Beleidsinformatica Tijdschrift
Volume 30 Nummer 3 (2004)
E-logistics Stijn Gasthuys1
[email protected]
Abstract Met dit artikel2 analyseren we de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van Internet gebaseerde samenwerking tussen de verschillende spelers in de logistieke keten. Hierbij wordt eerst de recente ondergang van publieke virtuele marktplaatsen besproken. Vervolgens bespreken we de logistieke trends die nieuwe ontwikkelingen zullen drijven en ook waarom het zo belangrijk is de logistiek te bekijken als middel tot het verbeteren van de prestaties van een organisatie. Vandaag de dag is het zo dat investeringen in informatie en communicatietechnologie (o.a. ERP systemen) in relatie tot de logistieke keten niet echt op punt staan en dat er vele verbeteringen mogelijk zijn. In dit artikel bespreken we een op Web service gebaseerde architectuur voor logistieke processen (Requests for Quotes, Shipping en Tracking processen) met daarbij een analyse van de mogelijke voordelen voor de spelers in de logistieke keten. Voor dit artikel, dat gebaseerd is op een eindverhandeling, werd een praktijkstudie ondernomen bij Tessenderlo Group in Brussel. Veel informatie en noden uit de praktijk werden bij Tessenderlo Group opgemerkt en waren dus de aanleiding tot het schrijven van de thesis, waarvan dit artikel een bondige samenvatting is.
1
De auteur is Handelsingenieur in de Beleidsinformatica en momenteel tewerkgesteld bij PricewaterhouseCoopers Entreprise Advisory, IT Management. Met dit artikel vertolkt de auteur zijn eigen standpunten en het is niet geschreven namens PwC. 2
Dit artikel is geschreven op basis van de eindverhandeling van de auteur: E-logistics, Faculteit ETEW, 2004 (Promotor: Prof. Dr. J. Vandenbulcke).
Inhoudstafel
Abstract....................................................................................................................1 Inhoudstafel .............................................................................................................2 Inleiding ...................................................................................................................3 1
Bepaling van E-logistics ..................................................................................3
2
Het falen van de publieke virtuele marktplaatsen............................................4 2.1 Een analyse van het probleemgebied.......................................................4 2.2 De overgang van publieke naar private virtuele markten ........................6
3
Logistieke Trends ............................................................................................7
4
Waarom de logistieke activiteiten verbeteren? ................................................9 4.1 Analyse van de situatie ............................................................................9 4.2 Maakt logistieke efficiëntie een verschil? .............................................11
5 Logistieke Processen en E-Logistics Processes Integration Framework (ELPIF) .................................................................................................................13 5.1 Logistieke Processen..............................................................................13 5.2 Voorbeeld ELPIF...................................................................................15 5.3 Evaluatie ELPIF.....................................................................................17 6
Een best-practice framework voor ontwikkelingen in E-logistics.................18 6.1 Principes voor de ontwikkeling .............................................................18 6.2 Belangrijke richtlijnen voor het ontwikkelingsproces / de implementatie 18
7
Een illustratie van een volledig B2B platform...............................................20
Algemeen Besluit...................................................................................................23
2
Inleiding E-logistics is een domein waaraan door de verschillende software vendors verschillende oplossingen geboden worden. Er zijn vele spelers in het spel die elk hun systemen willen doordrukken (Transwide, Elemica, G-Log). Alsook de traditionele ERP leveranciers proberen hun pakketten te upgraden om zo te voldoen aan de nieuwe vereisten op dit gebied. De bedoeling van dit artikel is ondermeer te gaan kijken wat de trends zijn om tot de meest ideale implementatie te komen voor de spelers in de logistieke keten.
1
Bepaling van E-logistics
De term E-logistics is niet zo eenduidig qua betekenis en daarom is het goed te beginnen met een afbakening ervan. De definitie van Zhang (s.a.) van het IBM onderzoekscentrum in Yorktown geeft een goede omschrijving. “E-logistics kan worden gedefinieerd als een mechanisme waarbij logistieke processen geautomatiseerd worden. Daarbij komen de voorziening van een geïntegreerde uitvoering over de gehele keten en supply chain management diensten naar de spelers in het logistieke gebeuren. Die geautomatiseerde processen kunnen een volledige visibiliteit doorheen de logistieke keten bieden en kunnen ook deel uitmaken van bestaande e-commerce of workflow systemen.”
3
2 2.1
Het falen van de publieke virtuele marktplaatsen Een analyse van het probleemgebied
Indien men het gebied rond virtuele marktplaatsen onderzoekt, kan men drie grote problemen onderkennen. Ten eerste geloven vele leveranciers dat een deelname in dergelijke marktplaatsen hun producten of diensten herleid tot een ‘commodity’ status. Ten tweede zien leveranciers deze virtuele marktplaatsen als een extra transactiekost. Het laatste probleem is dat leveranciers de opportuniteiten van dergelijke marktplaatsen niet onderkennen. Deze opportuniteiten bestaan onder andere uit een toegang tot de wereldmarkt, nieuwe mogelijkheden tot marketing en snellere afhandeling van betaling (Whitaker, 2001). Vandaag de dag worden virtuele marktplaatsen nog altijd heel sceptisch onthaald door logistieke dienstverleners (Huijgen, 2002). In 2002 werd een enquête uitgevoerd omtrent de visie van transportbedrijven en logistieke dienstverleners op virtuele marktplaatsen (zie onderstaande figuren). In dat jaar gaf de helft van de transportbedrijven toe dat ze werkten met virtuele marktplaatsen. De scepsis van de transportbedrijven had vooral zijn basis in het feit dat de verladers nu een heel efficiënt mechanisme hadden om het goedkoopste transport te vinden. In 2002 kwam slechts één procent van de omzet van de transportbedrijven voort uit transacties via virtuele marktplaatsen. Desalniettemin gaf 30 procent van de bedrijven toe dat ze verwachten dat 30 procent van hun omzet in 2006 zal voortkomen uit dergelijke platformen. Men moet echter opmerken dat er een groot verschil bestaat tussen virtuele marktplaatsen waarbij ladingen worden uitgewisseld tussen verschillende transportbedrijven (bijvoorbeeld: Teleroute) en initiatieven waarbij de verladers direct hun orders doorgeven aan de transportbedrijven. Bij de eerstgenoemde mogelijkheid, zorgt het delen van informatie in het beter benutten van de laadcapaciteit. Bij de laatste mogelijkheid worden transport orders verkocht aan het transportbedrijf dat het meest gunstige bod heeft gedaan voor een bepaald order. De onderstaande figuur geeft in detail aan wat de transporteurs zien als de belangrijkste voordelen van virtuele marktplaatsen. Transporteurs zullen in staat zijn om hun efficiëntie te verhogen door het aantal lege kilometers te reduceren en door het verbeteren van de graad van belading. Ook zal een snellere administratieve afhandeling en verbreding van de markt meerwaarde creëren voor transporteurs. Op dit moment lijken de logistieke dienstverleners zich niet bewust van die opportuniteiten en denken de meesten dat virtuele marktplaatsen enkel zullen gebruikt worden voor incidenteel transport en er dus nooit grote volumes van transport over zullen worden verhandeld.
4
Figuur 1: De voordelen van logistieke marktplaatsen3
De belangrijkste redenen tot scepsis zijn dat de logistieke dienstverleners bang zijn om slechte prijzen te bekomen en dat er minder onderscheid tussen de concurrenten zal kunnen worden gemaakt. Verder geloven de logistieke dienstverleners dat hun klanten altijd persoonlijk contact zullen willen en dat ze nooit een onbekend bedrijf zullen aanvaarden om hun orders uit te voeren.
Figuur 2: De nadelen van virtuele marktplaatsen4
Huijgen (2002) geeft ook aan dat meer private virtuele marktplaatsen een veel belovende toekomst hebben. In een dergelijke marktplaats opereren een heel 3
Huijgen. (2002). pp 2.
4
Huijgen. (2002). pp 4.
5
beperkt aantal spelers. In het meest ideale geval wordt er een win-win situatie gecreëerd. Hierbij wordt er aan de transportbedrijven de kans gegeven om hun graad van belading te verbeteren en profiteren de verladers van een verbeterde service aan een lagere kost. Als besluit kan men dus stellen dat veel van de nadelen van publieke marktplaatsen kunnen worden vermeden indien men meer private platformen van samenwerking gaat creëren.
2.2
De overgang van publieke naar private virtuele markten
In de neergang van de Internet economie rond het jaar 2000 gingen ook verschillende virtuele marktplaatsen ten onder. Men is echter tot de vaststelling gekomen dat de grootste reden van deze laatste gebeurtenis was dat de verschillende deelnemers daarbij angst hadden teveel informatie te delen. De logistieke dienstverleners waren bang voor slechte prijzen en de verspreiding van hun offertes. De verladers waren bang dat al hun trafieken werden bloot gelegd voor de concurrentie. In schril contrast staan de private marktplaatsen. Deze zijn in tussentijd sterk gegroeid. Het probleem was ook dat de publieke marktplaatsen er niet in geslaagd zijn van op maat gemaakte waarde creërende oplossingen aan te bieden die hun klanten overtuigd hebben om deel te nemen. (Whitaker, 2001). In de komende jaren wordt echter een heel sterke groei verwacht voor B2B sites gespecialiseerd in trading en verkoop. Een bewijs van de populariteit van B2B technologieën is dat in 2000 al voor meer dan 433 miljoen dollar aan transacties werd afgehandeld. In 2001 was de waarde al tot 900 miljoen dollar gestegen. (Sairamesh. J., 2002). De meeste van deze private marktplaatsen functioneren op het niveau van multinationale ondernemingen en zijn ook sector georiënteerd. Een voorbeeld van een dergelijke marktplaats is Transora dat samenwerking tussen de verladers en de logistieke dienstverleners mogelijk maakt.
6
3
Logistieke Trends
Vooraleer de nieuwste technologische mogelijkheden op het gebied van logistiek te bekijken, is het belangrijk om uiteen te zetten wat voor trends de technologie zou moeten kunnen ondersteunen in de toekomst. Tabel I: Logistieke trends5
Product Proces Tijd Plaats
Lading Manier
ICT
2001 - aanbod gedreven - in batch - vaste locaties - aparte goederenstromen - onafhankelijkheid - vaste tijdstippen - lage frequenties - snel transport - point to point vervoer - beperkt netwerk - weinig flexibiliteit - beperkte standaarden - beperkte tracking & tracing - focus op wegtransport - aparte overslag - beperkt multimodaal transport - individuele systemen - fysieke markt - spraakcommunicatie
2006 - vraag gedreven - individueel product - flexibele locaties - bundeling van goederenstromen - samenwerking - flexibele tijdstippen - hoge frequenties - betrouwbaar transport - door to door vervoer - echte logistieke netwerken - flexibele aflevering - Europese standaarden - algemene tracking & tracing - focus op cargo - integrale overslag - multimodaal transport als norm - gemeenschappelijk systeem - virtuele markt - datacommunicatie
Bovenstaande trends in de logistiek hebben hun implicaties op de markt van de logistieke dienstverleners. De ontwikkeling van grotere logistieke netwerken is noodzakelijk om te voldoen aan de eisen van de markt. De eerste grote uitdaging 5
CIC (‘Concurreren met ICT competenties’). (2001).
7
van deze logistieke netwerken is dat het afleveren van goederen veel flexibeler zal moeten verlopen in de toekomst. Dit zal ook gepaard gaan met veel kortere doorlooptijden. Het CIC (‘Concurreren met ICT competenties’) (2001) voorspelt ook dat in de toekomst de beslissing over het beheer van het logistieke netwerk zal liggen bij de business owner (de klant die nood heeft aan logistieke diensten). Het tactische en operationele beheer zou dan geoutsourced worden aan een logistieke dienstverlener die gebruikt maakt van supply chain management software om zijn netwerk te beheren. Deze software heeft modules voor warehousing en transport. Daarbij zou deze software ook in staat zijn om te communiceren met de verschillende ERP systemen van de verladers. Naast SCM software bestaan er speciale EDI / XML connecties met de partners voor tracking and tracing. De logistieke dienstverleners zullen in staat zijn om aan lagere operationele kost te werken dan verladers die hun goederen zelf afleveren. Het competitieve voordeel komt voort uit het feit dat die logistieke dienstverleners verschillende goederenstromen kunnen bundelen met daaruit voortvloeiende schaalvoordelen. Hieruit volgt ook dat de verladers zich nu op hun core business kunnen concentreren.
8
4
Waarom de logistieke activiteiten verbeteren?6
4.1
Analyse van de situatie
Om de evolutie van de vooruitgang van de logistieke keten te bekijken, is er een framework dat beschrijft en samenvat wat er vandaag in verschillende bedrijven en industrieën gebeurt. De evolutie kan worden samengevat in vijf verschillende stadia:
6
•
Stadium 0 : Pre-Supply Chain: In deze fase wordt er vooral getracht van best practices in de praktijk om te zetten. Door continue verbetering van het logistieke proces probeert men de prestaties van de onderneming te verbeteren maar men focust nog niet op een volledige verwerking over de gehele keten. De inspanningen concentreren zich in dit stadium voornamelijk op het uitwerken van best practices en applicaties binnen de organisatie die de verschillende business functies beter gaan ondersteunen. Veel bedrijven die vandaag nog niet intern geïntegreerd zijn bevinden zich in dit stadium.
•
Stadium 1 : Functioneel : Hier wordt vooral de business unit interactie belangrijk om mogelijke synergievoordelen te gaan opsporen en implementeren. De organisatie blijft in deze fase echter puur intern werken. Veelal komt hier voor dat het aantal leveranciers wordt gereduceerd om zo grotere volumes te verkopen en daarbij een kostenreductie te realiseren.
•
Stadium 2 : Cross-functioneel : In dit niveau zal men zich concentreren op de interne excellentie en worden interne, functionele muren afgebroken. Men start hier dus met een volledige interne integratie. Eén voorbeeld is dat men de nood aan transport voor het hele bedrijf gaat bekijken en dat men gaat zoeken naar mogelijke synergieën.
•
Stadium 3 : Netwerk : In deze fase zal men zich vooral gaan richten op de klant door te gaan samenwerken met een aantal geselecteerde handelspartners. Hoewel alle organisaties een sterke focus op de klant zullen claimen, is een echte realisatie van het derde stadium moeilijk. Tussen stadium twee en drie is er namelijk een enorm grote kloof op gebied van bedrijfscultuur. In dit stadium wordt er drastisch gekozen voor een ver doorgedreven samenwerking met geselecteerde handelspartners
Poirier C. C. (s.a.).
9
om de klantentevredenheid na te streven. De organisatie is nu deel van een netwerk van partners die daardoor heel wat verbeteringen realiseren op het gebied van het logistieke netwerk en van klantentevredenheid. •
Stadium 4 : Value Chain : Wederom ligt hier de focus op de klant maar in dit geval wordt synchronisatie met de partners verbeterd. De verschillende partners in de waardeketen creëren een ééngemaakt logistiek proces dat een geoptimaliseerd netwerk aanbiedt van de initiële leverancier tot de klant. De verschillende spelers in de logistieke waardeketen optimaliseren hun inspanningen tegenover elkaar hetgeen leidt tot een leiderspositie in de sector.
•
Stadium 5 :Full Network Agility : In dit gebied is er volledige network connectivity bereikt en zijn alle transacties online opvolgbaar. Partners delen vitale informatie elektronisch en doorlooptijden worden hierdoor verminderd. Voorraden kunnen worden bekeken in real-time en voorspellingsfouten worden herleid tot een minimum. Opgelet, dit stadium hebben slechts een heel beperkt aantal bedrijven tot op heden bereikt. In dit stadium hebben alle participanten in de waardeketen de opportuniteit om kosten te reduceren en nieuwe omzet te genereren.
10
Figuur 3: De evolutie van de supply chain 7
Door gebruik te maken van Internet gebaseerde technologie, kunnen bedrijven hogere niveaus van ontwikkeling bereiken. Innoverende bedrijven breken door de culturele muur en realiseren verbeterde samenwerking met de handelspartners waardoor een opmerkelijke verbetering in prestaties wordt bereikt. 4.2
Maakt logistieke efficiëntie een verschil?
Onderstaande tabel maakt duidelijk dat investeren in logistieke efficiëntie zich meer dan ooit loont. Bij dit onderzoek werd ook vastgesteld dat de organisatie op zichzelf nog de grootste hinderpaal is bij het implementeren van dergelijke veranderingen. Veel onderdelen van een onderneming willen echter niet samenwerken, wat hen belet de optimale weg naar de markt te vinden.
7
Poirier C. C. (s.a.).
11
Tabel 2: Efficiëntie van de logistiek maakt een verschil.
Benefits
Companies in Good Supply Chain Experiences (%)
Companies in Poor Supply Chain Experiences (%)
All Companies Surveyed (%)
Increased sales
41
14
26
Cost savings
62
22
40
Increased market share
32
12
20
Inventory reductions
51
18
35
Improved quality
60
28
39
Accelerated delivery times
54
27
40
Improved logistics management
43
15
27
Improved customer service
66
22
44
Source: Computer Sciences Corporation, El Segundo, CA.
We kunnen besluiten dat investeren in logistieke efficiëntie loont en dat de bijdrage aan de prestaties van een onderneming opmerkelijk is. Dit vertaalt zich vooral in kostenbesparingen, een verbeterde service naar de klant toe en een verbeterd logistiek management. We kunnen ons wel afvragen wat de beste manier is om tot dat punt te komen. Bijzonder veel innovatieve oplossingen bieden zich vandaag aan om een stuk van de markt mee te pikken. Een bijzonder klein aantal van deze oplossingen komt echter nog maar dicht bij de best practice op dit gebied. In het volgende deel wordt dieper ingegaan op wat deze best practice inhoudt.
12
5
5.1
Logistieke Processen en E-Logistics Processes Integration Framework (ELPIF) 8
Logistieke Processen
Zoals op de onderstaande figuur te zien is, zijn de belangrijkste logistieke processen die over het Internet gebeuren prijsaanvragen (Requests for Quotes), Shipping en Tracking processen. De figuur geeft dan ook een algemeen beeld van het E-Logistics Processes Integration Framework (ELPIF). Alle processen worden behandeld door de business process manager die de interactie met de back-end server verzorgt.
Figuur 4: Logistieke Processen9
De ELPIF architectuur bestaat uit drie componenten en diensten: • Common Alliance layer: De common alliance layer is een high-level service interface die abstractie maakt van beschikbare diensten. De interface bevat de WSDL signaturen van de functies die moeten worden geïmplementeerd door Web services. De methoden hebben een XML bericht als input nodig en geven een XML bericht als resultaat. 8
Zhang. (s.a).
9
Zhang. (s.a). pp 2.
13
De gemeenschappelijke interface zou kunnen worden geïmplementeerd door alle logistieke service providers en de resulterende Web services worden gepubliceerd in UDDI registries om ervoor te zorgen dat alle geïnteresseerde handelspartners en klanten die diensten kunnen zoeken en gebruiken indien gewenst. •
Adaptation layer:
De adaptation layer is de voornaamste connectie laag tussen Web services en de gangbare legacy applicaties in de logistieke sector. Het staat in voor de manipulatie van de user requests en antwoorden. Samenvattend, indien een gebruiker een Web service aanroept, dan wordt het verzoek verzonden naar de adaptation layer die de mapping verzorgt tussen de Web service en de methoden en protocollen van de client applicatie. De adaptation layer voorziet ook de juiste dispatch naar de correcte server van de logistieke service providers met hun eigen legacy applicaties. Adaptation layers spelen ten slotte een cruciale rol in het verwerken en het aggregeren van de verschillende antwoorden van de logistieke service providers tot één antwoord voor de verlader. •
Dynamic data binding:
De live en up-to-date data (met RFQ, Shipping en Tracking informatie) van de uitvoerende logistieke service providers worden door de Adaptation Layer dynamisch gebonden aan de XML antwoordberichten.
Figuur 5: ELPIF architectuur.10
10
Zhang. (s.a). pp 3.
14
5.2
Voorbeeld ELPIF
In de onderstaande figuur is een voorbeeld van een dergelijk B2B systeem uitgewerkt. Het betreft hier een voorbeeld waarbij een klant met een nood aan transport zijn aankooporder via een Browser kan ingeven. Voor dit aankooporder verkrijgt de klant verschillende prijsoffertes van logistieke dienstverleners waaruit de keuze dan kan gemaakt worden. De interactie manager is verantwoordelijk voor het verwerken van de client interactie. (Dit framework gebruikt qua technologie Java Beans, Java Server Pages en Servlets.) De trust and access manager verzorgt voornamelijk de client autorisatie en geeft rechten om bepaalde specifieke operaties uit te voeren. De business flow manager zorgt voor de proces choreografie door het externaliseren van business rules en flow definities. (Daarenboven is er een Web services server die een SOAP server bevat en een private UDDI server waar de Web services van dit voorbeeld geregistreerd zijn. )
Figuur 6: Voorbeeld van een B2B systeem11
De volgende figuur illustreert de details van een specifiek aankooporder. Het systeem (de business flow manager) zal zich baseren op de geschikte UDDI registers om een lijst te verkrijgen van logistieke dienstverleners met hun respectievelijke prijzen.
11
Zhang. (s.a.) pp 5.
15
Ref. Number
Customer Name
350.993- Furniture 34644/1 Outlet Store
Dispatch Country
Buying Delivery Items
Port of Loading
ETC
Qty Article Description
USA
FOB
New York
2001- 12 10-11
Bookcase
Supplier Article No.
Transport Service
100
Figuur 7: Aankooporder12
De onderstaande figuur toont het antwoord van drie logistieke dienstverleners en de gebruiker kan een bod selecteren na het bekijken van de verschillende alternatieven. Op het moment van aanvaarden, wordt er een boodschap gestuurd naar de koper, de logistieke dienstverlener en zo mogelijk ook naar het uitvoerend transportbedrijf. Transporter ABC Transportation Inc. Sunshine Transportation Inc. UPS
Service Name ABC_Transport_ Service
Service Invoked Quote (USD) Get_Transportation_ 2500 Quote
Select Yes/ No
Sunshine_Transport_ Service UPS_Next_Day
Get_Transportation_ 2467 Quote
Yes/ No
Get_Transportation_ 1900 Quote
Yes/ No
Figuur 8 : Logistieke Service Provider: prijsofferte en selectie13
12
Zhang. (s.a.) pp 5.
13
Zhang. (s.a.) pp 5.
16
5.3
Evaluatie ELPIF
De integratie met bovenvermeld framework heeft verschillende voordelen. Ten eerste vormt het een methodologie om de proces integratie te automatiseren op een tijdsefficiënte en relatief goedkope manier. Ten tweede is het een manier om de efficiëntie van dienstverlening naar de klanten toe te verhogen waaruit een competitief voordeel kan worden gehaald. Er kunnen meer logistieke dienstverleners sneller gecontacteerd worden, waardoor er geselecteerd kan worden uit een ruimere basis. Ook is er een mogelijkheid om transportkosten te reduceren door de verhoogde transparantie. Het e-logistics processes integration framework voorziet in een aantal gemeenschappelijk interfaces die beschikbaar zijn voor alle logistieke dienstverleners. Dit vergemakkelijkt het werk van de verladers die met één enkele aanvraag (bijvoorbeeld een prijsaanvraag) een groot aantal logistieke dienstverlener kunnen bereiken, wat in een grotere competitie tussen logistieke dienstverleners resulteert. De applicatie ontwikkelaars bij de logistieke dienstverleners ervaren ook voordelen van deze standaard manier van werken omdat ze voor alle implementaties maar éénmaal moeten coderen. Het gebruik van de common alliance layer zou de aanpassing tot nieuwe diensten en technologieën moeten vergemakkelijken. De common alliance layer verhoogt de efficiëntie en betrouwbaarheid. Conclusie, ELPIF gebruikt Web services als basis en draagt daarom ook bij tot business proces integratie omdat het een standaard interactiepatroon beschikbaar stelt voor de gehele logistieke industrie. Bijgevolg kan men besluiten dat vele bedrijven idealiter hun ICT architectuur aan deze manier van werken zouden aanpassen.
17
6
Een best-practice framework voor ontwikkelingen in Elogistics14
De werkgroep Prisma (2002) voorziet een best-practice framework voor de ontwikkeling van Internet gebaseerde toepassingen op gebied van de logistiek. Het is dus cruciaal dat er bij de ontwikkeling van deze applicaties met de onderstaande aanbevelingen rekening wordt gehouden om ervoor te zorgen dat de toepassingen een succes worden. De adviezen leggen de nadruk op enkele heel belangrijke aspecten voor het ontwerp en de implementatie van dergelijke systemen. 6.1
Principes voor de ontwikkeling • • • • •
6.2
Gebruiken van gemeenschappelijke (open) standaarden, technologieën en interfaces om samenwerkende oplossingen mogelijk te maken (c.f. XML,…). Creëren van interfaces met hoge kwaliteit; hiermee moet het mogelijk zijn om systemen en diensten tussen verschillende manieren van transport te laten integreren. Voorzien van een standaard methode van betaling voor alle transportdiensten. Voorzien van diensten die op maat gemaakt zijn voor de noden van verschillende subgroepen van klanten. Aanmoedigen van het gebruik van mobiele en vaste multimedia platformen. Belangrijke richtlijnen implementatie
voor
het
ontwikkelingsproces
/
de
1. De implementatie van diensten op gebied van e-logistics moet alle participanten van de betrokken organisaties in het ontwikkelingsproces betrekken. Een succesvolle implementatie hangt af van de medewerking van alle betrokken stakeholders. 2. De implementatie moet focussen op het proces en niet op de technologie. Om een goede ontwikkeling van diensten op gebied van e-logistics toe te laten moet het proces gedreven worden door input van de gebruiker, de cultuur in de sector, het beleid van de overheid en de vereisten van de gebruikers. 14
Prisma. (2002).
18
3. Internet gebaseerde logistieke diensten moeten overeenkomen met wat voor diensten er gevraagd worden, de context en de overheidsstructuren, … 4. Het implementatie proces moet de gebruiker erbij betrekken en er moet een public relations campagne op volgen. Het informeren van alle gebruikersgroepen over de voordelen van de nieuwe diensten zal de aanvaarding verbeteren.
19
7
Een illustratie van een volledig B2B platform15
Deze paragraaf illustreert een volledig B2B platform zoals door IBM voorgesteld en geeft dus een idee van wat er allemaal mogelijk is op dit gebied. De figuur op de volgende pagina illustreert de verschillende componenten die een architectuur van een volledig B2B platform zou moeten omvatten. Bij het definiëren van de architectuur zijn verschillende ontwerpcriteria in acht genomen: • Bij B2B transacties is het cruciaal dat de profielen van de deelnemers/leden worden opgeslagen.
15
•
De aggregatie van catalogen van verschillende leveranciers is noodzakelijk om tot een realisatie te komen van een private exchange.
•
Toegangscontrole op de cataloog is noodzakelijk om te bepalen wat bepaalde deelnemers kunnen zien.
•
Het moet mogelijk zijn om bepaalde productbeschrijvingen en productaanbiedingen te zoeken.
•
Er moet een raamwerk voorzien zijn waardoor RFQ’s (Request for Quotations) en auctions mogelijk worden gemaakt. Ook moet er een functie voorzien zijn voor de bevestiging van orders.
•
De aggregatie van orders over verschillende kopers moet mogelijk zijn.
•
De applicatie moet schaalbaar zijn.
•
Met de opkomst van mobiele toestellen zullen sommige participanten met die toestellen de informatie van het platform kunnen zien.
•
De integratie met back-end systemen zoals ERP systemen is noodzakelijk om een algemene toepassing van de architectuur te bekomen.
•
Evaluatie en intelligente mechanismen zijn noodzakelijk om de koper te helpen in het selecteren van verschillende complexe aanbiedingen.
•
Rapportering is ook noodzakelijk om cruciale informatie over voorbije transacties te verzamelen.
Sairamesh J. (2002).
20
Figuur 9: Architectuur voor B2B private exchanges en sell-side sites16
De bovenstaande figuur illustreert de componenten van het platform. De onderstaande paragrafen beschrijven deze componenten in detail. • Membership: Het succes van een B2B site is afhankelijk van hoe goed de functies van de personen betrokken in de business kunnen worden gevat. De informatie over het lidmaatschap wordt dan typisch gebruikt om de toegangscontrole en de aansprakelijkheid van veranderingen te controleren. Ook wordt het gebruikt bij krediet verificatie en goedkeuringen voor het plaatsen van orders. Deze structuren kunnen gemapt worden op een standaard Directory Access Protocol of een UDDI -stijl model, dat de organisaties en de betrokken mensen weerspiegelt. • Request for Quote RFQ’s laten kopers toe om over prijzen en voorwaarden te onderhandelen met de leveranciers van goederen en diensten. Het is de bedoeling dat kopers een RFQ voor een specifieke set van goederen of diensten op de site initiëren. Deze goederen kunnen gedefinieerd zijn in een cataloog. In het bovenstaande model wordt er een vorm van private RFQ geïmplementeerd waar een bepaalde groep van leveranciers wordt geselecteerd door de koper. Deze RFQ’s kunnen open zijn (alle participanten kunnen de offertes zien ) of gesloten (alleen de koper die de
16
Sairamesh J. (2002). pp. 246.
21
RFQ creëerde ziet de offertes van de leveranciers). De beste offertes resulteren in aankopen. • Contracts Veel B2B transacties worden in de realiteit gedreven door contracten van korte of lange termijn. De voorwaarden van contracten voor de levering van bepaalde goederen of diensten worden op voorhand genegotieerd en vastgelegd in contracten. Het bovenstaande platform voorziet een mechanisme waardoor nieuwe contracten kunnen worden vastgelegd en bestaande kunnen worden vernieuwd. Door dit contract mechanisme te ondersteunen, worden bestaande relaties tussen koper en leverancier echt ondersteund. • Auctions Het platform voorziet ook een aantal configureerbare modules voor auctions. De modules kunnen worden geconfigureerd naar de gewenste procedure om het offerte proces te leiden. Auction mechanismen zijn bijvoorbeeld heel nuttig om overtollige voorraden te verkopen. • Catalogue De cataloog in een private exchange geeft een kijk op de producten die verhandeld worden en legt het mechanisme uit. • Exchanges (double-auctions) Het double-auction mechanisme zorgt ervoor dat verkopers een direct kanaal hebben om van overcapaciteit af te geraken. Dit mechanisme is heel nuttig voor het verhandelen van commodities zoals bandbreedte en landbouwproducten. Dit mechanisme gebruikt in veel gevallen een initiële prijs en staat dan toe om naar een continu veiling proces te gaan. • Flexible business flow Om ervoor te zorgen dat het platform een grote variëteit van business modellen en processen ondersteunt, maakt het platform gebruik van een workflow engine die de flexibiliteit verhoogt. Deze engine maakt het mogelijk om een directe controle uit te oefenen op de uitvoering van business processen. Men kan besluiten dat de besproken IBM architectuur ongeveer elke mogelijke functionaliteit voor B2B transacties ondersteunt en daarbij veel verder gaat dan de boven besproken ELPIF architectuur. Het gaat hierbij om het verhandelen, het aankopen en het verkopen van goederen en diensten. Het platform is geschikt voor verschillende soorten ondernemingen uit verschillende sectoren.
22
Algemeen Besluit De doorbraak van Webservices technologie en Internet gebaseerde samenwerking tussen de verschillende spelers in de logistieke keten kan een serieuze impact hebben op de manier waarop vandaag interactie in de logistieke keten gebeurt. Op voorhand onderhandelde contracten met logistieke dienstverleners kunnen overbodig worden indien gestandaardiseerde communicatie tussen de verschillende spelers wordt doorgedrukt. Third-party E-hubs die een tussenlaag gingen vormen tussen de vraag en het aanbod van logistieke diensten gingen grotendeels ten onder door een gebrek aan vertrouwen van weerszijden. De bedrijven met een nood aan logistieke diensten zijn hierbij bezorgd over de privacy van hun gegevens (concurrenten komen hun trafieken te weten) en de extra transactiekosten die daarmee gepaard gaan. De leveranciers van logistieke diensten vrezen meer concurrentie en slechtere prijzen zonder daarbij dus echt een greep te hebben op de interactie met de klant. Verschillende auteurs en consultancy bedrijven zijn nu tot het inzicht gekomen dat de toekomst ligt in meer private marktplaatsen omdat hierdoor veel van de nadelen van de publieke marktplaatsen wegvallen. Over de implementatie hiervan bestaan momenteel verschillende invullingen die dikwijls gepaard gaan met een hoge kost per transactie. De boven beschreven architectuur (ELPIF) zou een implementatie zijn die de concurrentie tussen vraag en aanbod perfect laat spelen zonder echt hoge transactiekosten. Om succesvol te worden moet de ontwikkeling van een dergelijk systeem een aantal principes volgen. Het gebruik van gemeenschappelijke standaarden (XML gebaseerd) en interfaces van hoge kwaliteit zijn noodzakelijk om de integratie van de systemen te bevorderen. Ook moeten bij dergelijke implementaties alle stakeholders goed betrokken worden en moet er daarbij op het proces worden gefocust en niet op de technologie. Om de discussie niet al te veel te verengen tot de ELPIF met RFQ, shipping en tracking processen, werd er een voorbeeld gegeven van een volledig B2B platform. Internet gebaseerde samenwerking in de logistiek is immers veel ruimer en complexer. In de praktijk is er onder andere ondersteuning van op voorhand onderhandelde contracten nodig. Ook RFQ’s, catalogen, auctions en doubleauctions zijn mechanismen die zouden moeten kunnen ondersteund worden in een volledige B2B platform. De praktijk leert dat heden verschillende productiebedrijven nood hebben aan een logistieke dienstverlening, die steeds moeilijker voorspeld kan worden. Regelmatige trafieken worden hoe langer hoe meer de uitzondering. De productie en het transport worden steeds meer vraag gedreven (zie supra). Om te voldoen aan deze orders op korte termijn bestaan er vandaag de dag zware, manuele
23
administratieve processen. In praktijk komt het er veelal op neer dat er voor elke order verschillende transporteurs / logistieke dienstverleners telefonisch moeten worden gecontacteerd om de beschikbaarheid te verifiëren. Het mag dus duidelijk zijn dat dit een heel tijdrovend proces is dat heel wat efficiënter kan verlopen. Wanneer men zou overgaan naar een implementatie van een Web service gebaseerde architectuur (zoals boven beschreven) kan dit administratief proces worden geautomatiseerd. Het vastleggen van interfaces om RFQ’s te verkrijgen van een geselecteerd aantal logistieke dienstverleners zou dus duidelijk een heel aantal voordelen kunnen opleveren. Een eerste categorie van voordelen zijn de directe kostenbesparingen voor dergelijke bedrijven. Deze directe kostenbesparingen houden ondermeer in dat de administratieve last van de verlader verminderd wordt en dat er daardoor heel wat kosten kunnen worden uitgespaard. Verder zal ook de transportkost verminderen doordat de concurrentie beter uitgespeeld wordt. Een tweede categorie van voordelen is dat die productiebedrijven ook naar hun klanten toe een betere prijzenpolitiek kunnen gaan voeren. Veelal zitten deze productiebedrijven zelf in een markt waar hun klanten naar een offerte vragen. Zonder een degelijke RFQ infrastructuur naar logistieke dienstverleners toe, kan men alleen maar gaan schatten wat een transport zou gaan kosten. Door een degelijke RFQ infrastructuur met hun logistieke dienstverleners op te zetten, wordt het voor hen dus mogelijk om hun kosten perfect te schatten. Daardoor kunnen deze bedrijven ook naar hun klanten toe scherpere prijzen geven waardoor ze hun concurrentiepositie kunnen verbeteren. Verder is de voorgestelde architectuur (ELPIF) in lijn met de trends in de logistiek. Het gebruik van de boven beschreven Webservices laat toe om goederenstromen te bundelen omdat grote logistieke dienstverleners hun netwerk optimaal kunnen gaan beheren en daardoor de beste prijs bieden. Kleinere aanbieders zullen geïntegreerd worden in grotere netwerken. De stap van spraak naar datacommunicatie maakt ook de hogere frequenties in transport mogelijk. De architectuur is zoals het CIC voorspelt, vraaggedreven en is gebaseerd op een gemeenschappelijk systeem/standaard. De architectuur zal waarschijnlijk eerst zijn ingang vinden in de sterk geïnformatiseerde business van de pakjes diensten (UPS, DHL en Fed-Ex). Daarna zullen ook grotere netwerken van transporteurs een dergelijke architectuur gaan implementeren met ook services zoals tracking en tracing. Om zich op de commodity markt van het wegtransport te gaan onderscheiden zullen deze transporteurs gaandeweg evolueren naar de diensten die de huidige koerierbedrijven kunnen aanbieden (bijvoorbeeld : opspoorbaarheid van een individueel pallet).
24
Het bovenvermelde marktonderzoek toont aan dat investeringen op gebied van samenwerking in de logistieke keten lonen. De verdiensten van deze investeringen zijn vooral kostenbesparingen, een verbeterde service naar de klant toe en een verbeterd logistiek management. Bedrijven die blijven hangen op lagere niveaus van logistieke samenwerking zullen hun marge altijd verder zien vervallen omdat ze achter lopen op de leiders op de markt. Op het gebied van oplossingen voor logistieke samenwerking hebben zich de laatste jaren veel mogelijkheden aangediend. Met dit artikel werd er een aanzet gegeven tot wat een voorbeeld is van een best practice en de mogelijke voordelen.
25
Referenties CIC ('Concurreren met ICT Competenties'). (2001). Nederland logistiek netwerkland. http://www.cic-online.nl/ [01/03/04] Huijgen. M.P., van Dijk G.P. (2002). Logistieke e-marketplaces: gedoemd om te mislukken?.LHC Consulting. http://www.businesslogistics.com/archive/n0208_95.pdf [18/03/04] Poirier C. C. (s.a.). The Supply Chain Manager's Problem-Solver:Maximizing the Value of Collaboration and Technology Prisma. (2002). Implications of Pan-European best practice in eTransport Delivery. http://www.prisma-eu.com/deliveralbes/Transport_Implications.pdf [10/04/04] Sairamech J., Mohan R., Kumar M., Hasson L., Bender C. (2002). A platform for business-to-business sell-side, private exchanges and marketplaces. IBM Systems Journal Vol 41, No 2. s.n. With Supply Chain comes an evolutionary procedure. Computer Sciences Corporation. El Segundo. CA Whitaker J. D., Stephens J. A., Trahan C. P. (2001). Successfully Securing Suppliers. Supply Chain Excellence Issue four. Zhang L., Yadav P., Chang H. (s.a.). An E-logistics Processes Integration Framework Based on Web Services. IBM T.J. Watson Research Centre. http://www.research.ibm.com/people/b/bth/OOWS2001/zhang.pdf [18/04/04] ________________________
26
