Belonen ‘Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker.’ Oscar Wilde Belonen is een veelbesproken onderwerp, in de krant staan regelmatig artikelen over de salarissen of bonussen van topmannen van organisaties of bedrijven. Ook de “Balkenende-norm” is iedereen bekend. Hoewel belonen natuurlijk een veel breder onderwerp is dan geld alleen, een complimentje, een schouderklopje, voldoening, een gezellig samenzijn of een lintje, in deze tekst gaat het puur om geld. Beloning als primaire arbeidsvoorwaarde. De tekst gaat dieper in op hoe beloningen tot stand komen en welke verschillende vormen van belonen er bestaan. U leert ook begrijpen waarom werkgevers de loonkosten graag zo laag mogelijk willen houden en waarom vakbonden ze juist opstuwen. Partijen die een rol spelen bij de totstandkoming van de beloning In feite is er een groot aantal partijen dat invloed uitoefent op de beloning van medewerkers. Van macro naar micro zijn dat: De regering Werkgeversorganisaties Werknemersorganisaties (vakbonden via CAO‟s) De directie Het management De ondernemingsraad (in toenemende mate) De leidinggevende De medewerkers De belangen van al deze partijen zijn verschillend en vaak tegenstrijdig. Op macroniveau vindt twee keer per jaar, in het voor- en najaar, overleg plaats tussen werkgevers, werknemers en het kabinet over sociaal-economische onderwerpen. Dit overleg vindt plaats in de Stichting van de Arbeid, het overlegorgaan van werkgevers- en werknemersorganisaties. In de Stichting, die is opgericht op 17 mei 1945, worden actuele thema‟s op het gebied van arbeidsvraagstukken en arbeidsverhoudingen besproken. Deze besprekingen kunnen uitmonden in nota‟s, verklaringen en dergelijke met aanbevelingen aan werkgevers en vakbonden die in bedrijfstakken en ondernemingen collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO‟s) afsluiten. Ook adviseert de Stichting desgevraagd de overheid over bepaalde onderwerpen op dit terrein. In de eerste jaren na 1945 nam de Stichting een centrale plaats in bij de voor bereiding en vorming van het regeringsbeleid op sociaal-economisch terrein. Verreweg het belangrijkste onderdeel hiervan was het overleg over de gewenste loon- en prijs ontwikkeling. Door de veranderingen in het systeem van loonvorming en andere sociaal-economische ontwikkelingen werden de taken van de Stichting geleidelijk breder. Het aantal onderwerpen waarover in de Stichting van de Arbeid wordt gesproken, is in de loop van de tijd dan ook aanzienlijk toegenomen. Bij CAO-onderhandelingen houden vakbonden zich normaal gesproken aan het bereikte akkoord binnen de Stichting van de Arbeid. Het aantal CAO‟s in Nederland is over de afgelopen 25 jaar toegenomen van ruim zeshonderd tot meer dan duizend nu. Het aantal werknemers dat onder een CAO valt, lag al die tijd boven de 80%.
Belonen
Voor ruim 80% van de werknemers wordt de beloning dus door „anderen‟ geregeld en is er weinig individuele invloed uit te oefenen op de hoogte van het loon. Toch zijn er ook nog voldoende bedrijven waar geen CAO bestaat en de hoogte van het loon dus op andere manieren wordt vastgesteld. En nog maar niet te spreken van het aantal bedrijven dat wel onder een CAO valt maar het CAO-loon als een minimum beschouwt en door middel van aanvullende arbeidsvoorwaarden niet zelden boven het CAO-lijn uitstijgt! Dus vrijheid blijheid? Ja inderdaad, meer dan het bovenstaande doet vermoeden. Wettelijke bepalingen Er zijn enkele wettelijke bepalingen waar iedere werkgever zich aan moet houden. De belangrijkste zijn: De Wet Minimum (jeugd)Loon en vakantiebijslag De Wet gelijke beloning voor mannen en vrouwen Iedere werknemer tussen de 23 en 65 jaar oud moet tenminste het minimumloon krijgen. Dat staat in de Wet Minimumloon en Minimumvakantiebijslag. De bedragen van het minimumloon kunnen ieder half jaar (in januari en juli) worden aangepast aan de gemiddelde ontwikkeling van de CAO-lonen in Nederland. Let op: ook flex- of thuiswerkers hebben recht op het minimumloon. In de Wet Gelijke Behandeling wordt onder andere geregeld dat een werkgever gelijkwaardige maatstaven moet gebruiken om het salaris van werknemers vast te stellen. Hierbij mag dus geen onderscheid worden gemaakt tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen, voltijders en deeltijders en tussen werknemers met een vast en een tijdelijk contract. Concreet gaat het hierom: De werkgever moet het loon op een inzichtelijke manier berekenen; De criteria voor de berekening van het loon moeten voor alle werknemers dezelfde zijn; Gebruikt de werkgever criteria waardoor er wél een salarisverschil is tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen, voltijders en deeltijders en werknemers met een vast en een tijdelijk contract? Dan moet de werkgever daar een rechtvaardige reden voor hebben. Het gelijkheidsbeginsel geldt voor alle onderdelen van het loon. Dus voor het gewone salaris, maar ook voor de gratificaties en toeslagen. Ook als een variabel beloningssysteem wordt gebruikt, mag geen ongerechtvaardigd onderscheid worden gemaakt tussen de genoemde groepen. Verschillende vormen van belonen Vast loon Beloningsgronden De eerste stap bij het vaststellen van een goede beloning is het bepalen van het vaste loon. Bij de meeste bedrijven bestaat het loon hoofdzakelijk uit een vaste beloning, die maandelijks als bruto loon wordt uitgekeerd en de basis vormt voor premies en uitkeringen. De hoogte van het brutoloon kan afhangen van verschillende factoren: 1. 2. 3.
Belonen
de zwaarte van de functie; ervaring; aantal en soort gewerkte uren.
Figuur 1. Salaris
In de meeste Nederlandse organisaties is de functiezwaarte een zeer belangrijke, zo niet de enige beloningsgrond. Een systeem van functiewaardering bepaalt van functies de onderlinge rangorde naar zwaarte. Op grond van de zwaarte worden functies in een functiegroep geplaatst. Vrijwel altijd zijn functiegroepen en salarisgroepen gelijk. De zwaarte van de functie bepaalt daarmee de beloning voor de functie. 1. Zwaarte van de functie Aan de hand van een functiebeschrijving kan de zwaarte van een functie worden bepaald. Daarbij wordt doorgaans gebruik gemaakt van een systeem van functiewaardering, waarvan er een aantal in omloop is. De keuze voor een bepaald systeem wordt bepaald door de wensen van het bedrijf, eventuele eisen van de vakbonden en de gangbaarheid van het systeem in de branche. Nadat de zwaarte van de functies is bepaald, worden gelijkwaardige functies samengebracht in functieklassen met een bijbehorende salarisschaal. Vragen die de leiding zich moet stellen zijn: „Hoe willen we de functies van verschillende niveaus belonen? Hoe dienen de beloningsverhoudingen tussen de niveaus te zijn? Wat is de loonsom die we willen en kunnen betalen?‟ 2. Ervaring Een tweede gebruikelijke beloningsgrond is de tijd die men in een functie verblijft. De honorering voor de functie stijgt met het toenemen van de verblijfstijd. Voor een functiegroep wordt een minimum- en een maximumsalaris vastgesteld. De afstand tussen het minimum en het maximum wordt verdeeld in stapjes of jaarlijkse periodieken. Werknemers zonder ervaring (in het bedrijf of elders in een vergelijkbare functie) krijgen meestal het minimumsalaris van de bij deze functie behorende schaal. De periodieken worden jaarlijks automatisch aan de medewerker toegekend tot het maximum is bereikt. In theorie kunnen de periodieke verhogingen ook worden gekoppeld aan de prestaties van een medewerker. In de praktijk komt dit echter zelden voor. Een medewerker moet het wel heel bont hebben gemaakt wil een periodiek niet worden toegekend. 3. Aantal en soort gewerkte uren Een derde beloningsgrond hangt samen met de ‘gewerkte tijd en de tijdsgrenzen‟. Beloningen zijn gebaseerd op een vast aantal arbeidsuren per week, waarbij die uren binnen eveneens vaste tijdsgrenzen worden geleverd. Afwijkingen van zowel duur als grenzen zijn gronden voor afwijkende beloningen (toeslagen). Voorbeelden zijn overwerktoeslagen en ploegentoeslagen. De hoogte van
Belonen
de (structurele) functiebeloning is veelal de resultante van „onderhandelingen‟. Deels vinden deze onderhandelingen voor gehele bedrijfstakken plaats (CAO), deels voor bedrijven, deels per individu. Hoe hoog moet de beloning (het vaste loon) zijn? Wie goed personeel wil aantrekken en behouden, moet weten wat de beloning is voor vergelijkbare functies op de markt. De organisatie kan dan zelf bepalen of ze een beloning wil geven boven of onder het marktgemiddelde. Er zijn verschillende manieren om erachter te komen hoe de hoogte van de salarisschaal ligt ten opzichte van de markt. Het vergelijken van de eigen „loonlijn‟ met die van andere bedrijven wordt benchmarking genoemd. Organisaties die zijn aangesloten bij een werkgeversvereniging kunnen aan deze vereniging vragen wat het gemiddelde is (binnen hun bedrijfstak, regionaal of landelijk) en hoever ze daaronder of boven zitten. Een andere manier om de lonen te vergelijken is om mee te doen aan salarisvergelijkende onderzoeken via bijvoorbeeld HAY, Berenschot of Towers Perrin. Aan dergelijke onderzoeken kan men desgewenst jaarlijks (tegen een behoorlijke betaling) meedoen. Van dergelijke onderzoeken maken organisaties gebruik die salarissen van niet-CAO-medewerkers (vaak de hogere inkomensgroepen) willen vergelijken. Een nieuwe vorm van benchmarking kan tegenwoordig gratis via internet. Via de site www.loonindex.nl kunt u functies en de daarbij behorende salarissen vergelijken. De uitkomsten van salarissurveys zijn overigens betrouwbaarder dan allerlei niet bewaakte systemen zoals intermediair salariskompas. Variabele beloning Het idee dat medewerkers hogerop kunnen in het bedrijf kan bevorderlijk zijn voor hun trouw en werklust. Door een goed vast salaris te bieden, versterkt de werkgever zijn imago – zowel onder de eigen personeelsleden als bij potentiële werknemers en andere externe partijen. De grootste tekortkoming van het vaste loon is dat er niet altijd een direct verband is tussen resultaat en beloning. Iemand die van grote waarde is voor zijn bedrijf krijgt niet altijd beter beloond dan iemand die minder waard is. Door medewerkers ook variabel te belonen, wordt dit nadeel ondervangen. Periodieken Door het salaris te verhogen op grond van prestatie wordt voorkomen dat het vaste loon automatisch groeit tot het maximum van de schaal bereikt is. De medewerker moet tenslotte waarmaken dat hij zijn stapje omhoog verdient. De relatief automatische jaarlijkse periodiek kan worden vervangen door verhogingen van wisselende grootte. Zich snel ontwikkelende medewerkers en medewerkers die zich op andere gronden waardevol tonen voor de organisatie kunnen de hoogste jaarlijkse stijgingen verwachten. Periodieken kunnen voor alle werknemers worden gebruikt. Een belangrijke rol bij de vaststelling van de hoogte van de periodieken is weggelegd voor degene die de beoordeling moet uitvoeren. Veel bedrijven gaan uit van een jaarlijkse beoordeling door de direct leidinggevende. Op grond daarvan kan een loonsverhoging worden verkregen. Bij deze beoordeling worden verschillende facetten betrokken: inzet, initiatief, deskundigheid. Beoordelen is echter niet eenvoudig. Veel beoordelaars zijn geneigd hun eigen gedrag als effectief en daarom als maatgevend te beschouwen. Als werknemers door meerdere beoordelaars (leidinggevende, collega‟s, zelf) worden beoordeeld, zijn de resultaten doorgaan betrouwbaarder. Vooral beoordelingen door collega‟s scoren redelijk goed op dit punt. Erg praktisch is dit echter niet altijd. Provisie Provisie is een direct aan de prestatie van een individuele werknemer gerelateerde beloning. Provisies zijn zeer geschikt om individuele prestaties op korte termijn te honoreren. Dat gaat vooral
Belonen
op bij medewerkers van wie de prestaties meetbaar zijn en vaak een korte-termijn karakter hebben (de verkoop buitendienst). De bruikbaarheid van deze beloningsvormen is echter beperkt. Prestaties zijn niet altijd meetbaar, of alleen tegen grote moeite en kosten. Beloning van individuele prestaties kan in strijd zijn met het algemene bedrijfsbelang (werknemers die het tegen elkaar opnemen in plaats van samen te werken); beloning van korte-termijn prestaties kan de belangen op lange termijn schaden (de verkoper die veel omzet binnenhaalt, maar ontevreden klanten oplevert). Provisies zijn voor sommige werknemers minder geschikt. Denk aan secretariële medewerkers, van wie de prestaties minder gemakkelijk meetbaar zijn. Winstdeling, tantième, aandelen en opties Voor de werkgever die zijn medewerkers wil laten delen in de resultaten van het bedrijf of een bepaalde afdeling, zijn dit de aangewezen beloningsvormen. Bij de winstdeling geldt: hoe hoger de winst, hoe hoger de uitkering aan elke werknemer. Uitzonderlijk goede prestaties worden dus niet uitzonderlijk beloond. Dit kan wel met het tantième: de hoogte van het tantième hangt af van de individuele functie-uitoefening en de winst van het bedrijf. Winstdeling en tantième worden vooral gebruikt om een binding te creëren met het bedrijf. Winstdeling en tantième zijn vooral onder hoger personeel gebruikelijk.
Figuur 2. Salarisonderhandeling
1
Aandelen en opties worden verstrekt vanuit de gedachte dat bezit van een deel van het bedrijf resulteert in een sterkere band met het bedrijf en daarmee in een betere motivatie. Als een werknemer aandelen in de eigen onderneming koopt en deze aan het einde van een vooraf bepaalde periode weer verkoopt, is het behaalde voordeel belastingvrij (tenzij er sprake is van een zogeheten aanmerkelijk belang). Aandelenbezit is fiscaal dus interessant. Om het risico van waardevermindering van de aandelen voor werknemers te verminderen, bestaat er de onder de spaarloonregeling vallende aandelenoptieregeling. Aandelen en optiebezit zijn vooral geschikt om het hogere management in een onderneming te motiveren. Een gevaar is wel dat als managers zelf veel geld kunnen verdienen of verliezen, zij te zeer de neiging krijgen „op safe‟ te spelen, terwijl dit niet in het bedrijfsbelang is.
1
Bron: www.intermediair.nl. Auteur: Maarten Pathuis.
Belonen
Bonussen en gratificaties Bonussen zijn over het algemeen prestatie gerelateerd, gratificaties meestal niet. Beide worden toegekend aan medewerkers in alle geledingen van de organisatie. Bonussen en gratificaties zijn op allerlei manieren te gebruiken. Om waardering te tonen aan werknemers, om de loyaliteit te bevorderen, om bijzondere prestaties te waarderen. En als prestaties niet of moeilijk meetbaar zijn, is de bonus of gratificatie een goed alternatief voor de provisie, bijvoorbeeld voor administratieve werknemers. Een bezwaar tegen bonussen en gratificaties is dat ze vaak een objectieve rechtvaardiging missen. Vooral bij gratificaties zal de beloning vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het effect is dan nihil. Vergoedingspakketten voor kenniswerkers Kenniswerkers zijn medewerkers die over bijzondere vaardigheden en talenten beschikken. Het zijn over het algemeen bijzonder goed opgeleide, intelligente mensen die niet worden gemotiveerd door extrinsieke factoren als geld en auto‟s. Ze zijn meer geïnteresseerd in de intrinsieke resultaten van hun werk, bijvoorbeeld autonomie, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Beloningsvormen die bij kenniswerkers passen zijn: lidmaatschappen van beroepsverenigingen, abonnementen op tijdschriften, de gelegenheid om tijdens werktijd publicaties te maken, deelname aan prestigieuze (buitenlandse) congressen, etc. Uit onderzoek van HAY2 blijkt dat de gewenste beloningsgrondslagen naar personeelscategorie zijn: rangorde Directie
Management
Hoger Personeel
Lager Personeel
1 2
Functiezwaarte Individuele performance Marktwaarde
Functiezwaarte Individuele performance Marktwaarde
Functiezwaarte Individuele performance Functiejaren
3
Functiezwaarte Individuele performance Ondernemingsp erformance
Figuur 3. Gewenste beloningsgrondslagen naar personeelscategorie
Moderne beloningsstrategieën Er zijn twee beloningsstrategieën die snel winnen aan populariteit: het loon gerelateerd aan competenties en teambeloning. Loon gerelateerd aan competenties Veel uitgewerkte systemen op dit gebied zijn er nog niet maar er wordt wel veel over gedacht, gesproken en uitgeprobeerd. Met name binnen het onderwijs bestaat belangstelling voor deze vorm van belonen. Volgens Berenschot stimuleert het belonen van (de ontwikkeling van) competenties het werken aan de eigen professionaliteit van leraren. In die visie richt competentiebeloning zich op het belonen van de getoonde ontwikkeling en stimuleert het zo het leren en vernieuwingen in het onderwijs. In de CAO 1999/2000 is afgesproken dat minimaal één keer in de vier jaar voor iedere leraar een beoordeling wordt opgesteld. Voor elk van de tien competenties wordt aangegeven welk beheersingsniveau de leraar heeft bereikt. Dit resulteert in een profiel. De vergelijking tussen twee periodes laat de snelheid zien waarmee een leraar zijn competenties ontwikkelt. Vervolgens komt de beoordelaar tot een oordeel over deze competentieontwikkeling. Daarbij kan hij onderscheid maken tussen de volgende oordelen: uitstekend, goed, voldoende en onvoldoende.
2
Kluytmans, F. Leerboek Personeelsmanagement. Wolters Noordhoff Groningen, 2001. Pag. 255.
Belonen
Figuur 4. Drie beloningsgrondslagen
Volgens Berenschot zou voor elk van deze oordelen een andere salarisverhoging kunnen gelden. Vergelijken we dit met het huidige periodiekensysteem, dan zien we dat de vaste periodiek in deze opzet vervangen wordt door een flexibel (periodieken)systeem (figuur 3). Traditioneel is de beloning alleen afhankelijk van de functie of stoel die iemand bekleedt. Bij een beloningssysteem dat is gebaseerd op de functie/stoel, komt er elk jaar een vaste periodiek bij (ongeacht iemands functioneren). Beloning gebaseerd op competenties bestaat uit een basisniveau (gebaseerd op de functie/stoel) en maakt de salarisgroei afhankelijk van het functioneren en daarmee van de beoordeling. De beloningsgroei die volgens deze methodiek wordt gekoppeld aan competentieontwikkeling is dus structureel en verschilt daarin essentieel van een bonussysteem, waarbij bijzondere prestaties of resultaten worden gehonoreerd met een incidentele aanvulling op het normale salaris. Een nieuw beloningssysteem zou volgens Berenschot tevens de mogelijkheid moeten bieden om excellente leraren te laten groeien tot een hoger salarismaximum. Het invoeren van een hoger salarismaximum voor een (beperkte) groep leraren kan het behoud van deze groep excellente leraren voor het primaire proces stimuleren. Teambeloning Beloning op basis van alleen individuele prestaties en vaardigheden conflicteert met de fundamenten van teamwerk en ondermijnt ze zelfs. Daarom zijn er organisaties die ervoor kiezen om beloning op basis van teamprestaties te integreren in het totale beloningspakket. Zo‟n beloningspakket bestaat uit drie componenten: Een basissalaris; Een teambeloning; Een winstdeling. Deze laatste vorm is noodzakelijk om competitie tussen teams tegen te gaan. Om te beoordelen of uw organisatie rijp is voor teambeloning moet u eens beoordelen hoe het management reageert op onderstaande geloofsbelijdenis: U gelooft dat groepen met elkaar samenwerkende medewerkers betere oplossingen vinden dan iedere werknemer afzonderlijk? U vindt dat beslissingen sneller worden genomen als medewerkers uit verschillende functies bij elkaar worden gebracht en gezamenlijk de verantwoordelijkheid krijgen voor een geheel proces, product of klantengroep?
Belonen
Als op deze vragen bevestigend geantwoord wordt, en ook de medewerkers beseffen en inzien dat wat het team tot stand brengt belangrijker is dan individuele prestaties, dan is organisatie wellicht zover. Aan welke eisen moet een goed beloningsbeleid voldoen? Idealiter voldoet een goed beloningsbeleid aan de volgende voorwaarden: Het moet voor alle betrokkenen een stimulans vormen en billijk zijn; Het moet verschillen in werk en prestaties weerspiegelen in beloningsverschillen; Het moet ontplooiing en promotie bevorderen; Het moet de onderlinge samenwerking en uitwisseling bevorderen; Het moet de doelmatigheid van werken (taakverdeling en taakuitvoering) bevorderen; Het moet voor iedereen inzichtelijk en begrijpelijk zijn; Het mag niet leiden tot grote inkomensvariaties per periode; Het moet de arbeidskosten op een redelijk niveau beheersbaar maken.
Belonen
