Bedrijfscultuur: een wetenschappelijk. meetbaar fenomeen? IT-Developments: een jaar euro achter de rug. maandblad februari 2001

129

maandblad • februari 2001

Marketing en management

Bedrijfscultuur: een wetenschappelijk meetbaar fenomeen? Euro-dossier

IT-Developments: een jaar euro achter de rug

Redactiecomité: P.-J. Bentein M. Boghe D. Corten J. Delbecque R. Devogelaere S. Géron Ph. Mercelis V. Michielsens D. Reeners W. Vanherck

Marketing en management 3

Bedrijfscultuur: een wetenschappelijk meetbaar fenomeen? Niemand trekt het bestaan van een bedrijfscultuur in twijfel. Toch blijft het een vaag begrip dat moeilijk te omschrijven valt. Een poging tot meer inzicht.

Hoofdredacteur: R. Devogelaere Medewerkers aan de redactie van dit nummer:

Euro-dossier

Marketing en management Ph. Leclercq

6

Euro-dossier D. Lafère P. Leinders


Buitenlandse handel J. Lievens

Volgens recente cijfers moet nog ruim 80% van de Belgische bedrijven overschakelen op de euro. Hoe verging het de ondernemingen die de overstap al waagden? Een gesprek met P. Leinders van het informaticabedrijf IT-Developments.

Milieu en bedrijf Ph. Leclercq Fiscale knipoog S. Graziosi

Buitenlandse handel

Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur.

9

BBL Onderneming©

De Tsjechische Republiek: een stabiele handelspartner in Oost-Europa

Het reproduceren van teksten uit dit tijdschrift is toegestaan mits bronvermelding. Foto’s, lay-out en illustraties zijn eigendom van Publitec. Alle rechten voorbehouden. ISBN nr. 0775-8510

Tsjechië, eens het economische mirakel van Oost-Europa, kruipt na de economische recessie van 1997 weer uit het dal.

Elke briefwisseling en aanvraag om gratis abonnement moeten worden gericht aan de BBL Mevr. S. Papegay Sint-Michielswarande 60 1040 Brussel Tel.: 02-738 61 05 Fax: 02-738 38 86 E-mail: [email protected] Internet: www.bbl-onderneming.be Realisatie: Publitec Communications 1702 Groot-Bijgaarden Tel. 02-482 36 46 Fax 02-482 36 47 Verschijnt niet in juli en augustus. BBL Onderneming est également édité en français. V.U.: A. Biebuyck Sint-Michielswarande 60 1040 Brussel

ING

GROUP 2 BBL Onderneming - Nr.129 - februari 2001

Milieu en bedrijf 11

Het milieu beheerst ook uw bedrijfsstrategie De staatshervorming heeft de milieuwetgeving in België er niet makkelijker op gemaakt. Veel bedrijven zien door de regionale bomen het bos niet meer.

Fiscale knipoog 14

Enkele fiscale tips die belangrijk kunnen zijn voor uw bedrijf.

Initiatieven 15

• EuroChallenge • Exportfinanciering Algerije • Catalogus van Brusselse consultants • Export Services 2000/2001


Bedrijfscultuur: een wetenschappelijk meetbaar fenomeen? De term “bedrijfscultuur” is gemeengoed in alle geledingen van de onderneming: algemeen management, personeelsbeleid, marketing en communicatie, zelfs in de financiële afdeling. U zou terecht kunnen besluiten dat het begrip bedrijfscultuur voor veel interpretaties vatbaar is volgens de bedoelingen van de gebruiker. Is het werkelijk een functioneel concept voor uw bedrijfsstrategie? De uitdrukking bedrijfscultuur wordt te pas en te onpas geciteerd in de zakenbladen. De copywriters van personeelsadvertenties zijn wellicht de meest fervente aanhangers. Zij moeten nu eenmaal de aantrekkelijke kanten van de onderneming in kwestie luidop prijzen voor de potentiële medewerkers. Op een krappe arbeidsmarkt moeten de kandidaten met alle middelen worden overtuigd. De meest dynamische en gemotiveerde krachten worden gelokt met kreten als bedrijfscultuur die gericht is op verandering, die het persoonlijke initiatief bevordert, of nog: jonge en ontspannen werksfeer, focus op kwaliteitszorg, klantentevredenheid, innovatie…

te bombastische beweringen… Wij leven nu eenmaal in een wereld van marketing en reclame. Trouwens, de bedrijfsreclame maakt even dankbaar gebruik van de bedrijfscultuur om klanten en prospects te overtuigen. Zo laat de onderneming bijvoorbeeld verstaan dat zij de integrale kwaliteitszorg koestert. Als zij die zorg deelt met haar klanten, is zij meteen een betrouwbare partner met kwaliteitsproducten en een betere klantenservice. Haar bedrijfscultuur is immers klantgericht… Het is een beetje als een product dat zichzelf als goedkoper aanprijst… totdat de klant de moeite neemt om de prijzen te vergelijken!

Ondernemer en medewerkers: één bedrijfscultuur? Het is niet ongewoon dat er een min of meer sterk afwijkende perceptie van de bedrijfscultuur bestaat tussen het management en de hiërarchisch lagere niveaus. De bedrijfsleider heeft zijn bepaalde opvatting van de bedrijfscultuur en de waarden waarop zij steunt. Maar stemt die visie wel overeen met de opvatting die de arbeiders en bedienden percipiëren? Blijft het een vrome wens van de ondernemer? Een vorm van zelfbedrog voor de manager die zijn dromen voor werkelijkheid neemt? Een normaal onderscheid tussen woorden en feiten?

De dagelijkse praktijk Hoeveel ondernemingen beweren niet dat zij het persoonlijk initiatief sterk aanmoedigen? Maar als die medewerker een fout maakt, wordt hij opzijgezet of zelfs de laan uit gestuurd. Hoeveel ondernemingen verkondigen niet dat zij het participatief management in de praktijk brengen? Zij organiseren zelfs onderzoeken om de opinie van hun medewerkers te kennen. In werkelijk-

Maar tussen droom en daad… De realiteit wijkt meestal erg af van die droombeelden. De argeloze lezers, die al die beweringen voetstoots aannemen en zich de moeite niet getroosten om de publiciteitsboodschappen te decoderen, zullen in de praktijk erg ontgoocheld worden. De meeste kandidaten lopen gelukkig niet in de val en laten zich niet verleiden door al

De bedrijfsreclame maakt dankbaar gebruik van de bedrijfscultuur om klanten en prospects te overtuigen.

3 BBL Onderneming - Nr.129 - februari 2001


heid houdt de top meestal geen rekening met de uitgebrachte meningen van de basis. Het is een vorm van herhaald bedrog die op de duur een onvermijdelijke impact heeft op de motivatie van de medewerkers. Zij percipiëren maar al te goed het verschil tussen woord en daad. Die enorme verspilling van menselijk kapitaal heeft vroeg of laat een nefaste weerslag op de commerciële en financiële prestaties van het bedrijf. Heel veel bedrijfspsychologen en -analisten hebben zich al over dat probleem gebogen en geprobeerd oplossingen te formuleren. Maar wat betekent het begrip bedrijfscultuur in wezen?

De perceptie van

Een poging tot definitie

de bedrijfscultuur

Bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als het geheel van gewoonten, waarden en regels, die het dagelijkse gedrag van de medewerkers beïnvloeden. Nochtans kunnen niet alle normen en gedragingen worden ingedeeld bij de bedrijfscultuur. Ze moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen. Ze worden gedeeld door alle of de meeste

kan sterk verschillen door de top of door de basis.


groepsleden en vertonen een zekere continuïteit. Ze kunnen slaan op de bescherming van concrete fabricagegeheimen, maar evenzeer verwijzen naar rituelen en legenden die ontstaan zijn in de beginjaren van de onderneming. Dit amalgaam van technieken, waarden en kenmerken wordt in het bedrijf gecultiveerd en geeft het uiteindelijk een aparte identiteit, een eigen gezicht, een eigen stempel. Als voorbeeld nemen we een onderneming die door een groep studiegenoten werd opgericht. Ze zijn samen opgegroeid en hebben samen hun zaak grootgebracht. Het is evident dat de kameraden-ondernemers veel punten gemeen hebben. Een nieuwe medewerker die zich moet integreren, heeft enige tijd nodig om zich die kenmerken eigen te maken, tot zijn min of meer grote vreugde. Er zijn immers heel wat onuitgesproken aspecten in hun bedrijfscultuur, een mentaliteit en gedragsregels die de medewerkers van het eerste uur onbewust beïnvloeden. Het verklaart ook waarom bedrijfscultuur zich zo moeilijk onder een noemer laat brengen. Het

blijft een vrij ongrijpbaar gegeven, dat zich uitstekend leent voor nader onderzoek.

Diagnose door specialisten Nemen we bijvoorbeeld een onderneming die een explosieve groei kent. Het aantal medewerkers is verdubbeld of verdrie- of verviervoudigd in enkele jaren. In welke mate heeft iedereen de bedrijfscultuur geassimileerd? Worden we niet geconfronteerd met een uitholling van het samenhorigheidsgevoel, met een vermindering of ontbinding van de groepscohesie als gevolg? Ander voorbeeld: een onderneming gaat na een fusie op in een grote groep, waarin ze waarschijnlijk de concurrenten van gisteren terugvindt. De tegengestelde culturen moeten worden samengebracht, verzoend en gesmeed tot één cultuur. De gedoodverfde vijand is verdwenen: iedereen werkt nu voor dezelfde aandeelhouders. Het spel van fusies en overnames schudt alle regels dooreen en verplicht iedereen tot een culturele hersengymnastiek. Of nog een voorbeeld: een onderneming, die zich stort op de nieuwe internetcultuur en zich begeeft op het pad van een veeleisende technologie, gaat het ritme en de gewoonten van haar medewerkers grondig verstoren. Cultuurverandering! Die enkele voorbeelden tonen aan hoe belangrijk de inzet kan zijn. Hoe moet het bedrijf die uitdaging tot een goed einde brengen? Hoe moet het zich voorbereiden om de reconversie te doen slagen?

Buitenaf bekijken Is er een techniek voorhanden die de moeilijk te vatten aspecten van de bedrijfscultuur kan meten en in kaart brengen? Een juiste diagnose is een beslissende stap om daarna de gewenste cultuurverandering door te voeren. Vanzelfsprekend moet een dergelijk onderzoek worden geleid door externe specialisten. U moet een adviseur hebben, die de nodige afstand bewaart, maar evenzeer ook over de vereiste competenties en methode beschikt. Alle medewerkers moeten er hun voordeel uit halen. Het onderzoek moet uitwijzen welke aspecten het bedrijf moet cultiveren en welke het moet wijzigen. De consultant zal eerst verifiëren of het gangbare beeld van de bedrijfscultuur overeenstemt met de werkelijkheid. Aan de hand van de onderzoeksresultaten is het management beter in staat de juiste beslissingen te nemen, de onderneming te laten groeien, bepaalde problemen te voorkomen of op te lossen. Wellicht acht het management het nuttig de resultaten van het onderzoek voor te leggen aan alle medewerkers. Aan u de keuze… ■

Kent u uw bedrijf wel zo goed als u denkt? Iedere ondernemer heeft een welbepaalde opvatting van de bedrijfscultuur in zijn organisatie. Meestal vloeit die voort uit zijn persoonlijk aanvoelingsvermogen. Nochtans kan de meest overtuigde bedrijfsleider aardig staan kijken van de onderzoeksresultaten, die volgens een beproefde psychologische methode worden verkregen. Een dergelijke analyse is geen tijdverdrijf en moet grondig worden uitgevoerd. U moet een concrete aanleiding hebben: sterke groei van het aantal medewerkers, een fusie en/of overname, diepgaande strategiewijziging… Kortom: de onderneming staat op een kruispunt van wegen, zij wenst vooruit te gaan en daarbij de kwaliteit van haar human resources als hefboom te gebruiken. De Focus-97-methode van de KUL Icare Projects is een adviesbureau gespecialiseerd in personeelsorganisatie en -beleid. Het jonge bedrijf heeft zowel de competenties van psychologen als van handelsingenieurs in huis. Het focust zich op de studie van bedrijfsculturen. De aangewende modellen en meetinstrumenten werden wetenschappelijk ontwikkeld door de Katholieke Universiteit Leuven (KUL). De Focus-97-methode (First Organisational Cultural Unified Search) wordt al in verschillende Europese landen erkend en toegepast. Het onderzoek bevat een lijst van 75 vragen, die rechtstreeks of onrechtstreeks peilen naar de heersende bedrijfscultuur in een onderneming of instelling. Het meet de afwijkingen tussen de hiërarchische leiding en de basis, het verschil tussen de gewenste bedrijfscultuur (identiteit) en de bestaande (imago). De analyse van Icare Projects geeft een getrouw beeld van de perceptieverschillen tussen de beslissingen van de top en de uitvoering. Focus-97 projecteert elke onderneming op een raster, dat vier verschillende types van bedrijfscultuur onderkent. • Eerste type: ondersteuningsgerichte cultuur die de nadruk legt op intermenselijke relaties, vertrouwen, persoonlijke groei en inzet. • Tweede type: innovatiecultuur, die nieuwe ideeën, creativiteit en individuele verantwoordelijkheid beklemtoont. De specialist staat centraal. • Derde type: cultuur op basis van respect voor regels, kenmerkend voor bureaucratische, gestandaardiseerde en formalistische organisaties met een strikte functieomschrijving en procedureregels (type ambtenaar). • Vierde type: doelgerichte cultuur; kernwoorden zijn: efficiëntie en productiviteit; loopt het risico bepaalde omgevingsfactoren uit het oog te verliezen. In de praktijk bestaat er geen enkele onderneming die uitsluitend tot een van de verschillende types behoort.


Euro-dossier


Binnen tien maanden wordt de euro definitief het enige wettelijke betaalmiddel. Toch hanteren de meeste bedrijven nog altijd de Belgische frank als hoofdmunt. Ondernemingen die al omschakelden, hebben een voorbeeldfunctie voor alle laatkomers.

P. Leinders, zaakvoerder van IT-Developments: “De innovatieve aspecten van het europroject waren voor ons een echte uitdaging.”


BBL Onderneming ging polsen naar de ervaringen van IT-Developments BVBA. Dit bloeiende informaticabedrijf schakelde op 1 januari 2000 al over op de euro. Zaakvoerder P. Leinders stond ons graag te woord om zijn ervaringen met onze lezers te delen. Waarom de omschakeling vanaf 1 januari 2000? P. Leinders: “De innovatieve aspecten van het europroject waren voor ons een echte uitdaging. Een bijkomende stimulans was de besparing op de bankkosten bij grensoverschrijdend betalingsverkeer. Eurochallenger® was onze belangrijkste informatiebron. Van alle ontvangen informatie leverde de cd-rom van Eurochallenger® ons de meest complete en praktische benadering. Zelfs

de officiële eurowebsite van de federale overheid is minder volledig.” Welke rol was weggelegd voor uw bankier? P. Leinders: “Aangezien wij geen leningen hadden lopen, bleef de rol van de bank eerder beperkt. Wij hebben de bank meegedeeld dat wij de euro als hoofdmunt wensten te gebruiken en haar verzocht om al onze rekeningen te converteren naar de euro. Hetzelfde hebben we gedaan voor de factoring. Een voordeel was dat de informaticasystemen van de betrokken instellingen volledig klaar waren om ons verzoek meteen in te willigen.” Wie nam eigenlijk het initiatief? P. Leinders: “De aanzet kwam initieel van mij. Het omschakelingsproject heb ik volledig zelf gecoördineerd.” Gaf de omschakeling niet veel overlast? P. Leinders: “Wij zijn op 1 oktober 1999 begonnen met het opstellen van een checklist van alle mogelijke aanpassingen. De extra werklast was best beheersbaar voor een KMO. Extra personeel was zeker niet nodig.” Kunt u wat meer vertellen over die checklist? P. Leinders: “De lijst omvatte een overzicht van alle verrichtingen die rechtstreeks of onrechtstreeks beïnvloed werden door de omschakeling: bank, boekhouding, contracten, facturatie (zowel inkomende als uitgaande facturen), algemene externe communicatie… Een echte chronologie hebben wij daarbij niet gevolgd, maar we zijn de lijst wel punt per punt afgegaan om zeker te zijn dat niets over het hoofd werd gezien.” Hebt u een idee van het kostenplaatje? P. Leinders: “We hebben de totale kostprijs van de omschakeling berekend op 6.200 EUR of ongeveer 250.000 BEF. Dit bedrag dekt alle kosten in verband met de voorbereiding, de aanschaf van een nieuwe boekhouding, de opleiding, wijziging van het facturatieprogramma…” Hoe verliep de communicatie met het personeel? P. Leinders: “Wij zijn een kleine onderneming zodat het voor ons eenvoudig was om alle medewerkers nauw te betrekken bij de omschakeling. De meeste aspecten op het vlak van de externe communicatie heb ik toevertrouwd aan de personeelsleden. Op die manier ondersteunde iedereen het project. Dat kwam de samenhang van de operatie ten goede en vergemakkelijkte de aanpassing achteraf aanzienlijk.” En wat waren de reacties van uw klanten en leveranciers? P. Leinders: “We hebben onze klanten ingelicht via een eenvoudige brief, waarbij we de overstap

op de euro vanaf 1 januari 2000 aankondigden. We bevestigden de contractueel afgesproken prijzen én de nieuwe prijzen in euro. Als ze hiermee niet akkoord waren, werden ze verzocht om dit uitdrukkelijk te melden. In het andere geval hoefde er niets te gebeuren. Op die manier hebben we de extra last voor onze klanten beperkt, aangezien er nu eenmaal weinig reden is om niet akkoord te gaan met de omschakeling. Bovendien werd noch ons marketingbeleid, noch ons prijsbeleid gewijzigd.” Inmiddels zijn we een jaartje verder. Zijn de voordelen al merkbaar? P. Leinders: “Het financiële voordeel van de omschakeling naar de euro is niet te onderschatten. We hebben een groot aantal bankrekeningen kunnen schrappen en het gebruik van buitenlandse banken gevoelig kunnen terugschroeven. Op die manier zijn de beheerskosten van onze rekeningen gedaald. En omdat alle uitgaande betalingen, inclusief de buitenlandse, in euro zijn uitgedrukt, liggen ook onze bankkosten lager. Een bijkomend voordeel ligt in de vernieuwing, in feite precies de reden waarom we vorig jaar al de overstap hebben gewaagd. Wij zijn vandaag samen met veel andere bedrijven volledig klaar voor de dagelijkse verwerking in euro. De invoering van de Europese biljetten en muntstukken vormt voor ons geen enkel probleem.”

Het financiële voordeel van de omschakeling naar de euro is niet

En de nadelen? P. Leinders: “Een, zij het voorlopig, nadeel is dat wij meer werk hebben bij de behandeling van facturen die niet in euro zijn uitgedrukt. Uit enkele boekhoudkundige verschillen bleek het nodig om alle inkomende en uitgaande boekhoudkundige documenten eerst om te zetten in

te onderschatten.

IT-Developments BVBA • Activiteit: informatica, uitbesteding van IT-professionals • Aantal werknemers: 4 intern en 21 extern (op freelance basis of ingehuurd via derden) • Actieterrein: Benelux • Belangrijkste cliënten: British American Tobacco’s, GIB, Janssen Pharmaceutica, Toyota Motor Europe, KBC, KPN Telecom, Fortis AG, ASR Verzekeringsunie, Federale Verzekeringen, Generali Verzekeringen, Philips Lighting Turnhout… • Jaaromzet: ca. 2,8 miljoen EUR • Hoofdbankier: BBL


Euro-dossier

euro. Alleen dan is het de facturen en de bemogelijk om honderd talingen ervan hebt u Wanneer u beslist om de euro procent correct te werdaarentegen wel in de ken. In andere woorhand. Als u die via een in te voeren als hoofdvaluta, den, wanneer we een standaardprocedure factuur ontvangen in correct verwerkt, is het doe het dan niet stap voor stap, Belgische frank, rekerisico op afwijkingen nen wij die eerst om in vrijwel nihil. Wij vermaar ga voluit, alles in een keer. euro alvorens ze in de werken de facturen in boekhouding te verwereuro, ook al zijn ze uitken. Vooral facturen uitgedrukt in Britse pond gedrukt in BEF, en betalen via onze eurobankrevormen een probleem, omdat de koers van week kening het bedrag zoals dit voorkomt in de boektot week sterk kan schommelen.” houding. De verschillende nationale wetgevingen vormden geen enkele hinderpaal bij de Wat is de belangrijkste les voor omschakeling”. de eurobeginners? P. Leinders: “Wanneer u beslist om de euro in te Hoeveel facturen ontvangt u al in euro? voeren als hoofdvaluta, doe het dan niet stap P. Leinders: “Voor de vuist weg vermoed ik dat voor stap, maar ga voluit, alles in een keer. ongeveer dertig procent van onze binnenkoBesteed liever wat meer tijd aan de voorberei- mende facturen in euro is uitgedrukt. De meeste dende fase en stel de datum voor de definitieve facturen vermelden wel vrijblijvend het totaalbeoverstap desnoods uit, maar doe de omschake- drag in euro.” ling dan wel integraal.” Wat waren de budgettaire gevolgen? Spelen de afrondingsverschillen u parten? P. Leinders: “Ik vermeldde al dat de totale P. Leinders: “Het gevolg van de afrondingsver- omschakeling ons 6.200 euro heeft gekost. schillen is beperkt en u hebt dat grotendeels zelf Tijdens de voorbereidende fase hadden we geen in de hand. U kunt natuurlijk nooit op voorhand exact budget vooropgesteld. Eens we alles hadweten of een klant in euro of Belgische frank zal den onderzocht, hebben we een definitieve kostbetalen, maar de afwijkingen die kunnen optre- prijs berekend en wij zijn daar in de realiteit vrijden ten gevolge van afrondingsverschillen blij- wel niet meer van afgeweken. De belangrijkste ven normaal beperkt tot 0,01 euro. De inkomen- kosten waren de aanschaf van een nieuw boekhoudsysteem en het extra werk tijdens de omschakeling.”

Hoever staat het met de omschakeling? Amper 18% van de Belgische bedrijven is al overgeschakeld op de euro. De meeste (82%) vermelden al wel de bedragen in de Europese eenheidsmunt op hun facturen. Om te voorkomen dat het eind dit jaar en begin volgend jaar in het honderd loopt, raden de meeste organisaties de bedrijven aan om met de voorbereidingen niet meer te talmen. De kans is groot dat de cijfertjes aanpassen niet eens het grootste probleem wordt. De psychologische omschakeling van de medewerkers is een veel grotere uitdaging. Het is af te raden om bedragen in euro mentaal te blijven omrekenen naar Belgische frank om een goed idee te krijgen van de waarde van iets, want zo went men nooit aan het nieuwe geldwaardesysteem. We kunnen best tijdig beginnen te oefenen om een brood, een auto of een hemd te leren ‘waarderen’ in euro.


Nog een tip voor onze lezers? P. Leinders: “Om een vlotte overgang te garanderen, moet u voldoende aandacht besteden aan de voorbereiding. Onderzoek nauwgezet wat de impact zal zijn op de gehele onderneming. Eenmaal die fase achter de rug ligt, krijgt u een perfect beeld van de kosten en het uit te voeren werk. Als u dit alles onder controle heeft, zal de overstap naar de euro veel vlotter en makkelijker verlopen. In geen geval mag u de omschakeling onderschatten. Een simpele vermelding van het bedrag in euro op uw facturen is een goede indicatie om uw klanten te zeggen dat u klaar bent voor de euro.” ■

EXTRA INFO 12906.bbl-onderneming.be IT-Developments BVBA

Buitenlandse handel

De Tsjechische Republiek: een stabiele handelspartner in Oost-Europa Sinds de val van de Berlijnse muur en de implosie van de Sovjet-Unie zoeken de meeste Oost-Europese landen militaire en economische toenadering tot het Westen. De Tsjechische Republiek, die zich eind 1992 afscheurde van haar Slowaakse landgenoten, slaagt daar aardig in. Tsjechië herleeft na de monetaire crisis van 1997 en de daaropvolgende recessie. De eerste tekenen van de ommekeer kwamen er in 2000 en ook dit jaar ziet er goed uit voor de Tsjechen. De economische groei wordt op minstens 2,3% geraamd. Andere bronnen, zoals de Bank

Austria Creditanstalt, stellen cijfers voorop die nog aanzienlijk hoger liggen. De belangrijkste reden voor die heropleving is de gewijzigde positie van Tsjechië in het buitenland. Het land sloot zich aan bij de NAVO en stelde zich officieel kandidaat als lidstaat van de Europese Unie. Die kandidatuur verplicht de Tsjechische Republiek tot een streng monetair beleid en een herstructurering van de economie. Als gevolg daarvan vertraagde de economische groei en steeg de werkloosheid tot 10,6 à 11,2% (de cijfers variëren naargelang de bron). In bepaalde gebieden is een werkloosheidsgraad van 20% geen uitzondering. Toch werpen de maatregelen zichtbaar hun vruchten af. In de grote staatsconcerns is er nog werk voorhanden, terwijl vooral de privatisering van de banken en de kapitaalmarkt snel toeneemt. De inflatie bedroeg in 1999 maar 2,1%, waarmee Tsjechië perfect op de lijn zit van de EU. Bovendien heeft het land op middellange en lange termijn een aantal extra troeven. Het potentieel van het Tsjechische productieapparaat ligt zeer hoog en er is een grote financiële bewe-

De prachtige architectuur in het oude stadsgedeelte van Praag.

Wat handelsreglementering betreft, zijn er in principe geen onoverkomelijke hindernissen.


Buitenlandse handel

jaren zestig is een van de prioriteiten van de overheid. Dit creëert ruimte voor architecten en ingenieursbureaus in de bouw en urbanisatie. Ook inzake milieu staat Tsjechië voor een aantal uitdagingen, vooral in het licht van de aansluiting bij de EU. De tertiaire sector is in volle ontwikkeling door de oprichting van dienstverlenende bedrijven op het vlak van fiscaliteit, audit, communicatie, toerisme, immobiliën, informatica, uitzendarbeid en rekrutering. De grootwinkelbedrijven zijn nu al volledig in handen van buitenlandse bedrijven waaronder Delhaize-De Leeuw. Op de verzekeringsmarkt zijn heel wat Duitse, Italiaanse, Nederlandse en Zwitserse firma’s actief.

Zakendoen

gingsvrijheid. Het land heeft een sterke behoefte aan buitenlandse investeringen.

Een gunstige Belgische handelsbalans Tsjechië is duidelijk een interessante handelspartner voor België en andere West-Europese landen. De import vanuit Vlaanderen bedraagt zo’n 18,8 miljard frank en stijgt voortdurend. Daar komt nog eens ongeveer 5,35 miljard Waalse export bij. Daarmee was het land in 1999 de 29ste afzetmarkt van België, goed voor 0,36% van de totale uitvoer. De belangrijkste Belgische exportproducten zijn kunststof en toepassingen (14,6%), voertuigen (12,5%), machines en mechanische werktuigen (12,6%), farmaceutische producten (8,8%), elektrische machines en apparaten (5,9%). De invoer uit Tsjechië liep lichtjes terug en bedroeg eind 1999 zo’n 17,2 miljard, of goed voor de 38ste plaats op de importranglijst. Voertuigen (18,6%), meubilair (14,6%), machines en mechanische werktuigen (12,4%), elektrische machines en apparaten (5,9%), glas en glaswerk (5,1%) scoren het hoogst.

Buitenlandse investeerders kunnen

Toch moet elk bedrijf dat zich op de Tsjechische markt begeeft, rekening houden met een aantal mogelijke hinderpalen. Zo hebben Tsjechen een voorliefde voor eigen producten, voorzien van een Czech Made-label. De relatief lage koopkracht maakt deze producten meer bereikbaar voor de doorsneeburger. Wat de handelsreglementering betreft, evolueert de Tsjechische Republiek in de richting van de Europese Unie, zodat zich in principe geen onoverkomelijke hindernissen mogen voordoen. Er bestaat al een handelsassociatie met de EU. Iedere ondernemer die niet vertrouwd is met de Tsjechische handelswetgeving, is verplicht een advocaat in de arm te nemen. Wie een handelslicentie krijgt uitgereikt, moet zich binnen acht dagen registreren bij de Dienst voor Sociale Verzekering en binnen dertig dagen bij de financiële autoriteiten. Het register van alle Tsjechische bedrijven staat on line op www.justice.cz (Tsjechisch, Engels en Duits). ■

Groeisectoren

opnieuw een

Dankzij het veranderde economische klimaat is er een aantal sectoren in volle groei en kunnen buitenlandse investeerders een belangrijke rol spelen. Door het in 1990 ingezette moderniseringsproces neemt de vraag toe naar uitrustingsgoederen in de brede zin van het woord. In de spoorwegen, de autonijverheid en de mechanische sector zijn heel wat mogelijkheden weggelegd. De renovatie van de wooncomplexen uit de

belangrijke rol spelen in een aantal groeisectoren.


EXTRA INFO 12909.bbl-onderneming.be Een historische schets Enkele belangrijke websites

Milieu en bedrijf

Het milieu beheerst ook uw bedrijfsstrategie

Sinds de laatste Europese verkiezingen groeit het aantal landen met een groene vertegenwoordiging in de regering. De milieueisen dringen steeds meer door in de besluitvorming. Voor de bedrijfswereld en zeker voor de KMO’s is het niet altijd even simpel om mee te varen op de groene golf. Het leefmilieu kreeg sinds het einde van de jaren zeventig alsmaar meer aandacht vanwege allerlei politieke formaties en milieuverenigingen. Ze oefenden een sterke invloed uit op de publieke opinie en bijgevolg op de politieke besluitvorming. De politici eisten dat de industrie haar verantwoordelijkheid opnam om het geteisterde leefmilieu voor verder onheil te behoeden.

Milieu: een regionale bevoegdheid De eerste Belgische milieuwet dateert van 1973 en heeft betrekking op giftig en gevaarlijk afval. In die dagen was het afvalbeleid vooral een stortbeleid. Het milieubeheer kwam in een stroomversnelling toen een aantal ministeriële bevoegdheden geregionaliseerd werden tijdens de eerste fase van de staatshervorming. Het milieubeleid en de afvalproblematiek werden een Vlaamse, Waalse of Brusselse aangelegenheid. De gewesten ontwikkelden een verschillende aanpak. Onnodig te zeggen dat de bedrijven het niet makkelijk hebben met de uiteenlopende regionale wetten en reglementen.

Het milieubeleid en het afvalbeheer verschillen in België van gewest tot gewest.


Milieu en bedrijf

Regionale instellingen In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is het Brussels Instituut voor Milieubeheer (BIM) bevoegd voor milieubeleid. In Vlaanderen is OVAM (Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij) specifiek bevoegd voor het afvalbeheer. Andere milieubevoegdheden worden uitgeoefend door de Administratie Milieu-, Natuur-, Land- en Waterbeheer (AMINAL), de Vlaamse Milieumaatschappij (VMM)… In Wallonië is een centrale administratie, de DGRNE (Direction générale des ressources naturelles et de l’environnement), verantwoordelijk. Op het terrein zijn doorgaans intercommunales verantwoordelijk voor het ophalen van het afval (bijvoorbeeld: Interza in Vlaanderen, Idelux in Wallonië en het Agentschap Net Brussel in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest). Volledigheidshalve voegen wij hieraan toe dat er een belangrijke rol is weggelegd voor de privébedrijven die werden erkend als ophalers en vervoerders van afvalstoffen.

Verpakking overstijgt de regio’s Gelukkig bevordert een aantal interregionale samenwerkingsakkoorden een gemeenschappelijke aanpak van de problematiek. Een voorbeeld hiervan is de Interregionale Verpakkingscommissie (IVC) die zorgt voor de gemeenschappelijke preventie en beheer van verpakkingsafval. Een federale wet verplicht vandaag elke onderneming om haar huishoudelijk en industrieel verpakkingsmateriaal terug te nemen. Ofwel kan de onderneming een eigen systeem ontwikkelen om haar De Interregionale verpakkingsafval terug te nemen en te recycleVerpakkingscommissie (IVC) zorgt ren, ofwel kan ze zich aansluiten bij een voor een gemeenschappelijk erkende openbare instelling zoals FOST Plus, verpakkingsbeleid. mits betaling van een bijdrage. De vzw FOST Plus is een erkende organisatie voor de terugname van huishoudelijk afval: glas, karton, plastiek, papier en verschillende metalen. VAL-I-PAC vervult een gelijkaardige rol, maar dan op het vlak van industrieel afval. Het plaatsen van het Groen Punt-logo van FOST Plus op een recycleerbare verpakking betekent dat het betrokken bedrijf een bijdrage betaalt aan FOST Plus in verhouding met het gewicht van de verpakking. Aan de basis van dit interregionale akkoord ligt een Europese Richtlijn. Toch is de toepassing van de nieuwe reglementering er niet zonder slag of stoot gekomen. Het is niet eenvoudig om iedereen tevreden te stellen en de belangen van de 12 BBL Onderneming - Nr.129 - februari 2001

Dioxinekippen zonder dioxine Grote bedrijven hebben zich intussen gewapend tegen de strenge milieunormen, al was het maar onder druk van de milieuheffingen. Vaak hebben ze een milieudepartement dat de problematiek en de wetgeving op de voet volgt en dat over voldoende knowhow beschikt om op relatief korte termijn eigen oplossingen te ontwikkelen. Of ze besteden hun afvalbeheer uit aan externe organisaties als Indaver, een vennootschap voor industriële afvalverwerking, die in 1985 werd opgericht op gezamenlijk initiatief van de overheid en de Antwerpse havenindustrie. Indaver, met vestigingen in Stabroek en Beveren, startte zijn activiteiten in 1987 en groeide in geen tijd uit tot een mastodont die industrieel afval op een milieuvriendelijke wijze kan scheiden, verwerken en recycleren. Het bedrijf investeerde in 1998 zwaar om de dioxine-uitstoot van zijn verbrandingsoven terug te brengen onder de toegestane norm. Hierdoor was Indaver in 1999 het enige bedrijf dat beschikte over de nodige technologie om de dioxinekippen te verbranden zonder dat daarbij dioxine in de lucht terechtkwam.

verpakkingsfabrikanten te verzoenen met die van de distributiesector en de kleinhandel…

Hoe zit het met de milieubelasting? Is het mogelijk om via de fiscaliteit te komen tot een meer duurzame ontwikkeling? Het is een klassiek thema van de groenen. Denk maar aan het politieke steekspel van enkele jaren geleden rond de milieubelasting. De groenen eisten een milieutaks in ruil voor hun steun aan de toenmalige staatshervorming. Het idee bestond erin een milieutaks te heffen op drankverpakkingen en verpakkingen van bepaalde industriële producten zoals inkten, lijmen en pesticiden volgens het principe van de vervuiler betaalt. De toepassing van de milieutaks bleef echter steken door veel praktische bezwaren. Vandaag nemen de groenen een meer vriendelijke houding aan ten opzichte van de consument. In plaats van een belasting te heffen op vervuilende producten zou men de milieuvriendelijke verpakkingen goedkoper maken. De staat zou een soort van milieubonus toekennen, een premie op de aankoop van duurzame goederen die het best aan de milieunormen beantwoorden. Deze

milieubonussen zouden niet alleen betrekking hebben op verpakkingen, maar ook op elektrische huishoudtoestellen, wagens, computers, kledij…

Een geschenkverpakking voor het milieu Waar verpakkingen vroeger vooral een marketinginstrument waren, wint het milieuaspect de afgelopen jaren aan invloed. Meer en meer bedrijven vragen van hun leveranciers naast het klassieke ISO 9000 kwaliteitsmerk een ISO 14000 milieuwaarborg. Verpakking zorgt er natuurlijk voor dat de goederen beter kunnen worden verhandeld en vervoerd, dat levensmiddelen langer houdbaar blijven, dat de consument weet wat hij eet. Ondanks die onontbeerlijke functies zijn voor veel consumenten verpakkingen dikwijls een synoniem van “toekomstig afval”. In elke analyse over de milieu-impact zijn er twee fasen. De eerste is een milieueffectanalyse waarin de knelpunten worden gedefinieerd. Daarvoor wordt vaak een beroep gedaan op een levenscyclusanalyse die ook de directe en indirecte milieuaspecten in ogenschouw neemt gedurende de hele levensloop van de verpakking. Milieuzorg is niet alleen een kwestie van recyclage, het gebruik van relatief zeldzame grondstoffen kan evenzeer een bedreigende factor zijn. In een tweede fase, ecodesign genoemd, gaat men over tot verbetering van het product op grond van de knelpunten. Ze omvat veel meer dan op het eerste gezicht lijkt. Zo zijn niet alleen de keuze en recycleerbaarheid van het materiaal van belang, maar moet de verpakking ook optimaal afgestemd zijn op het transport. Te veel verloren ruimte leidt immers tot extra wegtransport. Krijgen we in de toekomst vierkante conservenblikken en petflessen? ■

KMO’s: afwachtende houding De normen die gepaard gaan met waterzuivering, afvalverwerking en luchtemissie vragen meestal zware investeringen. Multinationals en grote bedrijven kunnen meestal op korte termijn het nodige kapitaal op tafel leggen om zich aan de wijzigende normen aan te passen. Dat ligt wel even anders bij kleine en middelgrote bedrijven. Daar is niet altijd voldoende kapitaal voorhanden. Voor KMO-bedrijfsleiders, die dikwijls zelf op de werkvloer staan, is het bovendien moeilijk om de milieuwetgeving bij te houden, laat staan om snel te bepalen wat daarvan de gevolgen zijn voor het bedrijf. De overheid zegt wel wat moet worden aangepast, maar zelden hoe dat moet gebeuren. Veel KMO-bedrijfsleiders nemen daarom een afwachtende houding aan. Onaangename verrassingen Toch vallen de aanpassingen financieel meestal nogal mee, als ze tenminste systematisch gebeuren. Voor grote ondernemingen bestaat een soort totaal milieu- en kwaliteitsbeleid, dat onder meer geformuleerd is in de ISO-normen en dat hen verplicht de milieunormen na te leven. Die ISO-normen zijn voor KMO’s meestal niet haalbaar, waardoor ze de investeringen op de lange baan schuiven. Zo is een brandstoftank met pomp om de eigen wagens te bevoorraden verboden op onverhard terrein. Wie echter te lang wacht om het terrein te verharden, riskeert een bodemsanering te moeten uitvoeren, wat een veel grotere investering vraagt. Om hen te behoeden voor dat soort onaangename verrassingen werd zeven jaar geleden het Vekmo opgericht, een veiligheids- en milieudienst voor KMO’s. Vekmo kwam er op initiatief van Unizo en enkele sociale secretariaten in een periode dat er bij veel KMO-leiders de nodige commotie heerste over de Vlarem-wetgeving. Intussen is Vekmo uitgegroeid van een puur adviesbureau tot een volwaardig studiecentrum dat bij discussie ook optreedt als bemiddelaar tussen KMO’s, overheid en omwonenden. Het Vekmo aarzelt niet om bepaalde aspecten in de milieuwetgeving aan te klagen die onlogisch zijn en geen rekening houden met de realiteit van een KMO. Zo vallen bedrijven die brandstof opslaan voor hun vrachtwagen of bestelwagen meteen in milieuklasse I. Dat impliceert de aanstelling van een milieucoördinator die bovendien hooggeschoold moet zijn! Aangezien in heel wat KMO’s vakmensen werken met een degelijke stielkennis maar zonder hoger diploma, zou de functie van milieucoördinator moeten worden uitbesteed, wat al gauw 300.000 frank per jaar kost. Een zware dobber voor de gemiddelde KMO!

EXTRA INFO businessbooks.bbl-onderneming.be Milieugids voor de onderneming 13 BBL Onderneming - Nr.129 - februari 2001

Fiscale knipoog

Limietbedrag voor de trimestriële betaling van de bedrijfsvoorheffing

uitbreiding van het forfait tot andere vervoersmiddelen, voor een traject tot 25 kilometer (50 km heen en terug).

De werkgever die, in de loop van het voorgaande jaar, minder dan 1 miljoen BEF bedrijfsvoorheffing betaalde, is onderworpen aan het systeem van driemaandelijkse betaling van de bedrijfsvoorheffing. Dat bedrag wordt jaarlijks aangepast aan het indexcijfer van de consumptieprijzen. Voor 2001 bedraagt het limietbedrag 1.123.000 BEF ofwel 27.838,44 EUR.

Coördinatiecentra: verlenging erkenning tot minstens 31 december 2005

De definitie van vaste inrichting in het kader van elektronische handel

Zelfs als het regime van de coördinatiecentra als schadelijk zou worden gebrandmerkt, kunnen de centra die vóór 31 december 2000 werden erkend, verder van dat regime genieten tot 31 december 2005. Het is evenwel niet uitgesloten dat die termijn verlengd wordt om rekening te houden met uitzonderlijke omstandigheden (zoals het juridisch engagement van de Staat bij een goedkeuring die geldt voor 10 jaar). Voor de centra die nog in 2001 worden toegelaten, eindigt het regime in 2002. In elk geval werkt de regering vanaf nu aan de aanpassing van bepaalde mechanismen die schadelijk zouden blijken.

Het Comité voor Fiscale Aangelegenheden van de OESO heeft een consensus bereikt over verschillende vragen in verband met de toepassing van de definitie van vaste inrichting in het kader van elektronische handel. Over volgende punten werd overeenstemming bereikt: • een website op zich kan geen vaste inrichting uitmaken; • een overeenkomst tot “webhosting” op een website vertaalt zich normaliter niet in een vaste inrichting voor de onderneming die haar activiteiten uitoefent via die website. Meer nog, na een diepgaand onderzoek, kwam het Comité van Fiscale Aangelegenheden tot de slotsom dat menselijke tussenkomst geen voorwaarde is voor het bestaan van een vaste inrichting. Of informaticamateriaal dat op een bepaalde plaats geïnstalleerd is, een vaste inrichting uitmaakt, is volgens de gewijzigde tekst van artikel 5 van het Oeso-Modelverdrag afhankelijk van de functies die door toedoen van die apparatuur worden uitgeoefend. Er kan slechts van een vaste inrichting sprake zijn wanneer meer dan louter voorbereidende of ondersteunende activiteiten worden uitgevoerd.

Woon-werkverkeer met eigen auto: het forfait van 6 BEF blijft behouden De minister van Financiën bevestigde dat hij in geen enkel opzicht iets wil wijzigen aan het forfait van 6 BEF/km die de belastingplichtigen kunnen inbrengen voor hun woon-werkverkeer met de wagen. De voorgenomen wijziging betreft enkel de


In de Commissie van Financiën en Begroting van de Kamer verduidelijkte de minister van Financiën dat het rapport Primarolo, dat een aantal schadelijke fiscale maatregelen vermeldt, nog niet werd goedgekeurd.

De e-strategie van het ministerie van Financiën Het ministerie van Financiën belichtte een aantal aspecten van zijn e-strategie ter bevordering van de elektronische handel en e-government. De minister wil een stap verder gaan dan het louter verstrekken van informatie via het internet, zoals dat tegenwoordig al het geval is (het fiscaal memento van de Administratie kunt u bijv. raadplegen op de website van het ministerie van Financiën www.minfin.fgov.be). De belastingplichtigen kunnen in de toekomst hun fiscale aangiften op elektronische wijze versturen, hun belastingen on line berekenen, de hele databank van het ministerie (wetgeving, administratieve commentaar en rechtspraak) consulteren, alsook het grootste deel van de administratieve formulieren downloaden, invullen en opsturen. Daartoe werd een vijfjaarlijks informaticaplan 2001-2005 uitgewerkt. Voor de douane van havens en luchthavens werd een “paperless”-plan opgestart. (Bron: Deloitte & Touche)

Initiatieven

EUROCHALLENGE Op 30 november 2000 overhandigde minister Didier Gosuin van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest in het kasteel van Hertoginnedal de prijs EuroChallenge Brussel 2000 aan de heer Gathy, gedelegeerd bestuurder van de onderneming Sitomeca uit Molenbeek. Sitomeca is gespecialiseerd in metaalbekleding van gebouwen. Tijdens haar prospectiereis naar de Verenigde Arabische Emiraten kwam het bedrijf in contact met de belangrijkste ondernemingen uit de metaalconstructie. Na uitvoerige besprekingen kon Sitomeca de beste partners van het land selecteren. Voor uitgebreide informatie over EuroChallenge Brussel 2000 kunt u terecht op onze site www.bbl-onderneming.be.

EXTRA INFO 12915.bbl-onderneming.be EuroChallenge Brussel 2000

EXPORTFINANCIERING ALGERIJE De BBL is onlangs toegetreden tot twee nieuwe kaderakkoorden, die de uitvoer van uitrustingsgoederen van Belgische makelij naar Algerije moeten financieren. Die kaderakkoorden werden afgesloten tussen een consortium van Belgische banken en de Banque Extérieure d’Algérie en de Banque Nationale d’Algérie. Dergelijke kaderakkoorden hebben in het verleden sterk bijgedragen tot de bevordering van de handel met Algerije. Dankzij de tussenkomst van de Nationale Delcrederedienst, die elke transactie geval per geval onderzoekt, kunnen de politieke en commerciële risico’s verbonden aan dergelijke contracten en hun financiering, worden verzekerd. De financiering via het kaderakkoord maakt het mogelijk dat enerzijds de Belgische exporteur bij de

levering contant wordt betaald terwijl anderzijds de Algerijnse koper een belangrijk betalingsuitstel kan verkrijgen. Voor bijkomende informatie kunt u terecht bij Marcel Van Hoyweghen of Patrick Swalens die bij de BBL verantwoordelijk zijn voor exportfinanciering op middellange termijn. Info: BBL M. Van Hoyweghen Tel. 02-547 31 67 E-mail: [email protected] P. Swalens Tel. 02-547 29 83 E-mail: [email protected]

CATALOGUS VAN BRUSSELSE CONSULTANTS De nieuwe versie van de Catalogus van Brusselse consultants is zopas verschenen op het internet (www.gomb. be/consult_directory). De databank tracht de onder-

nemer wegwijs te maken in het grote aanbod van consultants, gevestigd in Brussel, zodat hij de raadgever vindt die het best aan zijn specifieke behoeften beantwoordt. Voor iedere consultant werd een individuele fiche opgesteld, die u hetzij alfabetisch, hetzij via specialisatie kunt opzoeken. De databank bevat tevens een theoretische benadering van het consultancyberoep binnen de KMO en geeft een overzicht van de steunmaatregelen die de diverse overheden in het leven hebben geroepen om de kostprijs van de consultancy te verlagen. De databank werd opgesteld door ECOBRU, het Enig Loket van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, een dienst van de GOMB, in samenwerking met de verschillende leden van de Middenstandskamer van de Sociale en Economische Raad van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Iedere consultant, gevestigd in het Brussels Gewest, die vooralsnog wenst opgenomen te worden in het bestand, kan contact opnemen met ECOBRU op volgend adres: [email protected]. De inlassing is volledig gratis.

EXPORT SERVICES 2000/2001

van de buitenlandse handel in België vindt de lezer er de officiële instellingen - met organogram - die actief zijn in de internationale handel; de Belgische vertegenwoordigingen in het buitenland en de buitenlandse vertegenwoordigingen in België; een compleet dossier over de overheidshulp aan de buitenlandse handel; de diensten en programma’s van de Europese Gemeenschap (BC Nets, EIC...); een hoofdstuk dat gewijd is aan de financiering van de buitenlandse handel, transport en verzekeringen, handelsbeurzen en zakenreizen. Vanzelfsprekend is alle informatie up-to-date. De nieuwe uitgave bevat ook een portret van de haveninfrastructuur in België. Kortom, een praktisch en nuttig werkinstrument dat al wie internationaal actief is steeds binnen handbereik moet houden. Export Services wordt verspreid via talrijke economische kanalen, tijdens gespecialiseerde handelsbeurzen, maar kan ook schriftelijk worden aangevraagd bij de uitgever. Info: MIB Eugène Toussaintstraat 3 1083 Brussel Tel. 02-424 07 05 www.exportservices.be

De 15e jaarlijkse uitgave van Export Services is zonet verschenen. Deze publicatie richt zich tot Belgische bedrijven die actief zijn in de internationale handel (export- en importbedrijven, traders, consulenten...). De nieuwe uitgave is bijzonder informatief voor de gebruiker. Naast een portret 15 BBL Onderneming - Nr.129 - februari 2001

129

maandblad • februari 2001


Meten van bedrijfscultuur

Euro-dossier


Bedrijfscultuur: een wetenschappelijk. meetbaar fenomeen? IT-Developments: een jaar euro achter de rug. maandblad februari 2001

Recommend Documents