Hoofdstuk 1
Managing in organisations
Belangrijkste management taken: Plannen, organiseren, leiden, controleren. 3 lagen managers, moet duidelijk zijn om te weten wie welke vaardigheden nodig heeft: - Top managers Strategie conceptuele vaardigheden - Midden-management Conceptuele en technische vaardigheden - 1e lijn managers Technische kennis - Niet-managers Alle managers hebben intermenselijke vaardigheden nodig kunnen communiceren. Management is een wereldwijde menselijke taak. Management als een aparte taak: eerst was iets de verantwoordelijkheid van de werknemer, maar nu van de eigenaar of vertegenwoordiger. Rol: verwachtingen die iemand heeft bij een persoon in een bepaalde positie. General managers: verantwoordelijk voor de werking van een apart deel van de organisatie Functional managers: verantwoordelijk voor de werking van een deel van technisch of professioneel werk. Line managers: verantwoordelijk voor activiteiten die direct samenhangen met de wensen van de klant. Staff managers: verantwoordelijk voor activiteiten die line managers ondersteunen Project management: verantwoordelijk voor een tijdelijk team of bezigheid. STEWART (1967) liet 160 senior en middle managers een dagboek bijhouden. 5 profielen: Emissaries: veel buiten organisatie, afspraken met klanten, leveranciers en contractors Writers: grootste deel tijd alleen lezen en schrijven, weinig contact andere managers Discussers: grootste deel tijd met andere mensen en collega’s Troubleshouters: veel varierende contacten, vooral met ondergeschikten Commitie members: veel interne contacten, veel formele vergaderingen MINTZBERG (1973) informatie van 5 uitvoerende chefs. 10 management rollen: Informational Monitor
informatie zoeken en ontvangen, rapporten scannen, interpersonele contacten onderhouden Disseminator informatie doorgeven, memo’s zenden, telefoneren Spokesperson unit representeren naar buitenstaanders in toespraken en rapporten Interpersonal Figurehead ceremoniële en symbolische taken uitvoeren, bezoek ontvangen Leader Ondergeschikten sturen en motiveren, trainen, advviseren en beïnvloeden Liaison Information links onderhouden in en tussen de organisatie Decisional Entrepeneur Initatief voor nieuwe projecten, mogelijkeden zien, gebieden van bedrijfsontwikkelen herkennen Disturbance handler Correct actie ondernemen tijdens crisis, personeelsconflicten oplossen, aanpassen aan veranderingen Resource allocator Beslissen wie middelen krijgt, roosters maken, budgettering, prioriteiten stellen Negotiator Unit representeren tijdens onderhandelingen met vakbonden, leveranciers; belangen verdedigen
LUTHANS (1988) observatie van 292 managers op gedragscategoriën: Communicatie veel tijd bij effectieve managers Traditioneel management Netwerken veel tijd bij succesvolle managers Human resource managment veel tijd bij effectieve managers Managers hebben invloed door het veranderen van de context waarin gewerkt wordt. Interne context (STEINBOCK, 2001): - Doelstellingen - Macht - Cultuur - Mensen - Structuur - Financiën - Techonologie - Bedrijfsprocessen Historische context: het verleden heeft invloed op het heden. Externe context: direct concurrerende omgeving (micro) en bredere omgeving (macro) 3 management modellen: Determinisme: Mensen kunnen gebeurtenissen niet beïnvloeden die buiten hun controle vallen (externe factoren). Keuze: mensen hebben mogelijkheid om externe omgeving te beïnvloeden. Interactie: Mensen worden beïnvloedt door externe omgeving maar kunnen deze ook beïnvloeden. Kritisch denken zorgt ervoor dat mensen een toekomst zien met veel mogelijkheden i.p.v. een vastgesteld pad. BROOKFIELD (1987): 4 componenten: - Het identificeren en uitdagen van aannames - Het belang van de context herkennen: in elke context zijn andere methodes effectief - Alternatieven verbeelden en ontdekken - Beperkingen zien
Hoofdstuk 2
Models of management
PFEFFER & SUTTON (2006): nieuwe ontdekkingen worden vaak genegeerd omdat: - Managers vertrouwen op persoonlijke ervaringen - Ze liever een oplossing gebruiken die eerder werkte - Ze wantrouwig zijn tegenover consultants die hun oplossing enthousiast promoten. - Ze vertrouwen op dogma’s en mythes - Ze zomaar methodes gebruiken die voor bekende bedrijven hebben gewerkt MAGRETTA: je hebt een theorie nodig om duidelijk te krijgen wat er om je heen gebeurd, ondanks dat de werking van theorieën niet altijd goed is. FOX (1974) kijk op relatie tussen managers en werknemers Unitary perspective: organisaties gebruiken rationele manieren om gedeelde interesses te bereiken. Pluralist perspective: de ingewikkelde verdeling van arbeid in moderne organisaties zorg ervoor dat groepen verschillende interesses hebben. Radical perspective: het negeren van horizontale en verticale arbeidsverdeling zorgt voor ongelijkheid in sociale relaties, zo lang dit er is bestaan er conflicten tussen managers en werknemers. MORGAN (1997): beelden van een organisatie, 8 manieren om een organisatie te zien: - Machines: denken in mechanische termen aan de opkomst van bureaucratie - Organismen: herkennen hoe de omgeving hun gezondheid beinvloedt - Hersenen: een informatie-processing, lerend perspectief - Culturen: een focus op normen en waarden - Politieke systemen: een kijk op conflicten en macht - Psychische gevangenissen: hoe mensen gevangen kunnen zijn door manier van denken - Flux en transformatie: focus op veranderingen en vernieuwingen - Instrumenten van overheersing: over leden, landen en omgeving QUINN (2003): Figuur 2.2 pagina 43, 4 modellen`Competing values framework’ Rational goal model, principes: - systematische werk methodes - gedetailleerde verdeling van werk - gecentraliseerde planning en controle - lage betrokkenheid bij relaties met werknemers TAYLOR: revolutionaire kijk op managen, kennis uit zijn werk in een staalfabriek. Ongeschoolde arbeiders worden gestuurd door gang boss: motiveert niet, waardoor er geen motivatie en wel ergernis is. Taylor ging mensen straffen. Ontdekking: medewerkers moeten weinig verstand hebben (Principles of scientific management (1911)) Arbeidsdeling: juiste man op juiste plek. Kunnen ze taak niet, eventueel scholen. Toegepast door Henry Ford bij productie model T (1908, eerste massaproduct). Personeelsbestand werd vaak doorlopen doordat verveling ontstond. 1914: 5 dollarday: 2,34 loon en 2,66 voor een ‘juist’ leven (spaarzaam en nuchter) geïnspecteerd door sociological department. Werkdagen van 9 naar 8 uur. Als werknemers in een slechte situatie leven wordt door andere werknemers geld ingelegd, waardoor een nieuw huis kan worden gezocht. GILBRETH: verminderen van onnodige acties, maak bekend als een werknemer iets goed doet waardoor hij trots kan zijn.
Operational research: op een kwantitatieve manier informatie verschaffen voor beslissingen. Internal process model WEBER (1978) Bureaucratie kan routine brengen in kantoor operaties. Karakteristieken: - Regels en verordeningen: alles over gedrag werknemers tijdens werk stabiliteit - Geen persoonlijkheid: beschermt werknemers tegen grillen van managers - Verdeling van werk: specialisatie, werk makkelijker te leren en controleren - Hiërarchische structuur: duidelijk rangschikking (verticaal) - Autoriteiten structuur: systeem van bovenstaande, rechten om beslissingen te maken van verschillende belangrijkheid op verschillende niveaus binnen de organisaties. - Rationaliteit: meest effectieve middelen gebruiken om doel te bereiken. FAYOL: administratief management (op basis van instellingen en orde). Principes: - Verdeling van werk: betere concentratie op hetzelfde probleem, toename output - Autoriteit en verantwoordelijkheid: uitoefenen autoriteit wordt persoonlijke verantwoordelijkheid manager i.p.v. puur op de taak. - Discipline - Eenheid van bevel: elke werknemers ontvangt order van 1 superieur - Eenheid van richting: 1 hoofd en 1 plan voor een groep van activietien met hetzelfde doel - Ondergeschiktheid van individueel belang aan algemeen belang - Beloning van het personeel: moet eerlijk en met zoveel mogelijk tevredenheid - Centralisatie - Scalaire keten: bij snelle beslissingen moeten mensen op zelfde niveau in de keten direct met elkaar kunnen communiceren. - Orde: materialen op juiste plek, belangrijke taken door juiste mensen vervuld - Vermogen: managers moeten goed gevoel hebben, ervaring en een goede natuur - Stabiliteit van de werkperiode van het personeel - Initatief - Esprit de corps: het personeel moet een goede relatie hebben, harmonie en eenheid Human relations model FOLLET: niet kijken naar individuen maar groepen. Groepen moeten zichzelf aansturen, eigen conflicten oplossen. MAYO: De output stijgt als mensen zich gewaardeerd voelen, de relatie in een groep goed is en er loyaliteit tegenover elkaar bestaat. Open systems model: het systeem (onderling gerelateerde delen die samen iets moeten bereiken) heeft interactie met zijn omgeving. De systeemgrens onderscheid het systeem van de omgeving. Er komt feedback van de klanten. Idee van subsystemen: gescheiden maar wel gerelateerde delen die samen het systeem vormen (figuur 2.5) Sociotechnische systemen: de uitkomst is afhankelijk van de interactie tussen sociale en technische subsystemen. (TRIST & BAMFORTH) Contigency management: prestaties van een organisatie hangt af van het feit of de structuur past in de omgeving waarin de organisatie opereert. (Overzicht zie pagina 64) PETERS & WATERMAN: In search of excellence, mensen zijn niet rationeel, maar emotioneel, creatief en gaan af op intuïtie. Een organisatie is een niet-lineair systeem: kleine veranderingen worden via verschillende interacties versterkt waardoor een eventueel effect onvoorspelbaar is.
Hoofdstuk 3
Organisation cultures and contexts
3 C’s hoofdstuk 3,4 en 5: Cultuur, context en CSR Krachten die op een organisatie werken: - Internal environment (context): bestaat uit elementen binnen de organisatie - Competitive (micor) environment: industriespecifieke omgeving - General (macro) environment: onderdelen die alle organisaties beïnvloeden (politiek enz.) - External environment: elementen buiten de organisatie, general + competitive Organisatie cultuur: Patroon van gedeelde basis opvattingen op de volgende gebieden: shared values, shared beliefs, norms, individual and Group behaviour en reinforcing outcomes Schein (2004): 3 niveaus van cultuur 1: artefacts: alles wat zichtbaar is 2: beliefs en values die worden aangehangen: over het werk 3: onderliggende basis aannames: over samenwerken 3 manier om culturen te vergelijken en beschrijven QUINN (2003) Competing values framework, 2 gebieden: flexibility/control en internal/external 4 types van culturen: - Open systems: externe focus, flexibel. Opstart firma’s en nieuwe business units - Rational goal: Rationeel, op zoek naar efficiency, gericht op extern, grote gevestigde bedrijven - Internal process: Interne focus, efficient, gecontroleerd en stabiel werk. Bedrijven/organisaties waarin weinig verandering is. - Human relations: Waarde van onderlinge relaties is heel belangrijk. Terug te vinden bij vrijwilligers, service firma’s en sommige interne support functies. Charles HANDY (1993) onderscheid in 4 culturen - Power: activiteiten van mensen sterk onder invloed van dominant centraal persoon - Role: activiteiten op basis van duidelijke formele omschrijvingen en verwachtingen - Task: activiteiten gericht op afmaken taak/project met alle mogelijke middelen - Person: activiteiten beïnvloed door persoonlijke wensen werknemers MARTIN (2002): bedrijf heeft meerdere culturen, te benaderen in 3 perspectieven - Integration: focus op het ontdekken van samenhang in informatie en op basis hiervan gebeurtenissen verklaren. head office managers - Differentiation: focus op conflicten, verschillen in denken van werknemers richting gebeurtenissen identificeren store managers - Fragmentation: focus op veranderingen binnen en buiten de organisatie en op de samenwerking en verandering van kijk op gebeurtenissen store employees PORTER’s five forces analysis: techniek om aspecten van de 5 meest relevante krachten op winstgevendheid van een organisatie te identificeren en in lijst te zetten. Bij al deze ‘krachten’ geldt dat de organisatie een lagere winstgevendheid heeft als een kracht groter wordt. Micro environment - Potentiële nieuwe toetreders - Concurrenten - Leveranciers - Substituten - Afnemers PESTEL analysis: identificeren van omgevings invloeden. Macro omgeving (zie ook hfdst 4) - Politiek - Technologisch - Economie - Ecologie - Sociaal-cultureel - Legaal/juridisch
DUNCAN (1972): 2 variabelen die beïnvloeden hoe mensen hun omgeving zien - Degree of dynamism: frequentie van verandering in PESTEL factoren (low stable/high dynamic) - Degree of complexity: aantal PESTEL factoren en benodigde kennis (low simple/high complex) SULL (2005): succesvolle bedrijven reageren actief wachtend bij veranderingen. Dit op basis van de volgende technieken: - Duidelijke prioriteiten stellen om het verloren gaan van energie en goederen te voorkomen - Het zoeken en herkennen van gaten in de markt. - Geldreserves hebben om belangrijke mogelijkheden te subsidiëren als het nodig is - Pauzes gebruiken om operationele verbeteringen toe te passen - Inzien dat een mogelijkheid het belangrijkste is voor een bedrijf om sneller succes te halen dan zijn rivalen. Stakeholders: iedereen binnen of buiten de organisatie die beinvloedt wordt door wat de organisatie doet. Iedere soort stakeholders heeft zijn eigen verwachtingen (figuur 3.7, pag. 105) BRYSON (2004): stakeholder mapping: - Identificeren stakeholders en hun invloed - Duidelijkheid hebben over de manier hoe stakeholders naar de organisatie kijken - Identificeren van een aantal belangrijke strategische zaken - Beginnen met identificeren van coalities tussen support en tegenstanders EDEN & ACKERMAN (1998) Macht-hoogste van winst tabel Power ↓, level of interest → LOW HIGH
LOW Minimal effort Keep satisfied
HIGH Keep informed Key players
Turken: andere mensen kleine taken voor je late uitvoeren (Taylorisme) In- en output: externe omgeving Input: 5 M’s: materiaal, mensen, machines, munten, middelen Organisatie: interne omgeving (management, medewerkers, technologie, cultuur) Artefact: zichtbare manifestaties van een bedrijfscultuur; alles wat je kunt zien en wat kenmerkend is. Bij Mac Donalds is het opleidingscentrum ook een artefact, je kunt het afzien aan de werknemers. Ook verhalen, legendes en mythes achter bedrijf zijn artefacten.
Hoofdstuk 4
Managing internationally
Figuur 4.1 bekijken, belangrijke zaken bij internationaal management (pag 115) YIP (1988) Factoren die globalisering in bedrijven stimuleren: - Markt factoren - Omgevingsfactoren - Economische factoren - Competitieve factoren Redenen om internationaal te gaan werken: - Export en import - Buitenlandse directe investeringen: firma bouwt fabrieken ed. in ander land - Licensing: het verkrijgen van rechten van andere bedrijven om voor een specifieke periode een product te mogen produceren en verkopen. Lijkt op franchising: een bedrijf breidt uit door een ander bedrijf tegen betaling rechten te geven op merknaam en designs. - Joint ventures and strategic alliances: bedrijven werken samen in een alliantie waarin ze afspreken om een apart, onafhankelijk bedrijf te maken voor speciale zakelijke doeleinden. Verschillende soorten bedrijven (~ companie) Multinational: bedrijf wordt bestuurd vanuit één land, maar opereert in meerdere landen die minimaal voor 1/3 van de verkoop staan. Transnational: opereert in meerdere landen en de meeste beslissingen worden gemaakt door lokale managers. Global: werkt in meerdere landen, waarbij verschillende bedrijfstakken in het land zijn geplaatst waar de materialen en markten het meest geschikt zijn. PESTEL: uitleg van verschillende gebieden, hoe vindt beoordeling plaats Politiek: de heersende ideologie is van belang voor het maken van beleid De politiek kan bedrijven beïnvloeden door marktvrijheid of juist totaal niet. Overal is corruptie: RODRIQUEZ (2005) Corruptie is overal, maar niet overal het zelfde. De gevolgen van corruptie op zaken zijn afhankelijk van alomtegenwoordigheid (in hoeverre een company corruptie ondervindt van normale transacties met staatsambtenaren) en eigenmachtigheid (mate van dubbelzinnigheid in relatie tot corrupte transacties) Economie: Fase van economische ontwikkeling, marktsysteem en huidige economische situatie; inflatie, valutakoers en renteniveau. Sociaal-cultureel: HOFSTEDE & HOFSTEDE (2005): waarmee groepen of categorieën zich onderscheiden van anderen. High-context culture: informatie is impliciet en wordt alleen begrepen door ervaringsdeskundigen Low-context culture: informatie is expliciet en duidelijk Technologie: infrastructuur. Bedrijven die infrastructuur leveren kunnen een kans aangrijpen in landen met een slechte infrastructuur. Ecologie: natuurlijke bronnen; vervangbaar of niet Legaal/juridisch: handelsovereenkomsten en handelsblokken GATT: General Agreement on Tariffs and Trade: verminderd mogelijkheid nationale overheid om heffingen op producten te zetten (max. tarief) en probeert handelsbelemmeringen te verminderen. WTO: World Trade Organisation: brengt internationale handel in kaart. EU: gezamenlijke technische standaards Overeenkomende industriële regelgeving Liberalisering van diensten Gelijkstellen rechten en regels op grond van het milieu Het maken van fusies over grenzen
Erkennen van professionele kwalificaties HOFSTEDES vergelijking van nationale culturen, 5 dimensies PDI: machtsafstand ↑: macht wordt geaccepteerd IDV: individualisme MAS: masculiniteit ↑: mannen hebben de leiding UAI: onzekerheidsmijding ↑: risico’s worden vermeden LTO: lange termijn oriëntatie WHITLEY (1999): elementen of nationale instutionele kenmerken: Staatsstructuur en beleid - Dominantie van de staat en bereidwilligheid om risico te delen met particuliere eigenaren - Tegenwerking van de staat richting instituten die firma’s in staat stelt samen te werken. - Mate van formele regelgeving voor toetreden en verlaten van de markt Financieel systeem - Kapitaal markt of op basis van krediet Ontwikkeling van vaardigheden en controle systeem - Sterkte van publieke trainingssysteem and van staat-werknemer-unie samenwerking - Sterkte van onafhankelijke handelsorganisaties - Sterkte van arbeidersorganisaties gebaseerd op gecertificeerde expertise - Centralisatie van onderhandelingen Vertrouwens- en autoriteitsrelaties - Sterkte van instellingen voor vertrouwensrelaties en collectieve loyaliteiten - Overwicht van de vaderachtige autoriteiten-overheidsrelaties - Belangrijkheid van gemeenschappelijke normen autoriteiten-overheidsrelaties MAYER & WHITTINGTON (2004): de Multi-divisie vorm spreidt zich uit, maar veel langzamer dan verwacht. LEVITT: de behoeften van mensen in de hele wereld zijn steeds meer gelijk geworden, dit maakt het voor bedrijven mogelijk zich over de wereld te verspreiden globalisatie RUGMAN: de wereld is verdeeld in 3 delen, Noord-Amerika, EU en Japan/oost-Azië, veel meer regionalisatie dan globalisatie.
Hoofdstuk 5
Corporate responsibility
CSR: corporate social responsibility: maatschappelijk verantwoord ondernemen, bestaat uit 4 criteria: - Economische verantwoordelijkheid: maar winst - Juridische verantwoordelijkheid: hou je aan de wet - Ethische verantwoordelijkheid: doe het goede, niet het kwade - Discretionaire verantwoordelijkheid: toevoegen aan maatschappij, liefdadigheid Friedman: bedrijven moeten winsten maximalizeren binnen de regels van het spel geen bedrog Friedmanite position: Economische verantwoordelijkheid en juridische verantwoordelijkheid Sociaal contract: wat mensen verwachten van bedrijven, naast economische en juridische verantwoordelijkheid ook ethische en discretionaire verantwoordelijkheid. Ethiek: sociale standaards. Ethische verantwoord: het is volgends de wet en voldoet aan de gedeelde ethische standaarden van de maatschappij. 4 criteria: - Morele principes: voldoet een besluit aan geaccepteerde morele principes? - Utilitarisme: wat voor bijdrage levert het besluit aan het algemeen nut? - Mensenrechten: houdt het rekening met de fundamentele rechten en vrijheden van de mens? - Individualisme: Een besluit is moraal als het op de lange termijn het eigenbelang bevordert. CARROLL (1989): Als verschillende mensen willen concluderen of iets etisch verantwoord is kunnen zij tot verschillende conclusies komen. Ethisch relativisme: ethische beslissingen kunnen niet gemaakt worden zonder rekening te houden met de cultuur waarin het probleem zich voordoet. Ethisch besluit model: kijkt naar de invloed van individuele karaktereigenschappen en beleid van de organisatie op ethische beslissingen. VOGEL (2005): In de markt is een plaats voor bedrijven die verantwoordelijk werken, maar er is een grotere plaats voor bedrijven die minder ethische verantwoordelijkheid nemen. In hoeverre een bedrijf maatschappelijk verantwoord opereert is afhankelijk van de belanghebbenden. Er zijn ethische investeerders, zij investeren alleen in bedrijven die aan bepaalde eisen voldoen op het gebied van ethisch gedrag. Als het beleid volgens belanghebbenden niet goed is kunnen zij het bedrijf negatieve publiciteit geven, acties en protesten uitvoeren, plannen blokkeren. Redenen voor verantwoordelijk ondernemen: - Missie van het bedrijf - Voldoen aan wensen van de klant - Als onderdeel van de strategie - Om negatieve publiciteit te ontwijken Methodes om niveau van maatschappelijk verantwoord ondernemen te verhogen: - Leiden door voorbeeld - Code van ethiek: formele uitzetting met de waarden die het bedrijft wil bereiken - Ethische structuur en rapportage: formeel systeem en rollen, controle door een speciaal comité. Ethical audit: systematisch controleren of bedrijf aan voornemens voldoet.
- Toetreding tot FTSE4Good Index Series: toetreding mogelijk als wordt voldaan aan bepaalde criteria op gebied van sociale verantwoordelijkheid: Ontwikkelen van positieve relatie met belanghebbenden Werken richting duurzaamheid van het milieu Handhaving en ondersteuning van de mensenrechten Verzekeren van goede werk omstandigheden Tegengaan van corruptie Omgaan met verantwoordelijk ondernemen afhankelijk van ondernemingsbestuur: - Macht en verantwoordelijkheid van de directeuren - Eisen die directeuren periodiek rapporteren aan aandeelhouders - Eisen dat bepaalde afspraken en acties expliciete toestemming van aandeelhouders nodig hebben.
Hoofdstuk 6
Planning
Planning wordt gebruikt om doelen te stellen en te beslissen hoe de doelen worden bereikt. Belangrijkste voordelen: Tijdspad (richting) Motiveert werknemers Voorkomt overlap grotere efficiëntie Vooruitgang meten DELMAR & SHANE (2003): Planning helpt nieuwe bedrijven doordat: Beslissingen sneller genomen kunnen worden Het een manier is om middelen te managen en bottlenecks te minimaliseren Het acties identificeert om bredere doelen te bereiken op een meetbare manier Bedrijfsplan: hoe, waar en met welke financiële middelen een bedrijf gaat opereren. Strategisch plan: geeft totale richting aan voor het bedrijf, is breed in omvang en gaat over de voornaamste activiteiten. (lange termijn doelen) Operationeel plan: hoe de algemene doelen zullen worden bereikt, wat het senior management verwacht van specifieke afdelingen en functies. SBU (strategic business unit): een aantal sterk gerelateerde producten waarvoor het van belang is om een aparte strategie te ontwikkelen. Management Plan Top Strategisch
Niveau Organisatie of bedrijfsunit Divisie, afdeling, functie of markt
Middel
Tactisch
1e lijn
Operationeel Werkunit of team
Focus Richting en strategie hele organisatie Functionele veranderingen of ondersteunen strategisch plan Benodigde acties om huidig product of service te leveren
Termijn Lang
Tijdsbestek 2-10 jaar
Middellang
mnd- jaar
Kort
Uur-week
Al deze plannen samen moeten passen binnen het corporate strategy: firma’s keuze van bedrijven, markten en activiteiten. Planning systeem: proces waarbij in een organisatie plannen worden gemaakt, inclusief hoe vaak dit gebeurd en wie hierbij betrokken zijn. KETOKIVI & CASTANER (2004): er is teveel focus op deeldoelen, in plaats van die van de hele onderneming. Als werknemers betrokken worden bij de planning zal dit veranderen. JENNINGS (2000): deed onderzoek naar hoe bedrijven naar planning kijken bij veranderingen van de omgeving. De planning cyclus wordt steeds korter. 7 algemene taken bij planning, onderling verbonden (overal 2 kanten op, ook eerste en laatste) Informatie verzamelen een missie ontwikkelen doelen en doelstellingen maken identificeren van acties en toewijzen van middelen implementeren van plannen progressie in beeld brengen resultaten evalueren
Informatie verzamelen: informeel en formeel SWOT analyse: strengths, weaknesses, opportunities, threats. Interne analyse GRANT (1991) Kritieke success factoren zijn de aspecten van strategie die bereikt moeten worden om voordeel te behalen uit markttoetreding. Voorspellen Gevoeligheidsanalyse: analyse van effect van een plan op belangrijkste variabelen. Scenario planning: alle mogelijke scenario’s die zich in de toekomst voor kunnen doen. Voordelen: niet alleen single-point voorspellen en het helpt managers bij het maken van plannen bij de uitkomst die het dichts bij een scenario ligt. 2000 study @ Shell: in 1985 werd nagedacht over hoe de wereld er in 2000 uit zou zien. Herman Kahn adviseerde in de koude wereldoorlog aan het Pentagon: Think the unthinkable Pierre Wack: Horizon planning ’70: intiutieve logica. trend impact Mission statement: reden van het bestaan van een bedrijf Stakeholders: belanghebbenden Shareholders: aandeelhouders Stated goals: waar de meeste aandacht wordt geschonken in publicaties Real goals: waar de meeste aandacht aan gegeven wordt SMART: manier om doelstelling te evalueren Specific: geeft de doelstelling specifieke doelen aan? Measurable: is de doelstelling meetbaar? Attainable: Zijn ze uitdagend, maar wel bereikbaar? (zie doel-stellings-theorie) Rewarded: levert de doelstelling uiteindelijk wat op? Timed: in welke tijd moet het bereikt worden en is dit realistisch? Doel-stellings-theorie: Goal difficulty: uitdagend voor werknemers, maar net binnen hun mogelijkheden Goal specificity: omschrijf doelen duidelijk, zorg dat er geen verwarring ontstaat Participation: laat personeel meedenken over doelstellingen. Feedback: zorg voor informatie over de resultaten. LYNCH (2003): manieren om management te benaderen Veelomvattend (specifiek) plan: Managers maken trekken duidelijke streep bij richtingsverandering als reactie op een verandering in externe omgeving. Succes hangt af van directe reactie op veranderingen door de hele organisatie. Toenemend (richtinggevend) plan: Gebruikt in onzekere omstandigheden, belangrijke strategische gebieden blijven onduidelijk tot de uitkomsten van actuele gebeurtenissen duidelijk zijn. Selectief plan: Als geen van beide methoden goed is, managers willen veranderen maar kunnen niet doordat ze bepaalde dingen nog niet weten. Proberen in sommige gebieden de verandering te implementeren, waardoor ze een stap richting bereiken van doelen kunnen zetten.
Hoofdstuk 7
Besluitvorming
Taken in het proces van besluitvorming: Type van besluit bepalen: geprogrammeerd of niet? Omstandigheden rond besluit bepalen: zekerheid, risico, onzekerheid, dubbelzinnigheid Model: rationeel, bestuurlijk/intuïtief/incrementeel, politiek, garbage can Stijl van besluitvorming bepalen: autocratisch, informatie zoekend, raadplegen, onderhandelend, delegerend. Proces doorwerken en implementeren Besluiten op verschillende niveaus: individueel, groep, organisatie, maatschappij Taken bij het nemen van besluiten: Herken probleem en mogelijkheden, stel doelen, stel en weeg besluitcriteria, ontwikkel alternatieven, vergelijk en kies, implementeer, evalueer. (kan met beslissingsboom) NUTT: besluiten voldoen niet omdat tijdens de besluitvorming stappen worden overgeslagen, er worden te snel conclusies getrokken. IYENGAR & LEPPER: bij teveel keus kopen mensen niet. Type besluit: Strategisch&operationeel: strategisch: grotere gevolgen, wereld buiten de organisatie, beïnvloed toekomst grote delen organisatie. Operationeel: korte termijn Geprogrammeerd/niet-geprogrammeerd: (SIMON) Geprogrammeerd: bekende problemen, benodigde informatie aanwezig, omgang volgens vastgestelde procedure, regel of beleid. Niet-geprogrammeerd: ongestructureerd, unieke oplossing nodig, benodigde informatie niet compleet of onduidelijk. Hoe meer structuur in het probleem, hoe lager in organisatie de beslissingen. Afhankelijk/onafhankelijk: mate waarin er samenhang is met eerdere beslissingen (zelfde deel organisatie) of veranderingen (ander deel organisatie) Omstandigheden rond besluitvorming: Zekerheid: alle benodigde informatie is beschikbaar Risico: inschatting waarschijnlijkheid alternatieve oplossing mogelijk Onzekerheid: doel is bekend, maar alternatieven en gevolgen niet, risico slecht in te schatten. Dubbelzinningheid: Doelen zijn onduidelijk PFEFFER&SUTTON: managers baseren besluiten op ervaring, bekende oplossingen, acceptatie commercieel gemotiveerde claims over techniek, dogmas of geloof waar geen bewijs voor is. Modellen: Rationeel: mensen maken keuzes binnen beperkingen om maximale waarde te creëren. Gestructureerd probleem, duidelijke doelen, zekerheid, complete info, kiest voor meest winstgevende alternatief, rationeel en logisch Bestuurlijk: (SIMON) onzekere, dubbelzinnige situaties. Bounded rationality: Mensen hebben een grens, besluitvormingproces is daardoor begrensd. Satisficing: mensen kiezen de eerste optie die goed genoeg is.
Onduidelijke doelen, verschillende belangen, subjectieve interpretatie info, geen gebruik rationele procedures, gelimiteerde zoektocht naar alternatieven, tevredenheidsoplossing. Incrementeel: LINDBLOM bij onzekerheid over consequenties. Ook bounded rationality. Huidige keuzes staan dichtbij eerdere keuzes. Kleine beslissingen, weinig risico. Intuïtief: KLEIN, onder tijdsdruk/effectief Politiek: bij onenigheid over doelen. Compromissen, groepen met zelfde belangen/waarden, incomplete info. Garbage can: MARCH onduidelijkheid over oorzaak-gevolg en gezochte uitkomst. 4 aparte stromen (keuze mogelijkheden, deelnemers, problemen en oplossing) komen samen TABEL 7.2 VROOM&YETTON: besluitvorming in een groep. De managers kiest hoe ondergeschikten het best worden betrokken in besluitvorming. 5 leiderschapsstijlen: - AI (autocratisch): zelf beslissing op basis van beschikbare info - AII (information seeking): informatie bij ondergeschikten vandaan halen, zelf probleem oplossen. - CI (consulting): probleem individueel delen met relevante ondergeschikten, mening aanhoren, zelf beslissen - CII (Negotiating): probleem delen met ondergeschikten als groep, zelf beslissen. - G (Group): Samen beslissen JANIS: Groupthink: mensen binnen groep zoeken eenheid, zonder eigen mening echt te zeggen. MINTZBERG: of mensen een besluit nodig vinden hangt af van stimul
Hoofdstuk 8
Strategisch management
Strategie: concept dat centraal, geïntegreerd en extern-gericht wordt opgesteld om doelen vast te leggen. Voordelen: Verminderd onzekerheid Legt link tussen korte en lange termijn Maakt doel duidelijk Maakt controle mogelijk Competitieve strategie: manier waarop bedrijf voordeel wil halen op concurrenten. Institutioneel voordeel: non-profit organisatie doet zijn taken beter dan andere vergelijkbare organisaties. Strategie ontwikkelen: Stel missie, doelen en strategieën vast, SWOT-analyse (interne SW en extern OT), formuleren, implementeren, evalueren. Missie: (DOBSON) primaire activiteiten, belangrijkste doelen, geloven en waarden, belanghebbenden Externe analyse: Porter, PESTEL Interne analyse: Sterktes en zwaktes, voorzieningen en mogelijkheden, value chain, vergelijkende analyse. Of een bedrijf goed kan concurreren is afhankelijk van de voorzieningen en competenties (activiteiten en processen met welke een bedrijf voorzieningen effectief gebruikt) Strategisch vermogen: mogelijkheid om te presteren op het niveau dat nodig is om te overleven en vooruit te komen, afhankelijk van bruikbare voorzieningen (zichtbaar en onzichtbaar) Unieke voorzieningen: zijn erg belangrijk voor organisatie en concurrenten kunnen hier geen gebruik van maken (bijvoorbeeld merknaam) PORTER (1985) Value chain: verdeeld firma in discrete activiteiten, wordt gebruikt om competitieve voordelen te zien en te verbeteren. Primaire activiteiten: inkomende logistiek, operaties, uitgaande logistiek, marketing en verkoop, service. Secundaire activiteiten: firma’s infrastructuur, HRM, technologische ontwikkeling, verkrijgen van voorzieningen. Niveaus van strategie: Bedrijfsniveau: richting van gehele organisatie Business niveau: Kost leiderschap (ervaringen curve GRANT), differentiatie, focus Functioneel niveau: ondersteuning voor business level KIM: er bestaat een geïntegreerde strategie, combinatie kostleiderschap en differentiatie Bedrijfs en business strategie kan ontstaan door internal development, aanwinst of alliantie. Interne ontwikkeling: uitbuiten of opnieuw gebruiken voorzieningen Fusie&aanwinst: samenwerken voor betere positie, werkt vaak niet. Gezamenlijke ontwikkeling&allianties: lager risico, leren over nieuwe technoglogie/markt Perspectieven op strategisch proces: Planning view: voorschrijvend, expliciete en geformaliseerde benadering Learning view: opkomend of adaptief proces, flexibel.
Political view: learning + dimensies van macht, conflict en dubbelzinnigheid. Hoofdstuk 10 Organisation structure Organisatiestructuur (MINTZBERG): geheel van manieren waarop een organisatie arbeid verdeelt in verscheelde taken en de coördinatie van die taken realiseert. Is er een organisatiestructuur? Te zien aan: - Organigram: visualisering formele structuur, de informele structuur (communicatie tussen medewerkers die niet formeel is) is niet weergegeven, wel van groot belang 3 niveaus, corporate, divisioneel en operatief. - Taakverdeling: voordeel: functionele specialisatie tot natuurlijke grenzen Nadeel: weinig afwisseling, moeilijk taken overnemen, moeilijke communicatie. MINTZBERG: Specialisatie is erg belangrijk,
horizontaal: taakverdeling tussen afdelingen Verticaal: verdeling verantwoordelijkheid
Verschil verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid: toerekenbaarheid blijft bij directie, verantwoordelijkheid ligt bij degene die de beslissingen neemt (belangrijk bij decentralisatie beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie), delegatie. Meer verantwoordelijkheden dan bevoegdheden stress Meer bevoegheden dan verantwoordelijkheden tiranniek Span of control: hoeveelheid werknemers die door supervisor gecontroleerd worden. Formalisatie: geschreven documenten om werknemers aan te sturen en controleren. 5 organisatiestructuren (van mechanisch naar organisch) - Functioneel: taken verdeeld in departementen. - Divisioneel: op geografie, product of klant - Matrix: combinatie func. En div. 2 bazen problem (FAYOL): conflict met eenheid van bevel - Teams: hele organisatie bestaat uit teams - Netwerk: bijv. Nokia: veel outsourcing - Gemengde structuur Structuur volgt strategie Structuur volgt technologie (WOODWARD) Enkel stuks Massa-productie Product-innovatie Efficiëntie Organisch Mechanisch
Continu proces Proces-innovatie Organisch
Coördinatie is bij groei steeds meer nodig. Manier tot coördinatie: - Directe supervisie: kleine span of control - Hiërarchie: bij problemen raadplegen gezamenlijke baas - Standarizeren inputs en outputs: zekerheid wat in en uit systeem gaat/komt. - Regels en procedures - Informatiesysteem BURNS&STALKER: structuur klopt als hij past in de omgeving van de organisatie. Mechanische structuur: veel specialisatie, duidelijkheid verantwoordelijkheid en autoriteit en centralisatie. (cost leadership, price, efficiency, stability) Functioneel Organische structuur: flexibele taken, kruis-functionele teams, autoriteit op basis van expertise. (differtiation, innovation, flexibility, creativity) Netwerk
Hoofdstuk 11
Human resource management
HRM: Welke praktijken/instrumenten zetten organisaties in om de houding en handelingen van mensen te beïnvloeden? 4 Domeinen, o.a Human resource flow management stroming In-door-uit: Koppel besproken onderdelen aan 1 van deze stromen. Werving en selectie: instroom Pensioen: uitstroom Ontslag: uitstroom functioneren vaststellen door beoordeling en beloning Promotie: doorstroom vorm van beloning Ook opleiding en ontwikkeling is beloning. Bonussen zijn niet gekoppeld aan individuele prestaties. Uitdagingen:
inflow: geschikte mensen vinden Doorstroom: gehoudt mensen binnen organisatie, door ontgroening/vergrijzing krappe arbeidsmarkt. Uitflow: zo weinig mogelijk mensen kwijtraken belonen. Lastig door individualisering.
Externe fit: HRM strategie ondersteunt organisatie strategie (innovatie, ideeënbus) Interne fit: binnen HRM domein alles in één richting t.a.v. externe fit. Job analysis: wat hoort er bij een baan? Welke taken, welke vaardigheden, welke autoriteit. Competenties: wat je weet, vaardigheiden, mogelijkheden en andere karaktereigenschappen. Instroom: - Sollicitatiegesprekken: goedkoop, te weinig informatie - Selectietesten: persoonlijkheidstest, score regels, beïnvloedbaar, niet uitsluitend - Beoordelingscentra: test mogelijkheden en potentieel. Duur, veel papierwerk, feedbackprobleem, teveel zoeken naar oude. - individuele job fit Beloning: - Tijd: beloning naar aantal uur gewerkt. - Resultaat: beloning naar aantal output. - Vaardigheden: beloning naar niveau van kennis en vaardigheden. - Performance: beloning op basis van performance, vergelijken met doelen. - Voordelen: bijvoorbeeld health care, lease auto.
Hoofdstuk 13 Verander- en innovatiemanagement Innovatie: proces van een creatief idee omzetten naar een bruikbaar product, service of operatiemethode. Managers willen voornamelijk innoveren door veranderingen in externe omgeving, er wordt een prestatie gat opgemerkt, product geleverd is onder de verwachtingen. Interactiemodel: theorie dat verandering de contacten tussen intern en extern beïnvloedt, waardoor de uitkomsten moeilijk te voorspellen zijn. PETTIGREW: Verandering werkt alleen als er ontvangen context is, mensen willen voorwaartse beweging. LEWIN: Bij verandering zijn er driving forces en restraining forces. 4 Veranderingsmodellen Life cycle: verandering volgt een logische, ordelijke volgorde die gepland kan worden. Emergent: in onzekere omstandigheden wordt een project beïnvloed door onbekende factoren, planning heeft maar klein effect op uitkomst. Participative: het geloof dat mensen deel kunnen uitmaken van planning en zo makkelijk accepteren en implementeren. Political: een organisatie heeft groepen met verschillende belangen, dit bepaald hoe ze reageren op verandering. Er zijn veel manieren van weerstand tegen verandering, counterimplementation is één: pogingen om verandering te blokkeren. Organisation development (OD): systematisch proces waarin geprobeerd wordt gedrag te veranderen samen met het introduceren van het doel individuele en organisationele verandering. Exploitatie: geld verdienen met bestaande producten, focus op efficiëntie routines Exploratie: zoektocht gat dichten tussen bestaand en verwachtingen Moeilijk: middelen, rigide opstellen, verbreken van routines. Innovatie- Leider: voorlopen op concurrenten ~Volger: kopiëren Gesloten: intern, property right/weed tight theory: kans bij samenwerking met onbekenden is groter op succes (Kronovetter) Open innovatie: combineren interne en externe bronnen voor nieuwe technologie of producten Extern. Toegepast bij bijv. te weinig kennis. Vast (partijen waarmee band is) of los. Vast: kans op nieuw product groter. Modulair: standaard ontwerp, standaard interfaces, ontwerpvrijheid binnen modules, verbeteren 1 module. Rest hoeft niet te veranderen. Customizing modelijk, productie modulariseren. Aantal modules zijn uit te besteden. Architectueel: geen aanraden, alle meewerkende partijen moeten heel bewust zijn.
Hoofdstuk 14
Leiderschap
Management: getting things done with the aid of people (STEWART) leiden, beïnvloeden en motiveren. Leiderschap: het proces van het beïnvloeden van activiteiten van anderen richting hoge niveaus of doelstellen en bereiken. KOTTER: Manager gericht op status quo, leider op verandering. MINTZBERG: Managers en leiders nodig, liefst in 1 persoon. PRAHALAD/MINTZBERG: Leiderschap is belangrijk omdat het gaat over verandering, hoop en toekomst. Zweden: onderzoekt toont aan dat slecht management leidt tot hartproblemen. Managers/leiders moeten betrokken zijn bij werknemers, anders te weinig info, te weinig bevoed/verantwoordelijkheden, te weinig feedback. Microsoft CEO (Steve Palmer): leiden=macht: functie/positie, charisma, beloning, dwang, expertise. Typeren leider: Persoonlijkheidskenmerken: - traits (big five), transformerend, transactioneel (beide BURNS) Big five: openheid, bewustheid, extraversie, aangenaamheid en neuroticisme. (OCEAN) Transformerend: leiderschap heeft te maken met motivatie en begrip, inspireren van volgers naar hogere idealen en morele waarde. Transactioneel: uitwisseling, geven wat volgers willen als gedaan wordt wat leider wil. Gedragskenmerken: 3 modellen, gericht op persoon (1) of proces (2) Ohio State University: 1) Consideration: gevoeligheid naar relaties en sociale behoeftes werknemers 2) Initiating structure: graad van taakverdeling, focus op doelenen duidelijke communicatie. University of Michigan: 1) Employee centered: taak-geörienteerd en menselijke waarden. Brede supervisie. 2) Job-centred: letten op verschillende taken, nadruk op planning, coördinatie en ondersteunende activiteiten. Managerial grid (BLAKE&MOUTON): 5 punten, verdeling aandacht proces/persoon.
Contigentie/situationele factoren Omgeving beïnvloed leiderschapsstijl. Zoveel mogelijk medewerkers betrekken bij besluitvorming. TANNENBAUM&SCHMIDT: Boss-centred of subordinates-centred
Hoofdstuk 15 Motivatie Motivatie: interne en externe neiging/gedrevenheid om iets te gaan doen. Mensen worden gemotiveerd door behoefte. Motivatie hangt af van: baan, organisatie en omgeving Psychologisch contract: wat mensen verwachten van alles tussen organisatie en hunzelf. MOSS KANTER: macht vergroten door te delen delegeren medewerkers gelukkiger motivatie. Gedragsmodificatie: gedrag proberen te veranderen door beloning goed gedrag. Zorg voor duidelijke omschrijving gewenst gedrag, meet gewenste performance, zorg voor positieve consequenties, evalueer. Verschillende manieren om motiverende factoren te benaderen: Inhoudsbenadering: Waardoor worden mensen gelukkig/waarom werken ze? MASLOW: behoeftepiramide Zelfrealisatie Van onder af bevredigen Erkenning Hiërarchie Groep Veiligheid Fysiologische behoefte ALDERFER: ERG (existence-relatedness growth) theorie: geen hiërarchie. Existence: wat een persoon nodig heeft aan materiaal en energie. Relatedness: behoefte aan relaties met belangrijke mensen in omgeving. Growth: behoefte om creatief te zijn en iets toe te voegen aan omgeving. HERZBERG: Artikel one more time: how do you motivate employees Proces theorie: welk proces moeten we doormaken om in behoeftes te worden voorzien? VROOM: verwachtingstheorie: motivaties hangt af of persoon gelooft dat moeite wordt beloond. (EP)*(PO)*V (Expectancy, performance, outcome, valence) STACEY ADAMS: Gelijkheidstheorie: zelfde werk, zelfde waardering. Goal-setting theorie: motivatie hangt af van de doelenstelling en meedenken bij stellen doelen. Zelfgeloof: motivatie afhankelijk of persoon denkt dat hij/zij taak kan. Ontwerptheorie: hoe ontwerp je organisatie: combinatie vorige 2.
Motivatie als vorm van sociale invloed: Extrinsic: wat je door anderen krijgt, intrinsic: wat je zelf verdiend. HACKMAN&OLDHAM: Job enrichment model: managers kunnen baan veranderen om zo meer tevredenheid te kweken en dus motivatie Taakverrijken (bijv. verantwoordelijkheid toevoegen). MCGREGOR: X of Y theorie: X: traditionele kijk: mens houdt niet van werk, sturing en controle nodig, mensen willen gestuurd worden, weinig verantwoordelijkheid, weinig ambitie, willen veiligheid. Y: Mensen zoeken voldoening in werk, mensen zullen zichzelf sturen en controleren, ze geven toe aan doelen, willen leren en zoeken verantwoordelijkheid, creativiteit in grote groep, mensen kunnen meer dan gebruik van wordt gemaakt. WEBA methode: (welzijn bij arbeid) 1) Volledig: is de functie volledig 2) variatie 3) niet-kortcyclische taken 4) info? 5) autonomie 6) organiserende taken 7) sociaal contact
Hoofdstuk 16 Communicatie Interne communicatie en extern: o.a. via reclame Communicatie: transmissie Zender Boodschap coderen medium decodering ontvanger Eénrichting Feedback tussen zender en ontvanger: tweerichting. Op elk deel is er noise, dit kan onduidelijkheid veroorzaken. Verschillende mediums: je moet communicatiekanalen kunnen typeren: - Face-to-face - Spoken communication electronically transmitted - Personally addressed written communication - Impersonal written communication Van hoge naar lage informatierijkheid, afhankelijk van 3 elementen: lichaamstaal, 2 way feedback, personal focus. Perceptual organizing: organiseren van prikkels: - Stereotypering; - Op basis van 1 kenmerk wordt hele persoon neergezet: halo/horn (positief kenmerk/negatief kenmerk) - Primacy/recency: Eerste indruk is beeldbepalend Laatste indruk bepaald hoe signalen worden georganiseerd - Projectie: bepaalde eigenschappen van jezelf willen zien in iemand anders, elk signaal zo organiseren. - Grapefine: belangrijk informeel communicatiekanaal
Hoofdstuk 17 Team: klein aantal mensen met gedeeld doen en gedeelde werkwijze waarvoor ze elkaar onderling verantwoordelijk houden (KATZENBACH&SMITH) Voordelen: Meer kennis: specialistisch Motivatie: o.a. sociale contacten, erkenning HERTZBERG Betere taakverdeling op eigen gebied Problemen kunnen worden gedeeld Rollen uitbreiden Leren van elkaar Eigenschappen teams - Klein aantal - Aanvullende vaardigheden - Gezamenlijk doel - Gezamenlijke benadering - Gemeenschappelijke toerekenbaarheid Soorten teams onderscheid op: - Function: HACKMAN (top management teams, task forces, professional support groups, perfoming groups,human service teams, customer service teams, production teams) - Formaliteit: formeel (horizontal of verticaal) of informeel - Autonomie - Locatie Stages of group development: vormen, stormen, normen, performen, aanhouden, evalueren. BELBIN: rollen in een team: implementer, coordinator, shaper, plant, resource investigator, monitorevaluarot, teamworker, completer, specialist. Nadelen teams: teveel eigen weg, kost teveel tijd, een individueel kan domineren, group think Abilene paradox: een groep doet want niemand wil, doordat niemand voor zijn mening uitkomt, angst om te handelen, buiten de groep te vallen, te falen. X-teams, sterkte teams: - Externe activiteiten - Onderscheid zwakke en sterke verbinding (zwak, snel kennis buiten organisatie, sterk complexe info snel uitwisselen) - Bestaat uit meerdere lagen: kern /schil (operationeel) / buiten (specialistisch) - Open structuur, flexibel lidmaatschap mogelijk - Coördinatiemechanismen: kennis&info van buiten wordt tijdens overleg geïntegreerd. Sociaal kapitaal: niet X: bindend, X bridging naar buiten gericht.
Hoofdstuk 18
Meten en controleren
Meten=weten, zonder controlle is planning waardeloos. Doel ↔ eisen: wet Klant: meten: persoonlijk (schriftelijk en mondeling) of IT-systemen. Eisen controleren met gegevens. Wat meet je: Efficiëncy: Hoe je doel bereikt Effectiviteit: mate waarin je gestelde doelen bereikt Competing values framework: Hoofdstuk 2 Balanced scorecard: (KAPLAN&NORTON) Balanceren verschillende perspectieven: - Klant perspectief: hoe zien onze klanten ons? - Intern perspectief: waarom moeten we excelleren? - Innovatie- en leerperspectief: Kunnen we continu verbeteren en waarde toevoegen? - Financieel perspectief: hoe kijken we naar de aandeelhouders? Wanneer meet je: - Feedforward control: focus op voorkomen problemen, meten voor activiteit. (input stage) - Concurrent control: neemt plaats tijdens activiteit (conversion stage) - Feedback control: meting na activiteit (output stage) Behaviour control: - Directe persoonlijke controle: kleine organisaties, persoonlijke inspectie en rapportage. - Organisatie structuur: Mensen hebben taakomschrijving en weten bij wie ze verantwoordelijkheid moeten afleggen. - Rules and procedures: duidelijke regels en procedures die gecontroleerd kunnen worden. - Management by objectives: Managers en personeel stellen doelen en de progressie wordt gemeten. - Control through machinery: controle uitgevoerd door machines of informatiesystemen. Bij Lidl zijn camera’s opgehangen en mensen ingehuurd om te ‘spioneren’. Alle details komen ze zo te weten, onder andere over relaties. Lidl ontkent dit, het is ook tegen de waardigheid.
Hoofdstuk 20 Productiemanagement en kwaliteitsmanagement Als Japan een vlag plant bij Hiroshima wordt een nieuwe periode ingeluid. In 1947 praat W. Edgar DEMING in Japan over toekomst ‘Focus op kwaliteit en vernieuwing’ Voordurende verbetering (Kaizen). 1985: Amerikanen gaan in Japan op zoek naar kennis over kwaliteitsmanagement (Kaizen en kwaliteitscirkels) Terug naar Taylor Verschillende manieren van productie door de geschiedenis heen: - Craft production: ambachtslieden, doen alles zelf, uniek en variabele output. - Factory production: Taken werden verdeeld in kleine, herhalende handeling, mogelijkheid tot productie van grotere aantallen. DAFT: Totyota is beste voorbeeld kwaliteitsmanagement: JIT. Six Sigma (lean): per miljoen gebeurtenissen 3,4 defecten. Kost heel veel geld om te realiseren, maar stempel is te koop. Benchmarking: kijken naar best presterende directe concurrent, proces bekijken en meten en net zo worden door toepassing. KOOP: klantorderontkoppelpunt: waar dringt individuele order door in het primair proces. *SHEETS* Transformatie types: - Form - Possesion - Place - Personal attribute
Manufacture Retail transport/distribution, extraction, transport Service
Operational system: karakteristieken: - Output volume - Nature of precessing - Outputs are continuous or discrete - Specificity to actual customer requirements - Physical layout Lijn layout: product focus Functional layout: process focus Organisaties kunnen zich onderscheiden in: Innovatie Kwaliteit Levering Kosten Total quality management: principes: - Filosofie: beperk afval door constante verbeteringen - Leiderschap: geaccepteerd en duidelijk in gehele organisatie. - Meetbaarheid: kosten van kwaliteit (wat kosten fouten)
- Ruimte: iedereen, overal door hele supply chain - Methodes: simpele controle en verbeteringstechnieken geïmplementeerd door teams. Podcast The Most Influential Management Ideas of the Decade' van Harvard Business Review 12 ideeën, aantal besproken Shareholder value as strategy: aandeelhouders krijgen meer macht. Goed idee, weg kwijtgeraakt Nieuwe idee: optimalizeren bij de klant. Customer chorus: klantwensen zijn beter bekend en er wordt beter naar geluisterd. Mogelijk door feedback, onder andere door internet, klanten kunnen elkaar vinden Enterprise risk management: Grote stap in meer risico nemen in gehele organisatie. Waarschijnlijk doorbraak doordat echt grote risico’s worden erkend: begin decennium 9/11, tussendoor Katrina en eind de economische crisis. Sustainability: going green, nadenken over footprint/uitstoot De lezers reageren met volgende punten: Outsourcing/disrubtive innovation: Niet opgenomen omdat de grote doorbraken op deze gebieden al voor 2000 waren. Wel veel vooruitgang vanaf 2000. Toen raakte het de mensen pas waardoor de reactie van de lezers wel te verwachten was. Employee engagement: Zijn mensen er en willen ze ervoor gaan? Veel nieuwe invloed bij mensen management. Leadership niet aanwezig op de lijst: echt baanbrekende nieuwe ideeën zijn er niet, wel nagedacht over authenticity. China en India emerging markets: geen duidelijk management ideeën. Juist dat is het idee. Er is vooruitgang in het denken over globalisatie. Emerging economieën zijn niet alleen goed voor het leveren van goedkope spullen, maar de kansen voor ontwikkeling worden steeds meer erkent. Reverse innovation: er wordt naar bovengenoemde markten gekeken en dit wordt toegepast in het westen.
Documentaire
HollandDoc: een nette zaak
Hanna Kaskinen namens Nokia op inspectie bij Duitse leverancier in China. Ze gaat kijken hoe de combinatie van maatschappelijke verantwoordelijk en winst verbeterd kan worden. FRIEDMANN: Enige maatschappelijke verantwoordelijkheid is het maken van winst (niet waar) Nokia is lid van ethische fondsen, hierdoor moeten ze voldoen aan eisen op gebied van ethiek en milieu. Er zijn 2 mogelijkheden: - Proberen werkelijk te verbeteren - Proberen de illusie te wekken dat het bedrijf schoon is Voor de toeleveringsfabriek in China zijn geen richtlijnen of strategisch beleid aanwezig. Onderzoek naar leeftijd, combinatie van grens, gevaarlijk werk en ’s nachts werken. Geen geluidsbescherming, wordt gezegd dat ze dat wel willen, maar niet volledig geïmplementeerd. Gezegd: ploegendiensten van 8 uur, met overuren max. 10. Op het rooster 12 uur per dag en er blijkt 36 uur per week overgewerkt te worden. Als er eisen worden gesteld aan het productieproces kan dit leiden tot prijsverhogingen, maar liever dit dan stilleggen productie door slechte publiciteit. Chemicaliën worden bewaard naast bekers en drinkwater. Sinds kort is er een welzijnscommissie voor arbeiders, voor hulp bij dagelijkse problemen. Er wordt niet volgens de wet gewerkt. Betaling onder het minimumloon, vooral in proeftijd. Overuren worden bij normale uren geschreven en samen met toeslagen komt het in de boeken wel boven het minimumloon. Volgens de managers wordt alles betaald volgens de wet, dit is niet het geval. Van het loon wordt ook nog geld ingehouden voor onderdak en eten, de werknemers hebben geen keus. Meer dan 99% woont op het terrein. Er is wel stromend water en een wc in elk huis. Werknemers moeten de keuze hebben of ze hier willen wonen. Omdat het bedrijf niet volgens de wet werkt hebben werknemers geen contracten. Liever geen contracten dan contracten waar ze niet aan kunnen voldoen. Bij regelovertreding worden boetes opgelegd, ook bij te laat komen. Als meisjes ongewenst zwanger worden, wordt hen geadviseerd naar huis terug te gaan. Anders moeten ze abortus plegen. Bij geboortevergunning zouden vrouwen 3 maanden zwangerschapsverlof krijgen, maar ook dan wordt meestal geadviseerd weg te gaan. Er is verschil tussen de eisen van de wet en de eisen van de markt. Meer dan 90% vrouwen. De werkneemsters worden uitgescholden en indien nodig ook geslagen door opzichters, deze worden altijd gesteund door de mensen die hoog staan in het bedrijf. Als een machine stuk is worden de meisjes weggestuurd en krijgen ze geen geld.
Kleine aanpassingen kunnen ervoor zorgen dat werknemers boven minimumloon verdienen, dit zal maar 1% schelen in de totale kosten.
Artikel
Are you sure you have a strategy?
Hambrick & Fredrickson
Strategie: geïntegreerd, overkoepelend concept of hoe het bedrijf zijn doelenstellingen wil bereiken. Een kader voor het ontwerpen van een strategie, strategie bestaat niet uit 1 deel maar uit meerdere delen. Voornamelijk de volgende 5 elementen (strategic diamond) Gebieden: waar willen we actief zijn? - Welke product categorieën? - Welke onderdelen van e markt? - Welke geografische gebieden? - Welke waardetoevoegende stadia? Voertuigen: hoe komen we daar? - Interne ontwikkeling? - Samenwerkingsverbanden? - Licensing/Franchising? - Acquisities? (Verwerven) Differentiatie: Hoe onderscheiden we ons van onze concurrenten? - Beeld? - Aanpassing? - Prijs? - Stijling? - Product betrouwbaarheid? Fasering: Welke stappen zetten we met welke snelheid? - Snelheid van uitbreiding? - Volgorde van initiatieven? Econmische logica: Hoe maken we winst? - Laagste kosten door schaalvoordelen? - Laagste kosten door omvang en herhaling? - Beste prijzen als gevolg van niet te evenaren service? - Beste prijzen als gevolg van een erg moeilijk na te maken product? De meeste strategieën bevatten maar 1 of 2 elementen en vergeten de rest, terwijl ze op deze manier belangrijke uitlatingen vergeten en de 5 elementen staan voor voorbereiding en investeringen. Ze bevatten allemaal mogelijkheden die niet spontaan ontstaan. Ook hebben alle elementen elkaar nodig en pas da de 5 strategische elementen is de strategist in positie om alle andere ondersteunende activiteiten te designen. IKEA: Gebieden: Goedkope eigentijdse meubelen, jonge witte-boorden klanten, wereldwijd Voertuigen: organische uitbreiding, winkels volledig in eigen bezig Differentiatie: erg betrouwbare kwaliteit, lage prijs, leuke winkelervaring, onmiddellijke vervulling Fasering: snelle internationale uitbreiding per regio, vroeg opstarten in alle landen Economische logica: schaalvoordelen, efficiëntie door herhaling BRAKE PRODUCTS INTERNATIONAL (fabrikant van auto-onderdeeldelen) Gebieden: Noord-Amerika, Europa en Azië; makers passagiersauto’s en lichte trucks, onderdelen voor remsystemen en suspensie-systemen, suspensie-systeem integratie, remsystemen voor off-road voertuigen. Voertuigen: interne ontwikkeling van nieuwe toonaangevende remproducten, strategische allianties met suspensie-onderdelen fabrikanten, samenwerkingsverbanden met Aziatische remfirma’s. Differentiatie: ABS-design technologie, elektronische tractie controle technologie, mogelijkheid tot systeem integratie, E-business mogelijkheden met leveranciers en klanten, wereldwijd bereik.
Fasering: Fase 1: Aziatische samenwerkingsverbanden en allianties met suspensieonderdelen bedrijven, Fase 2: agressief design en markt systeem-integratie aanbieden, beginnen off-road voertuigen markt. Economische Logica: voorkeur leveranciers status en beste prijs door toonaangevende technologie, voorkeurs leveranciers status en beste prijs door het bieden van wereldwijde oplossingen aan klanten, beste prijs door aanbieden van geïntegreerde sets. Testen van de kwaliteit van de strategie: 1) past de strategie bij wat in de omgeving gebeurd? 2) Gebruikt de strategie de belangrijkste middelen? 3) Zijn de bedachte onderscheidingsmanieren duurzaam? 4) Hangen de elementen van de strategie onderling goed samen? 5) Zijn er genoeg middelen om de strategie uit te voeren? 6) Is de strategie implementeerbaar?
Artikel: The responsible manager
Prahalad
Managers zijn de hoeder van de meest krachtige maatschappelijke instellingen, ze moeten succes bereiken met verantwoordelijkheid. Meest belangrijk: wees zelfbewust, erken je falen, houdt rekening met de mensheid en ontwikkel bescheidenheid en nederigheid. Uitgebreid: Waarden die belangrijk moeten zijn voor een manager: Begrijp hoe belangrijk Laat zien dat je wil leren en ontwikkelen, dit om anderen te kunnen helpen. Ontwikkel de mogelijkheid om persoonlijke performance in perspectief te zien, toon bescheidenheid in succes en moed bij tegenslag. Wil investeren in andere mensen, zodat ze volle potentieel realiseren. Zorg dat je minder gelukkige mensen ook respecteert. Wees eerlijk over beslissingsproces, als het duidelijk is hoe een besluit is genomen, heeft niemand ongenoegen. Realiseer het belang van loyaliteit richting organisatie, beroep, omgeving, samenleving en vooral familie. Je hebt familie nodig om iets te bereiken. Neem verantwoordelijkheid voor uitkomsten, proces en personeel. Hoe je resultaten bereikt beïnvloed de persoon die je wordt. Onthoudt dat je bij een beperkt groepje mensen hoort. Vindt balans tussen doelbereiken en medeleven, leren en begrijpen. Wees bewust over de rol die je speelt, wees zelfbewust.
Artikel Enough Leadership
Henry Mintzberg
Bij veel bedrijven haalt het leiderschap de prestaties naar beneden. Zij hebben alleenstaande, geïsoleerde leiders die heldhaftig vooruitgang nastreeft, grote strategieën formuleert, zware beslissingen neemt, grote fusies forceert terwijl links en rechts mensen het zwaar hebben. Succes voor ongeveer 2 jaar. Bij problemen: nieuw, meer leiderschap toegevoegd, MINDER nodig. IBM: Lou Gerstner voegde in 4 jaar 40 billioen toe aan bedrijfswaarde. Dit door te luisteren naar idee van medewerker, hij ondersteunde de richting gesteld door anderen. Leiderschap en management: niet los zien!! Leiders die niet managen staan ver weg. Leiderschap moet door hele bedrijf, bij managers en eronder. Leiders verdienen leiderschap door enthousiast support van volgers. Goede leiders leven met de consequenties van hun acties, werken door hele bedrijf. Management en leiderschap moeten weer samengebracht en met beide voeten op de grond gezet worden.
Artikel Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people Jeffrey Pfeffer Staat voor: werken met mensen, zien als bron van strategisch voordeel. Op deze manier kan een bedrijf veel succes behalen, niet door goede postitie (Porter’s 5 forces analysis), grootste marktaandeel of schaalvoordeel. Succesvolle bedrijven gaan voor blijvend voordeel uit van een bepaalde manier van personeelsmanagement.
Documentaire
Avro tegenlicht: No time for losers
3 Ondernemers: - Dijkstra: eigenaar Hyga metaalfabriek, verplaatst naar Pools-Tsjechische grens. - Goudsmit: directeur bio-cosmetische onderneming. - Maasland: directielid Ikea. 2 problemen:
- Lage lonen landen (Dijkstra, kan productie kan veel goedkoper) - Lage lonen landen worden in hoog tijd kennis landen (Goudsmit)
Goudsmit: er moet een nieuwe Nederlandse elite gekweekt worden, op bestuurlijk, maatschappeljk en intellectueel niveau. Er is een blokkade omdat uitblinken wordt gezien als uitsloven, hierdoor ontstaat een braindrain (excellente mensen emigreren). Elite nodig voor ontdekking, innovatie, impulsen en politieke elite, leidende groep op verschillende gebieden. Kan ontstaan door betere voorzieningen, kwaliteit onderwijs omhoog. Veel geld nodig, weghalen van sociale zekerheid. Angst: criteria hoogopgeleid veranderd, om meer hoog opgeleiden te krijgen. Maasland zie de nieuwe openingen. Meebewegen tegen stroom in, zorg goed voor je personeel, op alle niveaus. Talentmanagement: kijk naar onderneming, welke functies/medewerkers maken het verschil, voegen veel waarde toe. Ondernemingen blijven ontkennen wat talent werkelijk is; mensen hebben zelf keuzes en je moet de hartstocht in mensen zien aan te boren. Wil je in een samenleving leven waar slimme elite alles is? Geen consumentenvertrouwen. Prikkel mensen om er het maximale van te maken. Darwin: niet de sterkste soort overleeft, maar degene die zich het best/snelst weet aan te passen aan veranderende omstandigheden. Zorgt dat mensen bestaanszekerheid hebben, anders zijn ze minder betrokken en tonen geen inzet.
Case 1 Innocent drinks 3 vrienden, idee op universiteit, uiteindelijk uitgevoerd, met een groot risico. Ze wilden zelf gezonder leven, gezond drinken kon hier aan bijdragen. Dus vandaar smoothies. 3 taken verdeeld: marketing, sales en operations. Research gedaan op festival, ja en nee bak: ja bak overvol, wat betekende dat ze zouden stoppen met hun huidige baan en smoothies gingen produceren. 1 grote concurrent: Innocent besloot betere kwaliteit, verser en natuurlijker product. Hierdoor wel duurder. Onderscheid door ipv 33cl, 25 cl flesje te maken. Later: off-beat messages op label: herkenbaar. Daardoor succes 2 mogelijkheden: uitbreiden door Europa, of ijs productie in Groot-Britannië - Onderscheid Innocent van Ryan Air en Robert Owen: omgooien plannen/nieuwe organisatie, Ryanair begon op internet. Innocent straft fouten af, andere 2 belonen het goede. Innocent let op ethiek (hoog segment), ryan air op winst (laag segment) Owen was gefocust op intern, Ryan Air en Innocent op extern. - Overeenkomsten: innovatief, risicovol, verbeteringen bestaand product. - Organisational functions: create value, wealth of human well-being en geven mensen werk, status en sociale contacten, supports charities, provide role models for others who aspire to an entrepreneurial career. - Mangers voegen waarde toe aan materialen door: Gebruik ecologische producten en verpakkingsmaterialen Beter merk en betere smaak dan concurrenten Winstaandeel naar arme landen - Opvallend: 3 bazen, geen duidelijk doel bij start. - Groei kan problemen veroorzaken: selecteren goede werknemers vertraagt het proces. Import tijd en kosten kunnen problemen opleveren - Models of competing values framework: open: company is gefocused op extern Rational goal: snelle groei voor krijgen en onderhouden marktleiderschap Internal (niet duidelijk) Human (niet duidelijk) Case 2 Nokia Nokia is marktleider op gebied van productie mobiele telefoons. Fins bedrijf, 1895 gestart als papierproducent. 1990: focus op telefoonindustrie. Toen: Finse regering nam leiding in deregulatie telefoons. De EU nam Europese standaard aan (GSM). Sterke design skills, snel door dat mobiel modieus moest zijn. Nokia produceert als een van de weinigen alle zelf, fabrieken in Brazilië, Finland en China. Nieuwe technologie zorgde dat elk bedrijf nieuwe start moest maken: externe factoren behulpzaam. Innovatief: mensen moeten internet, video’s e.d. op mobiel kunnen hebben. Sinds 2004, 4 divisies: handsets, mobiele infrastructuur, multimedia services, ondernemingsoplossingen. Pluspunten: Multi-functionele teams, werken onderling ook samen. Nieuwe medewerkers moeten gelijk geïntroduceerd worden aan minimaal 15 mensen. Politiek en legaal/juridisch heeft erg geholpen, had ook tegen kunnen werken. Waarschijnlijk een combinatie van rational goal model en open systeem in de handset business Onderlinge communicatie kan sneller leiden tot één geheel binnen bedrijf.
Kunnen toepassen Porter’s 5 krachten model, hiervan hebben klanten meegeholpen aan nokia’s succes. PESTEL invloed: waarschijnlijk heeft technologie meeste invloed op ontwikkeling van Nokia. Nokia opereert in een complexe, dynamische omgeving. Grootste belanghebbenden: leveranciers en klanten. Leveranciers kunnen zelf winst maken door te leveren, klanten willen nieuwste modellen voor laagste prijs en beste kwaliteit. Case 3 Hema Internationale detaillist, 500 winkels in 5 landen. Alleen sterke positie in Nederland en België, maar heeft expansiestrategie. Op sommige terreinen terug naar bodemprijzen: lage prijzen maar ook lagere kwaliteit. Elk jaar ongeveer 50% van de producten nieuw. Corporate level strategy: veel verschillende activiteiten, internationaal gericht. Business level strategy: vooral gericht op kostleiderschap Case 4 Royal bank of Scotland In de economische crisis begin jaren 90 had de RBS het zwaar, maar is er uitgekomen. Veel klanten verloren, 70% van inkomens ging weg naar kosten. 2007: uitgeroepen tot 1 van de meest innovatieve en best presterende banken. Veranderingen tussen 92 en 97: klanten verdelen in 3 stromen: retail, commercial en corporate, Nieuwe management rollen en organisatiestructuren, nieuw HR beleid. Eerst veel gecentraliseerd, nu weer langzaam decentraliseren omdat mensen dingen niet regionaal kunnen krijgen. Alles ondersteund door 6 groepen.
