Beleidsplan 2011-2015
12 september 2010
Ter goedkeuring aan de Algemene Vergadering van 22 september 2010
Inhoudsopgave
Inhoud Voorwoord
3
Missie
4
Werkwijze
5
Wat heeft NJR hiervoor nodig?
9
Wat gaat NJR hiervoor doen?
15
2
Voorwoord NJR viert in 2011 haar tienjarig jubileum. Tien jaar geleden werd NJR opgericht als koepelorganisatie om de stem van landelijke jongerenorganisaties te kunnen bundelen en op te komen voor de gemeenschappelijke belangen. In de afgelopen tien jaar is NJR enorm gegroeid. Deze groei vereist ook een nieuw beleidplan waarin met een frisse blik opnieuw gekeken wordt naar de rol die NJR zal gaan spelen. Het nieuwe beleidsplan staat in lijn met de beleidsplannen die in het verleden geschreven zijn maar verlegt de focus. De afgelopen tien jaar heeft NJR zich laten leiden door zowel jongeren als de maatschappij en overheden. In dit beleidsplan zullen jongeren geheel de basis vormen van alle activiteiten die NJR onderneemt en kijken we vanuit dit perspectief hoe we overheden en maatschappij het beste kunnen bedienen. Deze perspectiefverschuiving betekent dat er de komende tijd ook onderzoek gedaan zal moeten worden naar wie jongeren zijn en wat jongeren drijft. Gebruik makend van reeds bestaand wetenschappelijk onderzoek en onze ervaringen van de afgelopen tien jaar zullen we proberen nieuwe concepten voor projecten te creëren. Om deze perspectiefverschuiving over de hele lijn goed in te kunnen voeren en het onderzoek gedegen vorm te kunnen geven, is tijd nodig. Vandaar dat dit beleidsplan een periode van vijf jaar beslaat. Dit beleidsplan geeft de strategische doelen weer die we over vijf jaar bereikt willen hebben. Hieraan gekoppeld zullen we elk jaar in het werkplan beschrijven hoe we deze strategische doelen willen gaan bereiken. Op deze manier worden zowel de rode draad voor de komende vijf jaar als de concrete doelen voor het komende jaar uitgebreid beschreven. Dit betekent dat er ook beter zicht is op de implementatie van het beleidsplan en dat dit duidelijker omschreven is. Hiernaast zullen we halverwege het beleidplan met een evaluatie komen en de uitkomsten van het onderzoek en onze ervaringen bespreken. Vol trots presenteren wij hierbij het beleidsplan. Dit beleidsplan is tot stand gekomen na consultatie van lidorganisaties, medewerkers, vrijwilligers en Raad van Advies en was zonder al dit advies niet mogelijk geweest. Hierdoor hopen we dat het breed gedragen wordt en goed geïmplementeerd kan worden. Anjum, 27 augustus 2010 NJR Andrea Bos, Floris Dekter, Laura Hendriks, Christel de Lange, Remko van Meerendonk, Niek Ritzen en Tijn van Vugt (bestuur 2010-2011)
3
Missie NJR gelooft in een tolerante, democratische en duurzame toekomst die we gezamenlijk vorm kunnen geven. In een tolerante samenleving respecteren en accepteren individuen elkaar, in een democratische samenleving worden belangentegenstellingen tussen groepen op vreedzame manier opgelost en in een duurzame samenleving leven mensen in harmonie met hun omgeving en zorgen ze dat die omgeving behouden wordt voor toekomstige generaties. Ons visioen is dat jongeren hun kracht inzetten voor een betere toekomst. Daarbij ligt de focus op jongeren zelf en uiteindelijk zetten ze deze kracht in voor anderen. Iedereen heeft het in zich om een bijdrage te leveren aan een betere toekomst. De ervaringen die men meemaakt als jongere, bepalen echter in grote mate in hoeverre men daarin slaagt. De gebeurtenissen die jongeren doormaken tijdens hun adolescentie bepalen namelijk in grote mate de levenshouding en inzet in hun latere leven. Jongeren die in de praktijk ervaren dat ze het in zich hebben om doelen te stellen en die doelen dan ook te bereiken, ontwikkelen over het algemeen een actiegerichte oriëntatie. Daarmee zijn ze beter in staat hun toekomst vorm te geven. Door jongeren zulke betekenisvolle ervaringen te bieden, beïnvloed je dus hun latere houding en mogelijkheden. Dat is wat NJR wil doen. En hieruit vloeit onze missie voort: NJR zorgt dat jongeren hun kracht kennen, ontwikkelen en inzetten voor een betere toekomst voor zichzelf en anderen.
4
Werkwijze 2011-2015 In de afgelopen negen jaar heeft NJR geprobeerd een brug te vormen tussen jongeren en 'de maatschappij': overheden, instanties, maatschappelijke organisaties, politiek, media etc. Daarbij is steeds geprobeerd om de perspectieven van beide zijden met elkaar te verenigen. Vaak is dat maar beperkt mogelijk en ontstaat er druk om volledig mee te gaan in 'het beleid', 'het maatschappelijk belang' of de uitgangspunten en terminologie van 'het maatschappelijk debat'. Dit geldt niet alleen voor NJR, maar is ook zichtbaar bij veel andere organisaties. In dit beleidsplan wordt nu een heldere keuze gemaakt: alleen het perspectief van jongeren kan voor NJR als uitgangspunt dienen. Als het mogelijk is om van daaruit aansluiting te vinden bij onder meer beleid, politiek, maatschappelijk debat, dan levert NJR daaraan graag een bijdrage. Voor de komende vijf jaar ziet NJR vier belangrijke manieren om ervoor te zorgen dat jongeren hun kracht kennen, ontwikkelen en inzetten voor een betere toekomst voor zichzelf en anderen. Deze manieren hangen met elkaar samen en versterken elkaar: - NJR biedt jongeren mogelijkheden; - NJR zorgt dat anderen hetzelfde doen; - NJR zorgt dat dit zo goed mogelijk gebeurt; - NJR inspireert jongeren om van die mogelijkheden gebruik te maken. NJR zal projecten en activiteiten blijven uitvoeren om jongeren kansen en mogelijkheden te bieden. NJR wil deze instelling uitdragen richting andere organisaties. Hiervoor is het ook van belang dat er barrières worden weggenomen. Alle praktische ervaring, opgedaan in activiteiten van NJR en anderen, zal gekoppeld worden aan relevante theoretische kennis om van hieruit nieuwe concepten voor projecten te creëren. Deze concepten zullen in uitvoering gebracht worden en wederom geoptimaliseerd worden. NJR zal jongeren laten zien dat er van alles te doen en ontdekken valt, waar dat kan en waarom dat belangrijk is. In de volgende paragraven zullen deze vier belangrijke manieren om te zorgen dat jongeren hun kracht kennen, ontwikkelen en inzetten verder worden uitgewerkt.
NJR biedt jongeren mogelijkheden NJR is groot geworden in het bereiken van jongeren door middel van projecten. In het verleden werden de projecten per thema onderverdeeld. In het licht van de hernieuwde missie is het van belang om te analyseren of dit de meest effectieve vorm is en of de thematische onderverdeling relevant is. De projecten zoals NJR die nu uitvoert, zullen blijven bestaan. Hierbij zal het bieden van een betekenisvolle ervaring centraal staan. Deze betekenisvolle ervaring zal hieronder verder toegelicht worden. Op basis van de ervaring met activiteiten in de afgelopen jaren en geïnspireerd door modellen voor gedragsbeïnvloeding heeft NJR onderstaand model ontwikkeld. Het is een cyclus die er voor moet zorgen dat jongeren hun kracht op effectieve wijze leren kennen en ontwikkelen. De weergave hieronder is lineair maar de cyclus hoeft in de praktijk niet noodzakelijkerwijs op deze wijze doorlopen te worden. De eerste stap in een project is informatie (of 'aandacht'): een jongere moet weten dat er een activiteit is waaraan deel kan worden genomen en moet door die informatie ook tot deelname worden verleid. De deelname moet een betekenisvolle ervaring bieden. De ervaring leidt tot bewustwording over de mogelijkheden en vanuit die bewustwording ontstaat de motivatie om daar naar te handelen. De opgedane kennis, vaardigheden en houding kunnen weer doorgegeven worden aan andere jongeren. Zo zijn de deelnemende jongeren bij een ideaal verloop 'multipliers'. 5
Zij inspireren anderen om ook hun kracht te leren kennen, ontwikkelen en inzetten. Op deze manier wordt dus de basis gelegd voor het begin van dezelfde cyclus bij een andere persoon.
Informatie
Ervaring
Bewust-
Motivatie
Gedrag
Doorgeven
wording
In de komende vijf jaar wil NJR de projecten en activiteiten voor jongeren zoveel mogelijk modelleren naar deze cyclus. De ervaring die NJR opdoet in de uitvoering, worden gebruikt om anderen te inspireren.
NJR zorgt dat anderen hetzelfde doen NJR streeft er naar om mogelijkheden voor jongeren te creëren. Er zijn allerlei barrières die dat in de weg staan. Het behoort tot de werkzaamheden van NJR om die barrières zoveel mogelijk weg te nemen. Daarvoor is het nodig om beleid te beïnvloeden. Overheden, instanties en organisaties moeten van NJR gevraagd en ongevraagd informatie krijgen hoe zij, vanuit het perspectief van jongeren, invulling moeten geven aan de rechten van jongeren die onder andere door het VN Verdrag inzake de Rechten van het Kind worden geboden. Verder is het belangrijk dat NJR er aan bijdraagt dat zoveel mogelijk organisaties zich voor jongeren openstellen. Veel organisaties hebben wel de interesse om dat te doen, maar weten niet op welke manier dat kan of zij staan in hun structuur en werkwijze ver af van jongeren. NJR moet eraan bijdragen dat zij de goede voorbeelden van anderen weten te volgen. Een bijzondere rol ligt voor NJR in het versterken van de activiteiten van lidorganisaties. Deze organisaties zijn net als NJR jongerenorganisaties en maken op dezelfde manier een dubbelslag: het organiseren van activiteiten voor jongeren is een ervaring voor jongeren. Zonder de infrastructuur van jongerenorganisaties in Nederland zou de missie van NJR een hopeloze zaak zijn. NJR heeft een rol als voor gezamenlijke belangen bij de overheid, als platform voor onderlinge uitwisseling van kennis/ervaring en bij verbetering van de slagkracht door faciliteringsactiviteiten. Op alle fronten kan worden verbeterd en versterkt.
NJR zorgt dat dit zo goed mogelijk gebeurt NJR is boven alles een praktijkorganisatie en kenmerkt zich door ervaringsdeskundigheid en goede intuïtie. Dit geldt voor veel maatschappelijke organisaties en kan succesvolle activiteiten opleveren. Dat succes kent echter grenzen en om de activiteiten op een nog hoger plan te tillen is een gestructureerde inzet van kennis noodzakelijk. De leveranciers van relevante kennis, de wetenschap en kennisinstituten, staan over het algemeen op zulke afstand van de praktijk, dat er (verdere) verwerking nodig is van hun kennis naar concepten die bruikbaar zijn in de praktijk. Hierin wil NJR een rol vervullen. Met het belangrijke uitgangspunt dat jongeren volledig centraal worden gesteld, ontstaat ook een duidelijk beeld op welke kennis NJR moet focussen. Op een gestructureerde manier worden bekeken wat de meest fundamentele drijfveren van jongeren zijn waarmee rekening moet worden 6
gehouden als je succesvolle activiteiten wil organiseren. Verder is van groot belang dat in kaart wordt gebracht wat de verschillende ontwikkelingsfases van jongeren zijn en op welke manier deze van belang zijn voor het organiseren van succesvolle activiteiten. Daarnaast zijn er omgeving- en invloedsfactoren: waar bevinden jongeren zich, hoe communiceren ze en door wie laten ze zich beïnvloeden. Met kennis afkomstig van wetenschappelijke disciplines als (ontwikkelings)psychologie, pedagogiek, sociologie, communicatiewetenschappen, etc. als input kunnen aan de hand van de ervaringsdeskundigheid en intuïtie van NJR en andere organisaties nieuwe concepten worden ontwikkeld en toegepast. Op basis van de ervaringen kunnen die concepten dan weer bijgesteld en verbeterd. In de komende paragrafen staat een uitwerking van de drijfveren, de ontwikkelingsstadia en invloedsfactoren.
Drijfveren Uit onderzoek blijkt dat de slagingskans van projecten vergroot wordt als in het ontwikkelen van projecten rekening wordt gehouden met drijfveren van jongeren. Drijfveren kunnen gedefinieerd worden als beweegredenen om bepaald gedrag te vertonen. Het gaat hierbij niet om primaire driften. Jongeren hebben oneindig veel drijfveren en deze verschillen ook van persoon tot persoon. Ook zijn niet alle drijfveren bewust. Toch kan gesteld worden dat er enkele algemene, meer achterliggende drijfveren zijn die bij de meeste mensen aangetroffen worden. Deze drijfveren komen tijdens het hele leven naar voren maar tijdens sommige levensfasen komen enkele drijfveren meer naar voren. De drijfveren die wij geïdentificeerd hebben zijn de volgende: • • • • • • • • • •
Geluk & Genieten Later & Toekomst Identiteit & Persoonlijke Ontwikkeling Plichtsbesef & Verantwoordelijkheidsgevoel Groepsgevoel & Erbij Horen Liefde & Sociale Relaties Dromen & Fantasie Onrecht & Gemis Expressie & Meningsuiting Avontuur & Grenzen Verleggen
Voor NJR is het van belang om projecten, activiteiten en communicatie af te stemmen op deze drijfveren van jongeren. Door zoveel mogelijk aan te sluiten op de (onbewuste) drijfveren worden projecten namelijk eerder succesvol als betekenisvolle ervaring voor de deelnemende jongeren. NJR wil de komende vijf jaar drijfveren meer inzichtelijk maken aan de hand van reeds bestaand wetenschappelijk onderzoek. De op die manier verzamelde kennis zal worden gekoppeld aan de eigen ervaringen en inzichten op dit terrein en dan omgezet worden in concepten of formats voor projecten die vervolgens proefondervindelijk worden getest. Het streven is om in 2015 drijfveren te hebben verankerd in alle projecten en activiteiten, zodat jongeren optimaal worden bediend.1
Ontwikkelingsstadia Jongeren zijn geen homogene groep en bevinden zich, al naar gelang hun leeftijd en persoonlijke ontwikkeling, in verschillende ontwikkelingsstadia. Jongeren bevinden zich in de periode tussen kind of volwassen zijn. Het volwassen worden gaat gepaard met
1
Deze paragraaf is mede gebaseerd of kennis van Motivaction en YoungWorks
7
identiteitsvorming en het nemen van verantwoordelijkheden. opgesplitst worden in vier belangrijke ontwikkelingsstadia.
Deze levensfase kan
Tijdens de eerste twee stadia van ongeveer 12 tot 18 jaar ontstaat het besef dat je deel uitmaakt van een groep en wordt zelfbewustzijn ontwikkeld. Dit gaat gepaard met de enorme behoefte om erbij te horen en angst voor afwijzing. Zo rond het 15e levensjaar, al verschilt de precieze leeftijd per persoon, neemt dit proces een belangrijke wending en vangt de tweede fase aan. Nadat het bewustzijn van jezelf en de mensen om je heen heeft plaats gevonden, is het van belang om duidelijk te krijgen wie je zelf bent. Experimenteerdrift en status zijn erg belangrijk in deze periode, die voor sommigen extreme vormen aanneemt. Nadat dit complexe proces voorbij is, rond het 18e levensjaar, komt de morele ontwikkeling op gang en dit luidt het derde stadium in. Tot je 15e ben je vooral bezig met jezelf en het gezin waarin je opgroeit. Tussen je 15e en 18e levensjaar vormen je vrienden en klasgenoten je referentiekader. Pas als je positie daarin duidelijk bepaald is, begin je je bewust te worden van de meer abstracte maatschappelijke omgeving. Zo rond het 18de levensjaar komen jongeren hiermee in de periode van jong volwassenheid. In deze fase gaan levens sterk uiteenlopen. Waar eerder school de algemene deler was, krijg je nu zelf de keuze om je leven in te vullen. Hierbij zijn de mogelijkheden zeer divers. Na het 25e levensjaar begint de volgende fase van volwassenheid. Het is belangrijk om op te merken dat de genoemde leeftijdsfasen van persoon tot persoon kunnen verschillen en dat het gehele proces in de praktijk minder lineair is dan hierboven is beschreven. Leeftijdsfasen lopen in elkaar over en daarbij zijn houding, gedrag en kennis elementen van een groter geheel en beïnvloeden elkaar. Voor NJR is het van belang om in projecten, communicatie en activiteiten rekening te houden met deze ontwikkelingsstadia en hier de projecten op af te stemmen. Een groot gedeelte van de doelgroep van NJR bevindt zich in een stadium waarin zij zelfstandig kunnen redeneren en individuele beslissingen kunnen nemen op basis van normen en waarden uit hun eigen belevingswereld. Dit betekent dat in methoden en communicatie aangesloten zou moeten worden bij de kenmerken van deze ontwikkelingsfase en moet ingezet worden op de sociale wenselijkheid van het vertonen van bepaald gedrag, op het groepsgevoel van jongeren. Rond het 18e jaar krijgen jong volwassenen veel meer verantwoordelijkheden. Voor het bereiken van jongeren onder de 18 is het daarom van belang om in te spelen op zelfontplooiing en de behoefte op waardering en erkenning. Jongeren boven de 18 jaar zullen meer behoefte hebben aan het ontwikkelen van competenties die goed zijn voor je carrière of je latere leven. NJR wil jongeren in al deze vier ontwikkelingsstadia of levensfasen een keer tegenkomen. De focus ligt hierbij op de groep jongeren tussen de 15 en 25 jaar. Tussen de 12 en 15 jaar wordt NJR aan jongeren geïntroduceerd. Op het ontwikkelingsstadium tussen de 25 en 30 jaar zal minder gefocust worden. Deze keuze is te verdedigen vanuit onze overtuiging dat de gebeurtenissen die jongeren doormaken tijdens hun adolescentie in grote mate bepalend zijn voor de levenshouding en inzet in hun latere leven. Voor jongeren in de leeftijd 25 tot 30 geldt dit in mindere mate. 2
2
Deze paragraaf is mede gebaseerd op werken van Crone en Kohlberg.
8
Invloedsfactoren Jongeren worden door veel verschillende externe factoren beïnvloed. We kunnen hierbij kijken naar de plaatsen waar zij zich veel bevinden, personen en de kanalen en media waar zij naar luisteren en kijken. Hieronder wordt een overzicht gegeven van enkele van de belangrijkste invloedsfactoren. Om jongeren te bereiken, is het als organisatie van belang aan te sluiten op de externe factoren die jongeren beïnvloeden. Op deze manier kunnen jongeren op een meer effectieve manier bereikt worden. NJR kan zich niet op alle invloedsfactoren richten. NJR moet daarom een strategische keuze maken waar zij jongeren wil ontmoeten en via welke kanalen zij jongeren wil bereiken. De afgelopen tijd hebben wij jongeren effectief weten te bereiken via onder meer evenementen en onderwijs. De komende vijf jaar zullen we gebruiken om te onderzoeken waar NJR zich het beste op kan richten, waar gebrek aan is en hoe we daar het beste op in kunnen spelen.
NJR vertaalt de kennis over drijfveren, ontwikkelingsstadia en invloedsfactoren naar concrete concepten die zij in de praktijk gaat testen. Op basis van de ervaringen die hieruit voortvloeien, zal zij deze concepten verder verbeteren en uitdragen aan overheden, instituten en andere organisaties.
NJR inspireert jongeren om van die mogelijkheden gebruik te maken NJR wil jongeren inspireren gebruik te maken van de kansen en mogelijkheden die er zijn. Het is daarvoor van belang dat zoveel mogelijk jongeren zèlf de overtuiging hebben die NJR heeft, namelijk dat jongeren de kracht hebben om een betere toekomst te bouwen voor 9
zichzelf en anderen. Daarbij kan helpen dat NJR deze overtuiging zo breed mogelijk uitdraagt en in het verlengde daarvan is het noodzakelijk om een goed merk en imago neer te zetten, zodat NJR als aantrekkelijke en betrouwbare organisatie wordt gezien. De overgang van Nationale Jeugdraad naar NJR is de eerste stap in een verandering van het imago van NJR, het gevoel dat we willen uitstralen en ons merk. Het merk NJR moet naar voren komen in alles wat we zijn en wat we doen. De vraag die we ons vervolgens stellen is: welke waarden dragen we in ons hart, wat is de kern van wie we zijn? En, hierop volgt de vraag hoe we er voor kunnen zorgen dat dit in al onze projecten en activiteiten naar voren komt. Als NJR willen we bouwen op drie pijlers die het fundament of het hart vormen van de organisatie. Dit betekent dat we positief, inspirerend en toegankelijk zijn. Daarnaast is het van belang dat we onszelf, ofwel authentiek, zijn. Ook moeten we niet wachten tot jongeren naar ons toe komen, maar actief naar jongeren toegaan. Aan de hand van bovengenoemde drie kernwaarden zullen de komende jaren merkwaarden ontwikkeld worden die in de communicatie gebruikt zullen worden. Hieronder een nadere beschrijving van de drie kernwaarden.
Positief NJR is positief en heeft een positieve kijk op de wereld. We nemen de kracht van jongeren als uitgangspunt en kijken wat jongeren voor zichzelf en anderen kunnen betekenen. NJR gelooft in een positieve toekomst en in mogelijkheden zonder hierbij de realiteit uit het oog te verliezen. NJR kijkt en denkt in oplossingen, niet in problemen. Onze projecten en activiteiten gaan uit van het positieve in jongeren en we dragen dit uit. Dit betekent dat ook ons merk naar buiten op een positieve manier moet worden vormgegeven. Dit houdt in dat onze communicatie naar buiten positief moet zijn: zowel in onze mediastrategie en communicatie als ook in direct contact met jongeren of externe partners. Door dit positieve beeld uit te dragen, draagt NJR ook bij van het creëren van een positief imago van jongeren.
Inspirerend NJR is in staat om jongeren te boeien, te interesseren en nieuwsgierig of gretig te maken. Met haar projecten motiveert NJR jongeren in actie te komen of te blijven en zich te ontwikkelen. De onderwerpen zijn inspirerend en zetten jongeren in beweging. Hierbij is uitgangspunt dat jongeren geïnspireerd worden doordat zij ervaringen of kennis opdoen waar zij niet noodzakelijkerwijs zelf naar zochten maar die aansluit bij wat zij zelf belangrijk vinden. Er wordt aangesloten bij de drijfveren, ontwikkelingsfasen en invloedsfactoren van jongeren en dit zorgt voor betrokkenheid van jongeren. NJR zet jongeren aan het denken en geeft hen een voorbeeld. Voor een inspirerende omgeving is ook een inspirerende manier van samenwerken en een inspirerende cultuur binnen NJR noodzakelijk die gekenmerkt wordt door veel vrijheid en verantwoordelijkheden. Deze cultuur komt ook naar voren in de activiteiten en projecten die NJR organiseert. De peer-to-peer benadering die veel projecten van NJR kenmerkt, draagt ook bij aan een inspirerende manier van samenwerken. NJR wil ook externe partijen inspireren om te geloven in de kracht van jongeren en hen aan te zetten tot beleid en activiteiten die de jongere centraal stellen. 10
Toegankelijk Om jongeren te bereiken en er voor te zorgen dat ze hun kracht leren kennen, ontwikkelen en inzetten is het van belang dat NJR een laagdrempelige organisatie is die zich daar begeeft waar jongeren zich bevinden en waar jongeren gemakkelijk bij aan kunnen kloppen. NJR is toegankelijk in al haar doen en laten. Dit betekent dat zij toegankelijk communiceert, luistert, handelt en gedraagt ongeacht wie zij voor zich heeft en zowel intern als extern. Intern betekent dit dat een mix van verschillende culturen, achtergronden en politieke voorkeuren bij NJR een plek weet te vinden. De cultuur van de organisatie is informeel en toegankelijk met openstaande deuren, directe lijnen en een persoonlijke aanpak. Door uit te gaan van respect voor en door jongeren is NJR ook toegankelijk voor alle jongeren ongeacht hun afkomst, opleiding, cultuur, sekse of interesses. Naast haar houding, is NJR ook in haar communicatie toegankelijk door informatie overzichtelijk, duidelijk en eenvoudig aan te bieden. Om er voor te zorgen dat NJR voor alle jongeren aantrekkelijk en toegankelijk is, is het van belang aan te sluiten bij hun drijfveren maar hen ook een divers aanbod van projecten of mogelijkheden aan te bieden zodat elke jongeren iets passends bij NJR vindt en er de kans krijgt om zijn of haar kracht te leren kennen, te ontwikkelen of in te zetten. Vanuit bovenstaande kernwaarden worden merkwaarden ontwikkeld en vanuit die merkwaarden vormen we een aantrekkelijk en betrouwbaar merk. Dat merk moet in 2015 een behoorlijke naamsbekendheid en waardering genieten en de basis vormen voor succesvolle communicatie met jongeren. Uiteindelijk moet op die manier informatie zijn weg vinden over de vele mogelijkheden voor jongeren om zich te ontwikkelen.
11
Wat hebben wij hiervoor nodig? Het hoofdstuk ‘Wat hebben wij hiervoor nodig?’ is de verbinding tussen de werkwijze voor de komende vijf jaar en de uitvoering daarvan. Wat wij hiervoor nodig hebben om de werkwijze uit te voeren is hier op hooflijnen uitgewerkt. De nieuwe inzichten die het hoofdstuk werkwijze in de komende jaren gaan opleveren zullen getoetst worden en aan de hand van de uitkomst zal dit zijn doorwerkingen hebben binnen dit hoofdstuk. Daarnaast zullen veel veranderingen stapsgewijs doorgevoerd moeten worden en hiervoor vormen de jaarlijkse werkplannen de meer precieze invulling. Binnen dit hoofdstuk zullen wij uitleggen welke onderdelen binnen de organisatie wij hiervoor hebben en nodig hebben, de activiteiten die deze onderdelen al dan niet gaan uitvoeren, welk merk en imago wij voorstaan en tot slot hoe wij met omgevingspartners omgaan.
Lidorganisaties Lidorganisatie zijn de hoogste macht binnen onze vereniging. Lidorganisatie stellen op grote lijnen vast welke kant NJR opgaat. Lidorganisaties stellen het beleidsplan, werkplan en de begroting vast en kiezen het bestuur, de jongerenvertegenwoordigers en de verschillende commissies. Daarnaast verantwoordt het bestuur zich door middel van een jaarverslag zodat lidorganisaties de voortgang van NJR kunnen bewaken. Ondanks die belangrijke, zelfs bepalende rol van lidorganisaties, is er sinds de oprichting van NJR een spanning waar te nemen tussen de wensen van lidorganisaties en de activiteiten van NJR. Waar lidorganisaties directe belangen hebben die ze zoveel mogelijk via NJR willen realiseren, daar hebben de financiers van NJR een totaal ander belang voor ogen en deze belangen zijn in de afgelopen jaren niet optimaal met elkaar in verbinding gebracht. NJR voert in opdracht van financiers projecten en activiteiten uit om zoveel mogelijk ‘ongebonden’ jongeren te bedienen, dus juist niet (de leden van) onze lidorganisaties. Voor NJR als koepelorganisatie van nationale jongerenorganisaties is de belangstelling beperkt tot beleidsmatige zaken; financiering wordt daar nauwelijks voor beschikbaar gesteld. Met de keuzes die in dit beleidsplan staan vermeld verwacht NJR veel beter richting te kunnen geven aan een zoveel mogelijk verrijkende relatie met de eigen lidorganisaties: de werkwijze staat immers in het teken van kennis en ervaring delen met anderen en zoveel mogelijk jongeren inspireren om zich aan te sluiten bij organisaties waar zij zich kunnen ontwikkelen. Niet alles zal veranderen in de komende 5 jaar; zo blijft NJR ‘facilitering op maat’ aanbieden. Het doel van ‘facilitering op maat’ is het ondersteunen van lidorganisaties in hun activiteiten. Lidorganisaties geven zelf aan wat zij belangrijk vinden en kunnen daarmee trainingen of ondersteuning op maat krijgen. Het is belangrijk dat lidorganisaties weten voor welke vragen ze bij het bestuur terecht kunnen, welke samenwerkingsvormen er mogelijk zijn en welke producten lidorganisaties bij NJR kunnen afnemen. Communicatie tussen de verschillende actoren binnen de vereniging is daarom erg belangrijk. Om de lidorganisatie zo goed mogelijk op de hoogte te houden van wat er binnen NJR gebeurt, zal de communicatie met lidorganisaties een permanent aandachtspunt zijn voor het bestuur. Een ander aandachtspunt is het versterken van de functie van NJR als platform. NJR zal deze koepelfunctie de komende jaren versterken en verbreden om jongerenorganisaties effectief te kunnen vertegenwoordigen. NJR wil haar lidorganisaties een platform bieden en hen in hun activiteiten ondersteunen.
12
Bestuur Het bestuur van NJR heeft de dagelijkse leiding over de vereniging. NJR kent een verenigingsdeel en de werkorganisatie. In de komende drie jaar zal verder geïnvesteerd moeten worden in de relatie tussen deze verschillende compartimenten van NJR. Sinds de oprichting van NJR is NJR een organisatie voor en door jongeren. Daarom is NJR voor de meeste bestuurders een leerschool en daarnaast is door allerlei factoren de zittingstermijn vrij kort maar wel laagdrempelig. De komende vijf jaar gaat er meer geïnvesteerd worden in de selectie van en overdracht aan nieuwe bestuursleden. Ook komt er meer aandacht voor scholing en persoonlijke ontwikkeling van bestuursleden.
Personeel NJR heeft een platte organisatiestructuur. Projectmedewerkers zijn verantwoordelijk voor hun projecten. De programmamanager stuurt op hoofdlijnen aan en is verantwoordelijk. Hierdoor liggen de verantwoordelijkheden met name bij het management team, directeur en bestuur. Een bevlogen, krachtig en enthousiast NJR team is een belangrijke voorwaarde voor het volgen van de strategie en het behalen van de missie. Dat wordt mogelijk zodra de organisatie zich naar alle onderdelen van het menselijke kapitaal zich zo opstelt dat men binnen zijn of haar unieke rol, zijn kracht leert kennen, deze kan ontwikkelen en optimaal weet in te zetten voor het behalen van de organisatiedoelen en zijn of haar eigen professionele groei en ontwikkeling. NJR zal zich de komende jaren inzetten om deze processen sterker te ondersteunen. Er komt meer focus op leren, ontwikkelen en persoonlijke groei. Daarnaast zal er werk worden gemaakt van het delen en vasthouden van kennis. NJR zal zich hier de komende jaren voor inzetten. Dit moet ertoe leiden dat we geleidelijk de waardevolle methodes en de ervaring beter vast kunnen houden, en daarmee de ruimte krijgen deze te optimaliseren. Medewerkers krijgen binnen de organisatie ook meer mogelijkheden om door te groeien.
Vrijwilligers Vrijwilligers zijn voor NJR essentieel voor het uitvoeren en bedenken van projecten. Ook voor het behalen van de missie en visie van NJR zijn vrijwilligers belangrijk. De rol van vrijwilligers heeft twee kanten. Enerzijds zijn vrijwilligers nodig voor NJR en haar projecten en anderzijds functioneert NJR als leerschool voor vrijwilligers, zodat zij de kans krijgen zichzelf te ontplooien en te ontwikkelen. In de visie en missie van NJR komen beide kanten aan bod. Door bij te dragen aan de ontwikkeling en uitvoering van projecten, zetten jongeren hun kracht in voor een betere toekomst voor zichzelf en anderen en doordat NJR als leerschool functioneert, leren jongeren hun kracht kennen, ontwikkelen en inzetten. Tegelijkertijd maken vrijwilligers de projecten van NJR tot een succes, want zonder vrijwilligers is de uitvoer van veel projecten een stuk lastiger. NJR zal de komende vijf jaar investeren in de scholing voor vrijwilligers. Ook moet voor vrijwilligers duidelijk zijn wat de doorgroeimogelijkheden voor vrijwilligers zijn en bij welke andere projecten zij zich kunnen inzetten. Om dit op efficiënte wijze vorm te geven, streeft NJR streeft naar het opstellen van een centraal vrijwilligersbeleid. In dit vrijwilligersbeleid moeten standaardisatie van vrijwilligersprotocollen, de mogelijkheid tot scholing en de communicatie richting vrijwilligers uitgebreid naar voren komen.
Merk en Imago Om jongeren te kunnen inspireren is een sterk merk en imago van belang. Deze kunnen worden afgeleidt uit de kernwaarden van de organisatie: positief, inspirerend en toegankelijk. 13
NJR zal gaan onderzoeken hoe deze kernwaarden kunnen worden vertaald naar heldere merkwaarden, waaruit vervolgens concrete communicatierichtlijnen kunnen worden afgeleidt. In het verlengde van deze communicatierichtlijnen zal ook onderzocht worden hoe NJR haar communicatie kan moderniseren, beter gebruik kan maken van nieuwe media en aan kan sluiten op de kanalen waar jongeren gebruik van maken.
Omgeving en Partners Om er voor te zorgen dat de visie van NJR bereikt wordt, is het van belang om de voorwaarden en structuren te scheppen waarin een optimaal klimaat gecreëerd kan worden waarin jongeren het beste uit zichzelf kunnen halen. Hiervoor is het van belang de omgeving waarin NJR zich bevindt goed in kaart te brengen en contact te onderhouden met en inspraak en advies te geven aan verschillende organisaties en partijen. NJR wil een voorbeeld zijn voor andere organisaties en hen inspireren jongeren ook centraal te zetten in hun beleid en activiteiten.
Omgevingsanalyse De spelers die zich in het veld begeven rondom NJR zijn zeer divers. In onderstaand schema is een overzicht gemaakt van enkele van de belangrijkste organisaties en partijen die zich rond NJR begeven. Dit overzicht is niet geheel compleet maar geeft wel een duidelijk beeld van de verscheidenheid aan organisaties. De komende jaren moet een evaluatie van het nut en het bereik van de huidige contacten in het licht van de nieuwe visie en missie.
14
Voor NJR is het van belang om binnen de hele omgeving een aantal organisaties of partijen te kiezen waar op gefocust wordt zodat effectief advies aan deze partijen gegeven kan worden en de inspraak van jongeren op efficiënte wijze vormgegeven kan worden. NJR wil de komende jaren met name de volgende strategische partners bereiken in haar advies- en lobbywerkzaamheden: overheden (zowel de rijksoverheid als gemeenten) en politiek, financiers en maatschappelijke organisaties. In de onderstaande alinea zal dit per partner verder toegelicht worden.
Overheid en politiek Om een optimaal klimaat te creëren waarin jongeren zich kunnen ontplooien, is het belangrijk dat er beleid bestaat dat dit als uitgangspunt neemt en de jongere in de gelegenheid stelt om zichzelf te ontplooien. Hiervoor moet intensief contact bestaan met ministeries en politiek.
Brugfunctie NJR wil een spin in het web zijn en een brugfunctie tussen jongeren en overheden vervullen. Hierbij staat het gemeenschappelijk belang van alle jongeren centraal en wordt op overkoepelende thema’s advies gegeven. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de expertise die reeds bij NJR of bij haar lidorganisaties aanwezig is. Waar deze kennis niet aanwezig is, wordt geprobeerd deze te achterhalen zodat NJR ook proactief beleid kan beïnvloeden en onderwerpen kan aankaarten. Om een gunstig klimaat voor jongeren te scheppen is het belangrijk om contacten te hebben in verschillende beleidslagen, organisaties en op verschillende onderwerpen. Dit betekent dat NJR contacten moet hebben bij verschillende ministeries, diverse organisaties en in de politiek. De kracht van jongeren staat hierbij centraal en vormt de basis van het advies en de beleidsbeïnvloeding.
Financiers Als projectorganisatie is NJR afhankelijk van financiers om projecten uit te kunnen voeren. Dit houdt in dat er proactief gezocht moet worden naar financieringsbronnen voor alle projecten en activiteiten die NJR uitvoert. NJR bouwt een duurzaam netwerk op aan financiers. Dit netwerk bestaat uit ministeries, fondsen en bedrijven die de projecten van NJR ondersteunen. Beschikbare subsidies van de rijksoverheid veranderen en kunnen snel gestopt worden bij wisselend beleid van een nieuw kabinet. NJR ziet dit als een risico en zal daarom moeten anticiperen op het mogelijk wegvallen van programma- en projectsubsidies. Dit zal NJR doen door onder meer naar commerciële financiering te zoeken. Het is hiervoor van belang uit te gaan van de contacten en ervaringen die in het verleden zijn opgedaan. Op basis hiervan wordt met een nieuwe impuls gekeken naar wat de mogelijkheden zijn om aan te sluiten op MVO-beleid en marketing doelstellingen en hier goed op in te spelen, bijvoorbeeld door strategische allianties aan te gaan.
Maatschappelijke organisaties Het is in het belang van jongeren en in het belang van NJR dat er een sterk maatschappelijk middenveld is. Deze organisaties kunnen elkaar versterken op het gebied van kennis, netwerk en het bereik dat je hebt naar jongeren hebt. NJR brengt dit netwerk in kaart, maakt hier effectief gebruik van en draagt hier aan bij. 15
Wat gaan we hiervoor doen? •
NJR verzamelt kennis en doet praktijkervaring op wat ontwikkelingsstadia en invloedsfactoren van jongeren;
betreft drijfveren,
•
NJR verwerkt deze verzamelde kennis en ervaringen tot concepten en stemt deze af op de cycli van een betekenisvolle ervaring;
•
NJR test deze concepten in de praktijk en past deze op basis van ervaringen aan;
•
NJR draagt de geteste en aangepaste concepten over aan overheden, instellingen en maatschappelijke organisaties;
•
NJR draagt tevens verzamelde kennis en praktijkervaring over aan overheden, instellingen en maatschappelijke organisaties;
•
NJR brengt barrières in kaart en geeft gevraagd en ongevraagd advies aan overheden, instanties en organisaties over wegnemen van deze barrières en over de toepassing van het VN kinderverdrag;
•
NJR adviseert maatschappelijke organisaties, instellingen en overheden hoe zij zich open kunnen stellen voor jongeren;
•
NJR formuleert op basis van kernwaarden een aantal merkwaarden;
•
Er wordt een nieuw merk neergezet op basis van de opgestelde merkwaarden;
•
De communicatierichtlijnen van NJR zullen worden afgestemd op het opgebouwde merk;
•
De naamsbekendheid van NJR wordt vergroot;
•
De waardering van jongeren voor NJR neemt toe;
•
NJR faciliteert lidorganisaties vanuit haar functie als koepelorganisatie;
•
NJR faciliteert lidorganisaties vanuit haar functie als platform;
•
NJR faciliteert lidorganisaties door een lobbyfunctie te vervullen;
•
Effectief en doelmatig communiceren met lidorganisaties blijft een permanent aandachtspunt voor NJR;
•
De komende drie jaar houdt NJR het aanbod binnen Facilitering op Maat op peil en vernieuwt en versterkt dit waar nodig;
•
Het bestuur zal verder investeren in de relatie vereniging en werkorganisatie;
•
Er wordt geïnvesteerd in selectie van bestuursleden, overdracht tussen besturen, kennisbehoud en –uitbreiding; 16
•
Er komt meer aandacht voor persoonlijke groei en ontwikkeling van medewerkers;
•
Er worden methodes ontwikkeld voor kennisdeling en kennisbehoud binnen de werkorganisatie;
•
Er worden kansen ontwikkelen voor behoud en doorgroei van medewerkers.
•
Er wordt een vrijwilligersbeleid opgesteld waarin standaardisatie en effectief gebruik van vrijwilligersprotocollen, scholing en communicatie richting vrijwilligers worden meegenomen;
•
Vrijwilligers moeten op de hoogte gehouden worden van de verschillende doorgroeimogelijkheden en andere kansen binnen NJR;
•
NJR heeft contacten bij verschillende ministeries en diverse organisaties;
•
NJR heeft kennis van de verschillende beleidsonderwerpen van de verscheidene overheden;
•
NJR probeert proactief overheidsbeleid en politieke besluitvorming te beïnvloeden;
•
NJR kent financieringsbronnen en zoekt hier proactief naar;
•
NJR weet hoe commerciële financieringsbronnen werken en spreekt deze aan. NJR kijkt of het mogelijk is om in te spelen op MVO-beleid en marketing;
•
NJR kent het maatschappelijk middenveld, maakt hier effectief gebruik van en draagt hieraan bij in de vorm van kennis, contacten en bereik;
•
NJR onderhoudt een duurzaam netwerk met de verschillende organisaties;
•
NJR evalueert de huidige contacten aan de hand van de vernieuwde en missie.
17
