Verandermanager in de rol van betekenisgever
De twee kanten van verandering Organisaties veranderen continu en in hoog tempo. Met de juiste business case, de juiste projectmanager en die ene juiste methode lijkt het succes van veranderprojecten verzekerd. Maar welke business case, projectmanager en methode zijn de juiste? En is het doel ook gehaald als de verandering gerealiseerd is? In de contingentiegedachte die de laatste jaren in opmars is, kiest de project- of verandermanager de aanpak, rol en interventiemethode die passen bij de situatie en context van de gewenste verandering. Op basis van die keuze wordt de verandering vervolgens ontwikkeld of ontworpen. Want de betekenis van dezelfde verandering is in de ene organisatie anders dan in de andere.
N
iets is zeker in het leven, behalve verandering. Voor (organisatie)adviseurs en projectmanagers is dat een prettige ‘zekerheid’ die veelal de basis vormt voor hun werkzaamheden. Organisaties veranderen omdat de veranderende omgeving dit vereist of binnen de organisatie zelf de noodzaak daartoe gevoeld wordt. Kosten moeten omlaag, omzet omhoog, product of service moet aangepast aan de veranderende vraag en de processen binnen de organisatie vragen om verbetering.
Ongoing updating
Ecological Change
Enactment
Twee kanten van verandering Veranderingen in organisaties worden vandaag de dag steeds vaker projectmatig gerealiseerd met als doel sneller te zijn en daarmee frequenter toegepast te kunnen worden. De ene verandering is nog niet afgerond of de volgende staat alweer op stapel. De project- of verandermanager is daarbij de spil die de verandering met behulp van kennis, ervaring en specifieke competenties realiseert. Door in deze functie de juiste persoon met de juiste kennis, ervaring en
Retrospect extracted
Selection
Identity plausability
Retention
Feedback of identity on selection and enactment Figuur 1. Jennings and Greenwood, 2003 (naar Weick)
42
IPMA Projectie Magazine | 05-2008
competenties aan te stellen, wordt de kans op een geslaagde verandering vergroot. Helaas wordt bij deze keuze vaak te eenzijdig naar de veranderopdracht gekeken en te weinig stilgestaan bij de betekenis van de verandering voor de organisatie, de mensen daarbinnen en de omgeving ervan. Organisaties, processen, structuren en mensen zijn dan niet alleen onderwerp van verandering, maar vaak ook lijdend voorwerp daarvan. Een verandering heeft namelijk twee kanten, een ‘buitenkant’ en een ‘binnenkant’, net zoals we aan een project een ‘harde’ en een ‘zachte’ kant onderscheiden. De buitenkant, noem dit de kapstok van het project, omvat aspecten zoals planning, structuur, resources en het doel of de doelen. Aan de binnenkant van de verandering vindt het proces plaats van het zich toe-eigenen van én betekenis geven aan de verandering door de mensen binnen de organisatie, oftewel de betekenisgeving. De uitkomst van de betekenisgeving bepaalt of mensen niets, een beetje of heel veel doen met de gerealiseerde verandering. Het omgaan met de verandering is vooral gestoeld op de gedachte ‘What’s in it for me?’. Des te meer voordelen men erin
ziet, des te meer zal men zich inspannen om aan de verandering bij te dragen. De buitenkant Lange tijd is er binnen het verandermanagement vooral aandacht geweest voor de ‘buitenkant’ van veranderingen. Een begrijpelijke keuze omdat deze kant vaak goed zichtbaar, duidelijk en tastbaar is. Het gaat dan bijvoorbeeld om het reduceren van kosten, het samenvoegen van afdelingen of het optimaliseren van processen. De eenvoud van deze eenzijdige kijk op verandering weerspiegelt zich vaak in de gedachte dat deze eveneens eenvoudig te realiseren is: Schrijf een positieve business case en een plan van aanpak, stel de juiste projectmanager aan met de competenties a, b en c, geef de tastbare doelen x, y en z mee en succes is verzekerd! Het grote aantal projecten dat niet of maar voor een klein deel slaagt, vraagt echter om een andere kijk en andere gedachten. De binnenkant Er is voor de verandermanager namelijk ook een rol weggelegd aan de ‘binnenkant’1 van veranderingen. Deze kent drie aspecten, te weten: inhoud, processen en dagelijkse praktijk. Voor deze specifieke rol heeft de verandermanager naast basisvaardigheden op het gebied van projectmanagement ook specifieke competenties nodig. Zoals het kunnen analyseren van het sociaal-cultureel systeem en het kunnen invullen van de coachende rol tijdens de verandering. Maar bijvoorbeeld ook kennis van de theorieën en de literatuur rondom verandermanagement en betekenisgeving. Betekenis geven aan veranderingen past goed binnen de trend die binnen projectmanagement of verandermanagement is waar te nemen. Naast de tastbare aspecten van het managen van veranderingen is veel winst te behalen met het ‘door de verandering heen loodsen’ van mensen. Als zij de voordelen (of de noodzaak) van de verandering
zien en hierin meegaan via een veranderde houding, manier van werken en veranderd gedrag, is daarmee de verandering geborgd binnen de organisatie en is het project succesvol.
Situationeel veranderen In zowel de theorie als de praktijk zien we de laatste jaren dan ook een verschuiving in de manier waarop verandering het beste tot stand kan komen: Van het in elke situatie steeds dezelfde methode gebruiken naar het principe van contingentie. Contingentie wil zeggen dat de project- of verandermanager voor die methode kiest die past bij de situationele factoren van de verandering. Deze factoren zijn onder andere de omgeving van de organisatie, de interne kenmerken van het bedrijf en de doelen van de verandering. Concreet gaat het dan bijvoorbeeld om wet- en regelgeving, veranderde klantwensen, (technische) ontwikkelingen en verwachtingen van aandeelhouders. Diezelfde situatie, en dus ook de keuze voor het juiste gereedschap om daarin veranderingen aan te brengen, wordt daarnaast mede bepaald en beïnvloed door de manier waarop binnen bedrijven en door mensen tegen (het inrichten van) organisaties, de veranderresultaten en verandermanagers wordt aangekeken: - Als je een organisatie als machine beschouwt, repareer je hem, als je een levend organisme voor ogen hebt, maak je hem gezond. - Als de directie van een verandermanager een directieve houding van de projectmanager verwacht, is het moeilijk om als facilitator op te treden. - Directie en management verwachten geen neveneffecten (onbedoelde resultaten) van een bepaalde verandering, maar ze zijn er wel. Is het project nu succesvol of niet?
De zin van verandering De verschuiving naar de keuze van projectmanager, methoden, technieken en gereedschappen op basis van situationele factoren leidt tot betere resultaten en duurzame
veranderingen die geborgd zijn in de organisatie. Ook nadat de organisatieadviseur of projectmanager het project heeft overgedragen. De ‘binnenkant’ van veranderen, het proces van het zich toe-eigenen van en betekenis Yvonne Sielemann is projectmanager geven aan een binnen de Offering Projectmanagement organisatievervan Contakt Consulting. Zij heeft andering door twintig jaar ervaring als project- en de betrokken verandermanager in diverse profit- en medewerkers, is non-profit ondernemingen. Vorig jaar dus één van die behaalde zij de mastertitel Strategy and situationele Organization met een specialisatie in factoren. De zin Implementation & Change Manageof de onzin van ment. een verandering bepaalt wat zij met de nieuwe situatie doen: niets, een beetje of heel veel. Op deze manier is betekenisgeving, oftewel de keuze die iedere betrokkene maakt ten aanzien van de verandering, dus altijd logisch, althans volgens de interpretatie van de desbetreffende persoon.
Fasen in betekenisgeving Welke onderdelen onderkennen we binnen het proces van betekenisgeving? Weick2 geeft drie fasen aan: Enactment, Selection en Retention (zie figuur 1). In de enactmentfase signaleren mensen gebeurtenissen in de omgeving. Wat en hoe men signaleert, is afhankelijk van de eigen subjectieve waarneming, de eigen acties en de daaruit voortvloeiende reacties met de Ing. Arjen van Veen RB, principal omgeving. Op consultant bij Contakt Consulting, waar basis van de hij leiding geeft aan de offering waarneming, ‘Projectmatig werken’ . acties en 05-2008 | IPMA Projectie Magazine
43
reacties maakt iedere betrokkene een eigen selectie en brengt daarmee de informatie terug tot een voor hem of haar begrijpelijke structuur. Na interpretatie van de geselecteerde informatie wordt deze ten slotte in de retentiefase opgeslagen. Vervolgens wordt deze informatie gebruikt om de in- en externe omgeving van de organisatie te benaderen (enactment) en nieuwe informatie te selecteren en te verklaren (selection). Dit proces van betekenisgeving vindt allereerst plaats op lokaal niveau, binnen zogeheten communities. Dit zijn groepjes mensen binnen een organisatie, die hetzelfde denken over bepaalde onderwerpen. De vorming van een community hangt niet samen met de formele structuur binnen de organisatie, maar met die van gedeelde betekenissen. Meningen of betekenissen die afwijken van de betekenisbepaling binnen die groep, worden zodanig gecorrigeerd dat de percepties en gedragingen van individuen gereguleerd worden. Onderlinge machtsverhoudingen, opiniemakers en regimebewakers spelen hierbij een belangrijke rol. We zien dus dat veranderingen allereerst door het individu en vervolgens in kleine groepen een betekenis krijgen. Pas na deze individuele en lokale betekenisgeving worden betekenissen opgenomen en de bijbehorende activiteiten uitgevoerd binnen het grotere geheel van de organisatie.
Rol van betekenisgever Om te begrijpen hoe de verandermanager binnen een specifieke verandering invloed kan uitoefenen, dienen we eerst te bekijken welke rollen hij binnen verandertrajecten kan aannemen. Akin, Dunford en Palmer3 beschrijven er zes die zij benoemen aan de hand van de hoofdkenmerken van de betreffende rol. Zij gaan ervan uit dat elke rol binnen één specifieke situatie toepasselijk is. Hierbij kijken zij naar de mate waarin de verandering ontworpen kan worden of zich moet ontwikkelen én naar in hoeverre de organisatie bedoelde of onbedoelde
Managementbeelden Controle (activiteiten)
Vorming (vaardigheden)
Kapitein
Coach
Gedeeltelijk bedoeld
Stuurman
Betekenisgever
Onbedoeld
Verzorger
Voeder
Bedoeld Beelden van verander uitkomsten
Figuur 2. Akin, Dunford en Palmer, 2006
veranderuitkomsten accepteert. Zij komen daarmee tot de volgende rolverdeling: kapitein, stuurman, zorgdrager, coach, voeder en betekenisgever. Wat verstaan we onder de rol van betekenisgever en in welke situaties en op welke wijze kan deze rol gebruikt worden? In het in figuur 2 gegeven overzicht van bovengenoemde rollen zien we dat de rol van betekenisgever kan worden toegepast bij veranderingen die zich ontwikkelen (vormen) en waarbij zowel vooraf beoogde als onverwachte resultaten behaald worden. Vooral veranderingen met ‘zachte doelen’, gericht op bijvoorbeeld verandering in cultuur en/of vaardigheden, zijn daarom geschikt voor deze manier van interveniëren. Een kostenreductie van enkele tonnen binnen drie maanden ter voorkoming van een faillissement, valt hier dus niet onder. Een verandering van een statische, bureaucratische cultuur naar een flexibele zakelijke cultuur binnen twee jaar wel. Betekenisgeving speelt echter een rol binnen de dagelijkse praktijk van alle soorten verandertrajecten. Balogun en Rouleau4 benoemen een drietal niveaus waarop de verandermanager invloed uitoefent op het proces van betekenisgeving: binnen zijn rol als betekenisgever, op het niveau van het betekenisgevingsproces en in de dagelijkse praktijk (zie figuur 3). De meest directe invloed vindt plaats op het derde
niveau, de dagelijkse praktijk. Dit is ook het niveau waarop de verandermanager de taal spreekt van degene met wie hij contact heeft en waar hij laat blijken op de hoogte te zijn van hoe ‘men’ zich gedraagt en dingen doet. Zo verkrijgt hij begrip, acceptatie en commitment en kan hij het proces van betekenisgeving ten aanzien van de verandering in gang zetten.
Invloed verandermanager Op welke manier kan de verandermanager invloed uitoefenen op dit proces van betekenisgeving? In hoeverre is hier sturing aan te geven en wat is hiervoor nodig? Als antwoord op de eerste vraag vinden we in de literatuur de volgende basiscompetenties die samen het basisgereedschap van de verandermanager vormen: - Het kunnen analyseren van een situatie en context binnen een organisatie, die van invloed zijn op de gevraagde verandering. - Kennis van verandermanagement en de bijbehorende processen om een keuze te kunnen maken voor bij deze specifieke situatie (de inen externe context van de organisatie) passende aanpak, rol en interventie. - Een goede zelfreflectie ten aanzien van de eigen kennis, vaardigheden en voorkeuren op het gebied van aanpak, rollen en interventies. In hoeverre sturing kan worden gegeven aan het proces van betekenisgeving (op het derde niveau) en wat daarvoor nodig is, identificeren Balogun en Rouleau4 05-2008 | IPMA Projectie Magazine
45
de volgende competenties: - Identificatie en interpretatie van het sociaal/cultureel systeem: belangen, issues, loyaliteiten, regels, routines, aannames en taalgebruik binnen de organisatie. - Communicatie: gebruikmaken van symbolische/verbale representaties, story telling en transparantie. - Helpen genereren van visie en ideeën. - Kunnen luisteren. - Analyseren van de context. - Mensen kunnen mobiliseren teneinde veranderingen door te voeren. - Politieke vaardigheden: andermans agenda identificeren, allianties en coalities kunnen vormen. - Verkrijgen van commitment. Het is wel duidelijk dat een verandermanager nooit alle benodigde vaardigheden en kennis kan beheersen. Bovendien zal hij zijn eigen voorkeuren hebben, waardoor hij bepaalde kennis en vaardigheden meer zal ontwikkelen. Als er echter teveel lacunes zijn, zal dit problemen veroorzaken bij het uitoefenen van zijn werkzaamheden.
meer. De directie benadert mij voor advies. Haar initiële vraag luidt: ‘Zorg dat we commerciëler gaan werken’. Zij keek uit naar een ‘verandering door het adviesteam’, zonder zich daarbij goed te realiseren dat hún bedrijf de verandering moet ondergaan en aanvaarden. In de ogen van de directie zorgt het adviesteam voor de verandering en wordt de organisatie vervolgens ‘ineens anders’. Maar natuurlijk moet de organisatie commerciëler worden en níet het adviesteam. Na een ronde interviews met medewerkers, die ook vragenlijsten invullen over houding en gedrag rond de verandering, wordt de volgende conclusie getrokken: Diverse consultants hebben aan het ‘commerciëler worden’ van de drukkerij gewerkt, maar helaas zonder soelaas. Ondanks hun dikke rapporten blijft de bedrijfsvoering ongewijzigd. De gebruikelijke verandermethode in het bedrijf is dat de directie een verandering bedenkt en regelt, zonder de medewerkers daarbij te betrekken. Daardoor wordt de verandering ook
Contingentiedenken in praktijk Een familiedrukkerij ontwikkelt zich van een organisatie met vijf medewerkers tot een organisatie met een paar honderd medewerkers. De goede, stabiele en vaste klantenbasis bracht in de loop der jaren altijd groei. Opdrachten worden genoteerd door een verkoopbinnendienst, om uitgevoerd te worden in de drukkerij. De noodzaak voor een buitendienst was niet aan de orde. Een aanzienlijke dip in de grafimediabranche zorgt voor een groot verlies aan omzet. Door de recessie wordt het bedrijf gedwongen over te gaan op een pro-actievere marktbenadering en een omzetverhoging bij bestaande klanten. Als het vasthoudt aan de bestaande bedrijfsvoering is de drukkerij binnen drie tot vijf jaar failliet. Zonder zo’n organisatieverandering heeft het bedrijf geen bestaansrecht
niet echt volledig opgenomen en gedragen door iedereen. Het geven van betekenis aan de verandering, leverde in dit bedrijf wel de juiste resultaten op. Iedere medewerker werd betrokken bij het veranderingsproces en deelgenoot gemaakt van alle stappen daarbij. De verandermanager heeft rekening gehouden met de situationele factoren. Onder leiding van het adviesteam woonden medewerkers een aantal workshops bij. De uitgangspositie van de verandering, wat er anders moet en kan, wat daarvoor nodig is en wie de acties gaan uitvoeren, werd in deze workshops gedefinieerd en vastgelegd. Vervolgens is weer gemeten hoe de medewerkers van de drukkerij over de verandering denken en vooral ook wat daarin is veranderd. De uitkomst is bevredigend. Het bedrijf kan de gewenste groei realiseren en ziet een stabiele toekomst tegemoet. Ook ondervinden medewerkers dat zij grip hebben op de situatie én op de veranderingen. Een essentiële
First Order: Rol inhoud (bijv. issue verkoper, veranderagent)
Second Order: Rol processen (bijv. samengevoegde informatie, detecteren nieuwe ideeën, samenvoegen individuele visies, anderen door de verandering loodsen)
Third Order: Rol praktijk (bijv. communicatie en activiteiten waar de middelmanagementervaringen door gevormd worden)
Een set van micro-ervaringen die samenhangen met strategische veranderactiviteiten
Patronen voor de manier waarop op strategische veranderactiviteiten wordt geacteerd en hoe ze worden geïnterpreteerd.
De structuur van strategische veranderactiviteiten. Figuur 3. Balogun en Rouleau, 2007 05-2008 | IPMA Projectie Magazine
47
bevinding blijkt het gegeven dat nieuwe ideeën ook door medewerkers kunnen worden geïnitieerd. Dat bleek een ‘eye opener’ voor de directie. Door alle medewerkers te betrekken bij en een rol te laten spelen in het betekenis geven aan de verandering wordt de drukkerij ‘commerciëler’. Het nut van de verandering zichtbaarder maken, levert meer betrokkenheid. Hierbij is de rol van facilitator van het proces, oftewel die van betekenisgever, zeker op zijn plaats.
Conclusies De verandermanager maakt vanuit persoonlijke voorkeuren en op basis van situationele factoren rondom de verandering keuzes voor een bepaalde aanpak, rol en interventiemethode. Deze keuzes vloeien voort uit zijn eigen betekenisgeving aan veranderingen en hoe hij denkt over organisaties, verandermanagement en de mogelijkheid veranderuitkomsten te sturen. Daarnaast heeft de verandermanager bepaalde voorkeuren ontwikkeld voor specifieke werkmethoden. Vanuit de literatuur komt naar voren dat de verandermanager een aantal basisvaardigheden dient te bezitten om te allen tijde te kunnen beslissen welke aanpak en interventie ingezet dienen te worden. Daarnaast zijn nog specifieke competenties ten aanzien van de rol van betekenisgever te benoemen. Hierdoor ontstaat een breed palet aan vereiste en gewenste kennis, vaardigheden en competenties voor de verandermanager in de rol van betekenisgever: Veerkracht tonen, analyseren (van de context), beschouwen, faciliteren, beïnvloeden, vertrouwen wekken, zelfbeheersing, organiseren, coalities sluiten, organisatiebewustzijn, persoonlijk beroep, besluitvaardigheid, coachen en inspireren, identificeren en interpreteren van sociaal/cultureel systeem, communicatie, visie en ideeën genereren, goed luisteren, analyseren van de context, mensen mobiliseren (teneinde teams te kunnen vormen en acties ten behoeve van veranderingen te kunnen uitvoeren), politieke
vaardigheden, commitment verkrijgen, chaostheorie, systeemtheorie, psychologie, patroonherkenning, energiek zijn, spiritualiteit en dialectiek. De rol van betekenisgever past met name bij veranderingen waarop geen of een zeer lage tijdsdruk ligt, waarbij de verandering zich ontwikkelt tijdens het proces (vaak noodzakelijk bij een organisatie met een laag verandervermogen) en waarbij men deels bedoelde en deels onbedoelde resultaten zal verkrijgen. Voorbeelden hiervan zijn veranderingen ten aanzien van cultuur, communicatie, interactie, gedrag, kennis en kunde. Betekenisgeving speelt echter bij alle soorten verandertrajecten een rol en kan, afhankelijk van de context waarbinnen de verandering zich afspeelt, in meer of mindere mate en op verschillende niveaus (strategisch, functioneel of operationeel) gebruikt worden om resultaten te bereiken. Om de rol van betekenisgever goed te kunnen vervullen, zijn bovendien zowel de kennis en kunde van verandermanagement als het proces van betekenisgeving van belang. Het is de verwachting dat de rol van betekenisgever ook in harde projecten van toegevoegde waarde zal zijn. Om dit te kunnen vaststellen, is meer onderzoek nodig. Op dit moment wordt dergelijk onderzoek ook uitgevoerd. ß
Noten 1. Homan, prof.dr. Th.: Organisatiedynamica, 2006 2. Sutcliffe, K.M. en Weick, K.E.: Organizing and the process of sensemaking; Organization Science, Vol. 16, no. 4, July-August 2005, pp 409-421 3. Akin, Dunford, Palmer: Managing organizational change, a multiple perspectives approach; McGrawHill/Irwin Companies, New York, 2006 4. Balogun, J. en Rouleau, L.: Proces betekenisgeving in de praktijk, 2007
Auteur: Yvonne J. Sielemann, MSc (
[email protected]), senior consultant bij Contakt Consulting.
Contakt Consulting is een organisatieadviesbureau dat adviseert over en uitvoering geeft aan verandertrajecten in de driehoek strategie, organisatie en ICT. In de offering ‘Projectmatig werken’ vindt regelmatig onderzoek plaats. Deze offering wordt geleid door ing. Arjen van Veen RB, principal consultant, met wiens hulp bovenstaand artikel tot stand kwam.
05-2008 | IPMA Projectie Magazine
49
