ALI (zelfbeoordeling en beoordeling door ondergeschikte), wat een totaalbeeld weergeeft van de mate van authentiek leiderschap van de leidinggevende. Autonomie ondersteunend leiderschap. De Cronbach’s -waarde van de Nederlandse versie van de WCQ is hoger dan 0.90, wat duidt op een uitstekende interne consistentie. Deze vragenlijst is enkel afgenomen bij de ondergeschikten. In de literatuur zijn geen subschalen voorgesteld. Om hypothese 3 te onderzoeken, zal gebruik gemaakt worden van de totaalscore op de WCQ, zoals beoordeeld door de ondergeschikte. Deze score is een weergave van de mate waarin de leidinggevende autonomieondersteuning aanbiedt aan de ondergeschikte.
31
Empathie. Betrouwbaarheidsanalyse op de empathievragenlijst van de leidinggevende laat zien dat de interne consistentie van deze vragenlijst twijfelachtig is. Bij de vragenlijst die de ondergeschikten hebben ingevuld, zijn de antwoorden veel consistenter en is er een goede Cronbach’s -waarde. De empathievragenlijst wordt niet gebruikt bij het toetsen van de hypotheses. Toch zal empathie van de leidinggevende, zoals gepercipieerd door de ondergeschikte, opgenomen worden in de analyses als controlevariabele. De zelfperceptie van de leidinggevende op de mate van empathie zal wegens de twijfelachtige interne consistentie niet opgenomen worden. Onafhankelijke T-toetsen Groepsverschillen tussen leidinggevenden en ondergeschikten. In een volgende stap werd nagegaan of er opvallende groepsverschillen waren tussen leidinggevenden en ondergeschikten. Hiervoor werd een onafhankelijke t-toets uitgevoerd. Resultaten van deze onafhankelijke t-toets worden weergegeven in Tabel 3. Significante verschillen in de algemene gegevens werden gevonden voor leeftijd en anciënniteit, wat in concreto inhoudt dat in de steekproef leidinggevenden gemiddeld genomen ouder zijn dan ondergeschikten en dat ze een hogere anciënniteit hebben. Voor geslacht werd geen significante verschil gevonden. Tabel 3. Groepsverschillen tussen Leidinggevenden en Ondergeschikten. Leidinggevende (N = 87)
Ondergeschikte (N = 87)
M
SD
M
SD
T-waarde
Leeftijd
41.07
9.37
36.20
9.49
3.41**
Geslacht
0.39
0.49
0.51
0.50
-1.53
76.09
2.45*
Algemene gegevens
Anciënniteit
a
110.64
94.77
78.59
Autonomie
23.48
2.56
22.76
3.27
1.63
Competentie
25.05
2.53
25.26
2.68
-0.55
Relationele verbondenheid
23.57
3.52
24.01
3.20
-0.86
Authentiek leiderschap
60.21
4.75
58.10
7.37
2.24*
Basisbehoeftebevrediging
Noot. * p < .05; ** p < .01. a : in deze berekening werden 85 vragenlijsten opgenomen, 2 ontbrekende waardes.
32
Wat de basisbehoeften betreft, zijn er geen verschillen tussen de mate van bevrediging bij de leidinggevende en de mate van bevrediging van de ondergeschikte, noch voor autonomie, noch voor competentie en relationele verbondenheid. De mate waarin de leidinggevende wordt gezien als een authentiek leider verschilt echter wel significant tussen beide groepen. De leidinggevende beoordeelt zichzelf gemiddeld hoger dan de ondergeschikte. Voor de variabelen autonomie ondersteunend leiderschap, empathie van de leidinggevende, aantal ondergeschikten en persoonlijk contact werd steeds slechts één van beide groepen bevraagd of werd enkel de score van één groep gebruikt in de analyses. Hiervoor konden dus geen groepsgemiddelden vergeleken worden. Correlaties Vragenlijst voor de leidinggevende. Om de correlaties tussen de verschillende variabelen te onderzoeken, werden Pearson’s r-waardes berekend. Een overzicht van alle correlaties is te vinden in Tabel in Bijlage 4. Als de controlevariabelen uit de vragenlijst van de leidinggevende worden bestudeerd, valt op dat, zoals verwacht, leeftijd heel sterk samenhangt met anciënniteit in het bedrijf. Verder blijken oudere leidinggevenden ook meer ondergeschikten te hebben over wie ze leidinggeven. Geslacht correleert eveneens met het aantal ondergeschikten. Mannelijke leidinggevenden blijken meer werknemers onder zich te hebben. Opvallend is dat anciënniteit niet samenhangt met het aantal ondergeschikten. Wanneer de basisbehoeften van de leidinggevende onder de loep worden genomen, valt op dat leeftijd, anciënniteit en aantal ondergeschikten alle drie positief samenhangen met autonomiebevrediging, terwijl bevrediging van relationele verbondenheid alleen correleert met anciënniteit. Competentiebevrediging correleert met geen van de vier controlevariabelen. De drie basisbehoeften hebben onderling wel een zeer sterk verband met elkaar. Tot slot correleert authentiek leiderschap met alle andere opgenomen variabelen uit de vragenlijst voor de leidinggevende. Leidinggevenden die zichzelf meer als authentieke leiders zien, zijn voornamelijk mannen, zijn ouder en hebben een hogere anciënniteit in het bedrijf, hebben de leiding over meer ondergeschikten en scoren hoger op bevrediging van de drie basisbehoeften. Vragenlijst voor de ondergeschikte. Bij het bestuderen van de algemene variabelen uit de vragenlijst van de ondergeschikte, kan opnieuw opgemerkt worden dat de leeftijd heel sterk samenhangt met de 33
anciënniteit. Ook kan er ditmaal een verband worden opgemerkt tussen geslacht en leeftijd en tussen geslacht en anciënniteit. In de steekproef zijn de ondergeschikten met een hogere anciënniteit voornamelijk mannen. Er worden geen correlaties vastgesteld tussen de hoeveelheid contact een ondergeschikte met zijn/haar leidinggevende heeft en de andere controlevariabelen. Vervolgens worden de verbanden met betrekking tot de basisbehoeften van de ondergeschikten bekeken, en opvallend is dat ook hier een positieve samenhang op te merken is tussen autonomiebevrediging en de leeftijd van de participanten. Er is echter geen verband met anciënniteit. Bovendien correleert competentiebevrediging ditmaal wel met anciënniteit en zijn er geen verbanden op te merken tussen bevrediging van relationele verbondenheid en de controlevariabelen. Opnieuw kunnen er sterke verbanden worden vastgesteld tussen autonomiebevrediging en de andere basisbehoeften, alleen tussen competentiebevrediging en bevrediging van relationele verbondenheid wordt ditmaal een niet-significant verband vastgesteld. Als laatste worden de correlaties van de beoordelingen over de leidinggevende onderzocht. Beoordelingen van authentiek leiderschap blijken positief samen te hangen met de leeftijd van de ondergeschikten en voornamelijk mannelijke ondergeschikten beoordelen hun leidinggevende als meer authentiek en als meer autonomie ondersteunend. Noch leeftijd, geslacht, anciënniteit en contact met de leidinggevende spelen een rol bij het beoordelen van de mate van empathie van de leidinggevende. Autonomiebevrediging en bevrediging van de relationele verbondenheid hangen sterk positief samen met het beoordelen van de leidinggevende
als
meer
authentiek,
autonomie
ondersteunend
en
empathisch.
Competentiebevrediging blijkt echter slechts kleine verbanden te vertonen met autonomie ondersteunend leiderschap en empathie van de leidinggevende. Crossover correlaties. Hypothese 1 stelt dat er crossover plaatsvindt tussen de basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte. Meer bepaald zou er een overdracht optreden van bevrediging van autonomie (Hypothese 1a), competentie (hypothese 1b) en relationele verbondenheid (hypothese 1c). Om dit na te gaan is het nodig om de correlaties tussen de drie basisbehoeften van beide groepen nader te onderzoeken. Tabel 4 geeft deze correlaties weer.
34
Tabel 4. Correlaties tussen de bevrediging van de basisbehoeften van de leidinggevende en ondergeschikte. Autonomie Leidinggevende
Competentie Leidinggevende
Verbondenheid Leidinggevende
Autonomie Ondergeschikte
.24*
.03
.07
Competentie Ondergeschikte
.03
.16
-.03
Verbondenheid Ondergeschikte
.21*
-.03
.27*
Noot. * p < .05.
Als
eerste
blijkt
autonomiebevrediging
van
er
een de
significant
positief
leidinggevende
en
verband
te
bestaan
autonomiebevrediging
tussen
van
de
ondergeschikte. Daarnaast kan ook een significant positief verband worden opgemerkt tussen de mate waarin de relationele verbondenheid van de leidinggevende is bevredigd en de mate waarin die van de ondergeschikte is bevredigd. Er wordt geen significante correlatie opgemerkt
tussen
de
competentiebevrediging
van
de
leidinggevende
en
competentiebevrediging van de ondergeschikte (r = .16; p = .13). Tot slot kan nog een significant positief verband worden opgemerkt tussen de mate van autonomiebevrediging van de leidinggevende en de bevrediging van de relationele verbondenheid bij de ondergeschikte. Als laatste kan enerzijds gekeken worden naar de verbanden tussen de basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende en de beoordelingen van de ondergeschikte over de leidinggevende. Anderzijds kunnen de verbanden tussen de zelfbeoordeling van authentiek leiderschap door de leidinggevende en de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte nog bestudeerd worden. Deze correlaties worden weergegeven in tabel 5. Uit deze tabel kan worden opgemerkt dat er enkel significante verbanden te vinden zijn tussen autonomiebevrediging van de leidinggevende enerzijds en de mate van authentiek en autonomie ondersteunend leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte anderzijds. Dit wil zeggen dat hoe hoger de autonomiebevrediging van de leidinggevende is, hoe meer authentiek en autonomie ondersteunend hij of zij zal zijn zoals beoordeeld door zijn of haar ondergeschikten.
35
Tabel 5. Crossover correlaties tussen leiderschapsstijlen en basisbehoeftebevrediging. Zelfbeoordeling leidinggevende
Beoordeling van de ondergeschikte Authentiek leiderschap
Autonomieondersteuning
Empathie van leider
Autonomie Leidinggevende
.29**
.21*
.18+
Competentie Leidinggevende
-.01
-.06
.01
Verbondenheid Leidinggevende
.02
.01
.06
Authentiek leiderschap
Autonomie Ondergeschikte
.09
Competentie Ondergeschikte
-.06
Verbondenheid Ondergeschikte
.03
Noot. + p < 0.10; * p < 0.05; ** p < 0.01.
Wanneer de tabel uit bijlage 4 erbij wordt gehaald, kan er nog een laatste zeer opvallende bevinding opgemerkt worden. Er wordt immers geen verband gevonden tussen de mate van authentiek leiderschap zoals door de leidinggevende beoordeeld, en authentiek leiderschap zoals door de ondergeschikte beoordeeld. Meervoudige Regressieanalyses Om de effecten van het bevredigen van de basisbehoeften van de leidinggevende op de verschillende leiderschapsstijlen en op de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte na te gaan, werd gebruik gemaakt van meervoudige regressieanalyses. Bij het berekenen van de correlaties werd reeds duidelijk dat er verbanden bestaan tussen de basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende, de verschillende leiderschapsstijlen en de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte. In deze fase wordt de causaliteit van deze verbanden onderzocht en wordt nagegaan of de verbanden blijven na controle voor de variabelen leeftijd, geslacht, anciënniteit en aantal ondergeschikten van de leidinggevende, leeftijd, geslacht en anciënniteit van de ondergeschikte en de mate van persoonlijk contact tussen de leidinggevende en de ondergeschikte.
36
Tabel 6. Bètacoëfficiënten van de Meervoudige Regressieanalyses van de Controlevariabelen en de Basisbehoeften van de Leidinggevende op de Leiderschapsstijlen. Beoordeling Leidinggevende
Beoordeling Ondergeschikte Authentiek Leiderschap
Autonomieondersteuning
Empathie van leider
Authentiek Leiderschap
Stap 1
Stap 2
Stap 1
Stap 2
Stap 1
Stap 2
Stap 1
Stap 2
Leeftijd Leidinggevende
.22
.15
.09
.03
.18
.13
.20
.19
Geslacht Leidinggevende
.00
-.10
-.05
-.13
.06
.00
-.28*
-.29**
Anciënniteit Leidinggevende
-.21
-.20
-.15
-.14
-.19
-.21
.21+
.10
Aantal Ondergeschikten
.14
.05
.05
.00
.06
.02
.17
.11
Leeftijd Ondergeschikte
.14
.13
.08
.08
-.05
-.06
.18
.11
Geslacht Ondergeschikte
-.24*
-.22+
-.18
-.16
-.06
-.05
.24*
.18+
Anciënniteit Ondergeschikte
-.01
-.05
.05
.01
.01
-.01
-.06
-.03
Contact Leidinggevende
.14
.15
.23*
.26*
.11
.12
.01
-.05
Autonomie Leidinggevende
.38*
.31*
.22
.03
Competentie Leidinggevende
-.12
-.21
-.13
.21+
Verbondenheid Leidinggevende
-.09
.01
.04
.20+
R²
.18*
R²
.26* .08
.12
.19
+
.07
0.04
0.08 0.04
.30**
.41** .11**
+
Noot. p < .10; * p < .05; ** p < .01.
In Stap 1 werden de acht controlevariabelen ingevoerd. In Stap 2 vervolgens werden de drie basisbehoeften van de leidinggevende toegevoegd. Op die manier kon onderzocht worden of toevoeging van de basisbehoeften van de leidinggevende extra variantie verklaard in het model. De regressieanalyse werd in eerste instantie uitgevoerd op de variabelen Authentiek leiderschap, zowel de zelfbeoordeling van de leidinggevende als de beoordeling door de ondergeschikte, autonomie ondersteunend leiderschap en empathie van de leidinggevende, beoordeeld door de ondergeschikte. De resultaten zijn terug te vinden in tabel 6. Daarnaast werd de regressieanalyse ook uitgevoerd op de afhankelijke variabelen, namelijk de drie basisbehoeften van de ondergeschikte. Deze resultaten zijn terug te vinden in tabel 7. 37
Tabel 7. Bètacoëfficiënten van de Meervoudige Regressieanalyses van de Controlevariabelen en de Basisbehoeften van de Leidinggevende op de Basisbehoeften van de Leidinggevende. Autonomie Ondergeschikte
Competentie Ondergeschikte
Verbondenheid Ondergeschikte
Stap 1
Stap 2
Stap 1
Stap 2
Stap 1
Stap 2
Leeftijd Leidinggevende
.21
.15
.01
.05
.10
.06
Geslacht Leidinggevende
-.06
-.14
-.10
-.06
.07
.02
Anciënniteit Leidinggevende
-.07
-.08
-.04
-.06
.09
.05
Aantal Ondergeschikten
.00
-.07
.07
.07
.14
.13
Leeftijd Ondergeschikte
.17
.16
-.04
-.06
.10
.10
Geslacht Ondergeschikte
-.06
-.05
-.06
-.09
.18
.18
Anciënniteit Ondergeschikte
.02
-.01
.31*
.34*
.11
.09
Contact Leidinggevende
.04
.04
.04
.00
-.01
.01
Autonomie Leidinggevende
.31*
-.12
.13
Competentie Leidinggevende
-.09
.24+
-.25+
Verbondenheid Leidinggevende
-.02
-.02
.25+
R²
0.10
R²
0.16
.13
0.06
.17 .04
.10
.19 .09+
Noot. + p < .10; * p < .05; ** p < .01.
Leiderschapsstijlen. De eerste variabelen die in de meervoudige regressieanalyse werden onderzocht, waren de verschillende kenmerken waarop de leidinggevende kon beoordeeld worden. In respectievelijke volgorde werden authentiek leiderschap, zoals beoordeeld door de ondergeschikte, autonomie ondersteunend leiderschap, empathie van de leidinggevende en de zelfbeoordeling van authentiek leiderschap geanalyseerd. Resultaten worden weergegeven in Tabel 6. Als eerste kan werd er gekeken naar authentiek leiderschap, zoals beoordeeld door de ondergeschikte. In Stap 1 kan er een duidelijk verband worden opgemerkt met het geslacht van de ondergeschikte. Mannelijke ondergeschikten beoordelen hun leidinggevende over het 38
algemeen als meer authentiek. In Stap 2 verkleint dit verband echter, wanneer de basisbehoeften van de leidinggevende worden toegevoegd. Er werd voornamelijk door de autonomiebevrediging van de leidinggevende extra variantie verklaard, wat inhoudt dat de autonomiebevrediging van de leidinggevende positief samenhing met authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte. Vervolgens werd autonomie ondersteunend leiderschap onderzocht. Hier kan in Stap 1 opgemerkt worden dat de meeste variantie verklaard wordt door de mate van persoonlijk contact tussen de leidinggevende en zijn of haar ondergeschikte. Er werd een positief verband gevonden tussen persoonlijk contact en autonomie ondersteunend leiderschap. Dit verband blijft eveneens bestaan in Stap 2, maar er kan ook worden opgemerkt dat de autonomiebevrediging van de leidinggevende extra variantie verklaarde. De mate van autonomiebevrediging ging gepaard met een hogere mate van autonomie ondersteunend leiderschap. Als derde werd er gekeken naar de empathie van de leidinggevende. Er bleek in Stap 1 geen enkel verband te bestaan tussen deze variabele en de controlevariabelen. Na toevoeging van de basisbehoeften van de leidinggevende in Stap 2 bleek er nog steeds geen enkel verband te bestaan, noch met de controlevariabelen, noch met één van de basisbehoeften van de leidinggevende. Dit model verklaarde niet meer variantie dan het nulmodel. Tot slot is er nog de variabele authentiek leiderschap als zelfbeoordeling van de leidinggevende. In Stap 1 werden verbanden gevonden met zowel het geslacht van de leidinggevende als het geslacht van de ondergeschikte. In Stap 2 werd extra variantie verklaard door toevoeging van de competentie- en de relationele verbondenheidbehoefte. Zowel bevrediging van competentie als van relationele verbondenheid hing samen met de mate van authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende. Bovendien werd het verband met het geslacht van de leidinggevende sterker, terwijl het verband met het geslacht van de ondergeschikte afzwakte. Basisbehoeften van de ondergeschikte. In tweede instantie werden de afhankelijke variabelen in het model, namelijk de drie basisbehoeften van de ondergeschikte, onder de loep genomen. Deze resultaten zijn te vinden in Tabel 7. Bij autonomiebevrediging kan worden vastgesteld dat er in Stap 1 geen verbanden waren met de controlevariabelen. Er werd geen variantie verklaard bovenop het nulmodel. Na toevoegen van de basisbehoeften van de leidinggevende in Stap 2 bleek echter dat extra variantie werd verklaard door autonomiebevrediging van de leidinggevende. Dit duidde op 39
een positief verband tussen de autonomiebevrediging van de leidinggevende en de autonomiebevrediging van de ondergeschikte, na controle voor de controlevariabelen. Vervolgens werd de competentiebevrediging onderzocht. Hier bleek in Stap 1 reeds een positief verband te zijn met de anciënniteit van de ondergeschikte. In Stap 2 bleef dit verband bestaan en er werd extra variantie verklaard door toevoeging van de competentiebevrediging van de leidinggevende. Uit de regressieanalyse bleek dus een positief effect van de competentiebevrediging van de leidinggevende op de competentiebevrediging van de ondergeschikte. Als laatste werd een analyse gedaan op de bevrediging van de relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Net zoals bij de autonomiebevrediging werden ook hier geen verbanden gevonden met de controlevariabelen in Stap 1. Ook dit model verklaarde niet meer variantie dan het nulmodel. In Stap 2 werd er wel extra variantie verklaard, door toevoegen van de competentiebevrediging en de bevrediging van relationele verbondenheid van de leidinggevende. Opvallend was wel dat er een negatief verband gevonden met de competentiebevrediging
van
de
leidinggevende.
Bevrediging
van
de
relationele
verbondenheid van de leidinggevende leidde wel tot een hogere mate van bevrediging van de relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Mediatie-Analyses Twee mediatoren werden vooropgesteld in de hypotheses van deze masterproef (Figuur 1). Als eerste werd gesteld dat autonomie ondersteunend leiderschap een mediërende rol speelt in de crossover tussen autonomiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte (Hypothese 2a), tussen competentiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte (Hypothese 2b) en tussen bevrediging van de relationele verbondenheid van de leidinggevende en die van de ondergeschikte (Hypothese 2c). De tweede mediator in deze crossoverrelaties was authentiek leiderschap (Hypotheses 3a, 3b en 3c). Er dient echter wel opgemerkt te worden dat in deze masterproef zowel de zelfbeoordeling van de leidinggevende, als een beoordeling van de ondergeschikte over authentiek leiderschap van de leidinggevende is opgenomen. In het onderzoek is ook een mediatie-analyse met empathie van de leidinggevende als mediator opgenomen. Hiervoor zijn geen hypotheses opgesteld. Om de mediatie-effecten te onderzoeken werd in eerste instantie de procedure van Baron & Kenny (1986) gevolgd. Deze procedure bestaat uit vier stappen. In Stap 1 wordt nagegaan of de onafhankelijke variabele gecorreleerd is met de afhankelijke variabele. Deze 40
stap bevestigt dat er een effect is dat mogelijks gemedieerd wordt. Vervolgens wordt er in Stap 2 nagegaan of de onafhankelijke variabele gecorreleerd is met de mediator. Enkel als er een correlatie is, kan de mediatie verder onderzocht worden. Indien er geen correlatie is, wordt niet voldaan aan de voorwaarden voor mediatie en is het zinloos verder te gaan. In Stap 3 wordt onderzocht of er een invloed is van de mediator op de afhankelijke variabele, terwijl er gecontroleerd wordt voor de onafhankelijke variabele. Tot slot wordt er in Stap 4 gekeken of de correlatie tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele verdwenen is, wanneer gecontroleerd wordt voor de mediator. Er is sprake van volledige mediatie, wanneer het initiële effect volledig verdwijnt. Wanneer het effect verkleint, maar niet volledig verdwijnt, is er sprake van partiële mediatie. Aan de hand van de Sobeltest (MacKinnon et al., 2002) wordt aansluitend onderzocht of de reductie van het effect al dan niet significant is. Indien er in Stap 1 geen correlaties worden gevonden, kan het nog steeds zijn dat er indirecte effecten spelen van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele. Dit is het geval wanneer er in Stap 2 en Stap 3 wel significante correlaties worden gevonden en wanneer de Sobeltest significant is. In dat geval oefent de onafhankelijke variabele indirect een invloed uit op de afhankelijke variabele door middel van de mediator. Het
verband
tussen
autonomiebevrediging
van
de
leidinggevende
en
autonomiebevrediging van de ondergeschikte. Als eerste werd onderzocht of de verschillende leiderschapsstijlen mediëren in de relatie tussen de autonomiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte (Hypotheses 2a en 3a). De resultaten van deze mediatie-analyse zijn te vinden in Tabel 8. In Stap 1 werd een significant positief verband gevonden tussen de autonomiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte.
Wanneer de verbanden tussen de autonomiebevrediging van de
leidinggevende en de verschillende leiderschapsstijlen onderzocht werden (Stap 2), werden sterke positieve verbanden gevonden met authentiek leiderschap, zowel bij beoordeling door de ondergeschikte als bij een zelfbeoordeling. Ook met autonomie ondersteunend leiderschap en leiderschapsempathie werden positieve verbanden gevonden. In Stap 3 werd het verband tussen de verschillende leiderschapsstijlen en de autonomiebevrediging van de ondergeschikte nagegaan, terwijl gecontroleerd werd voor de autonomiebevrediging van de leidinggevende. Hier bleken sterke positieve verbanden te bestaan met de beoordelingen die de ondergeschikte over de leidinggevende heeft gedaan, namelijk met authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte, autonomie ondersteunend leiderschap en leiderschapsempathie. Er werden geen verbanden gevonden met authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de 41
leidinggevende. Wanneer in Stap 4 de verbanden tussen autonomiebevrediging van de leidinggevende en autonomiebevrediging van de ondergeschikte opnieuw werden bekeken, ditmaal met controle voor de verschillende leiderschapsstijlen, bleek dat de positieve verbanden verdwenen na controle voor authentiek leiderschap zoals gemeten door de ondergeschikte en na controle voor autonomie ondersteunend leiderschap. Na controle voor leiderschapsempathie en authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende, bleef er nog een positief verband bestaan. Aansluitend werd aan de hand van de Sobeltest onderzocht of de reductie van de correlaties in Stap 1 groot genoeg was, en of er dus sprake was van mediatie. Dit was het geval voor de eerste twee mediatoren, namelijk authentiek leiderschap beoordeeld door de ondergeschikte en autonomie ondersteunend leiderschap. Aangezien de correlaties uit Stap 1 na controle voor deze mediatoren niet meer significant waren, is er sprake van volledige mediatie. Wanneer bovendien een model wordt opgesteld waarin zowel authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte als autonomie ondersteunend leiderschap worden opgenomen als mediatoren in de crossover van autonomie, blijkt dit model 40.1% van de variantie in autonomiebevrediging van de ondergeschikte te verklaren. Voor de laatste twee mediatoren, namelijk leiderschapsempathie en authentiek leiderschap beoordeeld door de leidinggevende, was de Sobeltest niet-significant, waardoor in deze gevallen geen sprake is van mediatie. Tabel 8. Gestandaardiseerde Regressiecoëfficiënten van een Mediatie-Analyse met Autonomiebevrediging van de Leidinggevende als Onafhankelijke Variabele, de Verschillende Leiderschapsstijlen als Mediërende Variabelen en de Autonomiebevrediging van de Ondergeschikte als Afhankelijke Variabele. Autonomiebevrediging van de leidinggevende Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Sobeltest
Mediatie 1a
.24*
.29**
.58**
.07
2.57**
b
.24*
.21*
.56**
.12
1.92+
Mediatie 3c
.24*
.18+
.40**
.17+
1.59
d
.24*
.31**
.02
.23*
0.12
Autonomiebevrediging van de ondergeschikte Mediatie 2 Mediatie 4 +
Noot. p < 0.10; * p < 0.05; ** p < 0.01. a mediator: Authentiek leiderschap, ondergeschikte beoordeling. b mediator: Autonomie ondersteunend leiderschap. c mediator: Leiderschapsempathie, ondergeschikte beoordeling. d mediator: Authentiek leiderschap, zelfbeoordeling leidinggevende.
42
Tabel 9. Gestandaardiseerde Regressiecoëfficiënten van een Mediatie-Analyse met Competentiebevrediging van de Leidinggevende als Onafhankelijke Variabele, de Verschillende Leiderschapsstijlen als Mediërende Variabelen en de Competentiebevrediging van de Ondergeschikte als Afhankelijke Variabele.
Competentiebevrediging van de leidinggevende Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Sobeltest
Mediatie 1a
.16
-.01
-
-
-
b
.16
-.06
-
-
-
Mediatie 3c
.16
.01
-
-
Competentiebevrediging van de ondergeschikte Mediatie 2 Mediatie 4
d
.16
.37**
-.14
.22
+
-1.09
+
Noot. p < 0.10; * p < 0.05; ** p < 0.01. a mediator: Authentiek leiderschap, ondergeschikte beoordeling. b mediator: Autonomie ondersteunend leiderschap. c mediator: Leiderschapsempathie, ondergeschikte beoordeling. d mediator: Authentiek leiderschap, zelfbeoordeling leidinggevende.
Het
verband
tussen
competentiebevrediging
van
de
leidinggevende
en
competentiebevrediging van de ondergeschikte. Om hypotheses 2b en 3b te testen, werd een mediatie-analyse uitgevoerd op het verband tussen de competentiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte. Resultaten worden weergegeven in Tabel 9. In Stap 1 van de procedure van Baron & Kenny bleek echter al dat er geen direct verband bestaat tussen de competentiebevrediging van de leidinggevende en de competentiebevrediging van de ondergeschikte. Er kunnen wel nog steeds indirecte effecten optreden via de verschillende leiderschapsstijlen. Wanneer Stap 2 werd uitgevoerd, kon echter worden opgemerkt dat er enkel een positief verband werd gevonden met authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende. Er werden geen significante verbanden gevonden tussen de competentiebevrediging
van
de
leidinggevende
en
de
andere
drie
onderzochte
leiderschapsstijlen. Bij deze mediatoren werd dus niet voldaan aan de voorwaarden voor mediatie en de mediatie-analyse werd enkel verdergezet voor authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende. In Stap 3 werd echter geen significant verband gevonden tussen
authentiek
leiderschap
zoals
beoordeeld
door
de
leidinggevende
en
de
competentiebevrediging van de ondergeschikte, na controle voor de competentiebevrediging van de leidinggevende. In Stap 4 verscheen er dan weer een positief significant verband tussen de competentiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte, na controle voor authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende. Uit de 43
Sobeltest bleek dat er geen sprake was van indirecte effecten van authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende. Tabel 10. Gestandaardiseerde Regressiecoëfficiënten van een Mediatie-Analyse met Bevrediging van Relationele Verbondenheid van de Leidinggevende als Onafhankelijke Variabele, de Verschillende Leiderschapsstijlen als Mediërende Variabelen en de Bevrediging van de Relationele Verbondenheid van de Ondergeschikte als Afhankelijke Variabele.
Bevrediging van relationele verbondenheid van de leidinggevende Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Sobeltest
Mediatie 1a
.27*
.02
-
-
-
b
.27*
.01
-
-
-
c
.27*
.06
-
-
-
d
.27*
.40**
-.10
.31**
-.74
Verbondenheidbevrediging van de ondergeschikte Mediatie 2 Mediatie 3 Mediatie 4
Noot. * p < 0.05; ** p < 0.01. a mediator: Authentiek leiderschap, ondergeschikte beoordeling. b mediator: Autonomie ondersteunend leiderschap. c mediator: Leiderschapsempathie, ondergeschikte beoordeling. d mediator: Authentiek leiderschap, zelfbeoordeling leidinggevende.
Het verband tussen bevrediging van de relationele verbondenheid van de leidinggevende en bevrediging van de relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Als laatste werden Hypotheses 2c en 3c onderzocht door een mediatie-analyse uit te voeren op het verband tussen de bevrediging van relationele verbondenheid van de leidinggevende en die van de ondergeschikte. De resultaten van deze analyse zijn te vinden in Tabel 10. In Stap 1 bleek er een direct positief verband te zijn tussen de bevrediging van de relationele verbondenheid van de leidinggevende en bevrediging van de relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Na uitvoeren van Stap 2 kon echter opnieuw vastgesteld worden dat enkel authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende een positieve verband had met de onafhankelijke variabele. Voor de andere leiderschapsstijlen werd dus opnieuw niet voldaan aan de voorwaarden voor mediatie. In Stap 3 werd geen significant verband verbonden en het verband uit Stap 1 bleef overeind na controle voor authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende (Stap 4). De Sobeltest leverde een niet-significant resultaat op, waardoor er geen sprake was van mediatie.
44
Discussie Het doel van deze masterproef was tweezijdig. In eerste instantie werd het onderzoek naar crossovereffecten op de werkvloer uitgebreid door te onderzoeken of er overdracht van basisbehoeftebevrediging plaatsvindt tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten. Daarnaast werd ook de rol van authentiek leiderschap en autonomie ondersteunend leiderschap bij de bevrediging van basisbehoeften onderzocht. Vernieuwend Karakter Het huidige onderzoek kan gezien worden als zeer vernieuwend, aangezien het een volledig nieuw aspect toevoegt aan onderzoek naar crossover op de werkvloer. Er is al heel wat onderzoek verricht naar crossover van werkstress (Westman & Etzion, 1999) en burn-out (Bakker et al., 2007) en ook de positieve psychologie heeft zich al een weg gebaand in het domein van crossover met onderzoek naar overdracht van werkengagement (Bakker et al., 2006) en positieve emoties (Carlson et al., 2011). Onderzoek naar crossover van de drie basisbehoeften uit de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2008) werd voor zover bekend echter nog nooit eerder onderzocht. Dit is toch opvallend, aangezien er al heel wat artikels gepubliceerd zijn over de rol van de basisbehoeften op de werkvloer. In het huidig onderzoek werden er drie onderzoeksvragen vooropgesteld. Om te beginnen werd de vraag gesteld of er op de werkvloer naast onder andere werkstress, burnout, werkengagement en positieve emoties ook een overdracht plaatsvindt van basisbehoeftebevrediging. Meer bepaald werd verwacht dat bevrediging van elk van de drie basisbehoeften, autonomie, competentie en relationele verbondenheid, van de leidinggevende een invloed zou uitoefenen op de bevrediging van respectievelijk autonomie, competentie en relationele verbondenheid van zijn ondergeschikten. Daarnaast werd ook de vraag gesteld welke variabelen een rol zouden kunnen spelen in het bevredigen van de behoeften van de ondergeschikte. Hier werd de focus gelegd op twee aspecten van leiderschap. Enerzijds werd onderzocht of autonomie ondersteunend leiderschap kan fungeren als mediator in de crossover van behoeftebevrediging. Er werd niet alleen gesteld dat autonomie ondersteunend leiderschap een rol speelt bij de autonomiebehoefte, zoals lang werd gedacht, maar ook dat het een mediator is in de overdracht van bevrediging van de competentiebehoefte en de behoefte van relationele verbondenheid. Deze verwachting ligt in lijn met het onderzoek van Baard et al. (2004).
45
Anderzijds werd nagegaan in welke mate authentiek leiderschap een rol speelt in de crossover van behoeftebevrediging. In lijn met eerder onderzoek van Leroy et al. (in press), werd ook hier verwacht dat de leiderschapsstijl een mediërende rol speelt in de overdracht van bevrediging van autonomie, competentie en relationele verbondenheid. De discussie zal eerst de gevonden resultaten kritisch behandelen en terugkoppelen naar de literatuur. Vervolgens zullen de beperkingen worden besproken en worden een aantal suggesties gedaan voor verder onderzoek. Om af te sluiten wordt er een algemene conclusie geformuleerd. Crossover van Basisbehoeften Als eerste werd in deze masterproef de vraag gesteld of er op de werkvloer sprake is van een crossover van behoeftebevrediging tussen de leidinggevende en de personen waaraan hij of zij leidinggeeft. Deze crossover werd onderzocht voor autonomiebevrediging, competentiebevrediging en bevrediging van relationele verbondenheid. Crossover van autonomiebevrediging. In eerste instantie bleek uit de Pearsoncorrelaties dat wanneer de autonomiebehoefte van de leidinggevende meer bevredigd was, er ook een hogere bevrediging van de autonomiebehoefte van de ondergeschikte was. Dit biedt evidentie voor Hypothese 1a. In een tweede fase werd onderzocht of dit verband bleef bestaan na controle voor leeftijd, geslacht en anciënniteit van de leidinggevende en de ondergeschikte, het aantal ondergeschikten waarover de leidinggevende leidinggeeft en de hoeveelheid persoonlijk contact tussen de leidinggevende en de ondergeschikte. Hieruit bleek dat dit verband effectief bleef bestaan en dat er dus een effect was van de autonomiebevrediging van de leidinggevende op de autonomiebevrediging van de ondergeschikte. Hypothese 1a werd hierbij bevestigd. Crossover van competentiebevrediging. De Pearsoncorrelaties lieten geen verbanden zien tussen de competentiebevrediging van de leidinggevende en de competentiebevrediging van de ondergeschikte. In eerste instantie leek er dus geen crossovereffect te spelen. Wanneer er echter een meervoudige hiërarchische regressieanalyse werd uitgevoerd, bleek dat er toch extra variantie werd verklaard door de competentiebevredigingsvariabele, bovenop het model waarbij alleen de controlevariabelen werden opgenomen. Er bleek dus toch een klein effect te zijn van de
46
competentiebevrediging van de leidinggevende op de competentiebevrediging van de ondergeschikte en hypothese 1b werd ook bevestigd. Crossover van bevrediging van relationele verbondenheid. De laatste crossoverrelatie die werd onderzocht, was de crossover van de bevrediging van relationele verbondenheid. Initieel bleek uit de Pearsoncorrelaties dat er een positief significant verband was tussen de bevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikte. Dit houdt in dat, als de relationele verbondenheidbehoefte van de leidinggevende hoog bevredigd is, ook de relationele verbondenheidsbehoefte van de ondergeschikte hoog bevredigd zal zijn. Wanneer vervolgens werd gecontroleerd voor leeftijd, geslacht en anciënniteit van de leidinggevende en de ondergeschikte, het aantal ondergeschikten waarover de leidinggevende leidinggeeft en de hoeveelheid persoonlijk contact tussen de leidinggevende en de ondergeschikte, kon worden opgemerkt dat het verband verkleinde, maar dat er toch nog steeds een effect bleek van bevrediging van de relationele verbondenheid van de leidinggevende op de bevrediging van relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Hypothese 1c werd dus bevestigd. Bovendien dient opgemerkt te worden dat ook competentiebevrediging van de leidinggevende een deel van de variantie verklaarde in de bevrediging van de relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Hoe hoger de competentiebehoefte van de leidinggevende bevredigd was, hoe minder bevrediging er was van de relationele verbondenheidbehoefte van de ondergeschikte. Invloed van Leiderschapsstijlen Nadat de crossover werd vastgesteld, werd op zoek gegaan naar variabelen die een invloed zouden kunnen hebben op de relaties tussen de behoeftebevrediging van de leidinggevende en de behoeftebevrediging van de ondergeschikte. Als eerste wordt de invloed van autonomie ondersteunend leiderschap besproken, vervolgens wordt dieper ingegaan op de invloed van authentiek leiderschap. Als laatste wordt leiderschapsempathie aangehaald. Autonomie ondersteunend leiderschap als mediator. Hypothese 2 stelde dat autonomie ondersteunend leiderschap fungeert als mediator in de crossover van de drie basisbehoeften. Baard et al. (2004) hebben reeds evidentie gevonden dat autonomie ondersteunend leiderschap een effect heeft op de bevrediging van zowel autonomie als competentie en relationele verbondenheid van de ondergeschikte. Stone et al. (2009) hebben verder aangetoond dat wanneer leidinggevenden onder druk staan, ze meer
47
controlerend zullen optreden en de basisbehoeften van de ondergeschikten frustreren. Van hieruit vertrekkend kan geargumenteerd worden dat de leidinggevende eveneens controlerend zal optreden wanneer de eigen basisbehoeften gefrustreerd worden. Wanneer de basisbehoeften van de leidinggevende echter bevredigd worden, zal hij of zij meer autonomie ondersteunend optreden. Dit laatste werd in deze masterproef onderzocht. Uit de correlatieanalyses bleek, in lijn met het onderzoek van Baard et al. (2004), dat er inderdaad positieve verbanden waren tussen autonomie ondersteunend leiderschap en bevrediging van alle drie de basisbehoeften van de ondergeschikte. Hoe meer de ondergeschikten hun leidinggevenden als autonomie ondersteunend percipieerden, hoe hoger de bevrediging van de ondergeschikten op autonomie, competentie en relationele verbondenheid. Uit deze verbanden kan echter nog geen causaliteit uit afgeleid worden. Hoewel het aannemelijk is dat het autonomie ondersteunend leiderschap leidt tot een hogere bevrediging van de basisbehoeften van de ondergeschikte, is er echter ook de mogelijkheid dat ondergeschikten van wie de basisbehoeften meer bevredigd zijn, hun leidinggevenden als meer autonomie ondersteunend zullen beoordelen. Vooral met bevrediging van autonomie en relationele verbondenheid werden zeer sterke verbanden gevonden. De verbanden met competentiebevrediging waren ook aanwezig, maar wel veel minder. Het is echter wel te verwachten dat de kleinste verbanden worden gevonden met bevrediging van de competentiebehoefte van de ondergeschikte. Deze behoefte lijkt immers het minst gemakkelijk te bevredigen als leidinggevende, aangezien de bevrediging vooral afhangt van het takenpakket van de ondergeschikte. Wanneer de taken te moeilijk zijn, zal het ook zeer moeilijk zijn voor de leidinggevende om de taken inhoudelijk aan te passen. Men kan verwachten dat het voor de leidinggevende echter veel gemakkelijker is om in te spelen op de behoeften van autonomie en relationele verbondenheid, aangezien deze behoeften beide minder met de inhoud van de taken en meer met het relationele te maken hebben. Zo kan de leidinggevende de ondergeschikte bijvoorbeeld zelf laten kiezen welke taken hij of zij eerst uitvoert of de leidinggevende kan actief werken aan de band met de ondergeschikte. Deze verklaringen zijn echter nog niet onderzocht. Wanneer verder naar de correlaties tussen de basisbehoeftebevrediging van de leidinggevende en de mate van autonomie ondersteunend leiderschap wordt gekeken, bleek dat enkel de autonomiebevrediging van de leidinggevende verband houdt met autonomie ondersteunend leiderschap. Deze bevinding ligt niet volledig in lijn met de verwachtingen, maar is zeker ook niet tegenstrijdig met het onderzoek van Stone et al. (2009), aangezien het goed mogelijk is dat druk voornamelijk ervaren wordt als de autonomiebehoefte van een 48
persoon gefrustreerd wordt. In dat geval zou een leidinggevende voornamelijk controlerend optreden wanneer er frustratie van de autonomiebehoefte is, en autonomie ondersteunend optreden wanneer de eigen autonomiebehoefte bevredigd is. Aangezien er enkel van autonomiebevrediging van de leidinggevende een effect werd gevonden op autonomie ondersteunend leiderschap, was een uitvoerige mediatie-analyse enkel mogelijk op de crossover van autonomiebevrediging. Het resultaat van deze mediatieanalyse was dat de crossover tussen autonomiebevrediging van de leidinggevende en autonomiebevrediging van de ondergeschikte volledig werd gemedieerd door autonomie ondersteunend leiderschap. De leidinggevende wiens autonomiebehoefte bevredigd is, zal meer autonomie ondersteunend optreden naar zijn of haar ondergeschikten toe, waardoor zij op hun beurt een hogere mate van autonomiebevrediging ervaren. Hypothese 2a wordt hierbij bevestigd, hypotheses 2b en 2c worden niet bevestigd. Authentiek leiderschap als mediator. Naast autonomie ondersteunend leiderschap werd ook de rol van authentiek leiderschap in de crossover van behoeftebevrediging onderzocht. Tot dusver bleek onderzoek naar de relatie tussen authentiek leiderschap en behoeftebevrediging op het werk zeer schaars. Een belangrijke studie in dit domein is de studie van Leroy et al. (in press), omdat hier evidentie werd gegeven voor effecten van authentiek leiderschap op de behoeftebevrediging van de ondergeschikte. Deze masterproef bouwt hierop verder en hypothese 3 stelde dat ook authentiek leiderschap een mediator is in de crossover van de drie basisbehoeften. Vooraleer wordt ingegaan op de resultaten, dient opgemerkt te worden dat aan zowel de leidinggevende als aan diens ondergeschikte gevraagd werd een beoordeling te geven van de mate waarin de leidinggevende authentiek leidinggeeft, terwijl in de studie van Leroy et al. (in press) enkel een beoordeling door de ondergeschikte werd bevraagd. In deze masterproef werd er geopteerd om met beide beoordelingen te werken zodat twee additionele zaken konden worden onderzocht. Enerzijds was het mogelijk om te onderzoeken of de beoordelingen van de leidinggevende en de ondergeschikte gelijkaardig waren. Daarnaast kon worden nagegaan welke perceptie het accuraatst is om effecten omtrent authentiek leiderschap en behoeftebevrediging te verklaren. In een onafhankelijke t-toets werd getest of er een verschil was in de gemiddelde waardes tussen beide groepen. Hieruit bleek dat de scores op de zelfbeoordelingen van de leidinggevenden beduidend hoger lagen dan de scores op de beoordelingen van de ondergeschikten. Wanneer vervolgens het verband tussen beide beoordelingen wordt bekeken, 49
kan worden opgemerkt dat er een nulcorrelatie is tussen de beoordeling van de leidinggevende en die van de ondergeschikte. Dit is zeer opvallend, aangezien het steeds twee beoordelingen over dezelfde persoon betreft. Hiervoor kunnen twee verklaringen naar voor geschoven worden. Enerzijds kan dit verklaard worden door de sociale wenselijkheidsbias bij zelfbeoordelingen (Fisher, 1993). Het kan immers zijn dat leidinggevenden willen overkomen alsof ze erg authentiek zijn, maar dat dit totaal niet strookt met hun normale gedrag in de organisatie. Anderzijds is het ook mogelijk dat de leidinggevenden niet in staat waren om hun authenticiteit
accuraat
te
beoordelen
en
overschatten
ze
systematisch
hun
leiderschapskwaliteiten. Wanneer de resultaten bekeken worden, kan opgemerkt worden dat in deze masterproef, net zoals bij het onderzoek van Leroy et al. (in press), sterke verbanden werden gevonden tussen authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte, en de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte. Meer specifiek werden er verbanden gevonden met bevrediging van autonomie en relationele verbondenheid bij de ondergeschikte. Opvallend is dat deze verbanden niet teruggevonden werden bij de competentiebevrediging van de ondergeschikte, maar aangezien Leroy et al. in hun onderzoek de basisbehoeften niet hebben opgesplitst, is het moeilijk om te zeggen of dit afwijkend is van hun bevindingen. Bovendien zijn er ook geen studies bekend die de relatie tussen authentiek leiderschap en de behoefte aan competentie in de diepte onderzoeken. Als de basisbehoeften van de leidinggevende betrokken werden, bleek dat er enkel verbanden waren tussen authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte en autonomiebevrediging van de leidinggevende. Er werden geen verbanden gevonden met de competentiebevrediging en de bevrediging van relationele verbondenheid van de leidinggevende. Het omgekeerde vond plaats wanneer de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte en de leidinggevende in verband werden gebracht met authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende. Er werden immers geen verbanden gevonden met de bevrediging van de behoeften van de ondergeschikte, terwijl er sterke verbanden waren tussen authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende en de bevrediging van de drie behoeften van de leidinggevende. Uit de mediatie-analyses bleek dat authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte het effect van autonomiebevrediging van de leidinggevende op de autonomiebevrediging van de ondergeschikte volledig medieert. Bij de crossover van competentie en relationele verbondenheid werd geen mediatie van authentiek leiderschap 50
gevonden. Authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de leidinggevende bleek in geen enkele van de drie crossoverrelaties op te treden als mediator. Telkens bleef het hoofdeffect van de behoeftebevrediging van de leidinggevende bestaan. Hypothese 3a is dus partieel bevestigd, hypotheses 3b en 3c zijn niet bevestigd. Bovendien blijkt authentiek leiderschap zoals beoordeeld door de ondergeschikte het accuraatst om de effecten op de behoeftebevrediging van ondergeschikten te verklaren. Het is dus aangeraden om in de toekomst ondergeschikten te bevragen indien men wil weten hoe authentiek de leidinggevende is. Empathie van de Leidinggevende als Moderator? Additioneel werd in het huidig onderzoek ook leiderschapsempathie opgenomen als mogelijke verklarende variabele in de crossover van behoeftebevrediging op het werk. Westman et al. (2013) toonden immers al aan dat empathie als persoonlijkheidstrek een modererende rol speelt in de crossover van emoties. In deze masterproef werd empathie als mediator onderzocht, maar uit de analyses bleek dat empathie van de leidinggevende geen mediërende rol had in de crossoverrelatie. Er werden wel sterke verbanden gevonden met bevrediging van de drie basisbehoeften van de ondergeschikte, waardoor doet vermoeden dat empathie van de leidinggevende toch een belangrijke rol speelt in de behoeftebevrediging van de ondergeschikte. Eén van de mogelijkheden is dat de empathie van de leider, net zoals bij emotieoverdracht (Westman et al., 2013), fungeert als moderator in de crossover van de drie basisbehoeften. In dat geval kan verwacht worden dat het crossovereffect op de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikte sterker zal zijn wanneer de basisbehoeften van de leidinggevende bevredigd zijn én wanneer de leidinggevende empatisch is. Dit werd echter niet onderzocht in deze masterproef. Beperkingen en Suggesties voor Verder Onderzoek Betrouwbaarheid. Een eerste beperking van het onderzoek was dat niet alle schalen een voldoende hoge betrouwbaarheid hadden. Hoewel de vragenlijst om authentiek leiderschap te meten (ALI; Neider & Schriesheim, 2011) normaal uit vier subschalen bestaat, kon hier omwille van de te lage betrouwbaarheid van de schalen, niet mee gewerkt worden. Enkel de totaalscore voor authentiek leiderschap werd gebruikt. Indien de betrouwbaarheid van deze subschalen wel hoog genoeg was, en er wel mee gewerkt kon worden, was het mogelijk geweest om nauwkeuriger te onderzoeken welke aspecten van authentiek leiderschap de sterkste 51
verbanden toonden met de behoeftebevrediging van de leidinggevende en van de ondergeschikte. Daarnaast werd de subschaal autonomie uit de basisbehoeftenvragenlijst van de leidinggevende (W-BNS; Van den Broeck et al., 2010) wel gebruikt, terwijl ook van deze schaal de betrouwbaarheid twijfelachtig was. Daarom moeten de resultaten toch met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Steekproef. Een volgende beperking is de steekproefgrootte. Uiteindelijk werden 87 paren van leidinggevenden en ondergeschikten opgenomen in de analyses. Deze steekproef is echter klein, wat het moeilijk maakt om de resultaten te generaliseren naar de volledige populatie. Ook werden enkel personen uit de private sector gecontacteerd. Onderzoek op grotere schaal, waarbij zowel werknemers uit de private als de publieke sector deelnemen, is nodig om algemene uitspraken te kunnen doen. Causaliteit. In deze masterproef was het onderzoek cross-sectioneel. De leidinggevenden en hun ondergeschikten werden op één tijdstip bevraagd en elke participant heeft maar één beoordeling gegeven. Hierdoor is het zeer moeilijk om uitspraken te doen omtrent de causaliteit van de verbanden. Longitudinaal onderzoek waarbij de participanten meermaals beoordeeld worden op verschillende tijdstippen, kan hier soelaas brengen. Aan de hand van deze opzet kan men immers nagaan of een bevrediging van basisbehoeften van leidinggevenden gevolgd wordt door een verbetering in de basisbehoeftebevrediging van hun ondergeschikten. Hoeveelheid verklaarde variantie. Een laatste punt betreft de verbanden die werden gevonden. Voor de autonomiebehoefte werden twee mediatoren gevonden die samen heel wat variantie verklaarden. Voor de competentiebehoefte en de relationele verbondenheidbehoefte werden echter geen mediatoren gevonden en veel variantie blijft onverklaard. Vervolgonderzoek is nodig om extra variabelen te vinden die de crossoverrelaties van competentie en relationele verbondenheid kunnen verklaren. Zo zou het mogelijk kunnen zijn dat, aangezien de competentiebehoefte veel meer gericht is op de uitvoering van taken, er grote effecten van mentoring zijn op bevrediging van deze basisbehoefte. Verder is het ook nodig dat de rol van leiderschapsempathie verder onderzocht wordt.
52
Conclusie Deze masterproef had als doel om onderzoek uit twee domeinen samen te brengen, door na te gaan of er een overdracht van basisbehoeftebevrediging plaatsvindt op de werkvloer. De resultaten van deze studie waren hoopvol, aangezien er evidentie werd gevonden voor een overdracht van autonomiebevrediging, competentiebevrediging en bevrediging van relationele verbondenheid tussen de leidinggevende en zijn of haar ondergeschikten. Bovendien werd het verband tussen de autonomiebevrediging van de leidinggevende en die van de ondergeschikten al voor een groot deel verklaard door twee mediatoren: autonomie ondersteunend leiderschap en authentiek leiderschap. Deze bevindingen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het onderzoek binnen de Arbeids- & Organisatiepsychologie. Met dit onderzoek is er immers een nieuw model gecreëerd over hoe mensen elkaar kunnen beïnvloeden op de werkvloer. Dit kan het startpunt vormen van waaruit nieuw onderzoek ontstaat dat gericht is op de overdracht van behoeftebevrediging tussen medewerkers. Deze bevindingen hebben bovendien ook belangrijke implicaties voor de praktijk. Uit deze masterproef blijkt immers dat het belangrijk is om de basisbehoeften van de werknemers hoog te houden, maar dat het minstens even belangrijk is om eveneens rekening te houden met de basisbehoeften van hun leidinggevenden. Indien deze niet bevredigd zijn, zal dit immers uiteindelijk ook nefast zijn voor de basisbehoeftebevrediging van de ondergeschikten. Het HRM-beleid moet dus niet alleen omkijken naar de gewone werknemers, maar moet evenzeer rekening houden met de leidinggevenden.
53
Referenties Avolio, B. J., & Gardner, W. L. 2005. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315-338. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.001. Baard, P. P., Deci, E. L., Ryan, R. M. (2004). Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34, 2045-2068. doi: 10.1111/j.1559-1816.2004.tb02690.x. Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2012). The Spillover-Crossover Model. In J. G. Grzywacz & E. Demerouti (Eds.), New frontiers in work and family. New York: Psychology Press. Bakker, A. B., Demerouti, E. & Burke, R. (2009). Workaholism and Relationship Quality: A Spillover – Crossover Perspective. Journal of Occupational Health Psychology, 14, 2333. doi: 10.1037/a0013290. Bakker, A. B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. (2005). The crossover of burnout and work engagement among working couples. Human Relations, 58, 661-689. doi: 10.1177/0018726705055967. Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2000). Burnout contagion processes among teachers. Journal of Applied Social Psychology, 30, 2289-2308. doi: 10.1111/j.15591816.2000.tb02437.x. Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2008). Positive organizational behavior: engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29, 147154. doi: 10.1002/job.515. Bakker, A. B., Westman, M. & Schaufeli, W. B. (2007). Crossover of burnout: An experimental design. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16, 220-239. doi: 10.1080/13594320701218288. Bakker, A. B., Westman, M. & van Emmerik, I. J. H. (2009). Advancements in crossover theory.
Journal
of
Managerial
Psychology,
24,
206-219.
doi:
10.1108/02683940910939304. Bakker, A. B., van Emmerik, H. & Euwema, M. C. (2006). Crossover of Burnout and Engagement
in
Work
Teams.
Work
and
Occupations,
33,
464-489.
doi:
10.1177/0730888406291310. Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review, 84, 191-215. doi: 10.1037//0033-295X.84.2.191.
54
Baron, R. M. & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. doi: 10.1037/0022-3514.51.6.1173. Bartolome, F. & Evans, P. A. L. (1980). Must success cost so much? Harvard Business Review, 58, 137-148. Baumeister, R. F. & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117, 497-529. doi: 10.1037/0033-2909.117.3.497. Blais, M. R. & Brière, N. M. (2002). On the Mediational Role of Feelings of SelfDetermination in the Workplace: Further Evidence and Generalization. Montreal: Université du Québec à Montreal. Bolger, N., DeLongis, A., Kessler, R. C. & Wethington, E. (1989). The Contagion of Stress Across Multiple Roles. Journal of Marriage and the Family, 51, 175-183. doi: 10.2307/352378. Carlson, D. S., Ferguson, M., Kacmar, K. M., Grzywacz, J. G. & Whitten, D. (2011). Pay It Forward: The Positive Crossover Effects of Supervisor Work – Family Enrichment. Journal of Management, 37, 770-789. doi: 10.1177/0149206310363613. DeCharms, R. (1968). Personal causation: The internal affective determinants of behavior. New York: Academic Press. Deci, E.L., Eghrari, H., Patrick, B. C., Leone, D. R. (1994). Facilitating Internalization: The Self-Determination Theory Perspective. Journal of Personality, 62, 119-142. doi: 10.1111/j.1467-6494.1994.tb00797.x. Deci, E. L., Koestner, R. & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668. doi: 10.1037/0033-2909.125.6.627. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268. doi: 10.1207/S15327965PLI1104_01. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2008). Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health. Canadian Psychology, 49, 182-185. doi: 10.1037/a0012801 Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J. & Kornazheva, B. P. (2001). Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former
55
Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 930-942. doi: 10.1177/0146167201278002. Deci, E. L., Spiegel, N. H., Ryan, R. M., Koestner, R. and Kauffman, M. (1982), Effects of performance standards on teaching styles: Behavior of controlling teachers. Journal of Educational Psychology, 74, 852-859. doi: 10.1037//0022-0663.74.6.852. Deci, E. L. & Vansteenkiste, M. (2004). Self-determination theory and basic need satisfaction: understanding human development in positive psychology. Ricerche di Psichologia, 27, 23-40. DeLongis, A., Folkman, S. & Lazarus, R. S. (1988). The Impact of Daily Stress on Health and Mood: Psychological and Social Resources as Mediators. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 486-495. doi: 10.1037/0022-3514.54.3.486. Drucker, P. F. (1992). The New Society of Organizations. Harvard Business Review, 70, 95104. Drucker, P. F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, 41, 79-94. doi: 10.2307/41165987. Edwards, J. R. & Rothbard N. (2000). Mechanisms linking work and family: Clarifying the relationship between work and family constructs. Academy of Management Review, 25, 178-199. doi: 10.2307/259269. Fernet, C., Guay, F., Senecal, C., & Austin, S. (2012). Predicting intraindividual changes in teacher burnout: The role of perceived school environment and motivational factors. Teaching and Teacher Education, 28, 514-525. doi: 10.1016/j.tate.2011.11.013. Fisher, R. J. (1993). Social desirability bias and the validity of indirect questioning. Journal of Consumer Research, 20, 303-315. Doi: 10.1086/209351. Gagné, M. (2003). The role of autonomy support and autonomy orientation in the engagement of
prosocial
behavior.
Motivation
and
Emotion,
27,
199–223.
doi:
10.1023/A:1025007614869. Gagné, M., Senecal, C. B. & Koestner, R. (1997). Proximal job characteristics, feelings of empowerment, and intrinsic motivation: A multidimensional model. Journal of Applied Social Psychology, 27, 1222-1240. doi: 10.1111/j.1559-1816.1997.tb01803.x. Gallardo-Gallardo, E., Dries, N. & Gonzáles-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23, 290-300. doi: 10.1016/j.hrmr.2013.05.002. George, D. & Mallery, P. (2003). SPSS for Windows step by step: A simple guide and reference. 11.0 update (4th ed.). Boston: Allyn & Bacon. 56
Gillet, N., Fouquereau, E., Forest, J., Brunault, P. & Colombat, P. (2012). The Impact of Organizational Factors on Psychological Needs and Their Relations with Well-Being. Journal of Business and Psychology, 27, 437-450. doi: 10.1007/s10869-011-9253-2. Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. Holland, J. L. (1959). A Theory of Vocational Choice. Journal of Counseling Psychology, 6, 35-45. doi: 10.1037/h0040767. Hoyle, R.H. (1995). Structural equation modelling—Concepts, issues and applications. London: Sage. Hui, C., Wong, A. & Tjosvold, D. (2007). Turnover intention and performance in China: The role of positive affectivity, Chinese values, perceived organizational support and constructive controversy. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 735-751. doi: 10.1348/096317906X171037. Ilardi, B. C., Leone, D., Kasser, T. & Ryan, R. M. (1993). Employee and supervisor ratings of motivation: Main effects and discrepancies associated with job satisfaction and adjustment in a factory setting. Journal of Applied Social psychology, 23, 1789-1805. doi: 10.1111/j.1559-1816.1993.tb01066.x. Ilies, R., Morgeson, F. P. & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader-follower outcomes. Leadership Quarterly, 16, 373394. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.002. Joo, B. K., Jeung, C. W. & Yoon, H. J. (2010). Investigating the Influences of Core SelfEvaluations, Job Autonomy, and Intrinsic Motivation on In-Role Job Performance. Human Resource Development Quarterly, 21, 353-371. doi: 10.1002/hrdq.20053. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R., Snoek, J. D. & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley. Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for
Job
Redesign.
Administrative
Science
Quarterly,
24,
285-308.
doi:
10.2307/2392498. Kernis, M. H. (2003). Toward a Conceptualization of Optimal Self-Esteem. Positive Inquiry, 14, 1-26. doi: 10.1207/S15327965PLI1401_01. Kovjanic, S., Schuch, S. C., Jonas, K., Van Quaquebeke, N. & Van Dick, R. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determinationbased analysis of employees' needs as mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33, 1031-1052. Doi: 10.1002/job.1771. 57
Leroy, H., Anseel, F., Gardner, W. L. & Sels, L. (in press). Authentic Leadership, Authentic Followership, Basic Need Satisfaction, and Work Role Performance: A Cross-Level Study. Journal of Management. doi: 10.1177/0149206312457822. Lian, H., Ferris, D. L. & Brown, D. J. (2012). Does taking the good with the bad make things worse? How abusive supervision and leader–member exchange interact to impact need satisfaction and organizational deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117, 41-52. doi: 10.1016/j.obhdp.2011.10.003. Lievens, F. (2011). Human Resources Management: Back to basics. Tielt: Lannoo nv. Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717. doi: 10.1037//0003-066X.57.9.705. Luthans, F. & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship, 241-258. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Luthans, F. & Youssef, C. M. (2007). Emerging Positive Organizational Behavior. Journal of Management, 33, 321-349. doi: 10.1177/0149206307300814. MacKinnon, D. P., Lockwood, C. M., Hoffman, J. M., West, S. G. & Sheets, V. (2002). A comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects. Psychological Methods, 7, 83-104. doi: 10.1037//1082-989X.7.1.83. Marks, S. R. (1977). Multiple Roles and Role Strain: Some Notes on Human Energy, Time and Commitment. American Sociological Review, 42, 921-936. doi: 10.2307/2094577. May, D. R., Chan, A., Hodges, T. & Avolio, B. J. (2003). Developing the moral component of authentic leadership. Organizational Dynamics, 32, 247-260. Doi: 10.1016/S00902616(03)00032-9. Moos, R. H. (1984). Context and coping: toward a unifying conceptual framework. American Journal of Community Psychology, 12, 5-25. doi: 10.1007/BF00896933. Neider, L. & Schriesheim, C. (2011). The authentic leadership inventory (ALI): Development and
empirical
tests.
The
Leadership
Quarterly,
22,
1146-1164.
doi:
10.1016/j.leaqua.2011.09.008. Pomaki, G., DeLongis, A., Frey, D., Short, K. & Woehrle, T. (2010). When the going gets tough: Direct, buffering and indirect effects of social support on turnover intention. Teaching and Teacher Education, 26, 1340-1346. doi: 10.1016/j.tate.2010.03.007. Prince, M., Manolis, C. & Minetor, R. (2007). In R. J. Estes (Ed.), Advancing Quality of Life in a Turbulent World. Dordrecht: Springer. 58
Richer, S. F., Blanchard, C. & Vallerand, R. J. (2002). A motivational model of work turnover. Journal of Applied Social Psychology, 32, 2089-2113. doi: 10.1111/j.15591816.2002.tb02065.x Rounds, J. B., Dawis, R. V. & Lofquist, L. H. (1987). Measurement of Person-Environment Fit and Prediction of Satisfaction in the Theory of Work Adjustment. Journal of Vocational Behavior, 31, 297-318. doi: 10.1016/0001-8791(87)90045-5. Schachter, S. (1959). The Psychology of Affiliation. Palo Alto: Stanford University Press. Shamir, B. & Eilam, G. (2005). “What’s your story?”: A life-stories approach to authentic leadership
development.
Leadership
Quarterly,
16,
395-417.
doi:
10.1016/j.leaqua.2005.03.005 Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological
need
satisfaction.
Work
and
Stress,
22,
277-294.
doi:
10.1080/02678370802393672 Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W. & Andriessen, M. (2009). De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22, 316-335. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W. & Soenens, B. (2010). Capturing Autonomy, Relatedness and Competence at Work: Construction and Initial Validation of a Work-related Basic Need Satisfaction Scale. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 83, 981-1002. doi: 10.1348/096317909X481382. Van Nuland, H. J. C., Taris, T. W., Boekaerts, M. & Martens, R. L. (2012). Testing the hierarchical SDT model: the case of performance-oriented classrooms. European Journal of Psychology of Education, 27, 467-482. doi: 10.1007/s10212-011-0089-y. Van Yperen, N. W. & Hagedoorn, M. (2003). Do high job demands increase intrinsic motivation or fatigue or both? The role of job control and job social support. Academy of Management Journal, 46, 339-348. doi: 10.2307/30040627. Vander Elst, T., Van den Broeck, A., De Witte, H. & De Cuyper, N. (2012). The mediating role of frustration of psychological needs in the relationship between job insecurity and work-related
well-being.
Work
and
Stress,
26,
252-271.
doi:
10.1080/02678373.2012.703900. Vansteenkiste, M. & Deci, E. L. (2003). Competitively Contingent Rewards and Intrinsic Motivation: Can Losers Remain Motivated? Motivation and Emotion, 27, 273-299. doi: 10.1023/A:1026259005264. 59
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management, 34, 89-126. doi: 10.1177/0149206307308913. Westman, M. (2001). Stress and Strain Crossover. Human Relations, 54, 717-751. doi: 10.1177/0018726701546002. Westman, M. (2006). Models of work-family interactions: Stress and strain crossover. In R. K. Suri (Ed.), International encyclopedia of organizational behavior. New Delhi: Pentagon Press. Westman, M. & Etzion, D. (1999). The crossover of strain from school principals to teachers and vice versa. Journal of Occupational Health Psychology, 4, 269-278. doi: 10.1037/1076-8998.4.3.269. Westman, M., Shadach, E. & Keinan, G. (2013). The Crossover of Positive and Negative Emotions: The Role of State Empathy. International Journal of Stress Management, 20, 116-133. doi: 10.1037/a0033205 Westman, M. & Vinokur, A. (1998). Unraveling the relationship of distress levels within couples: common stressors, empathic reactions, or crossover via social interactions? Human Relations, 51, 137-156. doi: 10.1023/A:1016910118568. White, R. W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological Review, 66, 297–333. doi: 10.1037/h0040934. Wright, T. A. (2010). Much More than Meets the Eye: The Role of Psychological Well-being in Job Performance, Employee Retention and Cardiovascular Health. Organizational Dynamics, 39, 13-23. doi: 10.1016/j.orgdyn.2009.10.009.
60
Bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst voor de Manager/Leidinggevende
Vragenlijst voor de manager/leidinggevende
Betreft: Verzoek tot deelname onderzoek
Geachte mijnheer, mevrouw Beste manager, leidinggevende
Als student Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid aan de Universiteit Gent ben ik, Sam Van der Linden, aan het werken aan mijn masterproef. Om mijn onderzoek te realiseren, zou ik uw hulp willen inroepen.
Mijn masterproef betreft een onderzoek naar het gedrag en de basisbehoeften van leidinggevenden en hun medewerkers. Uw deelname aan dit onderzoek zal niet enkel bijdragen tot kennisverwerving omtrent dit onderwerp, maar kan ook leiden tot praktische implicaties.
Nadat u de vragenlijst getiteld “vragenlijst voor de medewerker” hebt bezorgd aan een willekeurig gekozen medewerker waarover u leiding geeft, mag u beginnen met het invullen van de voor u bedoelde vragenlijst, getiteld “vragenlijst voor de manager/leidinggevende”.
Op de volgende pagina’s zijn 2 vragenreeksen (reeks A en B) afgedrukt. De verwachte tijd die u nodig heeft om alle vragen in te vullen, bedraagt minder dan 10 minuten.
Voor de relevantie van het onderzoek is het belangrijk dat alle vragen zo eerlijk mogelijk beantwoord worden. Er zijn geen ‘goede’ of ‘slechte’ antwoorden.
Uw antwoorden worden vertrouwelijk en volledig anoniem behandeld en worden enkel voor wetenschappelijk onderzoek aangewend. U zal nooit persoonlijk worden geïdentificeerd binnen dit onderzoek of in mogelijke presentaties en publicaties. Om uw anonimiteit te garanderen zal alle 61
informatie die u ons verschaft via nummers gecodeerd worden. Uw geanonimiseerde onderzoekscode is …
Wanneer u klaar bent met het invullen van de vragenlijst, bezorg deze dan terug aan mij.
Mocht u nog vragen hebben in verband met dit onderzoek of interesse hebben in de onderzoeksresultaten, aarzel dan niet om mij te contacteren op onderstaande adresgegevens.
Nogmaals bedankt voor uw medewerking!
Met vriendelijke groeten,
Sam Van der Linden E-mail:
[email protected] 0478/35.35.19
62
REEKS A Hieronder volgen enkele uitspraken die betrekking hebben op de basisbehoeften op het werk. Lees elke uitspraak zorgvuldig en geef aan in welke mate u akkoord bent met elke uitspraak door steeds het best passende cijfer te omcirkelen. Wees eerlijk in uw antwoorden en tracht geen uitspraken over te slaan. 1 2 3 4 5 Helemaal niet Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord akkoord 1. Ik heb het gevoel dat ik mezelf kan zijn in mijn job.
1
2
3
4
5
2. Op mijn werk heb ik vaak het gevoel dat ik moet doen wat anderen mij bevelen.
1
2
3
4
5
3. Als ik mocht kiezen, dan zou ik mijn werk anders aanpakken.
1
2
3
4
5
4. Mijn taken op het werk stemmen overeen met wat ik echt wil doen.
1
2
3
4
5
5. Ik voel me vrij mijn werk te doen zoals ik denk dat het goed is.
1
2
3
4
5
6. Op mijn werk, voel ik me gedwongen dingen te doen die ik niet wil doen.
1
2
3
4
5
7. Ik voel me niet echt competent in mijn job.
1
2
3
4
5
8. Ik heb de taken op mijn werk goed onder de knie.
1
2
3
4
5
9. Ik voel me bekwaam in mijn werk.
1
2
3
4
5
10. Ik twijfel eraan of ik mijn werk goed kan uitvoeren.
1
2
3
4
5
11. Ik ben goed in mijn job.
1
2
3
4
5
12. Ik heb het gevoel dat ik ook de moeilijke taken op mijn werk tot een goed einde kan brengen.
1
2
3
4
5
13. Ik voel niet echt een band met de andere mensen op mijn werk.
1
2
3
4
5
14. Ik voel me een deel van een groep op het werk.
1
2
3
4
5
15. Ik ga niet echt met de andere mensen op mijn werk om.
1
2
3
4
5
16. Ik kan met anderen op het werk praten over wat ik echt belangrijk vind.
1
2
3
4
5
17. Ik voel me vaak alleen als we onder collega’s zijn.
1
2
3
4
5
18. De mensen op mijn werk zijn echte vrienden.
1
2
3
4
5
63
REEKS B Hieronder volgen enkele uitspraken die leidinggevenden kunnen gebruiken om zichzelf te beschrijven. Lees elke uitspraak zorgvuldig en geef aan in welke mate u, in het algemeen, akkoord bent met elke uitspraak door telkens het cijfer te omcirkelen dat het best uw mening weergeeft. Wees eerlijk in uw antwoorden. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Gelieve telkens slechts één cijfer te omcirkelen. 1 2 3 4 5 Helemaal niet Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord akkoord 1. Als leidinggevende vraag ik regelmatig feedback om mijn omgang met anderen te verbeteren.
1
2
3
4
5
2. Als leidinggevende geef ik duidelijk aan wat ik bedoel.
1
2
3
4
5
3. Mijn acties als leidinggevende zijn consistent met mijn overtuigingen.
1
2
3
4
5
4. Als leidinggevende vraag ik regelmatig naar ideeën die mijn diepste overtuigingen uitdagen.
1
2
3
4
5
5. Ik kan de manier waarop anderen mijn bekwaamheden als leidinggevende zien accuraat beschrijven.
1
2
3
4
5
6. Als leidinggevende geef ik fouten toe als deze zich voordoen.
1
2
3
4
5
7. Als leidinggevende gebruik ik mijn diepste overtuigingen bij het nemen van beslissingen.
1
2
3
4
5
8. Als leidinggevende luister ik zorgvuldig naar verschillende perspectieven vooraleer een beslissing te nemen.
1
2
3
4
5
9. Als leidinggevende toon ik dat ik mijn eigen sterkten en zwakheden begrijp.
1
2
3
4
5
10. Als leidinggevende deel ik openlijk informatie met anderen.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
13. Ik ben me duidelijk bewust van de impact die ik als leidinggevende heb op anderen.
1
2
3
4
5
14. Ik druk mijn ideeën en gedachten duidelijk uit aan anderen.
1
2
3
4
5
15. Ik laat me als leidinggevende in mijn acties leiden door mijn persoonlijke morele standaarden.
1
2
3
4
5
16. Als leidinggevende moedig ik anderen aan om tegengestelde gezichtspunten te verwoorden.
1
2
3
4
5
17. Ik kan de emoties/gevoelens van mijn medewerkers steeds afleiden uit hun gedrag.
1
2
3
4
5
11. Als leidinggevende kan ik weerstaan aan de druk van anderen op mij om dingen te doen die tegengesteld zijn aan mijn overtuigingen. 12. Ik analyseer objectief relevante data vooraleer een beslissing als leidinggevende te nemen.
64
18. Ik merk emoties/gevoelens van anderen gemakkelijk op.
1
2
3
4
5
19. Ik ben gevoelig voor de emoties/gevoelens van anderen.
1
2
3
4
5
20. Ik versta de emoties/gevoelens van anderen rondom mij goed.
1
2
3
4
5
65
Om statistische redenen worden hieronder enkele demografische gegevens gevraagd. Gelieve bij elke vraag telkens het passende aan te duiden of het ontbrekende in te vullen.
1. Uw geslacht: o Man o Vrouw
2. Uw leeftijd: ………… jaar
3. Hoeveel jaar werkervaring hebt u in uw functie als leidinggevende? ………… jaar en ………… maanden
4. Hoe lang werkt u al in het huidige bedrijf? ………… jaar en ………… maanden
5. Tot welke sector behoort uw bedrijf? o Profit o Non-profit
6. Bent u momenteel leidinggevende? o Nee o Ja
7. Indien ja, over hoeveel medewerkers hebt u directe leiding? …………
66
Toestemmingsformulier Tot slot vraag ik u het toestemmingsformulier te lezen en aan te duiden waarmee u al dan niet akkoord gaat. Het is belangrijk dat u dit formulier invult omdat we uw vragenlijstgegevens enkel en alleen mogen verwerken indien u ons hiertoe uw schriftelijke toestemming geeft.
Gelieve hieronder aan te duiden waarmee u al dan niet akkoord gaat.
Ik verklaar dat ik uit vrije wil heb deelgenomen aan dit onderzoek1 en op de hoogte ben van het doel2 van dit onderzoek.
Ik ga ermee akkoord dat de onderzoekers de gegevens van de vragenlijst die ik heb ingevuld vertrouwelijk3 verwerken.
Ik ga ermee akkoord dat de onderzoekers de gegevens van de vragenlijsten voor de managers en de medewerkers verwerken aan de hand van een onderzoekscode4.
Ja ⃝
Nee⃝
Ja ⃝
Nee⃝
Ja ⃝
Nee⃝
Dit is het einde van de vragenlijst. Gelieve te controleren of u alle vragen hebt beantwoord. Gelieve nadien uw ingevulde vragenlijst via de bruine ingesloten antwoordomslag aan ons terug te bezorgen.
Hartelijk bedankt voor uw medewerking!
1
Onderzoek in het kader van de Masterproef van Sam Van der Linden, Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid, aan de Universiteit Gent. 2
Het doel van dit onderzoek is een studie naar relaties tussen basisbehoeften en gedrag van leidinggevenden en medewerkers. 3
Uw antwoorden worden bewaard in een computerbestand, waartoe enkel de onderzoeker toegang heeft. De ingezamelde gegevens worden uitsluitend verwerkt voor wetenschappelijke doeleinden en worden strikt vertrouwelijk behandeld. Overeenkomstig de Wet van 8 december 1992 ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens, heeft u het recht op toegang en verbetering van de persoonsgegevens die op u betrekking hebben. 4
Deze onderzoekscode bevindt zich vooraan de vragenlijst en dient enkel en alleen om de ingezamelde gegevens aan elkaar te koppelen. Bij voltooiing van het project worden deze cijfercodes vernietigd.
67
Bijlage 2: Vragenlijst voor de Medewerker
Vragenlijst voor de medewerker
Betreft: Verzoek tot deelname onderzoek
Geachte mijnheer, mevrouw
Als student Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid aan de Universiteit Gent ben ik, Sam Van der Linden, aan het werken aan mijn masterproef. Om mijn onderzoek te realiseren, zou ik uw hulp willen inroepen.
Mijn masterproef betreft een onderzoek naar de basisbehoeften en het gedrag van managers en hun medewerkers. Uw deelname aan dit onderzoek zal niet enkel bijdragen tot kennisverwerving omtrent dit onderwerp, maar kan ook leiden tot praktische implicaties.
Op de volgende pagina’s zijn 3 vragenreeksen (reeks A t.e.m. C) afgedrukt. De verwachte tijd die u nodig heeft om alle vragenreeksen in te vullen, bedraagt minder dan 15 minuten.
Voor de relevantie van het onderzoek is het belangrijk dat alle vragen zo eerlijk mogelijk beantwoord worden. Er zijn geen ‘goede’ of ‘slechte’ antwoorden.
Uw antwoorden worden vertrouwelijk en volledig anoniem behandeld en worden enkel voor wetenschappelijk onderzoek aangewend. U zal nooit persoonlijk worden geïdentificeerd binnen dit onderzoek of in mogelijke presentaties en publicaties. Om uw anonimiteit te garanderen zal alle informatie die u ons verschaft via nummers gecodeerd worden. Uw geanonimiseerde onderzoekscode is
…
68
Wanneer u klaar bent met het invullen van de vragenlijst, bezorg deze dan terug aan mij op onderstaand mailadres.
Mocht u nog vragen hebben in verband met dit onderzoek of interesse hebben in de onderzoeksresultaten, aarzel dan niet om mij te contacteren op onderstaande adresgegevens.
Nogmaals bedankt voor uw medewerking!
Met vriendelijke groeten
Sam Van der Linden E-mail:
[email protected] 0478/35.35.19
69
REEKS A Hieronder volgen enkele uitspraken die betrekking hebben op de basisbehoeften op het werk. Lees elke uitspraak zorgvuldig en geef aan in welke mate u akkoord bent met elke uitspraak door steeds het best passende cijfer te omcirkelen. Wees eerlijk in uw antwoorden en tracht geen uitspraken over te slaan. 1 2 3 4 5 Helemaal niet Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord akkoord 19. Ik heb het gevoel dat ik mezelf kan zijn in mijn job.
1
2
3
4
5
20. Op mijn werk heb ik vaak het gevoel dat ik moet doen wat anderen mij bevelen.
1
2
3
4
5
21. Als ik mocht kiezen, dan zou ik mijn werk anders aanpakken.
1
2
3
4
5
22. Mijn taken op het werk stemmen overeen met wat ik echt wil doen.
1
2
3
4
5
23. Ik voel me vrij mijn werk te doen zoals ik denk dat het goed is.
1
2
3
4
5
24. Op mijn werk, voel ik me gedwongen dingen te doen die ik niet wil doen.
1
2
3
4
5
25. Ik voel me niet echt competent in mijn job.
1
2
3
4
5
26. Ik heb de taken op mijn werk goed onder de knie.
1
2
3
4
5
27. Ik voel me bekwaam in mijn werk.
1
2
3
4
5
28. Ik twijfel eraan of ik mijn werk goed kan uitvoeren.
1
2
3
4
5
29. Ik ben goed in mijn job.
1
2
3
4
5
30. Ik heb het gevoel dat ik ook de moeilijke taken op mijn werk tot een goed einde kan brengen.
1
2
3
4
5
31. Ik voel niet echt een band met de andere mensen op mijn werk.
1
2
3
4
5
32. Ik voel me een deel van een groep op het werk.
1
2
3
4
5
33. Ik ga niet echt met de andere mensen op mijn werk om.
1
2
3
4
5
34. Ik kan met anderen op het werk praten over wat ik echt belangrijk vind.
1
2
3
4
5
35. Ik voel me vaak alleen als we onder collega’s zijn.
1
2
3
4
5
36. De mensen op mijn werk zijn echte vrienden.
1
2
3
4
5
70
REEKS B Hieronder volgen enkele uitspraken die werknemers kunnen gebruiken om hun directe leidinggevende op het werk te beschrijven. Lees elke uitspraak zorgvuldig en geef aan in welke mate u akkoord bent met elke uitspraak door steeds het best passende cijfer te omcirkelen. Wees eerlijk in uw antwoorden en tracht geen uitspraken over te slaan. 1 2 3 4 5 Helemaal niet Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord akkoord 21. Mijn leidinggevende vraagt om feedback om zijn/haar omgang met anderen te verbeteren.
1
2
3
4
5
22. Mijn leidinggevende geeft duidelijk aan wat hij/zij bedoelt.
1
2
3
4
5
23. De acties van mijn leidinggevende zijn consistent met zijn/haar overtuigingen.
1
2
3
4
5
24. Mijn leidinggevende vraagt naar ideeën die zijn/haar diepste overtuigingen uitdagen.
1
2
3
4
5
25. Mijn leidinggevende kan de manier waarop anderen zijn/haar bekwaamheden zien accuraat beschrijven.
1
2
3
4
5
26. Mijn leidinggevende geeft fouten toe als deze zich voordoen.
1
2
3
4
5
27. Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar diepste overtuigingen bij het nemen van beslissingen.
1
2
3
4
5
28. Mijn leidinggevende luistert zorgvuldig naar verschillende perspectieven vooraleer een beslissing te nemen.
1
2
3
4
5
29. Mijn leidinggevende toont dat hij/zij de eigen sterkten en zwakheden begrijpt.
1
2
3
4
5
30. Mijn leidinggevende deelt openlijk informatie met anderen.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
33. Mijn leidinggevende is zich duidelijk bewust van de impact die hij/zij heeft op anderen.
1
2
3
4
5
34. Mijn leidinggevende drukt zijn/haar ideeën en gedachten duidelijk uit aan anderen.
1
2
3
4
5
35. Mijn leidinggevende laat zich in zijn/haar acties leiden door zijn/haar persoonlijke morele standaarden.
1
2
3
4
5
36. Mijn leidinggevende moedigt anderen aan om tegengestelde gezichtspunten te verwoorden.
1
2
3
4
5
31. Mijn leidinggevende weerstaat aan de druk van anderen op hem/haar om dingen te doen die tegengesteld zijn aan zijn/haar overtuigingen. 32. Mijn leidinggevende analyseert objectief relevante data vooraleer een beslissing te nemen.
71
REEKS C Hieronder volgen enkele uitspraken die werknemers kunnen gebruiken om hun direct leidinggevende op het werk te beschrijven. Lees elke uitspraak zorgvuldig en geef aan in welke mate u, in het algemeen, akkoord bent met elke uitspraak door telkens het cijfer te omcirkelen dat het best uw mening over uw direct leidinggevende weergeeft. Wees eerlijk in uw antwoorden. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Gelieve telkens slechts één cijfer te omcirkelen. 1 2 3 4 5 Helemaal niet Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord akkoord 1. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende mij keuzes en opties geeft.
1
2
3
4
5
2. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende mij begrijpt.
1
2
3
4
5
3. Ik ben in staat om open te zijn met mijn leidinggevende op het werk.
1
2
3
4
5
4. Mijn leidinggevende heeft vertrouwen dat ik mijn job goed uitvoer.
1
2
3
4
5
5. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende mij accepteert.
1
2
3
4
5
6. Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat ik mijn werkdoelen volledig begrijp en dat ik weet wat ik moet doen.
1
2
3
4
5
7. Mijn leidinggevende moedigt me aan om vragen te stellen.
1
2
3
4
5
8. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende me vertrouwt.
1
2
3
4
5
9. Mijn leidinggevende beantwoordt mijn vragen steeds zorgvuldig en volledig.
1
2
3
4
5
10. Mijn leidinggevende luistert naar hoe ik bepaalde zaken zou aanpakken.
1
2
3
4
5
11. Mijn leidinggevende gaat goed om met de emoties van anderen.
1
2
3
4
5
12. Ik heb het gevoel dat mijn leidinggevende geeft om mij als persoon.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
13. Ik voel me niet erg goed bij de manier hoe mijn leidinggevende tegen me praat. 14. Mijn leidinggevende probeert mijn visie op zaken eerst te verstaan, alvorens hij nieuwe manieren om dingen te doen, voorstelt. 15. Ik heb het gevoel dat ik mijn gevoelens kan delen met mijn leidinggevende. 16. Mijn leidinggevende kan de emoties/gevoelens van zijn/haar medewerkers steeds afleiden uit hun gedrag.
72
17. Mijn leidinggevende merkt de emoties/gevoelens van anderen gemakkelijk op.
1
2
3
4
5
18. Mijn leidinggevende is gevoelig voor de emoties/gevoelens van anderen.
1
2
3
4
5
19. Mijn leidinggevende verstaat de emoties/gevoelens van anderen goed.
1
2
3
4
5
73
Om statistische redenen worden hieronder enkele demografische gegevens gevraagd. Gelieve bij elke vraag telkens het passende aan te duiden of het ontbrekende in te vullen.
8. Uw geslacht: o Man o Vrouw
9. Uw leeftijd: ………… jaar
10. Hoeveel jaar werkervaring hebt u in uw huidige functie? ………… jaar en ………… maanden
11. Hoeveel jaar bent u al tewerkgesteld onder de leiding van uw huidige directe leidinggevende? ………… jaar en ………… maanden
12. Hoe vaak heeft u, gemiddeld genomen per week, persoonlijk contact met uw directe leidinggevende? ………… keren
13. Alles bij elkaar genomen, hoeveel tijd bent u, gemiddeld genomen per week, in persoonlijk contact met uw directe leidinggevende? ………… uur ………… minuten
14. Bent u momenteel leidinggevende? o Nee o Ja
74
Toestemmingsformulier Tot slot vraag ik u het toestemmingsformulier te lezen en aan te duiden waarmee u al dan niet akkoord gaat. Het is belangrijk dat u dit formulier invult omdat we uw vragenlijstgegevens enkel en alleen mogen verwerken indien u ons hiertoe uw schriftelijke toestemming geeft.
Gelieve hieronder aan te duiden waarmee u al dan niet akkoord gaat.
Ik verklaar dat ik uit vrije wil heb deelgenomen aan dit onderzoek5 en op de hoogte ben van het doel6 van dit onderzoek.
Ik ga ermee akkoord dat de onderzoekers de gegevens van de vragenlijst die ik heb ingevuld vertrouwelijk7 verwerken.
Ik ga ermee akkoord dat de onderzoekers de gegevens van de vragenlijsten voor de managers en de medewerkers verwerken aan de hand van een onderzoekscode8.
Ja ⃝
Nee⃝
Ja ⃝
Nee⃝
Ja ⃝
Nee⃝
Dit is het einde van de vragenlijst. Gelieve te controleren of u alle vragen hebt beantwoord. Gelieve nadien uw ingevulde vragenlijst via de bruine ingesloten antwoordomslag aan ons terug te bezorgen.
Hartelijk bedankt voor uw medewerking!
5
Onderzoek in het kader van de Masterproef van Sam Van der Linden, Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid, aan de Universiteit Gent. 6
Het doel van dit onderzoek is een studie naar relaties tussen basisbehoeften en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. 7
Uw antwoorden worden bewaard in een computerbestand, waartoe enkel de onderzoeker toegang heeft. De ingezamelde gegevens worden uitsluitend verwerkt voor wetenschappelijke doeleinden en worden strikt vertrouwelijk behandeld. Overeenkomstig de Wet van 8 december 1992 ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens, heeft u het recht op toegang en verbetering van de persoonsgegevens die op u betrekking hebben. 8
Deze onderzoekscode bevindt zich vooraan de vragenlijst en dient enkel en alleen om de ingezamelde gegevens aan elkaar te koppelen. Bij voltooiing van het project worden deze cijfercodes vernietigd.
75
Bijlage 3: Structurele Vergelijkingsmodellen met Factorladingen van de W-BNS Vragenlijst voor de Leidinggevende en Ondergeschikte
76
Bijlage 4: Tabel met Correlaties tussen Alle Variabelen die Opgenomen Zijn in de Analyses
1 Vragenlijst Leidinggevende 1 Leeftijd 1 2 Geslacht -.10 3 Anciënniteit .61** 4 aantal ondergeschikten .25* 5 Autonomie .33** 6 Competentie .06 7 Relationele verbondenheid .21 8 Authentiek Leiderschap .38** Vragenlijst ondergeschikte 9 Leeftijd .26* 10 Geslacht -.15 11 Anciënniteit .06 12 Contact leidinggevende -.10 + 13 Autonomie .20 14 Competentie .02 15 Relationele verbondenheid .15 + 16 Authentiek leiderschap .20 17 Autonomieondersteuning .08 18 Leiderschapsempathie .04 Noot. + p < .10; * p < .05; ** p < 0.01.
2
3
4
5
6
7
8
1 -.06 -.26* .15 .02 .12 -.24*
1 .01 .23* .14 .28** .31**
1 .26* .12 .05 .25*
1 .44** .49** .31**
1 .40** .37**
1 .40**
1
-.16 .37** -.18 .11 -.16 -.14 .05 -.15 -.12 .04
.01 -.11 -.02 .10 .04 .00 .08 -.03 -.01 -.08
.03 -.16 .05 -.13 .10 .10 .13 .22* .08 .08
.15 .00 .09 .03 .24* .03 .21* .29** .21* + .18
.00 .13 -.06 + .20 .03 .16 -.03 -.01 -.06 .01
.01 .16 -.06 .09 .07 -.03 .27* .02 .01 .06
.17 .08 .04 -.05 .09 -.06 .03 .06 -.04 -.10
77
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1 + -.20 .55** -.12 .24* .15 .12 .23* .17 -.02
1 -.22* .07 -.17 -.14 .12 -.30** -.22* -.03
1 -.05 .15 .31** .12 .14 .14 -.01
1 -.01 -.01 -.02 .05 .17 .08
1 .25* .43** .60** .58** .43**
1 .10 .10 + .19 + .20
1 .34** .39** .36**
1 .78** .55**
1 .61**
1