Bankovní institut vysoká škola, a. s. Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií
Hodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému Diplomová práce
Autor:
Bc. René Šmíd Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Lubomír Jankových, CSc.
Duben 2013
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 30. 4. 2013
Bc. René Šmíd
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu mé diplomové práce, Ing. Lubomíru Jankových, CSc., za odborné vedení.
Anotace Diplomová práce se zabývá hodnocením efektivnosti zavedení podnikového informačního systému s vyuţitím vybraných metod a metrik. V teoretické části jsou popsány základní fáze ţivotního cyklu zavedení podnikového informačního systému a definice pojmů, které jsou potřebné pro vyuţití a hodnocení firemních procesů. Dále jsou popsány dostupné metodiky pro hodnocení podnikové efektivnosti s ohledem na vliv přínosů podnikové informatiky. V praktické části je navrţena vlastní metodika a provedeno hodnocení přínosů zavedení podnikového informačního systému v konkrétním, developerském podniku. V návaznosti jsou specifikovány metriky, které slouţí k měření efektů zavedení nového systému. V závěru diplomové práce jsou vyhodnoceny přínosy pro podnik a uvedeno závěrečné zhodnocení případové studie.
Klíčová slova efektivnost, finanční ukazatel, metrika, proces, podnikový informační systém
Annotation The diploma thesis deals with the evaluation of the effectiveness of the business information
system
implementation
using
the
selected
methods
and
metrics.
The theoretical part describes the basic stages of the life cycle of the business information system implementation and defines terms that are needed for application and evaluation of business processes. This part also describes the available methods for the evaluation of the company efficiency with regard to the impact of the business information systems benefits. In the practical part, the actual methodology is designed and the benefits of the business information system implementation in the particular development company are evaluated. Metrics, which serve for measuring the effects of the implementation of the new system, are also specified in this part. At the end of the diploma thesis, the benefits for the company are evaluated and the whole case study is assessed.
Keywords efficiency, financial indicator, metrics, process, business information system
OBSAH ÚVOD...................................................................................................................................... 7 1
TEORETICKÁ VÝCHODISKA ................................................................................... 9 1.1 Základní pojmy ............................................................................................................... 9 1.2 Fáze ţivotního cyklu zavedení PIS............................................................................... 13 1.2.1 (A) Plánování a příprava ........................................................................................ 16 1.2.2 (B) Úvodní studie ................................................................................................... 16 1.2.3 (C) Analýza poţadavků .......................................................................................... 17 1.2.4 (D) Implementace ................................................................................................... 17 1.2.5 (E) Provoz a údrţba systému .................................................................................. 18 1.2.6 (F) Inovace a rozvoj................................................................................................ 19 1.2.7 (G) Ukončení projektu ............................................................................................ 19 1.3 Efektivnost, výkonnost, uţitek a přínos ....................................................................... 21 1.3.1 Efektivnost .............................................................................................................. 21 1.3.2 Výkonnost............................................................................................................... 23 1.3.3 Uţitek a přínos ........................................................................................................ 24 1.3.4 Přínosy ze zavedení podnikového informačního systému ...................................... 25 1.4 Metriky ......................................................................................................................... 28 1.4.1 Definice struktury popisu metrik ............................................................................ 29 1.4.2 Poţadované vlastnosti metrik ................................................................................. 29 1.4.3 Kategorizace metrik................................................................................................ 30
2
METODIKY HODNOCENÍ PODNIKOVÉ EFEKTIVNOSTI ............................... 32 2.1 Metody hodnocení ekonomické efektivnosti podniku ................................................. 33 2.1.1 Total Cost of Ownership (TCO) – Celkové náklady na vlastnictví ....................... 33 2.1.2 Return on Investment (ROI) – Rentabilita vloţeného kapitálu .............................. 34 2.1.3 Economic Value Added (EVA) – Ekonomická přidaná hodnota ........................... 35 2.1.4 Kritika tradičních ekonomických ukazatelů ........................................................... 37 2.2 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................... 37 2.2.1 Finanční perspektiva ............................................................................................... 39 2.2.2 Zákaznická perspektiva .......................................................................................... 39 2.2.3 Perspektiva interních podnikových procesů ........................................................... 40 2.2.4 Perspektiva učení se a růstu .................................................................................... 41 2.2.5 Přínosy zavedení metodiky..................................................................................... 41 2.3 Metodický rámec ITIL.................................................................................................. 42 2.3.1 Charakteristika verze 3 ITIL................................................................................... 42 2.3.2 Přínosy zavedení metodiky..................................................................................... 44 2.4 Metodický rámec COBIT ............................................................................................. 45 2.4.1 Charakteristika verze COBIT 4.1 ........................................................................... 46 2.4.2 Charakteristika verze COBIT 5 .............................................................................. 47 2.4.3 Přínosy zavedení metodiky..................................................................................... 48 5
2.5 Zhodnocení a srovnání metod ...................................................................................... 49 3
NÁVRH VLASTNÍ METODIKY HODNOCENÍ ZAVEDENÍ PIS ......................... 52 3.1 Metodika hodnocení zavedení PIS ............................................................................... 53 3.1.1 Výsledky hodnocení 1. etapy a doporučení pro 2. etapu zavedení PIS .................. 55 3.1.2 Návrh vlastní metodiky pro 2. etapu ...................................................................... 56 3.2 Podpora nástroji Business Intelligence ......................................................................... 57 3.2.1 SQL Server Reporting Services.............................................................................. 57 3.2.2 Návrh struktury BI sestav ....................................................................................... 59
4
PŘÍPADOVÁ STUDIE ................................................................................................. 62 4.1 Charakteristika společnosti ........................................................................................... 62 4.2 Stanovení potřeb, cílů a metrik ..................................................................................... 62 4.2.1 Stanovení náročnosti na podnikový informační systém ......................................... 62 4.2.2 Motivace klíčových uţivatelů v podniku k zavedení nového PIS .......................... 64 4.2.3 Stanovení strategických podnikových cílů pomocí BSC ....................................... 65 4.2.4 Stanovení metrik a cílových hodnot ....................................................................... 67 4.2.5 Analýza rizik projektu zavedení PIS ...................................................................... 71 4.2.6 Lidský faktor a jeho vliv na zavedení PIS .............................................................. 73 4.2.7 Optimalizace podnikových procesů........................................................................ 75 4.2.8 Plán kvality a plán akceptace.................................................................................. 83 4.3 Ekonomické vyhodnocení zavedení PIS ...................................................................... 88 4.3.1 Investice do zavedení podnikového informačního systému ................................... 88 4.3.2 Celkové náklady na vlastnictví pomocí ukazatele TCO ......................................... 90 4.3.3 Hodnocení efektivnosti investice pomocí ukazatele ROI....................................... 90 4.3.4 Hodnocení výkonnosti pomocí ukazatele EVA ..................................................... 91 4.3.5 Hodnocení zavedení PIS zákazníkem..................................................................... 95
ZÁVĚR ................................................................................................................................. 97 POUŢITÉ ZKRATKY ........................................................................................................ 99 POUŢITÉ ZDROJE .......................................................................................................... 101 PŘÍLOHY ........................................................................................................................... 104
6
ÚVOD V současné době si prakticky nelze představit podnik bez fungujícího informačního systému. Kaţdý podnik dříve či později dospěje do fáze, kdy nějaký informační systém „potřebuje“, a ten se tak stává nutnou podmínkou pro další rozvoj podniku. Manaţeři rozhodující o zavedení podnikového systému se jiţ neptají, co jim to přinese, ale spíše je zajímá, co ztratí, kdyţ jej nezavedou. Podnikový informační systém bývá v podniku vyuţíván k podpoře a rozvoji různých oblastí činnosti, je nástrojem pro zpracování podnikových informací a tvoří základnu pro další aplikace a systémy, které společně představují rozhodující faktor produktivity práce. Základním předpokladem pro efektivní vyuţití podnikového informačního systému je, aby uţivatelé do systému zadávali správná data ve správný čas, dále aby systém vyuţívali správně a neobcházeli nastavené podnikové procesy a aby kaţdý uţivatel uměl vyuţít všech nových moţností, které mu podnikový systém přináší. V oblasti IS/IT je často poţadováno hodnocení podnikových procesů, sluţeb a jakosti podnikového informačního systému nebo ekonomické efektivnosti. Podniky vynakládají nemalé finanční částky na zavedení podnikových systémů a na změnu podnikových procesů, proto má management zájem sledovat efektivitu těchto nákladů a efektivitu jimi tvořených výnosů a přínosů. V odborné literatuře je řada metodik na vyhodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. Hlavním cílem této diplomové práce je návrh vlastní metodiky pro hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. V teoretické části budou definovány východiska obsahující základní pojmy a definice, které slouţí dále pro praktickou část diplomové práce. Budou popsány jednotlivé fáze ţivotního cyklu projektu zavedení podnikového informačního systému a doplněny grafickým zobrazením.
7
Prvním dílčím cílem je rešerše pouţívaných metodik pro hodnocení podnikové efektivnosti, jejich kritické zhodnocení a moţné přínosy pro podnik. Z ekonomické praxe pro toto hodnocení byly vybrány základní finanční ukazatele TCO, ROI a EVA a dále byly popsány metodické rámce BSC, ITIL a COBIT. Součástí vyhodnocení je návrh kritérií pro srovnání jednotlivých metod. Druhým dílčím cílem je návrh vlastní metodiky pro hodnocení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. Metodika klade hlavní důraz na ekonomiku podniku, lidské zdroje a zlepšení podnikových procesů. Základním rámcem pro posouzení efektivnosti zavedení PIS je zavedení systému měření a řízení podnikových aktivit pomocí metody Balanced Scorecard. Součástí metodiky je návrh modelu metrik a stanovení cílových hodnot, které jsou následně vyhodnoceny. S pomocí Business Intelligence (BI)1 byl navrţen technický nástroj na podporu efektivního řízení podniku a sledování plnění stanovených podnikových cílů. Třetím dílčím cílem je ověření nově navrţené metodiky v případové studii, která byla provedena pro developerskou společnost. Pomocí finančních ukazatelů popsaných v teoretické části byl vyhodnocen projekt 2. etapy zavedení podnikového informačního systému. Součástí závěrečného vyhodnocení je dotazník, který byl vyplněn klíčovými uţivateli zákazníka. Vyhodnocení dotazníku poskytlo srovnání 1. a 2. etapy zavedení podnikového informačního systému před aplikací nové metodiky v podniku a po jejím zavedení.
1 BI = Business Intelligence – dovednosti, znalosti, technologie, kvalita a postupy pouţívané pro analýzu a interpretaci informací.
8
1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 1.1 Základní pojmy Globální strategie podniku (GST) určuje celopodnikové cíle, priority a zdroje (např. finanční prostředky, lidi, znalosti, technologie) pro dosaţení těchto cílů. Kromě hlavního předmětu podnikání a popisu produktů a sluţeb určuje globální strategie také orientaci na skupiny zákazníků a hlavní obchodní partnery. Model globální strategie obsahuje způsob ověřování stanovených cílů a určuje osoby odpovědné za jejich splnění. [9] Stanovit GST podniku znamená postupně realizovat tyto fáze: [9] Vize a mise – stanovení kritických faktorů rozvoje podniku. Analýza SWOT – stanovení silných a slabých stránek podniku a identifikace příleţitostí a moţných hrozeb. Formulování poslání podniku – definování poslání podniku. Stanovení globálních podnikových cílů – popis globálních podnikových cílů. Tvorba podnikové strategie – stanovení strategie v jednotlivých oblastech podniku (např. ve financích, logistice, marketingu). Informační strategie vychází z globální podnikové strategie a zaměřuje se na orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, sluţeb a technologií. Informační strategie se skládá z popisu a hodnocení současného stavu, z definice cílového stavu a z návrhu pro přechod ze současného stavu do stavu cílového. Definuje vztahy mezi projekty IS/IT2 a ostatními projekty rozvoje podniku. Je základem pro zpracování poptávkového dokumentu pro následný výběr dodavatele podnikového informačního systému (PIS) a také základem pro zpracování úvodní studie zavedení PIS. Cílem informační strategie podniku je odpovědět na otázky, jak pomocí IS/IT: [12]
podporovat dosahování strategických cílů podniku,
zvyšovat výkonnost pracovníků,
2 IS = Informační systém se vyuţívá pro sběr, zpracování a poskytování informací a dat. IT = Informační technologie označuje veškerou techniku (např. výpočetní a telekomunikační) a její programové vybavení, které se zabývá zpracováním informací.
9
získat konkurenční výhodu,
vytvářet další strategické příleţitosti rozvoje podniku. Informační úroveň podniku slouţí k definování podnikových cílů na řídící úrovni
a ke zvolení podnikové strategie, na kterou se primárně zaměřují standardizované systémy řízení, jako je například ISO 9001 (systém řízení kvality). Standard nepředepisuje, jaká konkrétní opatření má podnik realizovat, ale umoţňuje podniku definovat strategii a efektivně ji naplňovat. [32] Pro úspěšné zavedení PIS je třeba v podniku definovat kromě podnikových cílů a strategie také podnikové procesy, které bude nový podnikový informační systém podporovat. Ke zkoumání procesů slouţí metodiky procesní analýzy a modelování podnikových procesů. Některé stávající procesy v podniku je třeba optimalizovat, nebo navrhnout procesy nové. Postupy, které řeší tyto změny a snaţí se procesy optimalizovat a zefektivňovat, se nazývají Business Process Reengineering (BPR). Podnikové procesy mají řadu definic, které se však v podstatě shodují. Procesy „představují ucelené aktivity, které obvykle vyžadují účast více činností (zapojení více pracovníků), činnost pak dílčí aktivitu, kterou obvykle vykonává určitý pracovník, a každý proces lze charakterizovat vstupem, výstupem, náklady na proces, časem potřebným k realizaci procesu, vlastníkem procesu a vnitřní organizační strukturou“. [21] Proces jako „souhrn činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje“. [14] Aby bylo moţné procesy řídit a zlepšovat, je nutné je detailně znát a rozumět jim. Vymezení základních podnikových procesů bývá zpravidla úlohou managementu a tyto procesy následně bývají detailně analyzovány. Podnikové informační systémy mají za úkol maximálně zjednodušit a podporovat realizaci podnikových procesů. Jedna z mnohých definic uvádí, ţe IS představují „soustavu lidí, metod a technických
prostředků
navržených, postavených, provozovaných
a udržovaných pro potřeby sběru, zaznamenávání, zpracování, uchovávání, vyhledávání a zpřístupňování informací“ [21]. Pod tuto definici lze tedy zahrnout i technické
10
prostředky (hardware), systémový i aplikační software, ale také uţivatele, kteří systém vytvářejí a provozují. Současné podnikové informační systémy a jejich řešení podporují většinu důleţitých podnikových procesů. Tato softwarová řešení jsou vyuţívána k řízení podnikových dat od logistiky přes řízení obchodních zakázek, včetně plánování vlastní výroby. S tím souvisí i finanční a nákladové účetnictví, řízení lidských zdrojů, a také strategické rozhodování na úrovni top managementu, například s vyuţitím Business Intelligence (BI). Zároveň však téměř vţdy panuje ze strany managementu i jednotlivých uţivatelů obava z nasazení nového nebo z úpravy stávajícího podnikového informačního systému, která vzniká z přirozené obavy ze změn, které s implementací nového systému přicházejí. Ve spolupráci klíčových uţivatelů u dodavatele a zákazníka je naděje překonat tyto obavy, aby se zavedení PIS zdařilo tak, aby podporoval a zefektivňoval navrţené podnikové procesy a otevřel podniku nové moţnosti. [1] Podnikové informační systémy shromaţďují, zpracovávají a poskytují informace pomocí moderních informačních technologií (IT). Není to pouze softwarové řešení, ale jedná se o komplexní systém, který není striktně rigidní, nýbrţ podléhá značnému vlivu lidského faktoru, coţ můţe způsobit i neočekávané a neţádoucí prvky, které je nutné předvídat a eliminovat při vytváření podnikových procesů. Mezi základní vlastnosti, které podnikový informační systém svým uţivatelům poskytuje, patří automatizace a integrace hlavních podnikových procesů, ukládání informací a přístup k nim v reálném čase, sdílení dat společně s jejich postupy přes celý podnik (pobočky, mateřské zahraniční společnosti apod.), zpracování historických dat s pomocí nástrojů (např. BI, OLAP, datové sklady3), jejich další zpracování a prezentace pro vrcholový management, který se snaţí minimalizovat náklady na realizaci podnikových procesů a zajišťuje kvalitu úrovně sluţeb zákazníkům. Za efektivní podnikový informační systém můţe být povaţován pouze takový, ve kterém nejsou do ţádné z jeho částí vynakládány zbytečné náklady, je tedy vyváţený, a zároveň optimální a stabilní.
3 OLAP = Online Analytical Processing – technologie uloţení dat v databázi a následné zpracování. Datový sklad = Data Warehouse – relační databáze, která slouţí pro analytické dotazování rozsáhlých dat.
11
Projekt zavedení podnikového informačního systému je velmi náročný proces obsahující mnoho činností, které spotřebovávají mnoţství zdrojů, zejména pak finančních a personálních. Vzhledem k jeho sloţitosti a vlastnostem je třeba tento proces vnímat jako projekt a v rámci tohoto pouţívat obecné zásady a postupy projektového řízení. Projekt je definován např. takto: „Projekt je řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně a s přidělenými zdroji.“ [20] V rámci projektu se provádějí činnosti, mezi které patří: [10]
Plánování – k dosaţení cílů projektu.
Definování – projektových cílů.
Vedení a motivace – manaţerské řízení lidských zdrojů.
Řízení – času, zdrojů, komunikace, kvality.
Hodnocení a kontrolování – kontrola dosaţení plánovaných cílů a jejich hodnocení.
12
1.2 Fáze ţivotního cyklu zavedení PIS Tvůrci podnikových informačních systémů nejprve začínají definovat nový systém, poté analyzují, navrhují konečné řešení, toto řešení následně naprogramují, sestaví a provedou testovací scénáře, vyškolí klíčové uţivatele a v konečné fázi se informační systém uvede do provozu. V průběhu pouţívání můţe dojít ke změně poţadavků nebo k vyvolání změnového řízení na systém a celý postup zpracování pak probíhá od počátku. Sled fází podnikového informačního systému se od jeho zahájení aţ po uvedení do provozu a předání koncovému uţivateli obecně nazývá ţivotní cyklus informačního systému. Projekt zavedení PIS můţe být rozloţen řádově do několika let, a je tedy ţádoucí projekt rozdělit do více etap. Pojmem zavedení podnikového informačního systému je myšlen soubor všech etap a fází vedoucích k novému systému od jeho výběru přes jeho implementaci aţ po uvedení do ostrého provozu. Doporučení, návody a postupy se označují jako metodiky. Ty popisují všechny činnosti, které se vztahují k jednotlivým fázím zavedení podnikového informačního systému. Konkrétní vyuţití metodik závisí na specifických podmínkách kaţdého projektu a na metodických postupech dodavatele systému. U kaţdého projektu je třeba rozhodnout, zda bude metodika vyuţita, nebo upravena dle potřeby konkrétní implementace. Výhodou zavedení metodiky je zjednodušení implementace nad jiţ ověřenými postupy a praktikami. Kaţdá fáze zavedení PIS musí obsahovat: Cíl – proč danou fázi řešíme, co má být jejím výsledkem. Činnosti – jaké činnosti budou v dané fázi prováděny. Vstupy – z jakých dokumentů se v dané fázi vychází. Výstupy – které produkty a dokumenty budou výsledkem po ukončení fáze. Vymezení účastníků/rolí – kdo se bude dané fáze účastnit. Klíčové dokumenty – výstupy, které musí schválit nejvyšší vedení podniku. Termíny zahájení a ukončení fáze – vytvoření jednotlivých milníků.
13
Pojem ţivotního cyklu je velmi rozšířený a jednotlivé fáze nejsou striktně definovány. V literatuře různí autoři definují fáze ţivotního cyklu odlišně. Podle Basla a Blaţíčka [1] má ţivotní cyklus tyto čtyři fáze:
Výběr Inovace/Upgrade
Implementace Provoz
Obr. 1: Ţivotní cyklus podnikového informačního systému [1] K jednotlivým fázím je důleţité definovat strategické procesy podnikového informačního systému, např. dle následující tabulky. Č.
Fáze ţivotního cyklu PIS
1
Výběr PIS
2
Implementace PIS
3
Provoz a údrţba PIS
4
Inovace PIS
Strategické procesy PIS
Definice potřeby PIS Definice informační strategie Plánování kvality Implementace informační strategie Řízení projektu Řízení bezpečnosti Řízení kvality Řešení poţadavků a jejich monitorování Změnová řízení Aktualizace informační strategie Aktualizace nástrojů strategického řízení
Tab. 1: Fáze ţivotního cyklu PIS podle Basla [1, vlastní zpracování]
14
Jiná metodika – podle Voříška [20] – definuje ţivotní cyklus podnikového informačního systému jako zahájení, růst, zralost, ústup.
Zahájení
Růst
Zralost
Ústup
Výběr Analýza Implementace Provoz
Rozšíření systému
Údrţba Podpora Audit
Inovace Změny Náhrada
Obr. 2: Ţivotní cyklus PIS podle Voříška [20, vlastní zpracování] Zahájení – zde se identifikují technologie a obecné potřeby. Je kladen důraz na technické, provozní, organizační a ekonomické předpoklady. Fáze začíná analýzou a končí prováděním nebo instalací. Růst – dochází k moţnému rozšiřování systému. Zralost – v této fázi je důleţitá zejména údrţba aplikací, podpora uţivatelů a audit systému. Existence pravidel a procesu standardizace v této části přispívá ke zlepšení výkonu systému a zvýšení přínosu pro uţivatele. Ústup – je poslední fází systému. Dochází ke změnám, systém bývá mnohdy inovován nebo nahrazován. Pro účely této diplomové práce jsou fáze ţivotního cyklu zavedení PIS rozděleny na následující fáze, které jsou následně popsány v kapitolách 1.2.1 – 1.2.7.: (A) Plánování a příprava (B) Úvodní studie (C) Analýza poţadavků (D) Implementace (E) Provoz a drţba systému (F) Inovace a rozvoj (G) Ukončení projektu
15
1.2.1
(A) Plánování a příprava Na počátku plánování a přípravy projektu stojí vedení společnosti před otázkou,
zda vzniká potřeba k pořízení nového informačního systému, nebo je potřebná úprava stávajícího. V obou případech je nutné detailní prozkoumání podnikových procesů, zjištění o datech, která jsou nebo mají být v systému obsaţena, a jaké existují nebo se poţadují vstupy a výstupy. Tyto informace jsou pro vedení společnosti východiskem pro zváţení inovace stávajícího nebo nákupu nového informačního systému. Součástí této fáze je výběrové řízení, do kterého by měli být zapojeni majitelé, vedoucí pracovníci, uţivatelé a také externí nezávislí poradci, kteří přinesou do celého rozhodovacího procesu své zkušenosti. Doporučením je vyuţití obecných technik typu SWOT4 analýzy, která specifikuje slabé a silné stránky současného stavu podniku a dále upřesňuje moţné další příleţitosti a případné hrozby. Pro zajištění efektivnosti a úspěšnosti zavedení PIS je třeba řídit očekávání, která by měla být optimistická, ale splnitelná a měla by být výsledkem jednání mezi klíčovými uţivateli a dodavatelem. Vţdy je nutné mít na paměti, ţe konečným hodnotitelem úspěšnosti systému jsou jeho uţivatelé. Mnoho neúspěšných projektů spočívá právě v nesplněném očekávání, kdy se zavedením informačního systému ţádoucím způsobem nezlepšila práce s informacemi, schopnost rozhodování, produktivita práce a další poţadavky spojované s původními plány a záměry. 1.2.2
(B) Úvodní studie Tato fáze projektu je zahájena po vybrání vhodného systému a uzavření smluv.
V některých případech se před podpisem smlouvy vytváří tzv. úvodní studie, která detailně mapuje situaci v podniku a vychází současně z moţností dodávaného řešení pro dané konkrétní podmínky. Cílem je vytvoření představy o celkové sloţitosti projektu, o rozdělení do jednotlivých oblastí a jejich vazbách a stanovení jasné varianty ţivotního cyklu projektu. V dokumentu musí být zmíněny základní informace nutné pro správný návrh procesního modelu a implementaci PIS. Studie uvádí úplný výčet provozovaných procesů, jejich základní popis a poţadovaný stupeň pokrytí. Dále uvádí výčet rolí, které popisované procesy vykonávají. Tato studie v základních rysech navrhuje řešení včetně 4 SWOT analýza je metoda definování silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb podniku.
16
hrubého návrhu harmonogramu implementace. Úvodní studie také slouţí k upřesnění odhadu ceny jako podkladu pro další smluvní vztahy a naplánování harmonogramu implementace PIS a je i východiskem pro vytvoření analýzy poţadavků. Tato studie bývá také nazývána studií proveditelnosti, která za podpory klíčových uţivatelů v podniku mapuje firemní procesy a ověřuje koncept navrhovaného řešení. Pro správný průběh projektu je důleţité jeho personální zajištění. Na obou stranách projektu je důleţité ustanovit řešitelský tým, který řídí vedoucí projektu, jejichţ zodpovědnost spočívá v dodrţování základních termínů, cílů a hlídání limitů v rámci rozpočtu. V týmu by měli být zástupci všech oblastí podniku, kteří znají svou oblast a jsou schopni vnímat danou problematiku z určitého nadhledu. 1.2.3
(C) Analýza poţadavků Analýza je detailnějším a podrobnějším popisem předchozí fáze úvodní studie.
Detaily implementačního projektu jsou popsány v analýze poţadavků, kde jsou podrobně zmapovány všechny podnikové procesy a jejich vzájemné vazby. Dokumentu je třeba věnovat velkou pozornost, protoţe veškeré nedostatky se objeví v dalších fázích, coţ má za následek zvyšování nákladů na jejich odstranění. V této fázi je důleţité definovat personální obsazení a
zodpovědnost,
pravidla
projektové
komunikace, detailní
harmonogram implementace jednotlivých fází projektu a další detaily s ohledem na organizační zajištění. Tato studie bývá také nazývána projektovou studií, která musí být zpracována dostatečně podrobně a srozumitelně pro všechny uţivatele. Vyuţitím různých nástrojů zjišťujeme současný stav procesů, hledáme chybějící procesy nebo identifikujeme problémy stávajících procesů, a tím je optimalizujeme. K hlavním přínosům procesní analýzy patří zmapování klíčových procesů, jejich grafické znázornění a poskytnutí obrazu podniku i z jiného pohledu neţ finančního. 1.2.4
(D) Implementace V této fázi ţivotního cyklu PIS je cílem nastavení dohodnutých procesů,
konfigurace celého systému na poţadavky a potřeby podniku, vyškolení uţivatelů, testování a příprava na ostrý provoz.
17
Na základě získaných poznatků z úvodní studie se definují vstupy a výstupy jednotlivých operací a určí se způsob jejich modifikace. V rámci implementace probíhá konfigurace dle poţadavků zákazníka a případné napojení na další provozní systémy. V určitých fázích je nutné provést modelování procesů, coţ definuje způsob konkrétního řešení procesů zákazníka a určuje, zda je implementace v souladu s analýzou. Podstatnou součástí konfigurace je ověření správnosti podnikových procesů testováním, které ověří připravenost systému na ostrý provoz. Důleţitou fází, která občas není dostatečně řešena nebo je podceňována, je školení klíčových a koncových uţivatelů a správců systému. Tito uţivatelé musí být postupně zaškoleni na kompletní funkcionalitu, aby během dalších fází implementace byli schopni realizovat stávající podnikové procesy a naplňovat cíle podniku. [1] 1.2.5
(E) Provoz a údrţba systému Po přechodu z testovacího do ostrého provozu je nutné zabezpečit poskytnutí
podpory uţivatelům tak, aby byli schopni v prvních dnech uţívání nového systému efektivně pracovat. Po zavedení PIS není moţné očekávat, ţe bude systém fungovat bez nutnosti dalších zásahů, případně určitých korekcí. Podle náročnosti jednotlivých procesů je nutné systém dále řídit, upravovat nastavení nebo aktualizovat konfigurační nastavení, které vychází z cílů a podnikové strategie. Do této fáze patří také údrţba systému, tedy zajištění správného provozu, úpravy parametrů aplikací nebo funkčnosti podle poţadavků uţivatelů. Kromě údrţby je nutné věnovat pozornost zabezpečení systému. Bezpečnost představuje jednu z nejobtíţnějších, ale také nejdůleţitějších oblastí při návrhu a realizaci podnikových procesů. Informace mají určitou hodnotu a podle druhu informací je zapotřebí s nimi správně zacházet a chránit je. [1, 20] Veškeré
náklady
spojené
s pořízením
systému,
se
změnovým
řízením
a s následným provozem se zásadním způsobem promítají do podnikových finančních efektů. Výsledný přínos systému se sniţuje při kaţdém vynaloţeném výdaji a ten je třeba započítat do nákladů při peněţní kalkulaci přínosu PIS. [1]
18
1.2.6
(F) Inovace a rozvoj Tato fáze je přehodnocením poţadavků na podnikové procesy. Pokud jiţ nelze
jednoduše provést změnu konfigurace nebo změnu nastavení, je krokem ke změnovému řízení, coţ znamená počátek nového ţivotního cyklu. Inovace a rozvoj, to je analyzování potřeb pro změny PIS, upgrade stávajícího PIS nebo přechod na jiný systém. V současné době má většina podniků nějaký PIS zavedený a nastává potřeba tyto systémy pomocí změnových řízení zlepšovat nebo inovovat. Problematika inovace se dostává do popředí nejen z důvodu velkých finančních prostředků, ale také proto, ţe je kladen velký důraz na úspory a návratnost investice, které je třeba stále častěji náleţitě obhájit a dostatečně přínosy z PIS zviditelnit. Management podniku často předpokládá, ţe zavedením PIS je projekt ukončen a další investice a rozvoj v dohledné době nejsou zapotřebí. Tento mylný předpoklad a omezení financí vedou postupem času ke sniţování úrovně IS. Důleţitým faktorem je např. doškolování uţivatelů, prohlubování funkčnosti systému a podpora automatizace procesů s pomocí workflow5. [1] 1.2.7
(G) Ukončení projektu Poslední fází ţivotního cyklu podnikového informačního systému je ukončení
projektu. Je provedena kontrola splnění všech cílů na základě analýzy poţadavků a ověření, ţe implementace byla provedena podle smlouvy a dohodnuté metodiky. V případě nedořešených poţadavků a připomínek zajistí odpovědná osoba jejich řešení v dohodnutých termínech. Je sestaven závěrečný předávací protokol na ukončení celého projektu zavedení podnikového informačního systému. Při ukončení projektu přichází na řadu také celkové zhodnocení projektu. Zásadním obsahem by mělo být hodnocení funkčnosti z pohledu uţivatelů, kteří tak podávají zpětnou vazbu projektovému týmu dodavatele i odběratele. Na následujícím obrázku č. 3 jsou jednotlivé fáze graficky upraveny a doplněny podklady, které jsou potřebné pro úspěšné ukončení kaţdé z nich. 5 Workflow = tok práce; vyjadřuje funkcionalitu systému, která umoţní popsat a realizovat podnikové procesy.
19
(A) Plánování a příprava
Podklady k zahájení projektu - Podniková strategie - Analýza současného stavu - Poptávkový dokument - Dotazník k hodnocení současného stavu
- SWOT analýza - Definice podnikových cílů - Zdroje (finance, lidé, HW, SW) - Odhad a rozsah systému - Výběrové řízení
(B) Úvodní studie
Podklady k úvodní studii - Seznam všech procesů a jejich vazby - Seznam rolí - Zmapování způsobu práce - Zmapování stavu HW
- Odhad termínu, ceny - Odhad kapacit pro analýzu procesů - Rozdělení do oblastí - Ustanovení realizačního týmu - Specifikace poţadavků na HW
Podklady k analýze poţadavků - Zpracování procesů a vazby mezi nimi - Mapování procesů na nový PIS - Návrh změn procesů - Seznam datových rozhraní - Seznam vstupů a výstupů
(C) Analýza poţadavků - Přesná specifikace poţadavků - Specifikace rolí a činností - Harmonogram - Odhad kapacit pro implementaci - Odhad kapacit pro vývoj
Podklady k implementaci - Popis nových procesů - Struktura datových rozhraní - Popis funkcí a jejich algoritmů - Dokumentace a postupy - Testovací scénáře
(D) Implementace - Nastavení procesů dle analýzy - Pracovní postupy - Školení uţivatelů - Importy, testování, konfigurace, modelování - Termín pro zahájení ostrého provozu
Podklady k provozu a údrţbě - Akceptační kritéria - Plán kvality - Kritéria úspěšnosti
(E) Provoz a údrţba - Zahájení ostrého provozu - Podpora náběhu systému - Kontrolní den
Podklady k inovaci a rozvoji - Změnové listy - Hodnocení uţivatelů
(F) Inovace a rozvoj - Návrh na změnu procesů (reengeneering) - Změnové řízení
Podklady k ukončení projektu - Vyhodnocení implementace - Hodnocení finančních přínosů - Hodnocení uţivatelů
(G) Ukončení projektu - Hodnocení efektivnosti zavedení PIS - Kontrolní den
Obr. 3: Fáze a podklady projektu zavedení PIS [vlastní zpracování] 20
1.3 Efektivnost, výkonnost, uţitek a přínos 1.3.1 Efektivnost Podstatné pro celkovou efektivnost zavedení informačního systému do podniku je, aby byl na konci projektu spokojený uţivatel, a to na všech stupních řízení a ve všech oblastech uţití IS/IT. Očekávání mohou být různá a mohou se lišit podle postavení a role uţivatele v podniku. Je zřejmé, ţe efektivnost je spojována s hodnotami a je moţné ji chápat jak z technické, tak i ekonomické stránky. Technická efektivnost je míra vykonané práce ve vztahu ke vstupu energie. Ekonomická efektivnost je souhrnná efektivnost všech výrobních faktorů. Definice efektivnosti je zaloţena na dvou přístupech řešení: na účelnosti (effectiveness) neboli stanovení správných cílů a plánů vloţených do nějaké činnosti hodnocené z hlediska uţitečného výsledku této činnosti a na účinnosti (efficiency) neboli porovnání toho, co bylo vytvořeno, s tím, co by mohlo být vytvořeno se stejným rozsahem zdrojů – času, peněz, lidí nebo produktů. [5, 13] Jedna z mnoha ekonomických definic je vymezena takto: „Jestliže existuje více prospěšných činností, můžeme situaci označit za efektivní, jestliže žádná z těchto činností nemůže být zvýšena bez současného snížení jiné činnosti.“ [7] Do jisté míry je moţné aplikovat rovnítko mezi efektivností a kvalitou, protoţe nekvalitní produkt nebo sluţba neplní očekávanou funkci, tedy lze říci, ţe se jedná o špatně vynaloţené podnikové investice. Podle normy ISO 9000 je vymezena efektivnost a kvalita takto: [19]
Efektivnost je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaţeny.
Kvalita (jakost) je stupeň splnění poţadavků souborem trvalých znaků produktu.
Management kvality jsou koordinované činnosti pro usměrňování a řízení organizace s ohledem na kvalitu.
21
Existuje celá řada faktorů, měřitelných i neměřitelných, které působí na efektivnost zavedení podnikového informačního systému. Jedná se o kritické faktory efektivnosti označované jako CFE (Critical Factors of Effectiveness), které mají zásadní význam pro efektivnost zavedení a následný provoz podnikového informačního systému. Tyto faktory jsou většinou klasifikovány podle priority, s jakou ovlivňují dosahování cílů v rámci zavedení podnikového informačního systému. [18, 31] Tyto faktory jsou zaměřeny na hlavní činnosti podniku a jsou prezentovány vzájemným propojením jednotlivých projektových cílů. Jedním ze způsobů, jak hodnotit CFE, je orientace na výpočet návratnosti investice do projektu. V minulosti byly jiţ provedeny různé analýzy a studie, ve kterých jsou popsány klíčové oblasti v rámci CFE. Například společnost Deloitte Consulting ve svých výsledcích definuje shodu mezi klíčovými oblastmi a CFE, které mají vliv na efektivnost podnikových informačních systémů. [4] Klíčové oblasti
Kritické faktory efektivnosti (CFE)
Strategie a řízení podniku
Vzájemné propojení projektových cílů. Zlepšení řízení podnikových procesů.
Zavedení PIS
Měření efektivity související s plánovanou investicí.
Vyhodnocení implementace PIS
Sníţení výdajů na IT. Výpočet návratnosti investice.
Tab. 2: Klíčové oblasti a kritické faktory efektivnosti CFE [4] Ve vazbě na kritické faktory efektivnosti jsou definovány kritické faktory úspěchu označované jako CSF (Critical Success Factors) [18, 31], které svými dobrými výsledky upevní pozici podniku v konkurenčním prostředí. Kritické faktory úspěchu představují definování „nejkritičtějších procesů“, jeţ jsou podstatné pro úspěch podniku nebo nějakého konkrétního záměru s propojením na podnikové cíle.
22
Klíčové oblasti
Kritické faktory úspěchu (CFS)
Strategie a řízení podniku
Sdílení podnikové strategie všemi zaměstnanci a managementem. Podpora vedení podniku.
Připravenost podniku na zavedení PIS
Technická a organizační připravenost na zavedení PIS. Kvalita projektového týmu.
Proces implementace PIS
Dodrţení správných postupů, testování, školení. Kvalita vedení projektu.
Uţivatelé PIS
Zlepšení podpory a koordinace činnosti jednotlivých středisek podniku.
Tab. 3: Klíčové oblasti a kritické faktory úspěchu CFS [28, 31] Pro účely této diplomové práce bude vyuţita ekonomická efektivnost ve vztahu k IS/IT, která je dána jejími přínosy a výdaji na ně vynaloţenými. Předpokladem měření efektivnosti je explicitní definování podnikových cílů. Dosaţení stavu ekonomické efektivnosti pak znamená, ţe jednotlivé volby mezi cíli a alternativními způsoby jejich dosaţení jsou činěny tak, aby bylo dosahováno maximálního celkového prospěchu z disponibilních zdrojů podniku. [8] 1.3.2 Výkonnost Výkonnost podniku lze obecně definovat jako schopnost podniku zhodnocovat vloţený kapitál. Lze ji také formulovat jako jeho ziskovost a produktivitu. Toto pojetí by mohlo vést k názoru, ţe výkonný je jen ten podnik, který dosahuje dobrých hospodářských výsledků. Toto pojetí však není úplné, protoţe podnikatelská výkonnost je hodnocena různými subjekty vystupujícími na trhu z různých hledisek. [29] Pro zákazníka je výkonný podnik ten, který dokáţe předvídat přání a potřeby zákazníka v okamţiku jejich vzniku. Měřítky výkonnosti pak jsou kvalita, dodací lhůta a cena. Pro management podniku je výkonný podnik tehdy, kdyţ prosperuje, tedy má stabilní podíl na trhu, nízké náklady, spokojené zákazníky, vyrovnané peněţní toky a jeho
23
hospodaření je likvidní a rentabilní.6 Měřítkem výkonnosti je například také rychlost reakce na změny vnějšího prostředí nebo vznik nových podnikatelských příleţitostí. Pro vlastníka je výkonný podnik takový, který mu umoţní dosáhnout maximálního zhodnocení vloţeného kapitálu v co nejkratší době. Mezi měřítka výkonnosti patří například návratnost investic (ROI) nebo ekonomická přidaná hodnota (EVA). Pro účely této diplomové práce bude výkonnost vymezena jako vyjádření plnění cílů daného podniku za určitý časový interval. 1.3.3 Uţitek a přínos Uţitek je moţno definovat jako míru dosaţení poţadovaných potřeb podniku, které vyţaduje určité výdaje. [12] Uţitek v ekonomickém významu úzce souvisí s pojmem přínos, který se vyuţívá pro vyjádření míry uţitku a nákladů, jeţ s nimi věcně souvisí. Vloţené finanční prostředky jsou pro podnik výdaje a jsou pro vyhodnocení jasné a snadno vyčíslitelné. Vynaloţené výdaje následně měříme jako budoucí přínosy, které lze těţko určit nebo změřit a často se projeví v delším horizontu. [15] Uţitek jako míra dosaţení svých potřeb je hodnocen subjektem (např. organizací), který jej zhodnotí vůči vynaloţeným výdajům:
má potřebu
SUBJEKT
IS/IT
hodnotí efektivnost
znamenají přinášejí přinášejí
UŢITEK
VÝDAJE
Obr. 4: Schéma modelu uţitku [12]
6 Likvidita je finanční termín pro momentální schopnost hradit své závazky. Rentabilita nebo také výnosnost znamená schopnost dosahovat zisku na základě vloţených prostředků.
24
Kategorie subjektů podniku, které očekávají uţitek: [12]
Vlastníci podniku – stabilní zhodnocování majetku vloţeného do podniku.
Management – dosaţení lepších výsledů při řízení a rozhodování.
Zaměstnanci – zlepšení pracovního prostředí.
Zákazníci – zlepšení produktů a sluţeb. Pro účely této diplomové práce bude uţitek vymezen jako budoucí přínosy, které
podnik získá zavedením nového podnikového informačního systému. 1.3.4 Přínosy ze zavedení podnikového informačního systému Kaţdý podnik by měl mít představu o přínosech, které můţe zavedením nebo změnou PIS získat. Nasazení PIS by nemělo být cílem podniku, ale prostředkem, díky němuţ lze dosáhnout uspokojivých přínosů, například zvýšení kvality výroby, zvýšení produkce a flexibility výrobních systémů, zvýšení hodnoty podniku a výnosů z investic, a tím dosaţení konkurenční výhody. Výpočet a přesná kalkulace přínosů PIS jsou značně problematické, v některých konkrétních oblastech zcela nemoţné. V některých případech nelze přesně říci, zda finanční přínosy, jako jsou růst zisku, růst obratu nebo efektivnost investic, mají nějakou příčinnou souvislost s nově zavedeným systémem, nebo je vliv vyvolán úplně jiným procesem. Zatím není jednotný náhled na to, jak kvantifikovat a měřit jednotlivé přínosy. Zda s vyuţitím finančních ukazatelů, tvrdými nebo měkkými metrikami a zda jsou podporované cíle objektivně stanovitelné. Je však nutné předem stanovit metody a techniky měření efektivnosti zavedení PIS a definované cíle sledovat a podporovat. Základní přínosy zavedení PIS pro úspěšné fungování podniku lze pak shrnout do následujících bodů:
zrychlení interní i externí komunikace podniku,
pokrytí klíčových procesů podniku dle zadaných cílů,
kontrola nákladů a efektivní vyuţití finančních toků,
nástroj pro strategické řízení,
sníţení nákladů pro výrobní cyklus,
zrychlování jednotlivých fází výroby a sniţování nákladů, 25
sníţení objemu finančních prostředků ve skladových zásobách,
snadno ovladatelné a přívětivé uţivatelské prostředí,
integrace s jinými systémy,
podpora legislativy,
vyšší bezpečnost dat. Z rozdělení klasifikace ukazatelů přínosů dle tabulky č. 4 je patrné, ţe moţností
pouţívání různých ukazatelů a jejich kombinací je velké mnoţství. Není tedy snadné definovat sadu ukazatelů, kterou bude moţné aplikovat na určitý typ podniku. Vše závisí na samotném podniku, na jeho současném stavu, na podnikových cílech a míře očekávání vlastníků. V praxi je nutné umět definovat, co je či není moţné hodnotit, a zejména pak podle účelu a odpovědnosti.7 Klasifikace ukazatelů přínosů Finanční – peněţní jednotky
Nefinanční – počet, čas
Kvantitativní – kardinální stupnice
Kvalitativní – splněno, nesplněno
Přímé – jednoznačný vztah k přínosu
Nepřímé – zástupný ukazatel změny
Krátkodobé – projeví se do půl roku
Dlouhodobé – projeví se později, za více let
Absolutní – měřitelnými hodnotami
Relativní – bezrozměrné poměrové číslo
Tab. 4: Klasifikace ukazatelů přínosů a jejich vazba [12] Problematice měření přínosů podnikových informačních systémů je v současné době věnována velká pozornost. Při zavedení informačního systému, ale i během provozu je nutné průběţně a přesně vyhodnocovat všechny účinky na podnikové procesy. Ukazatele přínosů rozdělujeme z hlediska finančního a nefinančního. Pro finanční ukazatele je zdrojem informací účetní evidence daného podniku, kdy je čerpáno z rozvahy, výsledovky nebo cash flow. Výhoda finančních ukazatelů je dána snadnou dostupností a srozumitelností pro podnik i jeho okolí. Nefinanční ukazatele jsou také velmi důleţité a nesmíme je při posuzování výkonnosti podniku opomenout, protoţe poskytují ucelenější
7 Účel – dosaţení účelu nebo cíle pomocí finančních prostředků nebo pomocí lidských zdrojů. Odpovědnost – kdo je za podnikové cíle zodpovědný.
26
obraz výkonnosti podniku a doplňují finanční analýzy, patří sem např. včasné informace o spokojenosti zákazníků a zaměstnanců, o kvalitě produktů a sluţeb apod. Finanční ukazatele se většinou pouţívají při výpočtech v etapě plánování PIS, kdy management potřebuje zdůvodnit výhodnost a přínosy investice. K tomuto účelu jsou pouţívány následující standardní ukazatele:
Průměrné roční náklady (Annual Cost, Equivalent Annual Charge)
Diskontované náklady (Discounted Cost)
Čistá současná hodnota (Net Present Value)
Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return)
Průměrná výnosnost/rentabilita (Average Rate of Return)
Doba návratnosti (Payback Period) Nefinanční ukazatele se přímo nevyjadřují (neměří) v penězích. Nabízí se celá
řada ukazatelů podle charakteru podnikových procesů, jako např.:
Zkrácení průběţné doby vývoje a výroby
Sníţení počtu reklamací
Zvýšení počtu zákazníků
Zvýšení podílu na trhu
Sníţení doby prostoje výrobního zařízení
Zkrácení doby obsluhy zákazníka
Rozšíření výrobního sortimentu
Řada dalších podle konkrétní podnikatelské činnosti Většinu těchto měřitelných ukazatelů je moţné převést na finanční, ale vyţaduje
to mít k dispozici potřebné statistické údaje nebo provést odborné odhady. (Např. zkrácení průběţné doby obsluhy jednoho zákazníka o 25 % znamená, ţe obslouţíme o 25 % více zákazníků. Pokud známe hodnotu, kolik trţeb nám přináší průměrně jeden zákazník, snadno přepočteme zkrácení odhadnuté doby v časových jednotkách na peníze.) [16] Pro účely této diplomové práce bude navrţena změna podnikových procesů s dosaţením budoucích přínosů ze zavedení podnikového informačního systému. 27
1.4 Metriky Metriky lze definovat jako nástroj, který je moţné pouţít ke změření toho, jak efektivně podniková informatika pracuje – zaměřuje se tedy na cíle podniku, kritické faktory úspěchu, podnikové procesy, aktivity a výkonnosti podnikových zdrojů. Metriky poskytují informace o jejich plnění a jsou definovány jako přesně vymezený finanční nebo nefinanční ukazatel nebo hodnoticí kritérium. Měření je tedy nedílnou součástí řízení podniku, stejně jako cíle formulované v informační strategii, které jsou součástí celkové struktury podnikové strategie. [19] Skupinu metrik sdruţených za určitým cílem a vztahujících se ke konkrétní oblasti, procesu nebo projektu nazýváme „portfoliem metrik“. Softwarové metriky umoţňují podnikům měřit a řídit softwarové projekty, ale často se soustředí převáţně na měření údajů týkajících se sloţitosti nebo kvality softwaru. [17] Vytvořit novou metriku nečiní mnohdy větší problémy, avšak vlastní nasazení od přípravy plánu měření, přípravy struktury analytických nástrojů přes komunikaci s klíčovými uţivateli datových zdrojů aţ po testování a ověřování výsledků bývá mnohem náročnější a z hlediska hodnocení stupně dosaţení cílů nebo délky časového období je moţné, ţe metrika není uvedena do reálného provozu vůbec. Metriky v podnikové informatice lze rozdělit do několika skupin:
Metriky uţití IS/ICT – jedná se o sluţby, které jsou uvedeny v rámci smlouvy.
Metriky provozu IS/ICT – tyto metriky měří zdroje, jejich výkonnost a efektivnost (např. automatizované monitorovací systémy).
Metriky efektů z inovace IS/ICT – měření dosaţení nebo nedosaţení konkrétního podnikového cíle.
28
1.4.1
Definice struktury popisu metrik Metriky lze definovat jako konkrétní veličinu měřenou danou metodou, jeţ slouţí
pro další hodnocení a je ukazatelem výkonnosti vzhledem ke stanoveným podnikovým cílům. Metriky mají svou strukturu a bývají definovány nejčastěji následujícími atributy, které je moţné rozšířit o další běţně nepouţívané nebo nové atributy. Č.
Atribut
Popis
1
Identifikace
Jedinečný identifikátor metriky
2
Název
Charakteristika metriky
3
Typ
Rozdělení na měkké a tvrdé metriky
4
Popis
Algoritmus výpočtu, podrobný popis
5
Jednotka
Jednotka pro naměřené hodnoty, měrná nebo časová jednotka
6
Vzorec pro výpočet metriky
8
Vzorec Výchozí a cílová hodnota Zdroj dat
9
Frekvence
7
10 Zodpovědnost
11 Evidence 12 Forma prezentace
Počáteční stav a výsledný stav, čeho má být dosaţeno Zdroj dat, která jsou pouţita pro měření Frekvence sběru dat a analýz (měsíc, čtvrtletí, rok) Frekvence reportingu výsledků Vlastník metriky Zodpovědnost za sběr dat a měření Zodpovědnost koncového uţivatele, pro kterého je metrika určena Evidence měření, zápis výsledků Doba, po kterou budeme s výsledky pracovat Výsledná forma prezentace měření – tabulka, graf, diagram
Tab. 5: Atributy metrik [16, vlastní zpracování] 1.4.2 Poţadované vlastnosti metrik Metriky by měly vyhovovat několika základním poţadavkům. Měření musí být objektivní, získání vstupních dat nesmí být nákladné a můţe být prováděno opakovaně. Výsledek měření je nejčastěji vyjádřen jako číslo nebo procento a je vztaţen ke konkrétní veličině.
29
Metriky pouţívané v podnikové informatice by měly splňovat následující vlastnosti: Důvěryhodnost – náhodná chyba měření by neměla překročit limity stanovené uţivatelem měření. Opakovatelnost – opakování za stejných podmínek musí přinést stejný výsledek. Korektnost – měření musí být objektivní a interpretovatelné. Reprodukovatelnost – měření prováděné jiným subjektem podle stejného zadání musí přinést podobný výsledek. Smysluplnost – měření by mělo produkovat smysluplné výsledky, které skutečně vypovídají o vlastnostech měřených atributů. Dostupnost – specifikace měření musí mít srozumitelně uvedené podmínky pro pracovníky, kteří s nimi pracují a ovlivňují je. Nákladovost – dosaţené výsledky by měly odpovídat vynaloţeným nákladům. 1.4.3
Kategorizace metrik V souvislosti s měřitelnými a neměřitelnými ukazateli přínosů se také v literatuře
[16] často hovoří o tzv. tvrdých a měkkých ukazatelích nebo o ukazatelích hmatatelných (tangible) či nehmatatelných (intangible). K tomu, abychom mohli hodnotit, zda dochází, či nedochází k ţádoucím změnám měkkých ukazatelů, si musíme vybrat tvrdý ukazatel, jehoţ změna vyvolá co moţná nejlépe ţádoucí změnu měkkého, zástupného ukazatele. Metoda dle členění měření z hlediska objektivnosti rozděluje na tvrdé metriky, které jsou objektivně a snadno měřitelné, bez dodatečných nákladů a jejichţ výsledkem je konkrétní hodnota, kterou je moţné převáţně převést na finanční vyjádření. Dalšími tvrdými metrikami jsou indikátory, které mají stanoveny určité meze, a které představují nějaký poţadovaný stav. Jakákoli odchylka od ideální hodnoty směrem k horšímu znamená neţádoucí stav. Při pouţití tvrdých metrik je třeba dodrţovat postupy měření a soustředit se na správnou dokumentaci zdrojů. Naopak metriky, které nejsou objektivně měřitelné, se nazývají měkké. Ty popisují subjektivní vyjádření určitého stavu, například úrovně spokojenosti zákazníka. Při pouţití měkkých metrik vyuţíváme dotazníků a je třeba se soustředit na výběr dotazovaných a správnou interpretaci dotazů. [16]
30
Následující tabulka č. 6 zobrazuje konkrétní příklady rozdělení dle typu metrik. Typ metriky
Vlastnost
Přínosy/ náklady
Úspory nákladů Zkrácení délky vyřízení objednávky Přínosy z nových produktů a sluţeb Cena za implementaci Cena za SW a HW Řízení projektu Školení, testování Zvýšení počtu zákazníků Zvýšení podílu na trhu Zvýšení obratu Náklady na reorganizaci podniku Riziko ukončení projektu Závislost na jednom dodavateli
P Tvrdé
Snadno měřitelné N
P Měkké
Příklady
Nelze měřit N
Tab. 6: Typy metrik s příklady [vlastní zpracování]
31
2 METODIKY HODNOCENÍ PODNIKOVÉ EFEKTIVNOSTI Cílem této kapitoly je poskytnout přehled existujících metodik pro hodnocení podnikové efektivnosti. Přehled je určen IT pracovníkům, kteří stojí před úkolem zavést podnikový informační systém. Metodiky budou podrobněji popsány a zhodnoceny. Na základě analýzy budou vybrány důleţité body pro další části diplomové práce. Poté, v kapitole 3, bude navrţena vlastní metodika pro hodnocení přínosů a efektivnosti podnikového informačního systému v rámci případové studie. Metodiky pro řízení a zlepšování kvality jsou popsány v celé řadě tuzemských i zahraničních publikací. Pro potřeby této diplomové práce byly zvoleny metodiky hodnocení ekonomické efektivnosti TCO, ROI a EVA a metodické rámce BSC, ITIL a COBIT. Následující obrázek č. 5 zobrazuje vztahy mezi metodikami, standardy a metodickými rámci.
Obr. 5: Vztahy mezi metodikami, standardy a metodickými rámci [25]
32
Vysvětlení terminologie pro řízení projektů s uvedením příkladů: [25]
Metodika (Method) – obsahuje posloupnost kroků k získání či aplikaci znalostí o např. Six Sigma, Lean, 20 Keys
Standard (Standard) – norma definovaná a odsouhlasená na základě metod a kritérií o např. ISO 9000, ISO/IEC 20000, ISO 17799
Metodický rámec (Framework) – obsahuje doporučené postupy o např. ITIL (OGC), COBIT (Isaca), MOF (Microsoft)
2.1 Metody hodnocení ekonomické efektivnosti podniku Management a vlastníky podniku bude především zajímat hodnocení ekonomické efektivnosti zavedení podnikového informačního systému a vliv zavedení PIS na finanční ukazatele podniku, které je třeba vyhodnocovat po celou dobu ţivotního cyklu PIS. Mezi nejznámější metody hodnocení ekonomické efektivnosti patří vyčíslení ukazatelů TCO, ROI, EVA. 2.1.1
Total Cost of Ownership (TCO) – Celkové náklady na vlastnictví Ke sledování a optimalizaci nákladů pouţíváme nejčastěji metodu pro analyzování
celkových nákladů vlastnictví (TCO), která se vyuţívá ke kalkulaci přímých a nepřímých nákladů a k jejich jasnému přiřazení na pořízení projektu (náklady na HW, licence SW, nastavení, implementaci, školení, testování apod.), údrţbu, provoz a další budoucí rozvoj (např. technickou podporu, servisní zásahy, nové aktualizace HW a SW, spotřební materiál, školení, energii). Tyto náklady mohou tvořit významnou část nákladů podniku a jejich případné sníţení tak můţe mít značný vliv na celkovou ekonomiku firmy. Sledování a optimalizace těchto nákladů proto získává stále větší význam a vztahuje se prakticky na libovolnou sloţku podnikové informační architektury. [22] Vzhledem k tomu, ţe TCO zahrnuje celou škálu nákladů a poměřuje nákladovost jednotlivých variant projektu, umoţňuje tím reálnější srovnání neţ při pouhém uvaţování například pouze o pořizovací ceně projektu. Tato metoda nevypovídá o správnosti a struktuře nákladů, ale pomáhá při výběru varianty s nejpříznivější nákladovostí.
33
Častými problémy jsou odhady budoucích nákladů, které nelze přímo stanovit, náklady placené v cizí měně, které jsou závislé na aktuálním kurzu, nebo změny nákladů spojené se změnami podnikových procesů. Nevýhodou metody je, ţe při vyhodnocování nebere v úvahu hodnotu peněz a hodnotí investiční projekt pouze z pohledu nákladů, tedy nezahrnuje přínosy IS, které nejsou přímo spojené s náklady, ale jsou důleţité pro další vyhodnocování a rozhodování. Tato metoda se zaměřuje hlavně na tvrdé metriky, tedy objektivně měřitelné ukazatele, a je vhodná pro kalkulaci výdajů na IT. Pro komplexnější analýzu je lepší vyuţití metody BCS, která bude popsána v další kapitole. 2.1.2 Return on Investment (ROI) – Rentabilita vloţeného kapitálu Je to jeden ze základních ukazatelů rentability, který vyjadřuje finanční náklady na projekt ve vztahu k budoucím výnosům, tedy na rozdíl od TCO nekalkuluje pouze s náklady na projekt, ale i s přínosy projektu. Jedná se o poměr zisku z projektu a ceny investice vyjádřený v procentech a lze ho vyjádřit vzorcem: [27] ROI = (NQB/NC) × 100 %, kde NQB (Net Quantifiable Benefit) je čistý měřitelný přínos – rozdíl mezi přínosem dosaženým prostřednictvím zvažované investice ve srovnání se stávajícím postupem. Hodnota může znamenat přímé úspory, zisk nebo nepřímé náklady na činnosti, které by jinak musely být prováděny. NC (Net Cost) jsou čisté náklady – rozdíl mezi celkovými náklady na zvažované investice a náklady spojenými se stávajícím postupem. U této metody lze očekávat stejné problémy jako u metody TCO pro kalkulaci nákladů. Metoda je nejčastěji vyuţívána v případech, kdy jsou známy přesné náklady a přínosy IS; pak je ukazatel poměrně snadný na výpočet, jelikoţ pracuje se známými finančními hodnotami. Pro sloţitější implementace projektů není tato metoda vhodná z důvodu sloţitého výpočtu a následné sloţité interpretace výsledků o návratnosti investice a je vhodné vyuţít opět např. metodu BSC. 34
2.1.3
Economic Value Added (EVA) – Ekonomická přidaná hodnota Další velmi vyuţívanou metodou k měření přínosů IS je výpočet skutečného
ekonomického výkonu podniku. Ekonomická přidaná hodnota (EVA) se vypočítá jako čistý provozní zisk po zdanění, od něhoţ se odečtou náklady investovaného kapitálu, a lze ji vyjádřit vzorcem: [15] EVA = NOPAT – (C × WACC) = (ROIC – WACC) × C, kde NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) –
čistý provozní zisk po zdanění
C (Capital) –
celkový použitý (investovaný) provozní kapitál
WACC (Weighted Average Cost of Capital) –
vážený průměr nákladů podniku na použité zdroje kapitálu v procentech
ROIC (Return on Invested Capital) –
skutečně dosažená výnosnost celkového kapitálu (= NOPAT / C)
Na základě výpočtů mohou nastat tyto tři varianty: 1) EVA > 0
byla vytvořena nová přidaná hodnota
2) EVA = 0
nedošlo ke sníţení ani ke zvýšení přidané hodnoty
3) EVA < 0
došlo ke sníţení hodnoty, neefektivní hospodaření
Nutné úpravy pro výpočet ekonomického ukazatele EVA: Výpočet NOA (C) NOA (Net Operating Assets) –
čistá operativní aktiva (hodnocení k začátku období)
Do úprav aktiv, které vycházejí z výkazu rozvahy, je nutno zahrnout: [7] Aktivace leasingu – pomocí výpočtu současné hodnoty splátek byla provedena aktivace leasingového majetku, který v českém účetnictví není vykazován v aktivech podniku. Nedokončené investice – v rozvaze je uveden nedokončený hmotný a nehmotný majetek, který nepřináší podniku ţádný uţitek, proto je nutné tyto poloţky vyloučit. 35
Oceňovací rozdíly u dlouhodobého majetku – je třeba vyloučit odkup majetku, který nesouvisí s provozní činností podniku. Oceňovací rozdíly u oběţných aktiv – podnik vytváří opravné poloţky k nesplaceným pohledávkám více neţ 6 měsíců po splatnosti. Korekce je jiţ zahrnuta do hodnoty pohledávek. Aktivace nákladů s dlouhodobými předpokládanými účinky – náklady na výzkum a vývoj nejsou vytvářeny. Goodwill – hodnota goodwillu není stanovena. Tiché rezervy – podnik netvořil ţádné nadbytečné ani tiché rezervy. Neúročené závazky a časové rozlišení – očištění o pasiva, která nenesou ţádný náklad. Výpočet NOPAT Druhou úpravou k výpočtu EVA je modifikace účetního zisku na zisk, který se týká hlavní podnikatelské činnosti z výkazu zisku a ztrát. [7] Výpočet WACC Třetí částí základního výpočtu jsou průměrné váţené náklady na kapitál, vyjadřující cenu cizího i vlastního kapitálu, který podnik vyuţívá ke své činnosti. [7] WACC = rd (1 – t) * D/C + re * E/C, kde rd
Náklady na cizí kapitál (úroky)
t
Sazba daně z příjmů právnických osob
D
Cizí kapitál (dluhy)
C
Celkový dlouhodobě investovaný kapitál
re
Náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu)
E
Vlastní kapitál
36
2.1.4
Kritika tradičních ekonomických ukazatelů Většina tradičních ekonomických ukazatelů je zaloţena na účetních výkazech
rozvahy a výkazu zisku a ztrát. Ukazatele potřebují doplňující informace např. o vývoji zadluţenosti nebo vyuţití aktiv, coţ lze definovat jako nevýhodu při pouţití a určitou sloţitost a časovou náročnost při zpracování. Za nedostatky účetních výkazů lze dále povaţovat:
chybějící zohlednění vlivu inflace,
chybějící zohlednění časové hodnoty peněz,
chybějící zohlednění nákladů na kapitál podniku,
ve výkazech není uváděn finanční leasing.
2.2 Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard je metodický rámec pro strategický systém měření a řízení podniku a slouţí pro podporu komunikace a spolupráce mezi jednotlivými podnikovými středisky. Tento systém sleduje čtyři oblasti: finanční, zákaznické, oblast interních podnikových procesů a učení se a růst. V jednotlivých oblastech (perspektivách) rozpracovává a převádí poslání a vize podniku do specifických cílů a poţadovaných úkolů, do uceleného a hlavně srozumitelného souboru metrik a ukazatelů jak finanční, tak i nefinanční výkonnosti. [6, 11, 13] Počátky vývoje této metody spadají do roku 1990 a jejími tvůrci jsou Robert Kaplan a David Norton, kteří se zabývali projektem „Měření výkonnosti podniku budoucnosti“. [11] Cílem BSC je vytvořit metriky pro hodnocení uspokojení zákazníka, zlepšení interních podnikových procesů a schopnosti inovovat. Tyto jednotlivé perspektivy se prolínají a všechny vedou ke stejnému cíli a propojují se s podnikovou strategií. Kaţdý podnik si sám individuálně podle své strategie a svých cílů definuje vlastní metriky, které následně opakovaně vyhodnocuje a porovnává. Pro vyhodnocení výsledků a následnou prezentaci pro vrcholový management tvoří BSC velký přínos a slouţí jako podklad pro zlepšení podnikových procesů. Je zřejmé, ţe tato metoda musí být v diplomové práci vyuţita pro její základní principy na podporu tvorby podnikových metrik. 37
Dříve popsané finanční ukazatele (TCO, ROI, EVA) jako metriky pro finanční výkonnost jsou v některých ohledech problematické z důvodu peněţitého vyjádření nákladů a přínosů PIS, proto tento problém můţe vyřešit metoda BSC, která bere v úvahu i nepřímé dopady. Pro zavedení BSC je třeba definovat:
záměry, vize a jejich propojení s cíli podniku,
metriky a ukazatele výkonnosti plnění stanovených cílů,
cílové hodnoty k jednotlivým ukazatelům,
činnosti k dosaţení cílů,
zodpovědnosti za stanovení cílů a vyhodnocení. Zavedením podnikového informačního systému by mohlo dojít ke zvýšení obratu
a zisku podniku (finanční efekt), který je důleţitý pro další rozvoj podniku. Na základě optimalizace výrobního nebo obchodního procesu (procesní efekt) můţe dojít ke zkrácení doby plnění objednávky, a tím k vyšší spokojenosti zákazníka (zákaznický efekt) a stanovení cílů pro vyšší kvalifikovanost zaměstnanců (učení a růst). [1, 23]
Obr. 6.: Schéma BSC [11] 38
2.2.1
Finanční perspektiva Finanční cíle se nejčastěji zaměřují na dosaţení poţadovaného hospodářského
výsledku, zvýšení celkových výnosů podniku, zvýšení výnosů na zaměstnance, optimalizaci nákladů, výrazné růsty prodeje nebo tvorbu cash flow podniku. Jedná se o dlouhodobé cíle podniku, proto je nutné do firemních cílů zahrnout také měřítka řízení rizika a ta pravidelně vyhodnocovat a řídit. [6, 11] V této oblasti BSC nepřináší v zásadě nic převratného, protoţe finanční ukazatele jsou základními metodami pro měření ekonomických důsledků, ale lze se často setkat s určitou kreativitou při jejich tvorbě. Zavedením podnikového informačního systému dochází k automatizaci některých podnikových procesů (například s pomocí workflow), a tím k finančním efektům, např. k: zlepšení řízení skladových zásob, redukci nákladů a zvyšování produktivity, efektivnímu plánování kapacit a zdrojů ve výrobě, sníţení pohledávek, sledování a řízení finančních toků, vyuţití podnikových zdrojů. 2.2.2
Zákaznická perspektiva Po vyjasnění cílů ve finanční oblasti si podnik musí stanovit, kteří zákazníci jsou
klíčem k dosaţení definovaných zákaznických cílů a kteří mu pomohou splnit finanční cíle. K jejich identifikaci je třeba vyuţít segmentaci trhu, tedy rozdělení trhu na skupiny zákazníků z hlediska potřeb, přání a preferencí. Zákaznické cíle se od finančních cílů liší především v nesnadném vyčíslení a definování měřítka výkonnosti podniku. Tato perspektiva obsahuje klíčové metriky pro sledování spokojenosti zákazníků, získání nových zákazníků, ziskovosti zákazníků a jejich podílu na celkových trzích. Dále tyto ukazatele sledují například dobu vyřízení objednávky, průměrnou dobu vyřízení reklamace nebo řešení připomínek a reakce na vzniklý problém u zákazníka. BSC by měl v rámci této strategie identifikovat zákaznické cíle kaţdého cílového segmentu. V současné době jiţ nestačí pouhé poskytnutí 39
sluţeb nebo výrobků, ale musí být splněna hlavní měřítka pro vytvoření systému v zákaznické perspektivě, kterými jsou čas, kvalita a cena. [6, 11] Zavedením podnikového informačního systému a stanovením cílů v oblasti procesů vývoje výrobků a sluţeb, marketingu, provozu a logistiky vznikají výstupní měřítka, která vedou k zákaznickým efektům, např. k: získání nových zákazníků nebo nových segmentů na trhu, udrţení stávajících zákazníků, spokojenosti a ziskovosti zákazníků, dobré pověsti firmy, produktů a sluţeb, zlepšení pozice na trhu, vţdy aktuálním informacím o stavu zakázky, rychlé odezvě a včasnému vyřízení reklamace, evidenci kontaktů a kontaktních jednání se zákazníkem (CRM) 8. 2.2.3
Perspektiva interních podnikových procesů Dalším krokem k nastavení funkčního a kvalitního modelu BSC je definování
měřítek a cílů, které mají hlavní poslání, a to je mít spokojené zákazníky. Podnikové cíle sledují výkonnost podniku z pohledu vlastníků procesů, auditorů a regulatorních organizací, které řeší procesy ohledně jejich efektivnosti. Všechna oddělení musí v dobře fungujícím podniku spolupracovat a dosahovat tak společně stanovených podnikových cílů v rámci podnikové strategie. Veškeré činnosti, které podnik uskutečňuje, vytváří tzv. hodnotový řetězec, který je pro podnik velmi důleţitý, a pokud je správně nastavený, vede následně ke spokojenosti zákazníků, a tím k naplnění našich stanovených cílů. Hlavním zaměřením oblasti je tedy zaměření na efektivnost procesů vývoje a provozu. [13] Zavedením podnikového informačního systému dochází k automatizaci některých podnikových procesů (například s pomocí workflow), a tím k efektivnímu monitorování a řízení podnikových procesů, např. k: automatizaci procesů s podporou výpočetní techniky, 8 CRM – Customer relationship management – řízení vztahů se zákazníky.
40
podpoře workflow procesů, zlepšení procesů realizace zakázky, zjištění potřeb zákazníka a jejich uspokojení, měření nákladů na proces, zlepšení jakosti a časově závislých měřítek stanovených procesů, zvýšení vyspělosti projektového řízení podniku. 2.2.4
Perspektiva učení se a růstu Pokud chce podnik úspěšně realizovat předchozí tři oblasti, musí si vytvořit
dostatečnou vědomostní základnu, jeţ bude hnacím motorem pro dosaţení podnikových cílů. Finanční prostředky na podporu oblasti učení se a růstu, které bude muset podnik vynaloţit, představují investici do budoucna. Není dost dobře moţné tuto oblast vynechat, naopak je třeba jí věnovat velkou pozornost. Cíle v perspektivě učení se a růstu vytvářejí podporu pro dosaţení maximálních výstupů v předchozích třech perspektivách a dosaţení jejich cílů. Tato metoda zohledňuje připravenost na budoucí změny v oblasti lidských zdrojů, kvalitní technologie potřebné pro zajištění podnikových procesů, spokojenosti zaměstnanců a řízení znalostí. [13] Zavedení podnikového informačního systému je třeba sledovat a vyhodnocovat například z pohledu: podpory vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, produktivity zaměstnanců, sdílení a předávání znalostí, výkonnosti podnikových týmů, podpory otevřené komunikace, rekvalifikace zaměstnanců. 2.2.5
Přínosy zavedení metodiky Hlavním přínosem implementace BSC je naplňování jednotlivých strategických
cílů, coţ v konečném důsledku povede k růstu hodnoty podniku. Přínosem pro podnik je identifikace finančních i nefinančních klíčových ukazatelů, které významným způsobem ovlivňují výkonnost podniku. 41
Metoda BSC je velice účinnou metodou k implementaci podnikových vizí a strategií do vzájemně propojených podnikových strategických cílů a dobře uchopitelných měřítek na všech úrovních řízení. Zaměstnanci jsou převáţně zainteresováni na výsledcích podniku, které vychází ze společného základu, a navíc je mohou ovlivnit, a tím jsou pak více loajální k podniku a uspokojují lépe potřeby zákazníků. Kapitola 2.2 byla věnována metodice Balanced Scorecard, neboť ta bude mít zásadní význam pro vytvoření modelu metrik v praktické části diplomové práce. Na jeho základě budou navrţeny strategické cíle do jednotlivých perspektiv a k nim přiřazeny metriky sledující jejich plnění. Aby bylo moţné efektivně sledovat plnění stanovených cílů, resp. jejich metrik, bude nutné vytvořit systém, který nám bude poskytovat potřebné informace včas a ve stanovené kvalitě. K vytvoření takového systému nám poslouţí technologie Business Intelligence, jeţ bude vysvětlena v jedné z následujících kapitol.
2.3 Metodický rámec ITIL Metodologie ITIL (Information Technology Infrastructure Library) je knihovna nejlepších praktik pro oblast řízení IT sluţeb, která poskytuje návody nebo doporučení, jak by v podniku měly být řízeny IT sluţby. Tyto návody jsou všeobecně pouţitelné a lze je vyuţít pro všechny IT podniky bez ohledu na velikost nebo pouţívané technologie v podniku. [2] V současné době je aktuální verze 3 ITIL, která byla aktualizována v polovině roku 2011. Celý rámec je dostupný jako sada 5 knih (verze ITIL 2 měla 7 knih), jeţ jsou rozděleny podle specifických oblastí řízení IT sluţeb, které nabízejí systematické a profesionální postupy s ohledem na celý ţivotní cyklus. ITIL obsahuje několik principů, které jsou také pouţity v navrţených metrikách, např. správu změn (Change Management), a proto jsem se rozhodl tuto metodiku zahrnout do diplomové práce a vyuţít některé konkrétní faktory. 2.3.1
Charakteristika verze 3 ITIL ITIL je zákaznicky orientovaný přístup s přesně danou terminologií, kde jsou
procesy navrhované s ohledem na zákazníka, tedy musí pro něho přinést určitou přidanou hodnotu. Výhody v zavedení spočívají především v úsporách nákladů na provoz IT sluţeb, 42
ve zlepšení kvality a spolehlivosti IT sluţeb, v efektivnějším vyuţívání zdrojů a lepší komunikaci mezi IT pracovníky a uţivateli. Mezi nevýhody lze zařadit to, ţe nelze očekávat podrobné návody a doporučení, např. připravené pracovní toky (workflow), které stačí vzít a ihned nasadit na konkrétní organizační strukturu, a také nelze očekávat obsazení rolí konkrétními pracovními pozicemi ani podrobnou metodiku implementace. ITIL se zaměřuje u jednotlivých procesů na klíčové principy, hlavní aktivity, výkonnostní kritéria a kvalitativní indikátory, takţe je potřeba jej chápat vţdy jako podklad pro definování příslušného procesu. Nicméně právě toto je při vytváření konkrétního detailního procesu velice důleţité, neboť především způsoby měření a kvalitativní indikátory slouţí jako kontrolní seznam pro pouţité datové poloţky v procesu a také výstupy, které je potřeba z procesu poskytnout. Kromě výše zmíněných parametrů procesu obsahuje ITIL také doporučení, jaké sluţby by měl pro daný proces poskytovat podpůrný softwarový nástroj, čímţ IT pracovníkům zjednodušuje sestavování výběrových kritérií při nákupu podpůrné technologie.
Obr. 7: Schéma ITIL verze 3 [26] 43
Přehled knih verze 3 ITIL: [2]
Strategie sluţeb (Service Strategies) – strategie a plánování sluţeb.
Návrh sluţeb (Service Design) – procesy, metody a modely sluţeb.
Přechod sluţeb (Service Transition) – plánování a řízení zdrojů.
Provoz sluţeb (Service Operation) – zkušenosti, incidenty a moţnosti řešení.
Neustálé zlepšování sluţeb (Continual Service Improvement) – měření a kontrola.
2.3.2 Přínosy zavedení metodiky Očekávaným přínosem ITIL je zvýšení spokojenosti zákazníků z kvality poskytovaných podnikových IT sluţeb včetně jejich rychlejšího a kvalitnějšího zavedení do provozu a efektivnějšího vyuţití zdrojů. Současný rámec ITIL poskytuje návod v oblasti monitorování, měření a neustálého zlepšování IT sluţeb. Primárně se koncentruje na podnikové procesy a aţ následně na řešení podpůrných provozních podnikových procesů. Při implementaci ITIL procesů je vţdy doporučováno pokrýt minimálně oblast Service Support, které následně podporují přínosy z jejich zavedení, např.:
měření kvality sluţeb a výkonnosti dodavatelů nebo vlastních zaměstnanců,
generování klíčových provozních aktivit,
reporting finančních ukazatelů,
zvýšení spolehlivosti podnikového informačního systému,
podporu komunikace mezi pracovníky IT a koncovými uţivateli,
podporu certifikace dle ISO 9000, ISO 20000.
44
2.4 Metodický rámec COBIT Metodologie
COBIT
(Control
Objectives
for
Information
and
Related
Technology) představuje soubor praktik, jeţ definují vazbu mezi souborem kritérií, IT zdrojů a IT procesů, které by měly umoţnit dosaţení strategických cílů podniku. Pouţití COBIT pomáhá stanovit metriky pro měření toho, do jaké míry je podpora IT procesů v podniku úspěšná, pomáhá stanovit hodnotu výstupu a s ní spojenou míru rizika. Méně se soustřeďuje na konkrétní procesní workflow jednotlivých podpůrných procesů. [3] V širším pojetí se jako COBIT označuje celé uskupení produktů vydávané neziskovou a nezávislou organizací ISACA9, které zahrnuje knihy, dokumenty v elektronické podobě, systém školení a certifikace auditorů. Nás bude zajímat především „úzký“ COBIT, který je volně přístupný v elektronické podobě na stránkách ISACA. Zahrnuje především „Frameworks“, rámec IT Governance vysvětlující vzájemné vazby všech dalších komponentů širokého COBIT a dále procesní model pro řízení IS/IT na strategické úrovni.
Obr. 8: Schéma Frameworku COBIT [3]
9 ISACA je mezinárodní profesní asociace zaměřená na oblast auditu, řízení, kontroly a bezpečnosti informačních systémů.
45
2.4.1
Charakteristika verze COBIT 4.1 COBIT 4.1 je procesní rámec, který se rozděluje pro řízení podnikové
informatiky na 4 domény, v nichţ je definováno celkem 34 IT procesů. Pro kaţdý z těchto procesů jsou navrţena kritéria, podle nichţ je moţné měřit výkonnost těchto procesů a měřit rizika. COBIT 4.1 je kontrolní rámec, kde se veškerá pravidla, postupy a organizační struktury definují tak, aby zaručovaly dosaţení podnikových cílů a minimalizovaly pravděpodobnost jejich ohroţení. Toho COBIT dosahuje tím, ţe definuje pro všech 34 procesů kontrolní cíle, které obsahují mnoţinu poţadavků na daný proces. Na jejich základě je pak moţné stanovit stupeň zralosti procesu. Procesy jsou dle COBIT 4.1 členěny na 4 logické skupiny, tzv. domény, které tvoří seskupení procesů podle etap a fází ţivotního cyklu IT: Plánování a organizování (Plan and Organize) Akvizice a implementace (Acquire and Implement) Dodávka a podpora sluţeb (Deliver and Support) Měření a hodnocení (Monitor and Evaluate) Definice kaţdého z 34 procesů obsahuje: Obsah a cíl procesu Dílčí kontrolní cíle Typické aktivity a role Vstupy a výstupy Kritéria pro model zralosti Způsoby měření Způsoby auditu
46
11 procesů 6 procesů 13 procesů 4 procesy
Pro kaţdou doménu jsou k dispozici konkrétní kritéria a metoda hodnocení celkové kvality jednotlivých procesů. Hodnoticí škála je pak společná pro všechny procesy a tato hodnoticí stupnice bude vyuţita pro návrh metodiky v další části diplomové práce.
0
Název stupně zralosti procesu Neexistující proces
Proces není vůbec definován.
1
Neuspořádaný proces
Proces je prováděn nahodile (ad hoc).
2
Opakovatelný proces
Některé postupy jsou prováděny podobně.
3
Definovaný proces
Postupy jsou standardizovány.
4
Řízený a měřitelný proces
Procesy se monitorují a měří se efektivita.
5
Optimalizovaný proces
Procesy jsou optimalizovány dle měření.
Stupeň
Popis stupně zralosti procesu
Tab. 7: Hodnoticí škála stupně zralosti procesů dle COBIT [3] Podle metodiky COBIT je podniková informatika nástrojem na plnění podnikových cílů a změn. Základní fáze podnikových změn dle metodologie COBIT: [3]
Příprava změny – základní poţadavky na změnu, stanovení sponzora projektu.
Příprava podniku – vytvoření projektového týmu, stanovení cíle a plán projektu.
Diagnóza – procesní analýza, zjištění stavu stávajících procesů.
Redesign – návrh na změnu procesů, grafické modely procesů.
Rekonstrukce – implementace nově navrţených procesů.
Hodnocení – sledování a měření procesů dle stanovených kritérií.
2.4.2 Charakteristika verze COBIT 5 Metodika COBIT 5 je nová verze, která byla uvedena v první polovině roku 2012. Tato metodika spojuje metodické rámce COBIT 4.1, Val IT 2.0 a Risk IT10 a definuje 5 domén, v nichţ je definováno celkem 37 IT procesů. [24]
10 Val IT 2.0 je metodika, která se orientuje na řízení přidané hodnoty. Risk IT je metodika, která se orientuje na dopady neţádoucích událostí, jeţ mohou přínosy investic vloţených do IT ohrozit.
47
Procesy jsou dle COBIT 5 členěny na 5 domén: Hodnocení, vedení a sledování
5 procesů
Propojení, plánování a organizace
13 procesů
Vytvoření, akvizice a implementace
10 procesů
Dodávka a podpora sluţeb
6 procesů
Sledování, měření a hodnocení
3 procesy
2.4.3 Přínosy zavedení metodiky Očekávaným přínosem metodiky COBIT je definování struktury IT procesů v podniku, coţ umoţňuje manaţerům definovat procesní model pro řízení podnikové informatiky. COBIT dále pro kaţdý proces definuje správné metriky a indikátory, které manaţerům umoţní informatiku kontrolovat. Metriky v COBIT jsou rozděleny na dvě základní skupiny. První skupinou jsou zralostní metriky umoţňující srovnání stávajících IT procesů podniku. Slouţí tedy k strategickému plánování a k navrţení vizí budoucího stavu. Druhou skupinou jsou výkonnostní metriky, které jsou zaloţeny na principu Balanced Scorecard a po spuštění procesu změny ověřují, zda se systém blíţí plánovanému stavu. Výkonnostní metriky COBIT navrhuje ve třech hierarchiích – jako metriky IT cílů, metriky procesních podnikových cílů a metriky činností (aktivit). Rozdíl mezi verzemi COBIT 4.1 a 5 je hlavně v zavedení nových principů, v detailnějším popisu procesů a v tvorbě nových výstupů. Verze 5 je komplexnější a detailnější.
48
2.5 Zhodnocení a srovnání metod Abychom porovnali vybrané metodiky pro měření efektivity podniku a měření přínosů podnikových informačních systémů, byla navrţena porovnávací kritéria a k nim byla stanovena váha důleţitosti daného kritéria ve zkoumané metodice (váha důleţitosti můţe nabývat hodnot: 0 – ţádné, 1 – nízké, 2 – střední, 3 – vysoké). Kritérium
Popis kritéria
Nákladnost zpracování metody
Náklady na pouţití a vyhodnocení metody
Nákladnost pořízení metody
Náklady na pořízení metody
Časová náročnost
Časově jednoduchá nebo náročná metoda
Náročnost na vstupy
Míra podrobnosti popisu s vyuţitím příkladů Metoda vyţaduje spolupráci podnikových procesů a jednotlivých středisek podniku Vyuţití výstupů metody
Nároky na organizační strukturu Zpracování výstupů metody
Tab. 8: Kritéria pro zhodnocení metod [vlastní zpracování] Porovnání metodik v tabulce č. 9 vyjadřuje náročnost zpracování a návrh pro moţnost vyuţití některé metody v praxi. Nejniţší součtová hodnota vyjadřuje nejméně náročné pouţití metody.
TCO
ROI
EVA
BSC
ITIL
COBIT
Nákladnost zpracování metody
1
1
2
2
3
3
Nákladnost pořízení metody
0
0
1
1
2
1
Časová náročnost
2
1
2
3
3
3
Náročnost na vstupy
1
2
2
3
3
3
Nároky na organizační strukturu
1
1
1
2
3
3
Zpracování výstupů metody
1
2
2
3
3
3
Součet
6
7
10
14
17
16
Kritérium
Tab. 9: Hodnocení metod [vlastní zpracování]
49
Metoda TCO byla navrţena s cílem odhalit veškeré náklady, které vzniknou během celého ţivotního cyklu daného podnikového informačního systému. Výhodou jsou srozumitelné výsledky pro ekonomické pracovníky s moţností zohlednění časové hodnoty peněz ovlivňující hodnocení. Jako nevýhoda je často zmiňován neveřejný algoritmus určování hodnoty TCO s různými postupy pro hodnocení. Návratnost investice ROI je v praxi nejvíce pouţívána. Výhodou je snadné zjištění celkové hodnoty nákladů investice. Pokud jsou známy vstupní parametry, výpočet je velmi jednoduchý, ale pokud nejsou známy, je zde riziko chybného odhadu těchto parametrů. Ekonomická přidaná hodnota EVA je metoda, která je akceptovatelná podniky a uţivateli. Výhodou ukazatele je snadné zjištění celkové hodnoty nákladů investice a nízké riziko zjištění chybných hodnot pro náklady na kapitál (WACC). Stejně jako v předchozích ukazatelích je zde problém nesnadného stanovení zisku z investice. Nevýhodou je obtíţné stanovení míry zdanění zisku v době ekonomických transformací. Balanced Scorecard (BSC) je metoda, která je strategickým integrovaným systémem měření a řízení výkonnosti podniku. Ostatními faktory se nezabývá, ale umoţňuje formulovat správný strategický záměr s minimálním informačním zkreslením a konkretizovat organizační strategii do konkrétních iniciativ a projektů napříč celým podnikem. Zabývá se více pohledy na stejnou věc. Primárně má sice jen čtyři perspektivy – finanční, zákaznickou, interních podnikových procesů, učení se a růst – nicméně je tam i určitá moţnost rozšíření. Metodiky COBIT i ITIL představují komplexní řešení pro řízení sluţeb spojených s IT. Do jisté míry se zabývají měřením účinnosti a návrhem ukazatelů pro zjišťování aktuální úrovně IT, včetně bezpečnosti. ITIL se zabývá procesním řízení IT sluţeb (pro ředitele informatiky), naproti tomu COBIT se zabývá IT z pohledu vrcholového managementu a díky tomu má širší záběr (pro finančního a výkonného ředitele). Obě metodiky představují současný trend v řízení IS a mohou se vzájemně vhodně doplňovat. V obou metodách je moţné najít podobné či shodné procesy, coţ je dáno tím, ţe ITIL čerpal při svém zrodu z COBIT. Je moţné konstatovat, ţe většina procesů ITIL má adekvátní proces podle metodiky COBIT a naopak. V metodice ITIL nejsou zahrnuty
50
některé nezbytné procesy, mezi něţ patří například řízení lidských zdrojů nebo řízení projektů. Metodika COBIT má veškerou základní literaturu volně dostupnou na internetu, zatímco metodika ITIL je dostupná převáţně ve formě kniţních publikací. Jeden z podstatných rozdílů mezi COBIT a ITIL spočívá v tom, ţe COBIT nevzešel z praxe, ale je dílem několika auditorských firem a do praxe se dostal aţ po důkladné teoretické definici. Tomu odpovídá jazyk pouţitý v publikacích, který je méně srozumitelný neţ procesy definované v ITIL – implementace procesů bude tedy pravděpodobně náročnější. Výhodou metodiky COBIT je, ţe doporučení mohou pomoci směrovat společnost k zlepšování interního kontrolního systému a tím zefektivňovat procesy firmy. Nevýhodou pak můţe být fakt, ţe tato metodika je primárně určena pro auditory a management firmy, ale je méně srozumitelná pro IT odborníky.
51
3 NÁVRH VLASTNÍ METODIKY HODNOCENÍ ZAVEDENÍ PIS Hlavním cílem diplomové práce je návrh metodiky hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení podnikového informačního systému. Metodika není zaměřena na konkrétní podnikový informační systém, hlavní důraz klade na ekonomiku podniku, lidské zdroje a zlepšení podnikových procesů. Tato kapitola zahrnuje představení nové metodiky s navrţením jednotlivých částí. Detailní popis metodiky a její zpracování je obsahem případové studie společně s vyhodnocením. Důvodem sloučení návrhu metodiky s jejími výsledky je lepší orientace pro čtenáře a neduplikování navrţených tabulek pro zpracování. Podnikový informační systém lze pořídit na základě: vývoje individuálního řešení vlastními silami v podniku, nákupu individuálního řešení od externího dodavatele, nákupu typového řešení od externího dodavatele, nákupu formou SaaS (Software as a Service). V rámci případové studie je řešení navrţeno pro pořízení typového podnikového informačního systému (TASW). Podnikový informační systém by měl disponovat všemi potřebnými funkcemi tak, aby co nejvíce zefektivnil provádění podnikových procesů. Případně je také vhodné zajímat se o moţné úpravy nabízeného řešení. V této
kapitole
bude
navrţeno
několik
návodů,
metrik,
indikátorů
a postupů, jakým způsobem lze měřit a vyhodnocovat efektivnost v různých etapách ţivotního cyklu podnikového informačního systému. Zejména pak kdo bude měření provádět, dokumentovat a reportovat. Důvodem návrhu metrik pro kaţdou etapu je to, ţe projekt můţe být rozloţen řádově do několika let, a je tedy ţádoucí, aby kontrolní činnosti probíhaly v kaţdé etapě. Navrţená metodika je zaměřena na problémové oblasti s ohledem na praktické zkušenosti získané při mnoha implementacích informačního systému na pozici implementačního a servisního konzultanta.
52
3.1 Metodika hodnocení zavedení PIS Případová
studie
dokumentuje
konkrétní
proces
zavádění
podnikového
informačního systému, ve kterém jsem se aktivně podílel na zavedení ekonomických modulů a na hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení. První etapa zavedení PIS byla započata v roce 2009 a ukončena v roce 2011. Dílčí fáze zavedení PIS probíhaly dle implementační metodologie dodavatele, která je charakteristická značným podílem znalostí získaných
v rámci
dlouholetých
zkušeností
v procesech
zavádění
podnikových
informačních systémů. Druhá etapa plynule pokračovala s jiţ navrţenou metodikou na základě problémových oblastí, které byly výsledkem hodnocení 1. etapy. Navrţená metodika byla průběţně aplikována s tím, ţe některé výstupy byly dodatečně upraveny pro potřeby diplomové práce. Projekt byl úspěšně dokončen v letošním roce. V diplomové práci byly některé procesy vyuţity a změněny, tedy výsledná navrţená metodika je vlastní a byla uplatněna jako návrh a doporučení pro další ověření v praktické části diplomové práce.
Obr. 9: Harmonogram zavedení PIS [vlastní zpracování] Navrţená metodika vychází ze zkušenosti autora diplomové práce. Jednotlivé postupy jsou stanoveny s ohledem na fáze ţivotního cyklu podnikového informačního systému. Metodika je navrţena tak, aby její aplikace byla pokud moţno jednoduchá a při dodrţení základních postupů, pravidel a přístupů poskytla jednoznačný textový, tabulkový či grafický přehled o informačním systému podniku. Metodika by měla poskytnout i základní doporučení na zlepšení efektivnosti zavedení podnikového informačního systému jako celku, a tím i jeho jednotlivých oblastí.
53
Jako hlavní výstupy metodiky je moţné definovat: zjištění optimálního stavu podnikového informačního systému, kterého by měl podnik pro svůj bezproblémový chod dosahovat, stanovení podnikových cílů a míra jejich plnění, stanovení hlavních procesů na změnu a míra jejich plnění, grafické znázornění podnikových procesů, stanovení rizik projektu, stanovení kvalitního implementačního týmu, stanovení plánu kvality implementace a stanovení projektové dokumentace, stanovení metrik s pomocí BI nástrojů, návrhy a doporučení na zlepšení stávajícího stavu informačního systému podniku. Postup aplikace metodiky je rozdělen do pěti fází: fáze plánování, fáze aplikační, fáze tvorby výstupů, fáze zpracování výstupů, fáze hodnocení výstupů.
54
3.1.1
Výsledky hodnocení 1. etapy a doporučení pro 2. etapu zavedení PIS Z vyhodnocení 1. etapy zavádění PIS do specifikovaného podniku dle dotazníku
v příloze č. 6 vyplynulo, ţe existují dvě zásadní problémové oblasti – implementační tým a školení – představující kritické místo zavedení PIS, které spojuje lidský faktor. Na základě relativně špatného hodnocení těchto oblastí byly navrţeny změny. Implementační tým Tým na straně dodavatele neměl odpovídající zkušenosti a znalosti podnikových procesů, většina konzultantů byla ve firmě zaměstnána méně neţ 3 měsíce. Navrţená změna: Pro kaţdou oblast byl stanoven senior konzultant. Špatná komunikace vedoucích projektů na obou stranách. Navrţená změna: Po kaţdých 14 dnech byl proveden kontrolní den. Klíčoví uţivatelé v podniku nedodávali včas podklady, částečná neochota ke změně systému. Navrţená změna: Zaměstnanci byli managementem motivováni k plnění cílů a byla stanovena zodpovědnost za jednotlivé procesy. Školení Dle metodiky dodavatele bylo školení provedeno před fází testování a s minimem zkušebních dat. Školení proběhlo velmi podrobně v krátkém časovém úseku, ale ostrý start byl posunut přibliţně o 2 měsíce – uţivatelé většinu zapomněli. Někteří uţivatelé se pro nedostatek času na školení vůbec nedostavili. Školení tedy proběhlo pouze v jedné fázi a při ostrém startu byla poskytnuta uţivatelům podpora. Navrţená změna: Školení pro implementaci 2. etapy a zvolené metodiky byla rozdělena do tří fází. První fáze školení zahrnovala obecné seznámení, aby byl uţivatel schopen testovat dle připravených testovacích scénářů. Druhá fáze školení byla provedena těsně před ostrým startem nad testovacími daty. Školení obsahovalo základní procesy pro zvládnutí prvních 6 týdnů. Třetí fáze školení byla provedena po 6 týdnech, kdy jiţ uţivatelé znají nové prostředí a umí se v systému pohybovat. Školení zahrnovalo více detailů, 55
moţnosti tvorby filtrů, generátorových šablon a vyhodnocování systému. Vedení společnosti bylo navrţeno opakovat školení kaţdých 6 měsíců aţ 1 rok. 3.1.2 Návrh vlastní metodiky pro 2. etapu Následující tabulka č. 10 zobrazuje jednotlivé oblasti, které byly řešeny v rámci 2. etapy zavedení PIS. Popis návrhu a změny procesů jsou detailně zpracovány v případové studii společně s jejich hodnocením. Kapitola 4.2
Návrh vlastní metodiky pro 2. etapu Stanovení potřeb, cílů a metrik
4.2.1
Stanovení náročnosti na podnikový informační systém
4.2.2
Motivace klíčových uţivatelů v podniku k zavedení nového PIS
4.2.3
Stanovení strategických podnikových cílů pomocí BSC
4.2.4
Stanovení metrik a cílových hodnot
4.2.5
Analýza rizik projektu zavedení PIS
4.2.6
Lidský faktor a jeho vliv na zavedení PIS
4.2.7
Optimalizace podnikových procesů
4.2.8
Plán kvality
4.3
Vyhodnocení zavedení podnikového informačního systému
4.3.1
Investice do zavedení podnikového informačního systému
4.3.2
Celkové náklady na vlastnictví pomocí ukazatele TCO
4.3.3
Hodnocení efektivnosti investice pomocí ukazatele ROI
4.3.4
Hodnocení výkonnosti pomocí ukazatele EVA
4.3.5
Hodnocení zavedení PIS zákazníkem Tab. 10: Návrh vlastní metodiky [vlastní zpracování]
56
3.2 Podpora nástroji Business Intelligence Pro efektivní řízení podniku a sledování plnění stanovených cílů musí mít management k dispozici potřebné informace. Tyto informace musí být rychle a snadno dostupné, dle oblasti srozumitelné pro jejich uţivatele a důvěryhodné. K vytvoření systému, který podporuje splnění těchto poţadavků, slouţí technologie Business Intelligence (BI). 3.2.1
SQL Server Reporting Services Nejpouţívanějším nástrojem pro tvorbu sestav a grafů nad datovým skladem, jejich
správu, sdílení a distribuci je SQL Server Reporting Services. Je součástí instalace SQL Serveru (SQL 2005, SQL 2008, resp. SQL 2008 R2). Velkou předností řešení na platformě Microsoft je moţnost integrace manaţerských sestav s dalšími produkty z dílny Microsoftu, jako jsou Sharepoint, Office, PowerPivot (nástroj pro analýzu dat). Dalšími pokročilými nástroji pro BI jsou SQL Server Analysis Services, SQL Server Integration Services. SQL Server Reporting Services jsou vhodné zejména pro manaţerské typy výstupů, tedy tam, kde je potřeba: mít k dispozici přehledné informace pro rychlé a správné rozhodnutí, získat komplexní pohled na data a analyzovat je podle různých kritérií, „spojit“ data z různých systémů, např. za účelem vytvoření časových řad. SQL Server Reporting Services čerpá data z datového skladu, jehoţ struktura je plně přizpůsobitelná potřebám konkrétního vyuţití. Nad jedněmi daty je moţno postavit libovolný počet výstupů, a to v závislosti na úhlu pohledu uţivatele, který výstup potřebuje. Výstupy jsou moţné např. formou tabulky (obdoba kontingenční tabulky v Excelu) včetně moţnosti semaforů nebo trendových šipek. Data lze zobrazit i formou grafu, a to buď v samostatných oknech, nebo společně s tabulkou. Klasické grafy (spojnicový, sloupcový, koláčový) lze realizovat v edici SQL 2008, náročnější podoby grafů, např. mapky doplněné sledovanými hodnotami, ukazatele trendů a semaforů, lze realizovat aţ v rozšířené verzi SQL 2008 R2.
57
Výstupní sestavy a grafy jsou výsledkem zpracování uloţených dat. Uloţená data jsou oddělena od produkčních systémů z důvodu optimalizace rychlosti (a to jak produkčního prostředí, tak zobrazení výsledných sestav). Přenos dat z produkčního prostředí do datového skladu se děje pomocí tzv. datových pump. Datové pumpy mohou čerpat data z různých systémů a prostřednictvím datového skladu je „spojovat“ do jednoho zdroje, nad kterým jsou postaveny výstupní sestavy či grafy. Součástí čerpání dat jsou tzv. ETL procesy11, tedy „čištění“ dat od neúplných nebo chybně zadaných a jiných nevyhovujících záznamů. Chybná data lze nadále analyzovat.
Obr. 10: MS SQL Reporting Services – struktura řešení [vlastní zpracování] Z pohledu uţivatele technologie BI nabízí tyto moţnosti: Výstupní sestavy lze ovlivnit řadou parametrů (jsou součástí definice sestavy). Tabulky mohou být „víceúrovňové“ a je moţné se v nich pohybovat z vyšších agregovaných úrovní do niţších, tj. jednoduchým a přehledným způsobem pracovat s více či méně agregovanými hodnotami (obdoba kontingenčních tabulek v Excelu). 11 ETL procesy jsou součástí datového skladu a zajišťují jeho naplnění konsolidovanými daty.
58
Z pohledu správce technologie BI nabízí tyto moţnosti: Výstupní sestavy nebo jejich seskupení lze opatřit příslušnými přístupovými právy (např. ve formě doménové autentizace), coţ zabezpečuje poskytnutí klíčových informací pouze oprávněných osobám. Data lze prezentovat nejen v podobě výstupních sestav Reporting Services, ale výstupy je moţno exportovat do různých formátů (např. Excel, PDF, HTML). Reporting Services má integrované workflow, které umoţňuje distribuci sestav aţ na stůl manaţera (např. formou mailu a přílohy v PDF). 3.2.2
Návrh struktury BI sestav Kaţdá sestava Reporting Services je v nové metodice navrţena v hierarchickém
členění odpovídajícím jejímu charakteru. Z pohledu organizační struktury podniku je vytvořena pro základní účetní dimenze příslušné oblasti, např. sestavy z účetních dat jsou vytvořeny pro dimenzi „Středisko“, sestavy skladového hospodářství jsou primárně členěny podle skladů nebo do úrovně jednotlivých skladových karet apod. Následující tabulka č. 11 zobrazuje základní návrh BI sestavy s jednotlivými parametry, které klíčový uţivatel musí zadat. Parametr
Zadání
Popis
Název sestavy:
Test
Typ sestavy:
Kontingenční tabulka
Název, pod kterým bude sestava v nabídce pro uţivatele Forma, ve které mají být data prezentována (např. kontingenční tabulka, graf, …)
Zobrazení:
Excel
Typ prohlíţeče (např. Excel, Sharepoint)
Datová pumpa (DP):
dp_podnik_test_001 dp_
__<XXXX> (xxxx=lineární číslování) Např. účetní deník Zdroj dat, odkud se čerpají data z PIS
Zdroj: Parametr: Vstupní podmínky:
Parametr, kterým lze z vnějšku ovlivnit obsah pumpovaných dat Podmínky pro záznamy, které se mají pumpovat Tab. 11: Návrh BI sestavy [vlastní zpracování] 59
Tabulka č. 12 zobrazuje definici jednotlivých hodnot pro vzhled BI sestavy s detailním popisem pro klíčové uţivatele. Filtr/Sloupce/ Řádky/Hodnota Filtr
Sloupce
Popisy záhlaví tabulky Dimenze
Čas rok kvartály měsíce dny
Řádky
A oB C
Hodnota
Částka
Tvoří dimenze kontingenční tabulky, pořadí parametrů značí vnoření dimenzí. Popište, které hodnoty budou defaultně nastavené, např. ve výběru budou označeny všechny existující hodnoty. Kritéria, jak budou agregovány sloupce – např. dle období. V definici lze nastavit defaultní rozbalení kumulovaných sloupců. Popište do zadání, jak se má tabulka defaultně otevřít (např. nic nerozbaleno nebo rozbaleno do úrovně měsíců). Kritéria, jak budou agregovány řádky – např. dle různých úrovní. V definici lze nastavit defaultní rozbalení kumulovaných řádků. Popište do zadání, jak se má tabulka defaultně otevřít (např. nic nerozbaleno nebo rozbaleno do úrovně detailu). Hodnota, která se bude zobrazovat v kontingenční tabulce (včetně formátu zobrazení, např. 999 999 999,99).
Tab. 12: Kontingenční tabulka – vzhled [vlastní zpracování] Tabulka č. 13 zobrazuje strukturu podkladové tabulky, kterou klíčový uţivatel musí doplnit. Č. 1 2
Název sloupce do sestavy Site_ID (Bude vždy) ID_záznamu (Bude vždy)
Název atributu Site_ID
Řetězec
ID_záznamu
Číslo
Typ
Popis Jednoznačné ID DB, není-li k dispozici, pak IČ z Organizace Číslo_subjektu
3 4 Tab. 13: Struktura podkladové tabulky [vlastní zpracování] 60
Tabulka č. 14 zobrazuje definici jednotlivých hodnot pro vytvoření grafického zobrazení s detailním popisem pro klíčové uţivatele.
GRAF
Definice
Upřesnění (osy, barvy apod.)
Popis hodnot, které tvoří graf
Název grafu
Nadpis grafu
Pořadí grafu
Pro případ, ţe bude více grafů k jedné tabulce Typ grafu – sloupcový, spojnicový, výsečový, pruhový, plošný, … Nad tabulkou, vedle tabulky, pod tabulkou, bez tabulky, vedle grafu (v případě více grafů) nebo samostatná sestava Jaké dimenze mají být na ose X Jaké hodnoty mají být na ose Y
Typ grafu Umístění grafu
Hodnota v grafu
Osa X Osa Y
Tab. 14: Struktura zpracování – graf [vlastní zpracování]
Úpravy navrţené struktury BI sestav v tabulkách č. 10 – 14 jsou moţné, aby sestavy co nejlépe slouţily konkrétním potřebám managementu podniku pro plánování a rozhodování.
61
4 PŘÍPADOVÁ STUDIE 4.1 Charakteristika společnosti Společnost, na které byly metodika hodnocení a model metrik aplikovány, je jednou z významných developerských společností v České republice se zahraničním zastoupením. Podnik se zaměřuje na rozvoj v klíčových regionálních centrech a nabízí komplexní činnosti průmyslových a skladovacích objektů, včetně financování, moţnosti pronájmu a vedení účetnictví jiným subjektům. Z důvodu zachování důvěrnosti zde neuvádím jméno společnosti a finanční hodnoty jsou záměrně upraveny z důvodu citlivých informací. Návrh metodiky a její hodnocení však vychází ze skutečné realizace v tomto podniku.
4.2 Stanovení potřeb, cílů a metrik Stanovení strategických cílů vychází z podnikové strategie, tedy musí se především určit, co má podnik dělat, jak to udělat a jak to vyhodnotit. Metriky jsou pak základním nástrojem pro vyhodnocení úspěšnosti zavedení projektu z hlediska dosaţených podnikových cílů a celkového přínosu. Je nutné stanovit takové metriky, které správně definují stav či míru dosaţení daného cíle. Při jejich navrhování je důleţité brát v úvahu to, ţe měření a vyhodnocování klade nároky na finanční a lidské zdroje podniku. Na počátku výběru podnikového informačního systému je důleţité vyhodnotit, jak klíčoví uţivatelé v podniku chápou náročnost zavedení nového podnikového systému a zda mají motivaci ke změně. Informační úroveň podniku pro zavedení nového podnikového informačního systému je moţno stanovit na základě dvou pohledů:
dle náročnosti zavedení nového systému,
dle motivace klíčových uţivatelů v podniku.
4.2.1
Stanovení náročnosti na podnikový informační systém Správné a co nejpřesnější stanovení náročnosti na nový podnikový systém je velmi
důleţité. Pomáhá spolu s dalšími faktory definovat optimální hodnoty a podnikové cíle pro zavedení podnikového informačního systému a pro správný chod podniku. 62
Hlavní faktory předpokládané náročnosti zavedení PIS N1
Automatizace podnikových procesů
N2
Poţadavek na vytvoření workflow procesů
N3
Sloţitost vnitropodnikových procesů
N4
Rychlost a efektivnost komunikace podniku s okolím
N5
Kvalita, aktuálnost a pouţitelnost informací
N6
Rychlost a efektivnost vnitropodnikové komunikace
N7
Poţadavek na zálohování a obnovu dat
N8
Poţadavek na datové přenosy
N9
Poţadavek na datová rozhraní
N10
Poţadavek na konverzi dat
N11
Systém bude provozován za silného provozu
N12
Poţadavek na vícenásobné instalace na různých místech
U kaţdého z uvedených faktorů klíčový uţivatel hodnotí náročnost zavedení PIS číslem z intervalu <0–1>. Hodnocením uţivatel stanovuje, jak on vnímá důleţitost kaţdého faktoru pro stanovení náročnosti na zavedení nového podnikového systému. Platí, ţe hodnota 0 znamená nedůleţitý faktor, hodnota 1 představuje vysoce důleţitý faktor. Výslednou hodnotu náročnosti na zavedení nového podnikového systému pak získáme jako průměr ze všech hodnocených faktorů všech hodnotitelů. Z tabulky č. 15 po vyhodnocení zjistíme na základě výsledné hodnoty náročnost zavedení nového systému.
Označení
Stupnice hodnot faktorů náročnosti zavedení PIS
Výsledné hodnocení faktorů náročnosti zavedení PIS
1
Nevýznamná
0,00–0,20
2
Nízká
0,21–0,40
3
Střední
0,41–0,60
4
Velká
0,61–0,80
5
Značná
0,81–1,00
Tab. 15: Vyhodnocení faktorů náročnosti zavedení PIS [vlastní zpracování]
63
Vyhodnocení dotazníku dle přílohy č. 1 proběhlo za účasti vedoucích pracovníků, kteří hodnotili uvedené faktory. Výsledná hodnota byla stanovena na 0,69, tedy závěrem lze konstatovat, že náročnost zavedení nového podnikového informačního systému bude v podniku velká, a proto je třeba v rámci analýzy požadavků a stanovení rizik projektu řídit projekt se zvýšenou pozorností. 4.2.2 Motivace klíčových uţivatelů v podniku k zavedení nového PIS Motivace klíčových uţivatelů k zavedení nového podnikového informačního systému je úzce spojena s tím, co vede podnik k tomu, aby byly podnikové procesy efektivním způsobem vyuţívány. Hlavní faktory ovlivňující motivaci podniku k pouţívání PIS M1
Optimalizace nákladů na běţný chod podniku
M2
Zvýšení přínosů zavedením podnikového informačního systému
M3
Podpora moţnosti dalšího rozvoje podniku
M4
Podpora vytvoření nebo udrţení dobrého jména podniku
M5
Optimalizace času potřebného pro běh operací spojených s chodem podniku
M6
Zvýšení efektivity u prováděných činností
M7
Elektronická komunikace s orgány státní správy
M8
Dostupnost a spolehlivost podnikových informací
M9
Jednoduchost a flexibilita uţívání podnikového informačního systému
M10
Architektura řešení podnikového informačního systému
M11
Podnikový informační systém se zahraniční legislativou
M12
Podpora nástrojů pro vyhodnocování a rozhodování
U kaţdého z uvedených faktorů klíčový uţivatel hodnotí motivaci zavedení PIS číslem z intervalu <0–1>. Hodnocením uţivatel stanovuje, jak on vnímá důleţitost kaţdého faktoru pro stanovení motivace k zavedení nového podnikového systému. Platí, ţe hodnota 0 znamená nedůleţitý faktor, hodnota 1 představuje vysoce důleţitý faktor. Výslednou hodnotu náročnosti na zavedení nového podnikového systému pak získáme jako průměr ze všech hodnocených faktorů všech hodnotitelů.
64
Z tabulky č. 16 po vyhodnocení zjistíme na základě výsledné hodnoty motivaci pro zavedení nového systému.
Označení
Stupnice hodnot faktorů motivace zavedení PIS
Výsledné hodnocení faktorů motivace zavedení PIS
1
Nevýznamná
0,00–0,20
2
Nízká
0,21–0,40
3
Střední
0,41–0,60
4
Velká
0,61–0,80
5
Značná
0,81–1,00
Tab. 16: Vyhodnocení faktorů motivace podniku [vlastní zpracování] Vyhodnocení dotazníku dle přílohy č. 2 proběhlo za účasti vedoucích pracovníků, kteří hodnotili uvedené faktory. Výsledná hodnota byla stanovena na 0,81, tedy závěrem lze konstatovat, že motivace klíčových uživatelů pro zavedení nového podnikového informačního systému je značná, což by mělo výrazně ovlivnit implementaci a budoucí vztahy mezi dodavatelem a odběratelem. 4.2.3
Stanovení strategických podnikových cílů pomocí BSC Pomocí základního schématu provázanosti čtyř perspektiv BSC budou v rámci
implementace navrţeny čtyři základní strategické podnikové cíle ke kaţdé perspektivě.
Učení se a růst
Procesy
Zákazníci
Finance
Zvyšování odborných schopností zaměstnanců
Zvyšování efektivnosti podnikových procesů
Zvyšování spokojenosti zákazníků. Růst trţních podílů.
Zvyšování hospodářského výsledku podniku
Obr. 11: Provázanost jednotlivých perspektiv pro stanovení cílů [vlastní zpracování]
65
Následující tabulka č. 17 zobrazuje stanovené strategické podnikové cíle podle čtyř perspektiv BSC, které byly navrţeny společně s vedoucími pracovníky podniku. (FP) FINANČNÍ PERSPEKTIVA Označení Strategický cíl FP 1
Zvýšit růst hodnoty podniku
FP 2
Dosáhnout poţadovaného růstu trţeb
FP 3
Zajistit likviditu podniku
FP 4
Vytvořit strukturu nákladů (ZP) ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA
Označení Strategický cíl ZP 1
Zvýšit počet nových zákazníků
ZP 2
Zvýšit spokojenost zákazníků
ZP 3
Zvýšit počet firem, kterým bude vedeno účetnictví
ZP 4
Zvýšit trţní podíl (PP) PROCESNÍ PERSPEKTIVA
Označení Strategický cíl PP 1
Efektivně zpracovávat nové zakázky (projekty)
PP 2
Optimalizovat podnikové procesy
PP 3
Nastavit jednoznačná pravidla oběhu dokumentů
PP 4
Zkvalitnit proces přijímání nových zaměstnanců (PU) PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU
Označení Strategický cíl PU 1
Zvýšit angaţovanost zaměstnanců pro podnikový informační systém
PU 2
Zvýšit kvalifikaci zaměstnanců
PU 3
Získat a udrţet si kvalitní zaměstnance
PU 4
Zvýšit produktivitu zaměstnanců
Tab. 17: Stanovení strategických cílů podniku dle čtyř perspektiv BSC [vlastní zpracování]
66
4.2.4
Stanovení metrik a cílových hodnot Stav plnění strategických podnikových cílů formulovaných v předchozí kapitole
bude průběţně sledován a hodnocen vybranými metrikami. Metriky byly navrţeny vedoucím projektu ve spolupráci s klíčovými uţivateli. Tabulka č. 18 byla vyplněna pro kaţdou perspektivu pomocí metody BSC. (FP) FINANČNÍ PERSPEKTIVA Označení
Strategický cíl
Metrika
Popis / výpočet Pokud ukazatel EVA roste, je to měřítko úspěšnosti podniku Vyjadřuje míru plnění hospodářského výsledku proti ročnímu plánu
FP 1
Zvýšit růst hodnoty podniku
FP 2
Dosáhnout poţadovaného růstu trţeb
Hospodářský výsledek
FP 3
Zajistit likviditu podniku
Pohotová likvidita
(Oběţná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky
FP 4
Vytvořit strukturu nákladů
Celkové náklady v poměru k obratu
Zefektivnit nákladové řízení při zachování provozu podniku
EVA
(ZP) ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Označení
Strategický cíl
Metrika
ZP 1
Zvýšit počet nových zákazníků
Počet nových zákazníků
ZP 2
Zvýšit spokojenost zákazníků
Index spokojenosti zákazníků
ZP 3
Zvýšit počet firem, kterým bude vedeno účetnictví
Počet nových firem
ZP 4
Zvýšit trţní podíl
Trţní podíl
Popis / výpočet Měření hodnot, jak podnik získává nová zákazníky Pomocí hodnocení spokojenosti zjistit zpětnou vazbu Měření hodnot, jak podnik získává nové firmy na vedení účetnictví Rozvoj trţního podílu zobrazuje stav, zda se pomocí nové strategie daří sníţit trţní podíl konkurence
Tab. 18a: Stanovení metrik pro jednotlivé perspektivy [vlastní zpracování]
67
(PP) PROCESNÍ PERSPEKTIVA Označení
Strategický cíl
PP 1 Efektivně zpracovávat nové zakázky (projekty)
PP 2
Optimalizovat podnikové procesy
PP 3
Nastavit jednoznačná pravidla oběhu dokumentů
PP 4 Zkvalitnit proces přijímání nových zaměstnanců
Metrika Průměrná délka zpracování zakázky
Popis / výpočet Cílem je zefektivnění zadání a zpracování nové zakázky
Míra chybovosti
Počet zakázek s chybou / celkový objem zakázek
Osobní náklady v poměru k obratu
Efektivní vyuţití lidských zdrojů
Počet nových workflow procesů Průměrné náklady na získání nového zaměstnance Úspěšnost setrvání zaměstnanců po zkušební době
Pomocí nově vytvořených workflow procesů optimalizovat podnikové procesy Průměrná výše nákladů na jednoho zaměstnance za určité období Procentuální podíl zaměstnanců, kteří zůstali po zkušební době v podniku
(PU) PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Označení
Strategický cíl
PU 1
Zvýšit angaţovanost zaměstnanců pro podnikový informační systém
Metrika
Popis / výpočet
Index spokojenosti zaměstnanců
Pomocí hodnocení spokojenosti zjistit zpětnou vazbu na podnikový informační systém
PU 2
Zvýšit kvalifikaci zaměstnanců
Počet školení
Počet odborných školení za určité období; slouţí pro zvyšování znalostní úrovně a kvality lidských zdrojů
PU 3
Získat a udrţet si kvalitní zaměstnance
Fluktuace zaměstnanců
Počet odchozích zaměstnanců / celkový počet zaměstnanců na konci období
PU 4
Zvýšit produktivitu zaměstnanců
Produktivita zaměstnanců
Produktivita pracovníků vyjádřená trţbami na zaměstnance; celkové trţby / počet zaměstnanců
Tab. 18b: Stanovení metrik pro jednotlivé perspektivy [vlastní zpracování] 68
V tabulce č. 19 jsou k jednotlivým metrikám navrţeny jednotky, periody a dimenze. Metrika
Jednotka
Perioda
FP 1
EVA
Kč
Ročně
FP 2
Hospodářský výsledek
Kč
Měsíčně
FP 3
Pohotová likvidita
Kč
Týdně
FP 4
Celkové náklady v poměru k obratu
%
Měsíčně
ZP 1
Počet nových zákazníků
Počet
Měsíčně
ZP 2
Index spokojenosti zákazníků
Index body (0–100)
Ročně
ZP 3
Počet nových firem
Počet
Ročně
ZP 4
Trţní podíl
%
Ročně
PP 1
Průměrná délka zpracování zakázky
Počet
Denně
PP 1
Míra chybovosti
Počet
Měsíčně
PP 2
Osobní náklady v poměru k obratu
%
Měsíčně
PP 3
Počet nových workflow procesů
Počet
Kvartálně
PP 4
Průměrné náklady na získání nového zaměstnance
Kč
Měsíčně
PP 4
Úspěšnost setrvání zaměstnanců po zkušební době
Počet
Kvartálně
Index body (0–100)
Ročně
PU 2 Počet školení
Počet
Ročně
PU 3 Fluktuace zaměstnanců
Počet
Kvartálně
PU 4 Produktivita zaměstnanců
Počet
Kvartálně
Index spokojenosti PU 1 zaměstnanců
Dimenze Čas (rok) Čas (rok, kvartál, měsíc) Středisko Skutečnost / plán Čas (rok, kvartál, měsíc, týden) Čas (rok, kvartál, měsíc) Středisko Skutečnost / plán Čas (rok, kvartál, měsíc) Středisko Oblast Čas (rok) Čas (rok) Čas (rok) Oblast Čas (rok, kvartál, měsíc, týden, den, hodina) Středisko Čas (rok, kvartál, měsíc) Typ chyby Oblast Čas (rok, kvartál, měsíc) Středisko Skutečnost / plán Čas (rok, kvartál) Oblast Čas (rok, kvartál, měsíc) Středisko Skutečnost / plán Čas (rok, kvartál) Středisko Čas (rok) Čas (rok) Středisko Čas (rok, kvartál) Středisko Čas (rok, kvartál) Středisko
Tab. 19: Navrţené metriky s dimenzemi [vlastní zpracování] 69
V rámci kaţdé perspektivy jsou definovány jednotlivé metriky s poţadovaným kritériem úspěšnosti za určité období. Výsledkem je strukturovaná tabulka, do níţ se zapisují výsledné hodnoty v porovnání s plánovanými hodnotami. Hodnoty jsou uvedeny v tisících Kč. Definice metriky je barevně rozlišena jako „semafor“, kde barva značí odchylku od aktuální hodnoty dle kritéria úspěšnosti: kritérium je splněno
zelená
odchylka od kritéria v rozmezí + / – 10 % ţlutá odchylka od kritéria větší neţ + / – 10 % Kritérium úspěšnosti za rok
Plánovaná hodnota 2011
Skuteč. % 2011
Plánovaná hodnota 2012
Skuteč. % 2012
Plánovaná hodnota 2013
FP 1
Nárůst o 30 %
– 6 141
– 7 442
121,2 %
– 5 209
– 931
17,9 %
1 000
FP 2
Nárůst o 20 %
3 500
3 300
94,3 %
4 000
5 875
146,9 %
7 000
FP 3
Poměr 95 %
95 %
99,1 %
95,9 %
95 %
98,6 %
96,3 %
95 %
FP 4
Poměr 95 %
95 %
99,1 %
95,9 %
95 %
98,6 %
96,3 %
95 %
ZP 1
Nárůst o 10 %
2 850
2 925
102,6 %
3 215
3 186
99,1 %
3 500
ZP 2
Více neţ 80 bodů
> 80 b.
71 b.
88,6 %
> 80 b.
73 b.
91,3 %
> 80 b.
ZP 3
Nárůst o 5
18
20
111,1 %
25
43
172,0 %
48
ZP 4
Více neţ 10 %
> 10 %
12,1 %
121,0 %
> 10 %
12,2 %
122,0 %
> 10 %
PP 1
Zpracování 24 hod.
24
24
100,0 %
24
20
83,3 %
24
PP 1
Méně neţ 5 %
30
31
103,3 %
30
27
90,0 %
30
PP 2
Sníţení o 2 %
20 %
24,6 %
123,0 %
20 %
21 %
105,0 %
20 %
PP 3
Počet 10
10
6
60,0 %
10
18
180,0 %
10
PP 4
Méně neţ 50 tis. Kč
50
55
110,0 %
50
53
106,0 %
50
PP 4
Více neţ 90 %
90 %
92 %
102,2 %
90 %
93 %
103,0 %
90 %
PU 1
Více neţ 80 bodů
> 80 b.
80 b.
100, %
> 80 b.
82 b.
102,5 %
> 80 b.
PU 2
Počet 5
5
3
60,0 %
5
3
60,0 %
5
PU 3
Méně neţ 30
< 30
26
86,7 %
< 30
27
90,0 %
< 30
PU 4
Nárůst o 10 %
75
71
94,7 %
78
82
105,1 %
90
Ozn.
Skutečná hodnota 2011
červená Skutečná hodnota 2012
Tab. 20: Hodnocení plánu a skutečnosti navrţené dle BSC [vlastní zpracování]
70
4.2.5
Analýza rizik projektu zavedení PIS Kaţdý projekt implementace je spojen s určitým rizikem. Analýza rizik je důleţitá
a potřebná část řízení projektu pro úspěšné a efektivní zavedení podnikového informačního systému. Při zpracování analýzy rizik a jejího hodnocení je nutné vnímat, ţe analýza můţe proběhnout pouze za podmínky, ţe jsme schopni stanovit, „čeho“ se riziko přesně týká. V případě této diplomové práce se riziko týká „výsledku“ projektu zavedení podnikového informačního systému. Základní otázka pro posouzení kvality zpracování analýzy rizik tedy zní: „Do jaké míry jsou analyzována rizika, ţe očekávané výsledky projektu budou, nebo nebudou dosaţeny?“ Součástí metodiky jsou definované rizikové faktory rozdělené do 8 skupin (tabulka č. 22), z nichţ byl vytvořen dotazník (příloha č. 3). U kaţdého z uvedených faktorů klíčový uţivatel přiřazuje váhu určité číselné hodnoty podle stupnice (tabulka č. 21) – v tomto případě hodnoty 1 aţ 3 – a dále vstup dle výběru pro hodnocení faktoru. Je na místě připomenout, ţe se jedná pouze o určité fiktivní hodnoty, které pouze pomáhají při procesu stanovování významnosti rizikového faktoru. Vzájemným vynásobením hodnot váhy a vstupu získáváme celkové skóre rizikového faktoru. Označení
Váha
1
Nízká
2
Střední
3
Kritická
Popis důsledků rizik Riziko daného faktoru je u projektu minimální Riziko je citelné, je třeba věnovat mu určitou pozornost Riziko je velké, je třeba rizika sledovat a pravidelně vyhodnocovat
Tab. 21: Stupnice pro hodnocení rizik [vlastní zpracování] Před naplněním tabulky č. 22 a dosazením celkových výsledků hodnocení rizik projektu dle přílohy č. 3 byly stanoveny maximální a minimální přijatelné hodnoty pro vyhodnocení rizik za jednotlivé rizikové faktory. Pokud je celková suma rizika menší neţ 120, projekt je pokládán za málo rizikový. Pokud se suma rizika blíţí 225, nebo dokonce tuto hodnotu překračuje, je třeba navrhnout opatření, která povedou ke sníţení míry rizika projektu. 71
Pokud hodnocení některého faktoru překročí 55 % rozmezí (modré podbarvení), je třeba mu věnovat zvýšenou pozornost. Pokud hodnocení některého faktoru překročí 75 % rozmezí (červené podbarvení), jedná se o váţné ohroţení projektu a je třeba přijmout zásadní opatření ke sníţení rizika. Vyhodnocení dotazníku dle přílohy č. 3 proběhlo za účasti vedoucích pracovníků, kteří hodnotili uvedené faktory. Výsledné hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 22, z níž je vidět, že faktor Změna procesů a Náročnost zadání a jeho řešení překročily 75 % rizikového skóre a jsou vyhodnoceny jako kritické faktory v rámci projektu. Výsledek je důležitý pro vedoucího projektu, který musí jednotlivé oblasti sledovat a pravidelně vyhodnocovat.
Max.
Min.
Celkové riziko
Rizikové skóre v %
63
21
38
60
45
15
29
64
C Přístup a vliv zákazníka
33
11
17
52
D Hardware / software zákazníka
48
16
34
71
E Projektový tým dodavatele
33
11
15
45
F Řízení projektu
30
10
12
40
G Změna procesů
39
13
31
79
H Náročnost zadání a jeho řešení
45
15
37
82
336
112
213
63
Sk. Rizikový faktor (% = riziko / max.) A Rozsah řešení projektu zákazníka B
Zadání projektu a znalosti uţivatelů na straně zákazníka
CELKEM
Tab. 22: Vyhodnocení rizika podle navrţených skupin [vlastní zpracování]
72
Následující obrázek č. 12 zobrazuje grafické vyhodnocení výsledku zpracování rizik projektu s uvedením maximálního a minimálního rozmezí. 70 60 50 40 30 20
Max.
10
Min.
0
Riziko
Obr. 12: Grafické vyhodnocení rizika projektu [vlastní zpracování] 4.2.6 Lidský faktor a jeho vliv na zavedení PIS Kromě materiálních a finančních zdrojů je hlavní otázkou výběr členů týmu. Celková efektivnost zavedení podnikového informačního systému se výrazně odráţí od důleţitého vlivu lidského faktoru, a tím je očekávání. To je ovlivněno jak jevy, které jsou očekávány, tak těmi, které očekávány nejsou. Pro naplňování strategických cílů a podnikových procesů je vyuţita jiţ popsaná metodika COBIT, která znázorňuje působení lidského faktoru jako kritického faktoru úspěchu (CSF) a zahrnuje definované kontrolní cíle řízení na všech úrovních ţivotního cyklu v podniku. Tyto cíle je třeba vhodně aplikovat ve shodě s podnikovými cíli. Cíle, které ke svému splnění vyuţívají pouze lidský faktor, se vyskytují v těchto procesech metodologie COBIT:
Plánování a organizování (PO)
PO4 – Definice organizace a procesů (Define IT processes, organization and relationships) PO6 – Sdílení manaţerských cílů a směru (Communicate management aids and direction) PO7 – Řízení lidských zdrojů v IT (Manage IT human resources) 73
Dodávka a podpora sluţeb (DS)
DS7 – Vzdělávání a školení uţivatelů (Educate and train users) Nejdůleţitějším a nejrizikovějším faktorem při zavádění podnikového informačního systému je lidský faktor. [30] Ten ovlivňuje budoucí zavedení PIS ve všech fázích. Kaţdou fázi zavedení PIS ovlivňuje jiná sloţka lidského faktoru: Klíčový uţivatel
Dodavatel
Běţný uţivatel
Fáze
Název fáze
A
Plánování a příprava
B
Úvodní studie
X
X
C
Analýza poţadavků
X
X
D
Implementace
X
X
X
E
Provoz a údrţba
X
X
X
F
Inovace a rozvoj
X
X
G
Ukončení projektu
X
X
Management X
X X
Tab. 23: Vliv lidského faktoru ve fázích zavedení PIS [vlastní zpracování] Je proto vhodné specifikovat hlavní hlediska, podle nichţ bude moţné vliv lidského faktoru přesněji specifikovat a zhodnotit. Následující tabulka č. 24 shrnuje hlavní hlediska působení lidského faktoru ve vztahu k ţivotnímu cyklu zavedení podnikového informačního systému. (1) Zodpovědnost za relevantní poţadavky na PIS (2) Zodpovědnost za správné vkládání informací do PIS a motivace k němu (3) Zodpovědnost za správné vyuţití a interpretaci informací z PIS (4) Zodpovědnost a schopnost motivovat při zavádění PIS (5) Zodpovědnost za týmovou komunikaci při zavádění PIS (6) Zodpovědnost za znalost podnikových procesů a cílů
74
Klíčový uţivatel
Dodavatel
Běţný uţivatel
Fáze
Název fáze
A
Plánování a příprava
B
Úvodní studie
1456
1456
C
Analýza poţadavků
1456
1456
D
Implementace
12356
123456
236
23456
E
Provoz a údrţba
236
236
236
36
F
Inovace a rozvoj
16
1456
G
Ukončení projektu
35
1
Management 16
146 356
Tab. 24: Vliv lidského faktoru ve fázích zavedení PIS dle hledisek [vlastní zpracování] Výsledné zobrazení dle tabulky č. 24 ukazuje zodpovědnost v jednotlivých fázích dle navržených hledisek a slouží vedoucím projektu k plánování kapacit na projektu. Lidský faktor významně ovlivňuje úspěšnou realizaci celého projektu, proto je třeba vybírat lidské zdroje, které mají zajistit úspěšné ukončení projektu v časových i finančních termínech. Lidé zapojující se do projektu, by neměli být vybíráni nahodile nebo dle momentální moţnosti, ale vţdy na základě přesných pravidel, a to jak na straně odběratele, tak i na straně dodavatele. Pravidla nám specifikují odborné znalosti a zkušenosti jednotlivých rolí v týmu projektu. Projekty nelze řídit bez formální průpravy a znalostí v oblasti řízení projektů. [30] 4.2.7
Optimalizace podnikových procesů Po konzultaci s klíčovými uţivateli byly stanoveny zásadní procesy, které mají pro
2. etapu zavedení PIS sníţit náklady a zvýšit efektivnost zavedení podnikového informačního systému. Procesy byly analyzovány, a poté byly provedeny návrhy na jejich změnu. Navrţené procesy na změnu pro 2. etapu zavedení PIS: Elektronická distribuce dokladů Oběh schvalování dokumentů (faktury došlé, objednávky, smluvní dokumenty) Archivace dokumentů (EDM) Zpracování účetnictví pro dceřiné společnosti 75
Vznik nového projektu – řízení a vyhodnocení Kalkulace rozpočtů Pro návrh změn a doporučení stávajících podnikových procesů byla v podniku zvolena metodika COBIT místo BPR z důvodu detailnější struktury členění jednotlivých fází a hlavně s ohledem na fázi hodnocení, která v BPR není obsaţena. Pro tuto případovou studii byl vybrán 1 proces – Elektronická distribuce dokladů, který bude detailně popsán a vyhodnocen. Na vybraném procesu bude popsán postup dle metodologie COBIT. Tento proces se na počátku nachází na stupni č. 1 – Neuspořádaný proces, tedy je prováděn nahodile a lze ho zařadit do procesu DS6 – Identifikace a alokace nákladů (Identify and allocate costs). Fáze optimalizace procesů podle COBIT:
Fáze – Příprava změny procesu Postupným nárůstem dokladů, které se zasílají zákazníkům, ale také zaměstnancům
do jednotlivých poboček, vznikl poţadavek na automatizovanou elektronickou distribuci dokladů. Velké náklady na poštovné, optimalizaci zpracování procesu a na archivaci dokumentů byly impulzem ke změně procesu. Garantem projektu odběratele byl stanoven finanční ředitel, který doporučil vedení podniku tuto změnu.
Fáze – Příprava podniku Cílem projektu je připravit systém tak, aby mohly být všechny dostupné doklady
zpracovány elektronicky. Hlavním cílem je sníţit provozní náklady podniku s vyuţitím podnikového informačního systému a pomocí změn procesů. Ke splnění tohoto cíle byly zavedeny dva úkoly. Prvním úkolem je oslovit všechny aktivní zákazníky pro udělení souhlasu s elektronickou komunikací, dohodnout pravidla pro komunikaci (např. odesílání pomocí elektronického podpisu, formáty pro odeslání atd.) a získat jejich e-mailové adresy. Druhým úkolem je naplnit stávající číselníky kontaktními a zodpovědnými osobami pro kaţdou oblast podnikového informačního systému (obchod, logistika, finance).
76
V našem případě jde převáţně o tyto oblasti:
automatizované elektronické zasílání faktur, dobropisů, upomínek, klientských rozpočtů, předávacích protokolů, smluv, stavební dokumentace a ostatních souvisejících dokladů,
vyuţití formátu ISDOC,
vyuţití datových schránek,
vyuţití EDI komunikace.
Stanovení metrik a cílových hodnot Metrika Souhlas zákazníků s elektronickou komunikací Úspora nákladů – poštovné
Jednotka
Perioda měření
Plán 2012
Plán 2013
Plán 2014
%
Měsíčně
50 %
80 %
90 %
Kč
Ročně
105 000
150 000
170 000
Tab. 25: Stanovení plánovaných hodnot metrik [vlastní zpracování] Stanovení projektového týmu Strana
Osoba
Role projektu Sponzor projektu
Odběratel
Generální ředitel
Garant řešení 1
Odběratel
Finanční ředitel
Garant řešení 2
Dodavatel
Vedoucí projektu
Klíčový uţivatel 1
Odběratel
Hlavní účetní
Klíčový uţivatel 2
Dodavatel
Ekonomický konzultant
Analytik
Dodavatel
Ekonomický analytik
Vývoj
Dodavatel
Provozní programátor
Správce systému
Odběratel
Administrátor, správce systému
Tab. 26: Stanovení projektového týmu [vlastní zpracování]
77
Fáze – Diagnóza procesu Podnikový informační systém před implementací 1. etapy nepodporoval
elektronickou komunikaci. Centrála a pobočky neměly společný systém, proto byly některé dokumenty pořizovány duplicitně. Po implementaci 1. etapy je systém společný pro všechna střediska společnosti, čímţ vznikla úplná evidence a vzájemná provázanost všech podnikových informací. Všichni uţivatelé tak mají online přístup k datům podle nastavených přístupových práv, která byla nastavena v rámci implementace podle zpracovaného dokumentu Analýza poţadavků. V rámci implementace bylo provedeno nastavení pro elektronické odesílání dokumentů (EDI, ISDOC), které je součástí standardního řešení. Toto řešení se však po ostrém provozu ukázalo jako nedostatečné a bylo provedeno změnové řízení v rámci 2. etapy. Hlavní body změnového řízení:
optimalizace
procesů
pomocí
workflow
s ohledem
na
interní
předpis
o schvalování dokumentů,
automatická archivace všech odeslaných dokumentů v PDF,
moţnost odesílat dokumenty včetně příloh dle nastavení pro kaţdého zákazníka,
evidence operací – archiv všech akcí v rámci odeslání dokumentů a sledování doručení příjemcům. V rámci analýzy poţadavků byl zjištěn stav všech dokladů, které jsou zasílány
poštou. Následující tabulka č. 27 obsahuje i data za rok 2012, kde je provedeno rozdělení na odeslání klasickou poštou a elektronicky. Za rok 2011 nebylo moţno zjistit počet elektronických odeslání.
78
2010 2011 Poštou Poštou
Typ dokladu Faktury vydané
2012 Celkem
2012 Poštou
%
2012 Elektronicky
%
3 135
3 675
4 407
1 387
0,31
3 020
0,69
Upomínky (č. 1, 2, 3)
251
458
505
158
0,31
347
0,69
Klientské rozpočty
595
654
725
254
0,35
471
0,65
Předávací protokoly
456
472
561
214
0,38
347
0,62
Smluvní dokumenty
589
606
687
337
0,49
350
0,51
Ostatní dokumenty
120
195
228
98
0,43
130
0,57
5 146
6 060
7 113
2 448
0,34
4 665
0,66
CELKEM
Tab. 27: Počet distribuce dokladů [vlastní zpracování] Redesign procesu Součástí návrhu na změnu procesu byla analýza nové funkcionality dle poţadavků klíčových uţivatelů. Byla navrţena funkce Distribuce dokladů, která umoţňuje elektronické rozesílání dokumentů navázaných ve vzájemných vztazích. Moţnosti distribuce se řídí konfigurační třídou Parametry distribuce dokladů a pomocnou konfigurační třídou Mapa vztahů distribuce dokladů. Generování e-mailu se provede po kompletním vyhodnocení všech dokumentů dle mapy vztahů distribuce dokladů navázaných ke kartě parametrů distribuce dokladů. E-mail je vytvořen a odeslán za předpokladu, ţe:
je zadána adresa odesílatele (na kartě parametrů nebo z účtu přihlášeného),
je nejméně jeden příjemce (dohledání dle vztahu na kartě parametrů),
na zpracovávané kartě parametrů se zpracoval nejméně jeden řádek typu e-mail. Byla navrţena funkce Log distribuce dokladů, která uchovává historii o všech
akcích, které funkce Distribuce dokladů provedla. Kaţdé spuštění funkce se zapisuje do třídy tohoto logu. V
rámci
změny
procesu
bylo
provedeno
je na následujícím obrázku č. 13. 79
i
grafické
zobrazení,
které
Vstupy do podnikového informačního systému
Offline přenosy
Faktura
Datové schránky
Příjemka
Rozhraní podnikového informačního systému
E-mail Objednávka
Evidence dokladů
Externí dokumenty (EDM)
Doklady v PIS (objednávky, příjemky, faktury došlé atd.)
Další doklady
Webové služby, XML rozhraní
Externí systémy a zdroje příchozí doklady v různých formátech
Komunikační kanály
Informační systém
Výstupy z podnikového informačního systému
Offline přenosy
E-mail
Doklad v PIS Externí dokumenty (EDM)
Rozhraní podnikového informačního systému
(objednávky, smlouvy, předávací protokoly, faktury vydané atd.)
Logování odeslaných dokladů kdy, kdo, co, kam, jakým způsobem
Faktura vydaná
Klientský rozpočet
Smlouvy, předávací protokoly
Datové schránky
(EDI, ISDOC, PDF, e-mail,...)
Další doklady
Webové služby, XML rozhraní
Informační systém
Komunikační kanály
Externí systémy odchozí doklady v různých formátech
Obr. 13: Schéma procesu Elektronická distribuce dokladů [vlastní zpracování] 80
Fáze – Rekonstrukce procesu Následující odráţky zobrazují postup implementace procesu Elektronická distribuce dokladů dle schválené analýzy poţadavků. Měření úspěšnosti procesu bude prováděno ročně a první hodnocení bude provedeno za rok 2012. Definice metrik a jejich cílové hodnoty jsou stanoveny v poţadavcích společně s podnikovým cílem. Po zavedení procesu se stupeň vyspělosti dle COBIT nachází na stupni č. 4 – Řízený a měřitelný proces, tedy proces se monitoruje a měří se jeho přínos. Postup zpracování:
Schválení navrţeného procesu
Implementace na testovací prostředí
Testování
Školení
Zkušební provoz
Ostrý provoz
Fáze – Rekonstrukce procesu Do vyhodnocení sníţení nákladů byly zahrnuty pouze přímé náklady na poštovné,
které bylo stanoveno jako průměr hodnot za dopis 50g 26 Kč a dopis 100g za 34 Kč, tedy průměrná cena 30 Kč. Tím byla vypočtena úspora nákladů na 140 000 Kč za rok 2012 (celkem bylo odesláno 4 665 dokumentů elektronicky). Do výpočtu nebyly zahrnuty další úspory přímých nákladů na papír, toner a nepřímé náklady na úsporu osobních nákladů, odpisy majetku. Naopak do nákladů na vyhodnocení nebyly zahrnuty náklady na splnění dvou úkolů – osobní náklady na obeslání zákazníků (pomocí e-mailu) s poţadavkem o souhlas s elektronickou komunikací a na aktualizaci číselníků klíčových osob a podporu správce systému.
81
Na závěr vyhodnocení optimalizace procesu Elektronická distribuce dokladů lze konstatovat i bez dalších výpočtů, že tato změna určitě byla pro podnik přínosem, protože pouze na nákladech za poštovné se investice vrátí přibližně za 2 roky. Kromě finanční úspory je důležitá dostupnost informací v rámci podnikového informačního systému a spokojenost uživatelů vzhledem k snadnému zpracování procesu. Jednotka
Plán 2012
Skutečnost 2012
Plán 2013
Plán 2014
Souhlas zákazníků s elektronickou komunikací
Počet
50 %
66 %
80 %
90 %
Úspora nákladů – poštovné
Kč
105 000
140 000
150 000
170 000
Metrika
Tab. 28: Vyhodnocení plánovaných a skutečných hodnot [vlastní zpracování] Výpočet nákladů na optimalizaci procesu Elektronická distribuce dokladů zahrnuje následující činnosti dle tabulky č. 29. Činnost
Počet hodin
Hodinová sazba
Kč
Analýza
32
1 500
48 000
Vývoj
60
1 500
90 000
Implementace
16
1 500
24 000
Školení
8
1 500
12 000
Testování
8
1 500
12 000
CELKEM
124
1 500
186 000
Tab. 29: Náklady na implementaci procesu [vlastní zpracování]
82
4.2.8
Plán kvality a plán akceptace
V souladu s uzavřenou smlouvou o systémové integraci mezi dodavatelem a odběratelem a v souladu s implementační metodologií dodavatele je vhodné vytvořit a předloţit plán kvality a plán akceptace zavedení podnikového informačního systému ke schválení řídícímu výboru. Plán kvality vychází ze schváleného harmonogramu realizace projektu. Definuje činnosti zajištění kvality po dobu celého projektu. Plán kvality má v hierarchii materiálů projektu postavení závazného pracovního materiálu kvality a akceptace. V následující tabulce č. 30 je vytvořen plán kvality pro jednotlivé činnosti projektu. Č. Činnost
Provede
Termín
Schvaluje
Komponenty modelu kvality
1. Kontrola řízení projektu a dodrţování systému jakosti
Vedoucí projektu
1. etapa 2. etapa …
Řídící výbor (ŘV)
Smlouva Pouţitá metodika dodavatele Dokumentace projektu Evidence nákladů a výnosů projektu Dokumentace implementačních týmů Zápisy z jednání Postupy při předávání výstupů Řízení změn Řízení poţadavků Řízení rizik Dokumentace výstupů Výstupy z pohovorů s klíčovými účastníky projektu Smlouva Organizační struktura Dokumentace změn
Vedoucí projektu (VP)
2. Vyhodnocení dopadu realizace projektu na organizační strukturu podniku 3. Vyhodnocení nákladovosti projektu a jeho přínosů
Personální ředitel
Po skončení etapy
Řídící výbor
Ekonomický ředitel
Po skončení etapy
Řídící výbor
4. Vyhodnocení přenosu know-how dodavatele do týmů podniku
Vedoucí projektu
Po skončení etapy
Řídící výbor
Smlouva Evidence náběhu nákladů na projekt Rozpočet Registrace dosaţených přínosů Školení Implementační postupy Týmový duch Odbornost
Tab. 30: Plán kvality [vlastní zpracování]
83
V následující tabulce č. 31 jsou definovány kvalitativní kritéria pro kontrolu řízení projektu a dodrţování systému jakosti. Č.
Metrika (poţadovaná hodnota)
Kvalitativní kritérium Jsou dodrţována ustanovení smlouvy?
8.
Je organizační, materiální a personální zabezpečení projektu v souladu se smlouvou?
Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Smlouva o systémové integraci Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Implementační metodika – Dokumentace projektu Vyjádření ŘV a VP (kladné) Hodnocení lektorů (kladné) Hodnocení účastníků (kladné) – Prezentační listiny Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Detailní analýza Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu – Pracovní výkazy Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu
9.
Jsou dodrţovány postupy při předávání výstupů a je řádně vedena dokumentace o tomto předávání?
Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu
Probíhá řízení poţadavků a jejich dokumentace?
Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Dokumentace projektu
1.
2.
Jsou projektové postupy v souladu s metodikou dodavatele? Probíhá školení v souladu s potřebami projektu?
3.
4. 5. 6.
Je detailní analýza dostupná pro práci týmů a je dodrţována? Je řádně vedena dokumentace projektu? Je řádně dokumentován přenos dat ze stávajících aplikací? Je vedeno dokumentování prací a výkonů na projektu?
7.
10. 11. 12.
Probíhá řízení změn a jejich dokumentace? Probíhá řízení rizik a jejich dokumentace?
Tab. 31: Kontrola řízení projektu a dodrţování systému jakosti [vlastní zpracování]
84
V následující tabulce č. 32 jsou definovány kvalitativní kritéria pro vyhodnocení dopadu realizace projektu na organizační strukturu podniku. Kvalitativní kritérium
Metrika (poţadovaná hodnota)
1.
Je organizační struktura podniku v souladu s cíli projektu?
Vyjádření ŘV (kladné)
Je vedena dokumentace nároků na organizační změny v rámci projektu?
Vyjádření ŘV (kladné)
2.
Č.
Tab. 32: Vyhodnocení dopadu realizace projektu [vlastní zpracování] V následující tabulce č. 33 jsou definovány kvalitativní kritéria pro vyhodnocení nákladovosti projektu a jeho přínosů. Č.
Metrika (poţadovaná hodnota)
Kvalitativní kritérium
1.
Je u dodavatele řádně vedena evidence výkonů na projektu Vyjádření ŘV a VP (kladné) a výstupy z ní předávány ve stanovené periodicitě – Dokumentace projektu objednateli a vzájemně odsouhlasovány?
2.
Je čerpání rozpočtu projektu v souladu se smlouvou?
Vyjádření ŘV a VP (kladné)
3.
Je fakturace projektu v souladu s milníky projektu?
Vyjádření ŘV a VP (kladné)
4.
Jsou analyzovány a evidovány dosaţené přínosy?
Vyjádření ŘV a VP (kladné)
5.
Promítají se dosaţené přínosy do infrastruktury podniku?
Vyjádření ŘV a VP (kladné)
Tab. 33: Vyhodnocení nákladovosti projektu a jeho přínosů [vlastní zpracování]
85
V následující tabulce č. 34 jsou definovány kvalitativní kritéria pro vyhodnocení přenosu know-how dodavatele do týmů podniku. Č.
1.
2.
Metrika (poţadovaná hodnota)
Kvalitativní kritérium Odpovídala realizovaná školení co do úrovně poţadavkům kladeným na členy implementačních týmů?
Bylo školení realizováno v souladu se zadanou osnovou?
Vyjádření ŘV a VP (kladné) Hodnocení lektorů (kladné) Hodnocení účastníků (kladné) – Prezentační listiny Vyjádření ŘV a VP (kladné) – Prezentační listiny Vyjádření ŘV a VP (kladné)
3.
Dochází při implementaci k optimalizaci podnikových procesů? Je součástí implementace přenos nových způsobů práce v souladu s cíli projektu?
Vyjádření ŘV a VP (kladné)
4.
Vede implementace ke zvýšení účinnosti práce koncových uţivatelů systému?
Vyjádření ŘV a VP (kladné)
5.
Tab. 34: Vyhodnocení přenosu know-how dodavatele [vlastní zpracování]
86
V následující tabulce č. 35 je vytvořen plán akceptace pro jednotlivé fáze projektu zavedení podnikového informačního systému.
Č.
Akceptační výstup
Odpovědnost za podklady
Forma výstupu
Akceptační kritéria
1. Školení a) Prezenční listina řešitelského týmu b) Hodnocení lektorů c) Hodnocení účastníků
a) Dodavatel b) Dodavatel c) Odběratel
a) Alespoň 95% účast b) Hodnocení lektora v průměru vyšší neţ 2,5 c) Hodnocení účastníků v průměru vyšší neţ 2,5
2. Modul „XYZ“
a) Prezentace b) Konzultace c) Zápis
a) Dodavatel b) Dodavatel c) Dodavatel
a)
3. Analýza poţadavků
a)
a)
a) Soulad se smlouvou b) Soulad s úvodní studií c) Soulad s poptávkou
4. Datová rozhraní a šablony
a)
Zápis o odsouhlasení a) Odběratel správnosti datového rozhraní b) Odběratel b) Zápis o správnosti nastavení šablon
a)
5. Akceptační testy
a) Protokoly a zápisy a) Dodavatel b) Schválení protokolů a zápisů b) Odběratel
a)
6. Příprava ostrého provozu
a)
Soulad s metodikou dodavatele
b) c) d) e) f) g) h) i)
Dokumentace
Zápisy o ověření nad úplnými daty Zápisy o školení koncových uţivatelů Zápis o zátěţovém testu Provozní řád Administrační řád Havarijní plán Seznam nedostatků Termíny odstranění nedostatků Harmonogram náběhu systému
a) b) c) d) e) f) g) h) i)
Dodavatel
Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel
Soulad s tabulkou poţadavků z poptávky
Soulad s detailní analýzou b) Soulad se smlouvou Soulad s detailní analýzou b) Soulad s akceptačními výstupy
Tab. 35: Plán akceptace projektu [vlastní zpracování]
87
4.3 Ekonomické vyhodnocení zavedení PIS Jednou z činností, která byla zprovozněna v rámci 1. i 2. etapy implementace a která představuje hlavní přínos ze zavedení podnikového informačního systému, je vedení účetnictví a poskytování daňového poradenství jiným subjektům. Finanční oddělení postupně zpracovává účetnictví svých dceřiných společností a také dalších malých firem v daném oboru. Od počátku implementace byly podnikové procesy nastaveny a upraveny s ohledem na účetní moduly, aby bylo moţné splnit plánované cíle. Hlavní motivací bylo uspořit mzdové a provozní náklady v malých společnostech. Všechny společnosti zpracovávají podobnou agendu, proto byly navrţeny jednotné procesy. Kaţdá další firma, jíţ je vedeno účetnictví, přizpůsobuje procesy v oblasti finančního účetnictví a řízení projektů. V rámci implementace byla vytvořena tzv. master databáze a jedna zdrojová databáze, která byla několik týdnů připravována dle analýzy poţadavků. Na master databázi byly připraveny všechny číselníky, které mohou být společné všem společnostem, a byla vytvořena jejich online replikace12, tzn. jakákoli změna v číselníku na master databázi se přenese na cílovou databázi a naopak, pokud je poţadována zpětná replikace. 4.3.1
Investice do zavedení podnikového informačního systému Investice do informační technologie je jednoduše prokazatelná částka
vynaloţených finančních prostředků. Problém nastává při vyjádření čistého zisku, kdy často nelze aţ tak jednoznačně stanovit prokazatelný čistý výnos investice do podnikového informačního systému.
12 Replikace je mechanizmus přenosu dat pomocí XML rozhraní. Jedná se obecný nástroj, který na jedné straně umoţňuje kompletní řízení systému a manipulaci s daty a na druhé straně umoţňuje zasílání informací o aktivitách v systému a export dat ze systému ven.
88
Náklady na pořízení investice do zavedení PIS v daném podniku jsou uvedeny v následující tabulce č. 36. Poloţka investice
Kč
Licence
1 500 000
Implementace
1 200 000
Zakázkové vývoje
500 000
Školení
100 000
CELKEM za investici
3 300 000
Servisní roční podpora
300 000
Ostatní měsíční náklady na podporu
25 000
Tab. 36: Hodnota investice na pořízení PIS pro podnik [vlastní zpracování] Přínosy za jednotlivé oblasti a dané procesy je třeba evidovat klíčovými uţivateli. K jednotlivým procesům je pak nutné uvést počet hodin a dohodnutou hodinovou sazbu za určité období, stanovit předpokládanou pravděpodobnost uplatnění přínosu (predikce). Výsledkem je pak odhad přínosů za období, které můţeme pouţít pro výpočty do finančních ukazatelů TCO a ROI. Ukazatele odhadu přínosů jsou uvedeny v následující tabulce č. 37. Oblast / proces Vedení účetnictví dceřiné společnosti Vedení účetnictví ostatní společnosti Elektronická fakturace
Predikce %
Hodinová Počet sazba hod./měsíc
Přínos za měsíc
Predikce Kč
90
400
160
64 000
57 600
80
600
190
114 000
91 200
60
500
20
10 000
6 000
Evidence zákazníků
80
500
10
5 000
4 000
Zpracování projektů
50
500
30
15 000
7 500
Zpracování konsolidace
90
500
8
4 000
3 600
Servis databáze, zálohy
90
500
2
1 000
900
Inventarizace majetku
80
500
10
5 000
4 000
218 000
174 800
CELKEM přínosy
Tab. 37: Evidence odhadnutých přínosů [vlastní zpracování] 89
4.3.2
Celkové náklady na vlastnictví pomocí ukazatele TCO Do ukazatele TCO započítáme veškeré přímé i nepřímé náklady na pořízení
investice. Je třeba sem zahrnout licence, implementaci, školení, provoz a údrţbu a veškeré náklady s tím spojené. Na základě odhadu stanovených přínosů zahrneme i plánované přínosy z investice. Ukazatel TCO pokrývá celý ţivotní cyklus pořizovaného systému. Ukazatel přínosů a nákladů podle TCO
Rok
NÁKLADY PŘÍNOSY A
1.
2 097 600
2.
Investice
Roční servis
Ostatní
Náklady (kumulované)
BILANCE
B
C
D
E (B + C + D)
A–E
3 300 000
300 000
300 000
3 900 000
– 1 802 400
4 195 200
300 000
350 000
4 550 000
– 354 800
3.
6 292 800
300 000
400 000
5 250 000
1 042 800
4.
8 390 400
300 000
450 000
6 000 000
2 390 400
5.
10 488 000
300 000
500 000
6 800 000
3 688 000
6.
12 585 600
300 000
550 000
7 650 000
4 935 600
1 800 000
2 550 000
3 300 000
Tab. 38: Ukazatel přínosů a nákladů podle TCO [vlastní zpracování] Z tabulky přínosů a nákladů lze konstatovat, že návratnost investice při uvažovaných nákladech na pořízení podnikového informačního systému a na jeho provoz a uplatnění odhadu přínosů je asi 26 měsíců (2,2 roku). 4.3.3
Hodnocení efektivnosti investice pomocí ukazatele ROI Finanční ukazatel ROI je jedním z hlavních finančních ukazatelů, který se vypočítá
jako čistý zisk dělený kapitálem vynaloţeným k jeho dosaţení, násobený 100. Výsledek se uvádí v procentech a pomocí tohoto ukazatele lze vyjádřit výkonnost jakékoli podnikové činnosti. Ukazatel ROI nám neříká, zdali se podnikových cílů dosáhne a kdy, ale pouze odhaduje návratnost investice a čistý zisk z jejího přínosu. Odhad návratnosti nemusí být naplněn a slibované přínosy nemusí být dosaţeny z různých důvodů.
90
Kalkulace pro výpočet ROI Poloţka / Kč v tis.
1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
6. rok
2 098
2 098
2 098
2 098
2 098
2 098
A
Trţby a úspory (+)
B
Provozní náklady (–)
600
650
700
750
800
850
C
Odpisy investice (–)
550
550
550
550
550
550
D
Zisk před zdaněním
948
898
848
798
748
698
E
Daň (–)
142
135
127
120
112
105
Zisk po zdanění
806
763
721
678
636
593
Tab. 39: Kalkulace pro výpočet ROI [vlastní zpracování] S vyuţitím tabulek č. 36, 37 a 38 je nejprve vypočítán průměrný čistý roční zisk z investice, který tak dostatečně charakterizuje přínos investice. Za investiční náklady jsou povaţovány pořizovací náklady investice. Čistý průměrný zisk 3 636 / 6 = 700 Kč v tis. (suma zisku po zdanění / počet let) ROI = 700 / 3 300 = 0,2121 = 21,2 % Investice přináší v průměru ročně 21,2 % čistého zisku. 4.3.4
Hodnocení výkonnosti pomocí ukazatele EVA Měření vlivu podnikového informačního systému na výkonnost podniku bude
provedeno pomocí ekonomické metody EVA. Tento model se odvíjí od účetních výkazů rozvahy a výkazu zisku a ztrát. Výpočet je proveden za 3 roky, od počátku zavádění podnikového informačního systému aţ po jeho zavedení. Při výpočtu jsou jednotlivé výkazy upraveny o poloţky, které nesouvisí s hlavní podnikatelskou činností. Účetní data je třeba upravit několika úpravami a pomocí výpočtů získat poloţky NOA (C), NOPAT a WACC.
Úprava aktiv NOA (C)
Do úprav aktiv, které vychází z výkazu rozvahy, je nutno zahrnout aktivaci leasingu, oceňovací rozdíly u dlouhodobého majetku, aktivaci nákladů s dlouhodobými účinky, goodwill a tiché rezervy. Dále je třeba vyloučit neoperativní aktiva, krátkodobý a dlouhodobý finanční majetek, nedokončené investice a jiná aktiva nepotřebná k operativní činnosti. 91
V následující tabulce č. 40 jsou provedeny popsané úpravy a v tabulce č. 41 je proveden souhrnný výpočet NOA (C). Dopady do rozvahy (v tis. Kč)
+/–
AKTIVA CELKEM Aktivace leasingu Nedokončený nehmotný majetek Nedokončený hmotný majetek Oceňovací rozdíly u dlouhodobého majetku Goodwill Tiché rezervy Majetkové podíly Neúročené krátkodobé závazky Neúročené dlouhodobé závazky Časové rozlišení pasivní Kurzové rozdíly aktivní NOA (C)
2010 97 919 15 718 4 048 160 15 432 0 0 8 192 31 998 414 67 0 84 190
+ – – + + + – – – – –
2011
2012
105 077 13 067 0 335 11 023 0 0 0 36 994 310 56 0 91 472
126 817 11 501 0 126 6 614 0 0 0 40 428 837 633 0 102 908
Tab. 40: Úpravy aktiv pro výpočet NOA (C) [vlastní zpracování]
Dopady do rozvahy (v tis. Kč)
2010
Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Čistý pracovní kapitál Zásoby Pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Neúročené závazky (–) NOA (C)
46 505 500 46 005 0 37 685 23 995 32 855 8 542 4 772 – 32 479 84 190
2011 44 771 3 586 41 185 0 46 701 34 469 39 385 6 382 3 825 – 37 360 91 472
Tab. 41: Shrnutí výpočtu NOA (C) [vlastní zpracování]
92
2012 53 845 3 324 50 521 0 49 063 30 111 35 578 23 325 1 947 – 41 898 102 908
Výpočet čistého operačního zisku NOPAT
Druhou úpravou k výpočtu EVA je modifikace účetního zisku. Pro tento výpočet bude výchozím výkazem výkaz zisku a ztrát dle tabulky č. 42. Dopady do výsledovky (v tis. Kč)
+/–
HV za běţnou činnost před zdaněním Splátky leasingu Odpisy majetku leasingu Výsledek hospodaření z finanční činnosti Trţby z prodeje dlouhodobého majetku Zůstatková cena prodaného majetku Trţby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného materiálu Odpis opravné poloţky k nabytému majetku Přepočtená daň z příjmů pro NOPAT NOPAT
+ – – – + – + – –
2010
2011
2012
3 124 4 716 3 208 – 2 481 456 218 278 772 4 409 771 2 189
5 956 4 688 3 152 – 6 203 2 229 3 622 1 777 349 4 409 4 289 4 962
7 574 4 958 2 976 – 3 688 5 699 5 883 1 482 214 4 409 1 046 6 705
Tab. 42: Úpravy zisku pro výpočet NOPAT [vlastní zpracování]
Výpočet nákladů na kapitál WACC
Třetí úpravou k výpočtu EVA je přiřazení nákladů k jednotlivým druhům kapitálu. Výpočet WACC (v tis. Kč)
2010
2011
2012
Bankovní úvěry na počátku roku (D) Leasing na počátku roku Náklady na bankovní úvěr Náklady na leasing Průměrné náklady dluhu (rd) Náklady na vlastní kapitál (re) Vlastní kapitál (E) Celkový investovaný kapitál (C = D + E)
35 500 10 479 5,38 % 2,76 % 4,77 % 28,55 % 22 197 57 647
34 900 7 589 5,12 % 3,15 % 4,76 % 26,57 % 27 540 62 440
34 900 6 899 4,24 % 2,57 % 3,95 % 12,68 % 30 467 65 367
Cizí kapitál / kapitál celkem Vlastní kapitál / kapitál celkem WACC
61,5 % 38,5 % 13,02 %
56 % 44 % 13,56 %
53 % 47 % 7,42 %
Tab. 43: Podklady pro výpočet WACC [vlastní zpracování] 93
Výpočet ukazatele EVA
Pro stanovení jednotlivých sloţek ukazatele EVA bylo vyuţito počátečních stavů rozvahy a konečných zůstatků z výkazu zisku a ztrát za sledovaná období. Vývoj ekonomické přidané hodnoty zobrazuje následující tabulka č. 44. Výpočet EVA
2010
NOA (C) NOPAT WACC EVA = NOPAT – (C × WACC)
84 190 2 189 13,02 % – 8 772,54
2011 91 472 4 962 13,56 % – 7 441,60
2012 102 908 6 705 7,42 % – 930,77
Tab. 44: Výpočet finančního ukazatele EVA [vlastní zpracování]
Zhodnocení výpočtu ukazatele EVA
Finančním ukazatelem EVA bylo vhodné ověřit, zda jsou procesy a změny v podniku nastartované pomocí nového podnikového informačního systému účinné. Analýza ukazuje, že je podnik finančně stabilní a vykazuje kladný hospodářský výsledek. Výpočet EVA se všemi potřebnými úpravami účetních dat vykazuje pro všechna období zápornou hodnotu, tedy v současné době pro vlastníky netvoří hodnotu podniku, ale je vidět patrný pozitivní vývoj pro další období. Ukazatel EVA byl vybrán jako finanční ukazatel výkonnosti podniku z důvodu svého zaměření, kdy není pouţit pouze účetní zisk, ale je kalkulováno s reálným ekonomickým ziskem podniku. Tento ukazatel přímo nepodporuje rozhodovací procesy v podniku, ale má velmi dobré vyuţití pro definování dlouhodobé strategie. Pouze tímto ukazatelem není moţné prokázat, ţe na pozitivní vývoj ukazatele má vliv opravdu implementace nového podnikového systému. Pomocí dalších ukazatelů a hodnocení je třeba prokázat tuto efektivnost.
94
4.3.5
Hodnocení zavedení PIS zákazníkem Po ukončení projektu je vhodné provést hodnocení celého projektu vedoucími
pracovníky, klíčovými a běţnými uţivateli. Součástí metodiky byl navrţen dotazník na vyhodnocení projektu zavedení PIS. Cílem hodnotícího dotazníku je identifikovat kvalitu jednotlivých navrţených oblastí. U kaţdé z otázek uvedených v tabulce č. 45 se stanoví hodnocení známkou, přičemţ platí, ţe hodnota 1 je nejlepší známka a hodnota 5 představuje nejhorší známku. Výsledné hodnocení pro zavedení podnikového informačního systému pak získáme jako průměr ze všech hodnocených faktorů. Výsledek hodnocení slouţí pro ověření návrhu metodiky a srovnání 1. a 2. etapy zavedení PIS v tomto podniku. Č.
Počet Průměr Průměr uţivatelů 1. etapa 2. etapa
Otázka Otázky pro 1. etapu
1.
Jste spokojeni se zavedením PIS?
36
2,8
2,2
2.
Proběhla implementace dle vašich představ?
36
3,2
2,2
3.
Podařilo se zlepšit cíle ve finanční perspektivě?
36
2,8
2,7
4.
Podařilo se zlepšit cíle v zákaznické perspektivě?
36
2,5
2,5
5.
Podařilo se zlepšit cíle v procesech podniku? Podařilo se zlepšit cíle v perspektivě učení se a růstu? Myslíte si, ţe přínosy zavedení PIS byly naplněny? Povaţujete zavedení PIS za významnou změnu v podniku? Bylo školení o novém systému přínosem?
36
2,9
1,9
36
2,7
2,1
36
2,7
2,2
36
2,6
2,3
36
3,4
1,7
36
3,2
2,1
2,88
2,19
6. 7. 8. 9.
10. Jak hodnotíte kvalitu implementace? CELKEM
Tab. 45a: Seznam otázek pro hodnocení zavedení PIS zákazníkem [vlastní zpracování]
95
Součástí dotazníku byly navrţeny další otázky pro 2. etapu hodnocení nové metodiky zavedení PIS po aplikaci v tomto podniku. Č.
Počet Průměr Průměr uţivatelů 1. etapa 2. etapa
Otázka Doplňující otázky pro 2. etapu
11. Jak hodnotíte plán kvality a akceptace?
36
–
2,2
12. Zlepšilo se projektové řízení?
36
–
2,0
13. Jak hodnotíte zpracování workflow procesů?
36
–
1,5
14. Jak hodnotíte návrh metrik pomocí BI? Myslíte si, ţe byl návrh metodiky pro 2. etapu 15. přínosem?
36
–
1,7
36
–
1,5
0
1,78
CELKEM
Tab. 45b: Seznam otázek pro hodnocení zavedení PIS zákazníkem [vlastní zpracování] Vyhodnocením zavedení podnikového informačního systému po 1. etapě bylo zjištěno, že tři oblasti byly hodnoceny průměrnou známkou 3,2 a horší. Nová metodika byla zaměřena na oblast implementace a školení uživatelů podnikového informačního systému. Po hodnocení 2. etapy bylo dosaženo znatelného zlepšení u kritických oblastí a pozitivního vnímání klíčových uživatelů, kteří se hodnocení zúčastnili.
96
ZÁVĚR V rešeršní části diplomové práce byly v kapitole „Metodiky hodnocení podnikové efektivnosti“ popsány a zhodnoceny vybrané metody pro hodnocení ekonomické efektivnosti zavedení podnikového informačního systému a metodické rámce pro strategické měření a řízení podniku. V této kapitole, kromě kritického zhodnocení, bylo provedeno srovnání všech vybraných metod a stanovena kritéria důleţitosti pro výběr a vyuţití metod v praxi. Na základě analýzy dostupných metodik a vlastních zkušeností s implementací informačních systémů byla vytvořena nová metodika a popsána v kapitole „Návrh vlastní metodiky“. Metoda je vhodná pro hodnocení přínosů a efektivnosti zavedení podnikového informačního systému a byla poprvé aplikována na významné developerské společnosti v České republice se zahraničním zastoupením. Ve výsledném hodnocení výsledků 1. etapy zavedení systému byly definovány dvě zásadní oblasti, které představovaly kritické místo pro plánovanou 2. etapu zavedení PIS. První problémovou oblastí byl implementační tým, který navrhoval podnikové změny, a druhou oblastí nedostatečné školení uţivatelů a s tím spojená nespokojenost a neochota pracovat se systémem. Dle těchto problémových oblastí byla tato metodika navrţena a průběţně aplikována při zavedení PIS v rámci 2. etapy. Nově navrţená metodika byla ověřena a popsána v kapitole „Případová studie“. Ta zahrnuje stanovení potřeb podniku, strategických cílů a návrh vhodných metrik pro měření efektivnosti zavedení PIS. Jedním z dílčích cílů bylo identifikovat přínosy, které podnik můţe zavedením PIS získat. Moţné přínosy byly rozděleny na oblasti finanční, zákaznické, procesní a přínosy pro růst podniku, které vycházejí z metodiky Balanced Scorecard. Pro kaţdou perspektivu byly navrţeny nejdůleţitější metriky, které pak byly na základě kritéria úspěšnosti vyhodnoceny mezi predikcí a skutečností. Kaţdý projekt implementace je spojen s určitým rizikem, proto byly v rámci metodiky navrţeny jednotlivé oblasti a k nim přiřazeny rizikové faktory. Na základě vyhodnocení dotazníku pro 2. etapu byly zjištěny dvě oblasti (změna procesů a náročnost zadání a jeho řešení), u nichţ bylo identifikováno velké riziko, proto je třeba tyto oblasti sledovat a pravidelně vyhodnocovat. Nejrizikovějším faktorem při zavádění nového PIS 97
je lidský faktor, který ovlivňuje všechny etapy a fáze zavedení PIS. V metodice je specifikována zodpovědnost dle uţivatelů a jednotlivých fází projektu. Rozhodujícím faktorem úspěchu při zavedení PIS a optimalizaci podnikových procesů je zabezpečení kvalitních pracovníků a vytvoření týmové spolupráce pro řešení úkolů k dosaţení celkových cílů projektu. Součástí nové metodiky je navrţení optimalizace podnikových procesů s vyuţitím metodiky COBIT. V 2. etapě projektu byly navrţeny procesy na změnu a jeden proces – Elektronická distribuce dokladů – byl detailně popsán a vyhodnocen. Cílem procesu bylo ukázat, jakým způsobem postupovat při návrhu změny, stanovení cílů a zodpovědností, aţ po následné vyhodnocení přínosů. Ekonomickým přínosem, kromě sníţení reţijních nákladů, budou i úspory lidské práce, podnik tedy ušetří na mzdových nákladech. Pro kaţdou etapu a fázi zavedení PIS je třeba stanovit plán kvality, který vychází ze schváleného harmonogramu realizace projektu. Součástí metodiky je navrţení jednotlivých kvalitativních kritérií pomocí dotazníků a návrh akceptačních kritérií. Poslední částí případové studie je ekonomické zhodnocení zavedení podnikového informačního systému. Klíčovými uţivateli byly vybrány procesy, u nichţ lze prokázat jejich přínos ze zavedení PIS. K jednotlivým procesům byla predikována částka za období a zahrnuta do výpočtu pro ukazatele TCO a ROI. Vzhledem k výsledku ukazatele TCO bylo moţné konstatovat, ţe návratnost investice do pořízení nového systému při odhadnutých přínosech a nákladech bude přibliţně 26 měsíců (2,2 roku). Výsledkem ukazatele ROI bylo zjištění, ţe investice přináší v průměru ročně 18,37 % čistého zisku. Posledním hodnoceným finančním ukazatelem EVA bylo ověřeno, po všech nutných úpravách při jeho výpočtu, ţe nastartované změny procesů mají vliv na hospodářský výsledek a ukazatel EVA se postupně přibliţuje ke kladným hodnotám, které jsou plánovány jiţ pro letošní kalendářní rok. Projekt a jeho 2. etapa byly ukončeny v letošním roce na základě akceptačního protokolu a projekt byl předán do servisního reţimu. Součástí této fáze bylo hodnocení zákazníkem dle nové metodiky. Hodnocení proběhlo zpětně i za 1. etapu, aby mohlo dojít k vzájemnému vyhodnocení etap. Závěrem je moţné konstatovat, ţe hodnocení zákazníkem bylo úspěšnější neţ u 1. etapy, coţ lze přičítat změnám, které byly navrţeny a postupně zavedeny. 98
POUŢITÉ ZKRATKY BI
Business Intelligence Nástroj pro podporu podnikání
BPR
Business Process Reengineering Změna firemních procesů
BSC
Balanced Scorecard Systém vyváţených ukazatelů výkonnosti podniku
COBIT
Control Objectives for Information and Related Technology Metodika řízení IT
CFE
Critical Factors of Effectiveness Kritické faktory efektivnosti
CSF
Critical Success Factors Kritické faktory úspěšnosti
CRM
Consumer Relationship Management Řízení vztahu se zákazníky
EDI
Electronic Data Interchange Elektronická výměna dat
EDM
Electronic Document Management Elektronická správa dokumentů
ERP
Enterprise Resource Planning Aplikační programové vybavení zaměřené na řízení podnikových informací
EVA
Economic Value Added Ekonomická přidaná hodnota
GST
Global System Technologies Globální strategie podniku
HTML
Hyper Text Markup Language Značkovací jazyk pro vytváření stránek publikovaných na internetu
HW
Hardware Programové vybavení
ICT
Information and Communication Technology Informační a komunikační technologie
IS/IT
Information System / Information Technology Informační systém / Informační technologie
99
ISDOC
Information System Document Jednotný formát pro elektronickou fakturaci
ISO
International Organization for Standardization Mezinárodní standardizační organizace
ITIL
Information Technology Infrastructure Library Metodika provozu IT sluţeb
MS
Microsoft Softwarová společnost
OLAP
On Line Analytical Processing Technologie uloţení dat v databázi
PDF
Portable Document Format Formát dokumentů firmy Adobe
PIS
Business Information System Podnikový informační systém
ROI
Return on Investment Rentabilita vloţeného kapitálu
ŘV
Management Committee Řídící výbor
SQL
Structured Query Language Strukturovaný dotazovací jazyk
SW
Software Programové vybavení
SWOT
Analysis of Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats Analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb
TASW
Typed Application Software Typový aplikační software
TCO
Total Cost of Ownership Celkové náklady na vlastnictví
VP
Project Manager Vedoucí projektu
XML
eXtensible Definition Language Značkovací jazyk určený pro výměnu dat mezi aplikacemi
100
POUŢITÉ ZDROJE Monografie: [1] BASL, Josef; BLAŢÍČEK, Roman. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 288 s. ISBN 978-80-247-2279-5. [2] CARTLIDGE, Alison, a další. An Introductory Overview of ITIL V3. London: itSMF, 2007. ISBN 0-9551245-8-1. [3] COBIT 4.1 – Framework, Control Objectives, Management Guidelines, Maturity Models, IT Governance Institute, 2007. 196 s. ISBN 1-933284-72-2. [4] DELOITTE CONSULTING. ERP.s Second Wave . A Global Research Report 2000. ISBN 1-892383-42-X. [5] DRUCKER, Peter Ferdinand. To nejlepší z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2004. 304 s. ISBN 80-7261-066-X. [6] FIBÍROVÁ, Jana; ŠOLJAKOVÁ, Libuše: Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005. 263 s. ISBN 80-7357-084-X. [7] HOŘEJŠÍ, Bronislava; SOUKUPOVÁ, Jana. Mikroekonomie. 5. vyd. Praha: Management Press, 2010. 576 s. ISBN 978-80-7261-218-5. [8] HRDÝ, Milan. Strategické finanční řízení a investiční rozhodování. Plzeň: Fakulta ekonomická, Západočeská univerzita v Plzni, 2008. 200 s. ISBN 80-86371-50-6. [9] CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 s. ISBN 80-247-1389-6. [10] CHLAPEK, Dušan; CHOCHOLATÝ, Drahomír. Řízení projektů IS/ICT. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2004. 158 s. ISBN 80-245-0808-7. [11] KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Info Action. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 270 s. ISBN 978-80-7261-177-5. 101
[12] MOLNÁR, Zdeněk. Efektivnost informačních systémů. 1. vyd. Praha: Grada, 2000. 142 s. ISBN 80-7169-410-X. [13] NOVOTNÝ, Ota; POUR, Jan; MARYŠKA, Miloš; BASL, Josef. Řízení výkonnosti podnikové informatiky. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010. 276 s. ISBN 978-80-7431-040-9. [14] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha: Grada Publishing, 2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4. [15] SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4. [16] UČEŇ, Pavel. Metriky v informatice: Jak objektivně zjistit přínosy informačního systému. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 140 s. ISBN 80-247-0080-8. [17] UČEŇ, Pavel. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 192 s. ISBN 978-80-247-2472-0. [18] UMBLE, E. J.; HAFT, R. R. Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors. Volume 146, Issue 2, April 2003. ISSN 0377-2217. [19] VANÍČEK, Jiří. Měření a hodnocení jakosti informačních systémů. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, 2004. 328 s. ISBN 80-213-1206-8. [20] VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 1. vyd. Praha: Management Press, 1997. 323 s. ISBN 80-85943-40-9. [21] VEBER, Jaromír, a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. [22] VYMĚTAL, Dominik. Informační systémy v podnicích: teorie a praxe projektování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 144 s. ISBN 978-80-247-3046-2.
102
Elektronické monografie: [23] Balanced Scorecard Institute [online]. 2013 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: < http://www.balancedscorecard.org/>. [24] COBIT 5 Introduction. Isaca.org [online]. 2012 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [25] GELDERS, Wim. Models, Frameworks, Standards. Annual Conference, Accelerate the Service [online]. 2007 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [26] ITIL® Knowledge – Overview. [online]. 2007 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [27] PETŘIVALSKÝ, Dan. TCO, ROI za vším hledej peníze: CIO Business World.cz [online]. 2007 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [28] SODOMKA, Petr. Hodnocení efektivnosti ERP systémů. VUT v Brně, Fakulta podnikatelská: Disertační práce, 2002 [online]. 2012 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [29] STÝBLO, Jiří. Výkonnost firem. Moderní řízení [online]. 2008 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [30] TVRDÍKOVÁ, Milena. Hodnocení informačních systémů z hlediska lidského faktoru. [online]. 2001 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [31] UMBLE, E. J.; HAFT, R. R. Enterprise resource planning, Waco, European Journal of Operational Research. [online]. 2002 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . [32] Wikipedia. Informační podpora [online]. 2012 [cit. 2013-03-29]. Dostupný z WWW: . 103
PŘÍLOHY Seznam příloh P. 1
Stanovení náročnosti na podnikový informační systém
P. 2
Motivace podniku pro zavedení PIS
P. 3
Podklad pro vyhodnocení analýzy rizik projektu A – Analýza rizik projektu – Rozsah řešení B – Analýza rizik projektu – Zadání projektu C – Analýza rizik projektu – Přístup a vliv zákazníka D – Analýza rizik projektu – Hardware / software E – Analýza rizik projektu – Projektový tým dodavatele F – Analýza rizik projektu – Řízení projektu G – Analýza rizik projektu – Změna procesů H – Analýza rizik projektu – Náročnost zadání
P. 4
Rozvaha společnosti ve zjednodušeném rozsahu v tis. Kč
P. 5
Výsledovka společnosti ve zjednodušeném rozsahu v tis. Kč
P. 6
Dotazník k hodnocení uţivatelů 1. a 2. etapy zavedení PIS
104
Příloha č. 1 Stanovení náročnosti na podnikový informační systém Označení Faktor náročnosti
Hodnocení
N1
Automatizace podnikových procesů
N2
Poţadavek na vytvoření workflow procesů
0,5
N3
Sloţitost vnitropodnikových procesů
0,8
N4
Rychlost a efektivnost vnitropodnikové komunikace
0,9
N5
Rychlost a efektivnost komunikace podniku s okolím
0,8
N6
Kvalita, aktuálnost a pouţitelnost informací
1
N7
Poţadavek na zálohování a obnovu dat
1
N8
Poţadavek na datové přenosy
0,5
N9
Poţadavek na datová rozhraní
0,4
N10
Poţadavek na konverzi dat (počáteční stavy, číselníky)
0,5
N11
Systém bude provozován za silného provozu
0,2
N12
Poţadavek na vícenásobné instalace na různých místech
0,7
CELKEM
1
8,3 / 12 = 0,69
Tab. P. 1: Stanovení náročnosti na podnikový informační systém [vlastní zpracování]
105
Příloha č. 2 Motivace podniku pro zavedení PIS Označení Faktor motivace
Hodnocení
M1
Optimalizace nákladů na běţný chod podniku
0,9
M2
Zvýšení přínosů zavedením PIS
0,8
M3
Podpora moţnosti dalšího rozvoje podniku
1
M4
1
M7
Podpora vytvoření nebo udrţení dobrého jména podniku Optimalizace času potřebného pro běh operací spojených s chodem podniku Zvýšení efektivity u prováděných činností Elektronická komunikace s orgány státní správy
M8
Dostupnost a spolehlivost podnikových informací
M9
Jednoduchost a flexibilita uţívání PIS
0,8
M10
Architektura řešení podnikového informačního systému
0,5
M11
Podnikový informační systém se zahraniční legislativou Podpora nástrojů pro vyhodnocování a rozhodování
0,5
M5 M6
M12
CELKEM
0,8 0,8 0,8 1
0,8 9,7 / 12 = 0,81
Tab. P. 2: Motivace podniku pro zavedení PIS [vlastní zpracování]
106
Příloha č. 3a Podklad pro vyhodnocení analýzy rizik projektu
A A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A6
A7
A8
A9
ANALÝZA RIZIK PROJEKTU
*) Riziko = Váha * Vstup
Rizikový faktor Rozsah řešení projektu zákazníka
Hodnocení
Náhrada stávajícího podnikového informačního systému
1 – nahrazení PIS 2 – nahrazení procesů 3 – nahrazení PIS a procesů 1 – 500 a méně 2 – 500 aţ 1 000 3 – více neţ 1 000
Člověkohodiny práce (v hodinách) Náklady na implementaci
*) Váha Vstup Riziko
2
2
4
2
1
2
Doba implementace (v měsících) Časová náročnost implementace
1 – 6 M a méně 2 – 6 M aţ 12 M 3 – více neţ 12 M
2
1
1
Počet uţivatelů vyuţívajících PIS
1 – 40 a méně 2 – 40 aţ 100 3 – více neţ 100
2
2
4
Počet podnikových procesů, které musí být znovu navrţeny (úplné nahrazení stávajících procesů)
1 – 1 nebo 2 2–3 3 – více neţ 3
3
3
6
Změny (náročnost) podnikových procesů
1 – malé 2 – normální 3 – velké
2
2
4
1 – malá 2 – normální 3 – velká
1
2
2
1 – 4 aţ 6 2 – 7 aţ 15 3 – více neţ 15
1
1
1
Počet samostatných jednotek (IČ), které projekt zahrnuje
1–1 2 – 2 aţ 3 3 – více neţ 3
1
3
3
Počet geografických jednotek zákazníka, které jsou pokryty projektem
1–1 2 – 2 aţ 3 3 – více neţ 3
1
3
3
Vazby na stávající řešení (programové úpravy na nutnost propojení)
1–0 2 – 1 aţ 3 3 – více neţ 3
2
2
4
Potřeba konverze dat
1 – nevýznamná 2 – částečná 3 – skoro celá
2
2
4
CELKEM
21
Změna pracovních postupů
Počet členů týmu zákazníka
Tab. P. 3a: Analýza rizik projektu – Rozsah řešení [vlastní zpracování]
107
38
Příloha č. 3b B B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
Rizikový faktor Zadání projektu a znalosti uţivatelů na straně zákazníka Rozsah projektu Kvalita zadávací studie
Hodnocení
1 – jasně definován 2 – jen obecně 3 – nejasně
2
2
4
Podnikové cíle a záměry
1 – jasně definovány 2 – jen obecně známé 3 – nejasně zadané
1
1
1
Přínosy nového řešení definované zákazníkem
1 – jasně definované 2 – jen obecně známé 3 – nejasně tušené
1
2
2
Srozumitelnost poţadavků zákazníka
1 – srozumitelné 2 – srozumitelné, ale rozsáhlé 3 – obtíţně srozumitelné 1 – znalí prostředí 2 – částečně znalí 3 – neznalí prostředí
2
2
4
2
1
2
3
2
6
2
3
6
2
2
4
Znalost prostředí (obor podnikání) zákazníka
Znalost podnikových procesů v řešitelském týmu zákazníka
1 – všichni 2 – část, polovina 3 – nikdo
Dostupnost a aktuálnost současné dokumentace
1 – dostupná, aktuální 2 – dostupná, neaktuální 3 – nedostupná, neaktuální 1 – snadná dostupnost 2 – omezená dostupnost 3 – nedostupnost
Stav historických dat
CELKEM
Váha Vstup Riziko
15
Tab. P. 3b: Analýza rizik projektu – Zadání projektu [vlastní zpracování]
108
29
Příloha č. 3c Rizikový faktor C
Přístup a vliv zákazníka
C1
Sponzor – investor projektu
C2
C3
C4
C5
C6
Vedení organizace zákazníka
Strategie zákazníka
Uţivatelé zákazníka
Hodnocení
Váha Vstup Riziko
1 – nadšený 2 – pasivní 3 – neurčitý
1
1
1
1 – nadšené 2 – pasivní 3 – neurčité
2
1
2
1
2
2
2
1
2
1 – dlouhodobě stanovena 2 – bude stanovena pro účely projektu 3 – není dostupná 1 – nadšení 2 – pasivní 3 – neurčití
Aktivní spolupráce uţivatelů na implementaci
1 – velká 2 – střední 3 – malá
3
2
6
Schopnost akceptovat změnu
1 – ano 2 – částečně 3 – ne
2
2
4
CELKEM
11
17
Tab. P. 3c: Analýza rizik projektu – Přístup a vliv zákazníka [vlastní zpracování]
109
Příloha č. 3d Rizikový faktor D
Hodnocení
Váha Vstup Riziko
Hardware / software
D1 Znalost SW systému zákazníka
1 – velmi dobrá 2 – normální 3 – nikdo nezná
1
2
2
1 – ano, má 2 – ano, ale externí 3 – nemá
2
2
4
2
3
6
3
2
6
2
2
4
1 – 1 software 2 – 2 aţ 3 3 – 3 a více
1
3
3
D7 Vliv nového SW na stávající počítačové operace
1 – malý 2 – normální 3 – velký
1
1
1
D8 Různorodost platforem
1 – 1 platforma 2 – 2 aţ 3 platformy 3 – 3 a více platforem
2
2
4
1 – velká 2 – střední 3 – malá
2
2
4
CELKEM
16
(např.: SQL, .NET, ORACLE) D2 Má zákazník vlastní správce HW/SW
D3 Vývoj vlastními silami zákazníka (vlastní vývojový tým, který je schopen provádět změny) D4 Počet hodin na další vývoje
1 – ano 2 – částečně 3 – ne 1 – < 50 hod. 2 – 50 aţ 200 hod. 3 – > 200 hod.
(stanoveno na základě podnikových procesů, které nejsou standardně řešené, ale jedná se o zakázkové řešení) D5 Nutnost řešení zakázkových vývojů 1 – není nutné 2 – nutné 3 – bezpodmínečně nutné D6 Různorodost stávajícího SW
D9 Nároky na údrţbu
34
Tab. P. 3d: Analýza rizik projektu – Hardware / software [vlastní zpracování]
110
Příloha č. 3e, f Rizikový faktor E
Projektový tým dodavatele
E1
Implementační tým na plný úvazek
E2
E3
E4
E5
E6
(např.: konzultanti, vývojáři, analytici, testeři) Praktické zkušenosti členů týmu z oblasti podnikových procesů Ekonomické znalosti členů týmu
Úroveň vzdělání implementačního týmu
Subdodavatelé v projektu
Umístění (lokalita) projektového týmu dodavatele
Hodnocení 1 – 75 aţ 100 % 2 – 40 aţ 74 % 3 – 0 aţ 39 %
Váha Vstup Riziko
3
1
3
1 – velké 2 – střední 3 – malé
2
2
4
1 – velké 2 – střední 3 – malé
2
1
2
1 – vysokoškolské 2 – středoškolské 3 – základní
1
1
1
1 – ţádní 2 – 1 aţ 2 3 – 3 a více
1
1
1
1 – jedno pracoviště 2 – více oddělených pracovišť 3 – pobočky, dceřiné společnosti
2
2
4
CELKEM
11
15
Tab. P. 3e: Analýza rizik projektu – Projektový tým dodavatele [vlastní zpracování] Rizikový faktor F
Řízení projektu
F1
Metodika implementace projektu
F2
F3
F4
F5
Hodnocení
Váha Vstup Riziko
1 – dodavatele 2 – klientova vlastní 3 – ţádná
2
1
2
Zkušenost vedoucího projektu s řízením projektu
1 – velmi dobrá 2 – průměrná 3 – špatná
2
1
2
Úvazek vedoucího projektu na plný úvazek?
1 – ano 2 – ano, ale i jiné úkoly 3 – řada dalších projektů
2
1
2
1 – formální oprávnění 2 – neformální oprávnění 3 – bez oprávnění
2
1
2
1 – jasně definované 2 – existují, ale nejasné nebo obecné 3 – neexistují
2
2
4
CELKEM
10
Forma oprávnění k vedení projektu
Plány na zlepšení kvality
Tab. P. 3f: Analýza rizik projektu – Řízení projektu [vlastní zpracování] 111
12
Příloha č. 3g, h Rizikový faktor G
Hodnocení
Váha Vstup Riziko
Změna procesů
G1 Dostupnost podnikových informací
G2 Znalost současných podnikových procesů
G3 Řízení podnikových procesů
G4 Podpora zákazníků pomocí PIS
G5 Podpora koordinace činnosti jednotlivých středisek podniku
1 – velmi dobrá 2 – průměrná 3 – špatná
3
3
9
1 – velmi dobrá 2 – průměrná 3 – špatná
3
2
6
1 – velmi dobré 2 – průměrné 3 – špatné
2
3
6
1 – velmi dobrá 2 – průměrná 3 – špatná
3
2
6
1 – velmi dobrá 2 – průměrná 3 – špatná
2
2
4
CELKEM
13
31
Tab. P. 3g: Analýza rizik projektu – Změna procesů [vlastní zpracování] Rizikový faktor H
Hodnocení
Váha Vstup Riziko
Náročnost zadání a jeho řešení
H1 Analýza poţadavků zákazníka s ohledem na vybraný PIS
1 – standard 2 – standard, ale rozsáhlý 3 – nestandardní řešení
H2 Odezva systému
1 – není poţadavkem 2 – vymezená a vyhovující 3 – nevyhovující 1 – méně neţ 2 2 – 2 aţ 3 3 – 3 a více
H3 Datová rozhraní na okolní systémy
2
2
4
1
1
1
2
2
4
H4 Rozsah školení (počet koncových uţivatelů)
1 – méně neţ 5 2 – 5 aţ 10 3 – 10 a více
3
3
9
H5 Rozsah testování (počet testů)
1 – méně neţ 3 2 – 3 aţ 5 3 – 5 a více
3
3
9
H6 Poţadavek na zpracování dat online
1 – ne 2 – částečně 3 – ano
2
2
4
1 – ne 2 – částečně 3 – ano
2
3
6
CELKEM
15
H7 Poţadavek na vyhodnocení historických dat a predikci
Tab. P. 3h: Analýza rizik projektu – Náročnost zadání [vlastní zpracování] 112
37
Příloha č. 4 Rozvaha společnosti ve zjednodušeném rozsahu v tis. Kč Označení A. B. B. B. B. C. C. C. C. C. D. A. A. A. A. A. A. B. B. B. B. B. C.
Poloţka rozvahy v tis. Kč
Ř.
AKTIVA CELKEM (ř. 2 + 3 + 7 + 12)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
97 919 0 27 755 4 548 15 015 8 192 65 392 23 995 0 32 855 8 542 4 772
105 077 0 21 016 3 586 17 430 0 80 236 34 469 5 200 34 185 6 382 3 825
126 817 0 35 856 3 324 32 532 0 89 014 30 111 0 35 578 23 325 1 947
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
97 919 27 540 6 000 32 4 621 14 432 2 455 70 312 3 000 414 31 998 34 900 67
105 077 30 467 6 000 32 4 749 16 386 3 300 74 554 2 350 310 36 994 34 900 56
126 817 39 476 10 000 32 4 713 18 856 5 875 86 708 2 300 837 40 428 43 143 633
Pohledávky za upsaný vlastní ZK Dlouhodobý majetek (ř. 4 aţ 6) I. Dlouhodobý nehmotný majetek II. Dlouhodobý hmotný majetek III. Dlouhodobý finanční majetek Oběţná aktiva (ř. 8 aţ 11) I. Zásoby II. Dlouhodobé pohledávky III. Krátkodobé pohledávky IV. Krátkodobý finanční majetek I. Časové rozlišení PASIVA CELKEM (ř. 14 + 20 + 25) Vlastní kapitál (ř. 15 aţ 19) I. Základní kapitál II. Kapitálové fondy III. Rezervní fondy, ostatní fondy ze zisku IV. Výsledek hospodaření minulých let V. Výsledek hospodaření běţného období Cizí zdroje (ř. 21 aţ 24) I. Rezervy II. Dlouhodobé závazky III. Krátkodobé závazky IV. Bankovní úvěry a výpomoci I. Časové rozlišení
2010
2011
2012
Tab. P. 4: Rozvaha společnosti ve zjednodušeném rozsahu v tis. Kč [vlastní zpracování]
113
Příloha č. 5 Výsledovka společnosti ve zjednodušeném rozsahu v tis. Kč Č. I. II. III. IV. VI. X. XI. A. B. C. D. E. F. G. H. J. N. O. Q.
Poloţka výsledovky v tis. Kč
2010
Trţby za prodej zboţí Výkony Trţby z prodeje dlouh. majetku a materiálu Ostatní provozní výnosy Trţby z prodeje cenných papírů a podílů Výnosové úroky Ostatní finanční výnosy VÝNOSY CELKEM Náklady vynaloţené na prodané zboţí Výkonová spotřeba Osobní náklady Daně a poplatky Odpisy hmotného a nehmotného majetku Zůstatková cena prodaného majetku Změna stavu rezerv a opravných poloţek Ostatní provozní náklady Prodané cenné papíry a podíly Nákladové úroky Ostatní finanční náklady Daň z příjmu za běţnou činnost NÁKLADY CELKEM Výsledek hospodaření za běţnou činnost
2 625 145 816 734 8 141 0 83 1 159 158 558 2171 79 390 62 647 107 4 221 990 1 249 938 0 1 886 1 834 670 156 103 2 455
2011 741 184 307 4 006 8 815 5 200 69 1 435 204 573 604 114 478 60 195 162 3 946 3 971 – 1 079 3 435 8 192 1 783 2 929 2 657 201 273 3 300
2012 252 225 898 7 181 12 159 0 72 2 265 247 827 111 167 828 54 766 113 3 949 6 097 – 1 262 2 628 0 1 647 4 377 1 698 241 952 5 875
Tab. P. 5: Výsledovka společnosti ve zjednodušeném rozsahu v tis. Kč [vlastní zpracování]
114
Příloha č. 6 Dotazník k hodnocení uţivatelů 1. a 2. etapy zavedení PIS Č.
Otázka
Hodnocení Otázky pro 1. etapu
1.
Jste spokojeni se zavedením PIS?
1
2
3
4
5
2.
Proběhla implementace dle vašich představ?
1
2
3
4
5
3.
Podařilo se zlepšit cíle ve finanční perspektivě?
1
2
3
4
5
4.
Podařilo se zlepšit cíle v zákaznické perspektivě?
1
2
3
4
5
5.
Podařilo se zlepšit cíle v procesech podniku?
1
2
3
4
5
6.
Podařilo se zlepšit cíle v perspektivě učení se a růstu?
1
2
3
4
5
7.
Myslíte si, ţe přínosy zavedení PIS byly naplněny? Povaţujete zavedení PIS za významnou změnu v podniku? Bylo školení o novém systému přínosem?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
11. Jak hodnotíte plán kvality a akceptace?
1
2
3
4
5
12. Zlepšilo se projektové řízení?
1
2
3
4
5
13. Jak hodnotíte zpracování workflow procesů?
1
2
3
4
5
14. Jak hodnotíte návrh metrik pomocí BI?
1
2
3
4
5
15. Myslíte si, ţe byl návrh metodiky pro 2. etapu přínosem?
1
2
3
4
5
8. 9.
10. Jak hodnotíte kvalitu implementace? CELKEM Doplňující otázky pro 2. etapu
CELKEM Tab. P. 6: Dotazník k hodnocení zavedení PIS [vlastní zpracování]
115
