Bakens
in veranderende tijden
Meerjarenbeleidsplan 2014 - 2017
TV = (C + M + I + S) 4
Inhoud Inleiding
4
Terugblik
5
Context
6
Missie
8
Visie
9
Synergie
12
Kernwaarden MJBP 2014 - 2017
13
Concrete uitwerking van onze ambities
14
Colofon
19
De kracht van de Cliënt
De kracht van de Medewerker
De Identiteit
De kracht van de Samenleving
van de organisatie
Inleiding
Terugblik
Voor u ligt het meerjarenbeleidsplan van de Tussenvoorziening. In dit meerjarenbeleidsplan zijn de grote lijnen voor de komende jaren uitgezet. We lichten toe welke ontwikkelingen van invloed zijn op de Tussenvoorziening en hoe we hierop willen inspelen. In de werkplannen worden deze acties jaarlijks geconcretiseerd. Het MT bespreekt de voortgang en in het jaarverslag rapporteert de directeur over de resultaten.
In het voorjaar van 2013 is het meerjarenbeleid 2010 - 2014 geëvalueerd. We concluderen dat het beleid grotendeels is gerealiseerd. Daar waar een aantal doelstellingen minder uit de verf is gekomen, ligt de oorzaak vooral in een vertraging van activiteiten omdat prioriteiten zijn verlegd of externe factoren van invloed zijn. Over het algemeen zijn we tevreden en kijken we terug op positieve resultaten zoals:
Dit meerjarenbeleidsplan is een logisch gevolg van de resultaten en ontwikkelingen in de afgelopen jaren. De evaluatie van de voorgaande jaren en ambities van de komende jaren zijn besproken met de Raad van Toezicht, het Managementteam, de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad.
Het meerjarenbeleid sluit aan op de decentralisatie van de AWBZ naar de WMO en de hervormingen in zorg en welzijn. Vraaggerichte ondersteuning, eigen kracht en een efficiëntere organisatie van de zorg staan centraal. In november 2013 hebben wij een ketenpartneronderzoek laten uitvoeren door een onafhankelijk bureau. Het onderzoek heeft veel informatie opgeleverd over de rol die de Tussenvoorziening speelt in de zorgketen en de waardering die ketenpartners aan de organisatie geven. De inzichten hebben ons geholpen om ons meerjarenbeleid te richten op de ontwikkelingen en veranderingen in het sociaal domein. Het meerjarenbeleid is op 16 december 2013 goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
4
• We hebben een beter zicht op de cliënten in de laagdrempelige opvang. Ook is er meer aandacht gekomen voor nietrechthebbenden en de problematiek van ongedocumenteerden. De doorstroom uit de opvang kan nog worden verbeterd. • De Tussenvoorziening heeft een duidelijke visie op kinderen in de opvang. Het project Kind & Gezin wordt met succes uitgevoerd en de organisatie zet zich expliciet in voor een stabiele leefsituatie voor kinderen en het versterken van de eigen kracht van ouders. • Vanaf 2011 is de functie AWBZ Verblijf ingevoerd. In 2012 is de volledige intramurale capaciteit gerealiseerd van 40 plekken. Ook heeft een uitbreiding van justitiële zorg plaatsgevonden. In 2012 is gestart met enkele plekken beschermd wonen voor cliënten met een justitiële titel. • Ondanks vertraging is verslaafdenopvang de Stek overgenomen van Victas (Centrum Maliebaan) en heeft een uitbreiding met alcoholistenopvang plaatsgevonden. De Stek is per 1 mei 2012 overgenomen en de opvang van alcoholverslaafden is in oktober 2012 gestart. • Housing First is uitgebreid en er is een nieuwe locatie voor het HAP geplaatst aan de Europalaan. De Tussenvoorziening heeft een aantal woningen aangekocht en de voorbereidingen van de Paranadreef en Skaeve Huze zijn in volle gang.
• De organisatie is actief betrokken bij
het stedelijk beleid zoals: Aan de slag in Utrecht, Vernieuwend Welzijn, Meedoen naar Vermogen en de buurteams. In Overvecht is gestart met een wijkteam van de Tussenvoorziening. Daarnaast participeert de organisatie in de pilot krachtige buurtteams van de gemeente Utrecht in de wijken Overvecht Zuid en Ondiep. • In 2011 is het functieloongebouw geëvalueerd. Deze evaluatie heeft geleid tot nieuwe competentieprofielen. In de nieuwe profielen wordt minder nadruk gelegd op taken en wordt vooral gefocust op het ‘hoe’ (gedrag en kwaliteit). • De krachtgerichte basismethodiek ‘Herstelwerk’ is ingevoerd. Er is gekozen voor een methodiek die speciaal voor de maatschappelijke opvang is ontwikkeld. De focus van Herstelwerk ligt op de sociale omgeving, informele netwerken en zelfregie. • Het trajectmanagement is minder succesvol gebleken en we concluderen dat het primair proces effectiever georganiseerd kan worden. Inmiddels is een herstructurering van het primair proces in gang gezet. Hiermee zal een betere aansluiting bij de vraag van de cliënt worden bewerkstelligd. Inmiddels is gestart met een centrale intake en de borging van de indicatieaanvragen. • De armoedeproblematiek is op de kaart gezet en de financiering en continuïteit van de VoedselbankPLUS is (voorlopig) geborgd. In 2010 is de Armoedecoalitie aan de slag gegaan. Dit samenwerkingsverband bestaat uit maatschappelijke organisaties die zich ten doel hebben gesteld de positie van arme mensen te verbeteren en de armoedeproblematiek in Utrecht onder de aandacht te brengen. • De bedrijfsprocessen zijn verbeterd, in het bijzonder het onderhoud van woningen, de ICT (netwerkomgeving) en financiële admini stratie. Ook heeft de organisatie een nieuw cliëntregistratiesysteem (OctoQ) ingevoerd. 5
Context Nieuwe tijden Komende jaren vinden belangrijke vernieuwingen plaats in het sociale domein. Met de stelselwijziging van de AWBZ en Jeugdzorg wordt definitief afscheid genomen van de verzorgingsstaat oude stijl. Een nieuw tijdperk breekt aan, waarin eigen kracht, zelfredzaamheid en participatie centraal staan. De overgang van AWBZ naar WMO gaat gepaard met bezuinigingen. De financiële middelen moeten effectiever en voor meer mensen worden ingezet. Daarbij komt dat in Utrecht een groot deel van de begeleiding vanuit buurtteams zal worden geboden. Het uitgangspunt is dat 85% van alle ambulante begeleiding wordt opgepakt door de buurtteams. De overige 15% wordt doorverwezen naar aanvullende of specialistische zorg. Wij ondersteunen de ontwikkelingen en doelstellingen van het gemeentelijk beleid en werken hier actief aan mee. Wij zijn echter van mening dat cliënten vanuit een realistische kijk op hun mogelijkheden in staat moeten worden gesteld verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leven. Onze zorg gaat uit naar sociaal kwetsbare mensen met complexe problemen die de zorg het hardst nodig hebben. Ook voor professionals verandert er veel. De rol van begeleider krijgt een andere invulling: zij moeten cliënten loslaten of zien zelfs hun functie overgaan naar de buurtteams.
6
De komende jaren zullen we ons moeten instellen op bezuinigingen. Waar we de afgelopen jaren gestaag zijn gegroeid, leidt de transitie van AWBZ naar WMO onvermijdelijk tot een krimp. Deze heeft zijn uitwerking op de organisatie en onze activiteiten. We zullen met minder middelen en wellicht met minder mensen ons werk moeten doen, terwijl de doelgroep blijft groeien. Kortom, oude zekerheden en de voorspelbaarheid van de voorbije jaren zijn niet meer vanzelfsprekend. De uitdaging ligt in het blijven innoveren en tegelijkertijd meebewegen en tijdig anticiperen op de veranderingen. Omdat we nog niet weten hoe de politiek de zorg voor sociaal kwetsbaren wil invullen, kunnen we op bepaalde beleidsterreinen nog weinig concrete activiteiten uitzetten voor de komende jaren. Des te belangrijk vinden wij het om onze meerjarenvisie te herijken en te beschrijven welke koers de organisatie wil varen. Zodra de nieuwe (politieke) kaders duidelijker zijn, worden in onze jaarplannen concrete acties opgenomen. Risico’s Hoewel we liever denken in termen van kansen, is het belangrijk om de risico’s onder ogen te zien. De uitdaging is om de risico’s te vertalen naar mogelijkheden om ons werk in stand te houden en nog beter te doen:
• In 2015 worden buurtteams gevormd en vindt de overheveling van AWBZ naar WMO plaats. De subsidierelaties zijn formeel beëindigd en wij krijgen te maken met een forse bezuinigingsopgave van de gemeente. De concurrentie
tussen aanbieders wordt groter en de Tussenvoorziening zal moeten offreren op basis van een nieuwe uitvraag. De kans is reëel dat activiteiten worden afgeslankt of overgedragen en dat wij op den duur bepaalde groepen niet meer kunnen opvangen.
• De effectiviteit van onze activiteiten en tevredenheid van cliënten vraagt aandacht. Wij willen dat cliënten tevreden zijn over de opvang en begeleiding en de juiste ondersteuning krijgen bij het versterken van hun eigen kracht en zelfredzaamheid.
• Stagnatie van de in- en doorstroom wordt een groter probleem omdat ketenpartners zich terugtrekken op hun kerntaken en er een tekort ontstaat op de woningmarkt (er worden bijna geen woningen meer gebouwd of verbouwd). Hierdoor dreigen nieuwe doelgroepen op straat te komen staan.
• Wij investeren in samenwerking en staan open voor feedback en reflectie. Onze uitdaging is om transparant te zijn over de mogelijkheden en onmogelijkheden in de opvang en begeleiding.
• De druk op vrijwilligers wordt groter. Van vrijwilligers wordt verwacht dat zij vanuit een krachtgerichte houding ondersteuning bieden aan de begeleiding. Wij willen voorkomen dat vrijwilligers hierdoor afhaken en hun enthousiasme voor vrijwilligerswerk verliezen.
• De organisatie wil flexibel blijven en meebewegen met veranderingen. Wanneer de personele flexibele schil te klein wordt en de organisatie moet bezuinigingen, ontkomen wij niet aan gedwongen ontslagen.
7
Visie
Missie De Tussenvoorziening biedt onderdak, thuiskomen en ruimte voor heimwee en vertrek. We zijn er voor trekvogels, stadsmussen en andere vogels die uit het nest dreigen te vallen. De organisatie heeft oog voor eigen kracht en kwetsbaarheid bij het vinden van een nieuw nest. De Tussenvoorziening biedt verschillende vormen van opvang en begeleiding aan mensen in een kwetsbare situatie, waaronder nachtopvang, woonbegeleiding, financiële begeleiding en sociale activering. De begeleiding is gericht op verbetering van de woon- en leefsituatie en het voorkomen van terugval. De ondersteuning die wij bieden is afhankelijk van de situatie en vraag van de cliënt. Hierin stimuleren wij cliënten om zoveel mogelijk de regie in eigen hand te nemen, te participeren en een bijdrage te leveren aan de samenleving.
8
Om duidelijk te maken hoe wij onze missie waarmaken, is in de visie antwoord gegeven op de vragen ‘voor wie’, ‘met welk doel’, ‘op welke wijze’, ‘door wie’ en ‘met wie’.
een stabiele leefsituatie, financiële zelfredzaamheid, versterken van het sociale netwerk en een zo volwaardig mogelijke deelname aan de samenleving.
Voor wie?
Samenlevingsperspectief Wij werken aan de beeldvorming van sociaal kwetsbare groepen en aan de bewustwording van de maatschappij, waarin we laten zien dat uitval van kwetsbare mensen niet alleen wordt veroorzaakt door persoonlijke problematiek. Uitval is ook een maatschappelijk probleem waarbij alle burgers aan een oplossing kunnen bijdragen. Wij signaleren maatschappelijke knelpunten en dragen bij aan een op maat gesneden aanpak van problemen, onder andere het voorkomen van overlastgevend gedrag op straat of in de wijk.
Wij zetten ons primair in voor mensen in Utrecht en omgeving die in een kwetsbare situatie verkeren, die dakloos zijn of marginaal gehuisvest zijn. Het gaat om kwetsbare mensen die veelal te maken hebben met complexe en meervoudige problemen op het gebied van schulden, geestelijke gezondheid, verslaving, mentale weerbaarheid, sociale uitsluiting, enzovoort. Een deel van deze groep verblijft op straat of in de laagdrempelige opvang. In de loop van de jaren is de doelgroep uitgebreid en richten wij ons steeds meer op de groep sociaal kwetsbaren in brede zin. Dit zijn mensen die dakloos dreigen te worden, mensen die noodgedwongen (door een crisis) hun woning moeten verlaten en nergens terecht kunnen of onder de armoedegrens leven. Ook richten wij ons op vrouwen werkzaam in de prostitutie en niet-rechthebbenden (waaronder ongedocumenteerden en dakloze arbeidsmigranten). Met welk doel? Cliëntperspectief De eigen wensen en de mogelijkheden van de cliënt zijn voor de medewerkers van de Tussenvoorziening het eerste vertrekpunt bij het formuleren van de hulpvraag. De cliënt bepaalt zijn eigen doel(en) en is actief betrokken bij het herstelproces. Hoewel de uitwerking van deze doelen per persoon heel divers is, is er op macroniveau eenduidigheid over de te bereiken doelen:
Op welke wijze? Kader Op basis van de Utrechtse kadernota ‘Meedoen naar vermogen’ is de inzet van hulp en begeleiding gebaseerd op drie sporen: 1 Ondersteuning van het zelforganiserend vermogen (eigen kracht en in eigen kring) 2. Basiszorg (vrijwilligers, generalistische hulp in buurtteams) 3. Aanvullende zorg (specialistische zorg door professionals) Het uitgangspunt is dat de zwaarte van de problematiek bepaalt hoeveel begeleiding een cliënt nodig heeft. De komende jaren zal een deel van de begeleiding worden ondergebracht in wijk- en buurtteams. Deze teams bieden basiszorg en generalistische begeleiding. Dit betekent dat de buurtteams kennis hebben van meerdere doelgroepen. Zij ondersteunen 9
cliënten op verschillende leefgebieden en activeren hun netwerk. Naast de basiszorg wordt specialistische of aanvullende zorg geboden wanneer er sprake is van een zware, complexe en chronische problematiek of grote kans op terugval. Het gaat hierbij om (zorgmijdende) cliënten die dakloos zijn en een beroep doen op (crisis)opvang of woonbegeleiding. De rol van de Tussenvoorziening ligt vooral op het gebied van individuele aanvullende en gespecialiseerde zorg. Deze ondersteuning wordt zoveel mogelijk afgestemd op de basiszorg. Naast aanvullende zorg bieden wij generalistische begeleiding aan cliënten die zelfstandig wonen, bijvoorbeeld door TV Zelfstandig en Wegwijs in de Wijk. Ook participeert de Tussenvoorziening in de pilot buurtteams. De verwachting is dat TV Zelfstandig grotendeels op zal gaan in de buurtteams. De Tussenvoorziening werkt binnen de financiële kaders en wet- en regelgeving van de overheid, al dan niet met ondersteuning van fondsen. De regio waarin De Tussenvoorziening werkt is de stad Utrecht en de regiogemeenten. Dit betekent dat wij de mensen die geen recht hebben op zorg en waarvoor de hulp niet wordt gefinancierd, beperkt kunnen helpen. Het kader waarbinnen wij onze cliënten kunnen opvangen en begeleiden wordt bepaald door: • de indicatie en financiering van de zorg, • de regiobinding en • wet- en regelgeving met betrekking tot inkomen, uitkering, toeslagen en dergelijke. Werkwijze “Mobiliseer de krachten (talenten, kennis, capaciteiten, hulpbronnen) van cliënten en stel die in dienst van de doelen en inzichten die zij willen bereiken en de cliënten zullen 10
een betere kwaliteit van leven ervaren vanuit hun eigen gezichtspunt.” 1 Dit is de essentie van Herstelwerk en het krachtgericht werken. Het staat aan de basis van de werkwijze van de Tussenvoorziening. Herstel is het proces waarbij de cliënt zoveel mogelijk zelf de regie terugkrijgt over zijn eigen leven. Dit houdt ook in dat wij oog en ruimte hebben voor het cyclisch verloop van het herstelproces: we houden rekening met terugval en accepteren dat een deel van onze cliënten langdurig ondersteuning nodig heeft om zelfstandig te kunnen functioneren. Wij delen het herstelproces in drie fasen in: contact leggen, regie en begeleiding. • Contact leggen: Cliënten komen op verschillende manieren bij de Tussenvoorziening, namelijk door zelfstandige aanmelding, verwijzing door een andere instantie of door contacten met outreachende teams. De fase contact leggen heeft een preventief karakter. • Regie: Op basis van centrale aanmelding wordt een krachtenanalyse gemaakt en een trajectplan opgesteld. Regie wordt ook betrokken bij periodieke evaluaties van begeleiding en bijstelling van het trajectplan. • Begeleiding: Groepsbegeleiding of ambulante begeleiding is gericht op doorstroom, uitstroom en het voorkomen van terugval. Voor de begeleiding wordt samen met de cliënt een actieplan opgesteld. Géén gebruik hoeven maken van hulpverlening is altijd te verkiezen boven het inzetten van begeleiding. Wij kiezen voor preventie door vroegsignalering (bijvoorbeeld het voorkomen van huisuitzetting in samenwerking met woningbouwcorporaties), beïnvloeding van armoedebeleid en samenwerking met partners in de keten. In een veranderende maatschappij zoeken
betrokken burgers. Daarnaast werken ervaringsdeskundigen bij de organisatie, veelal op vrijwillige basis en in beperkte mate in een reguliere functie. De ervaringsdeskundigen en vrijwilligers (met ervaringskennis) hebben een belangrijke rol in het ontdekken en ondersteunen van de eigen kracht van cliënten. In de toekomst zal de professionele hulp steeds meer gaan samenwerken met vrijwilligers en ervaringsdeskundigen. Wij willen dat ook zij vanuit een krachtgerichte benadering ondersteuning bieden. Daarnaast willen we dat vrijwilligers en ervaringsdeskundigen worden ingezet op basis van hun betrokkenheid, talenten en interesses.
wij voortdurend naar nieuwe en creatieve oplossingen. Om op basis van de behoefte van de cliënt te komen tot een compleet aanbod voor de doelgroep werken wij samen met onze ketenpartners. Als ondernemende en lerende organisatie verkent de Tussenvoorziening voortdurend de kansen, vragen en behoeften en initieert of stimuleert zij verbeteringen of vernieuwingen. Door wie? De resultaten van de Tussenvoorziening kunnen alleen worden behaald door de gezamenlijke inspanning van al onze medewerkers.2 Wij werken in een krachtgerichte organisatie. Dit betekent dat wij continu willen leren, reflecteren en open staan voor verandering. Onze cultuur is mensgericht met oog voor resultaat en innovatie. Medewerkers kunnen zich ontwikkelen in een lerende en vernieuwende organisatie waarin wederzijds vertrouwen wordt gegeven. Immers, medewerkers kunnen het beste in hun cliënt naar boven halen wanneer de organisatie het beste in de medewerker naar boven haalt. Het doel is zicht te krijgen op de talenten en competenties van medewerkers zodat de juiste persoon op de juiste plek terecht komt. • Medewerkers voelen zich sterk betrokken bij de cliënten en verbonden met de organisatie. • Medewerkers werken professioneel en handelen naar beste vermogen met respect voor de waarden, normen en opvattingen van anderen. • Medewerkers hebben de regie over hun eigen ontwikkeling. Zij worden aangesproken op hun talent en hun vermogen om een zinvolle bijdrage te leveren aan de organisatie. Van oudsher werken veel vrijwilligers bij de Tussenvoorziening, variërend van vrijwilligers met ervaringskennis tot maatschappelijk
Met wie? De samenleving is rijk aan hulpbronnen die het herstel van onze cliënten bevorderen. De Tussenvoorziening staat niet solistisch in de wereld, maar wij betrekken de samenleving bij het oplossen van de problemen. Wij streven naar een keten die zo is ingericht dat de cliënt profiteert van de unieke expertise van alle betrokken organisaties, instellingen en burgers in de omgeving van de cliënt. De Tussenvoorziening is gericht op samenwerking en is een sterke samenwerkingspartner. Wij gaan ervan uit dat de maatschappelijke problemen waarmee wij te maken hebben niet alleen door de Tussenvoorziening kunnen worden opgelost maar dat dit in samenwerking gebeurt. In het licht van de hervormingen wordt van ons verwacht dat wij meedenken over een efficiënte inzet van middelen. Ook zal de Tussenvoorziening, net als alle partners, moeten aansluiten op het beleid Meedoen naar vermogen en de ontwikkeling van de buurtteams. 1
Dit is overgenomen uit het boek “Herstelwerk, een krachtgerichte basismethodiek voor kwetsbare mensen” door Judith Wolf. 2 Onder medewerkers verstaan wij: betaald personeel, vrijwilligers, stagiaires en ervaringsdeskundigen.
11
Synergie
Kernwaarden MJBP 2014 - 2017
De Tussenvoorziening is meer dan de som der delen. De vier delen (cliënt, medewerker, identiteit en samenleving) versterken elkaar.
Op basis van de visie zijn kernwaarden geformuleerd die we willen behouden en versterken. Dit zijn de waarden die onze beleidskaders bepalen.
De ambities in dit meerjarenbeleidsplan zijn hieraan gekoppeld.
Cliënten
Identiteit van de organisatie
• Aandacht voor materiële en sociale
• Wij gaan verder waar anderen ophouden,
veiligheid, gecombineerd met vertrouwen in het eigen netwerk, de hulpverlener en de organisatie, liggen ten grondslag aan de begeleiding en helpen de cliënt op basis van eigen kracht het herstel ter hand te nemen.
TV = (C + M + I + S) 4
• Preventie is even belangrijk als herstel. Tijdig ondersteunen bij (beperktere) problemen is doeltreffender en doelmatiger dan ingrijpen als de problemen de cliënt boven het hoofd zijn gegroeid. Medewerkers
• Onze medewerkers hebben regie over
De kracht van de Cliënt
De Identiteit van de organisatie
De kracht van de Medewerker De kracht van de Samenleving
hun eigen ontwikkeling. Mobiliteit is een doorlopend gespreksonderwerp.
• In onze lerende organisatie hebben we oog voor innovatie en resultaten, waarbij fouten maken mag en blijven leren en ontwikkelen vanzelfsprekend is.
• De organisatie heeft oog voor de onzekere tijden waarin we verkeren en biedt zoveel mogelijk duidelijkheid en een veilig werkklimaat. We geven onze medewerkers inzicht in de ontwikkelingen en veranderende vraag van de financiers en opdrachtgevers.
• De organisatie heeft competente vrijwilligers en ervaringsdeskundigen die ondersteuning bieden vanuit een krachtgerichte benadering.
12
we komen op voor sociaal zwakkeren die buiten de boot dreigen te vallen. We kijken voorbij onze primaire doelgroep.
• Ondernemerschap betekent voor ons: risico’s durven nemen, flexibel inspelen op een veranderende omgeving, een betrouwbare partner zijn en altijd bereid zijn onszelf te verbeteren.
• Wij streven naar maximale tevredenheid van cliënten, medewerkers en omgeving. Wij zijn: • voor cliënten een veilige, doeltreffende hulpverlener, • voor medewerkers een goed werkgever en • voor de samenleving een betrouwbare partner. Samenleving
• Ons werk bevordert dat cliënten weer zo volwaardig mogelijk deel kunnen uitmaken van de samenleving. Dit leidt tot meer maatschappelijke veiligheid en beperkt overlast.
• Wij bevorderen een reëel beeld van de doelgroep en behartigen de politieke en maatschappelijke belangen van de doelgroep in de samenleving.
• De Tussenvoorziening is een betrouwbare partner in de keten.
13
Concrete uitwerking van onze ambities Op basis van bovengenoemde kernwaarden zijn de ambities voor de komende vier jaar beschreven. Uitwerking ambities cliënten
• De Tussenvoorziening richt zich op een brede doelgroep: van 4.500 mensen in de OGGz naar 15.000 sociaal kwetsbare mensen in Utrecht. Hierbij wordt bijzondere aandacht gegeven aan groepen met weinig perspectief zoals buitenslapers en niet-rechthebbenden (ongedocumenteerden).
• In 2014 eindigt het project ‘Kind & Gezin’. Het perspectief van het kind is een vast onderdeel van de begeleiding geworden en de begeleiders hebben voldoende kennis en vaardigheden om ouders te ondersteunen in de opvoeding.
• Wij werken zoveel mogelijk wijkgericht, op basis van het principe één cliënt, één plan. Met aanvullende zorg en specialistische begeleiding hebben wij een toegevoegde waarde in de wijkgerichte aanpak. In 2015 is samenwerking met de Jeugdzorg verankerd in onze werkwijze en methodiek.
• De begeleiding is gericht op eigen kracht en empowerment. Dit krijgt in de begeleiding inhoud door de begrippen wederkerigheid, burgerschap en participatie, zoals ook wordt bedoeld in de participatiewet.
• Er is aandacht voor activering in de breedste zin van het woord, van regulier werk tot vrijwilligerswerk of ervaringsdeskundigheid in of buiten de Tussenvoorziening. Wij zetten in op het bestrijden van laaggeletterdheid en het verbeteren van taal- en rekenvaardigheid. 14
Bovendien willen we activering meer vraaggericht organiseren (meer op basis van individuele trajecten en minde op basis van een activiteitenaanbod).
• De doorstroom uit woonbegeleiding wordt bevorderd door kortere, collectieve, effectieve trajecten, inzet van meer diverse (online) contactmogelijkheden en waar nodig uitbreiding van het woningbestand.
• In de laagdrempelige opvang gaan we uit van het principe: een bed met een plan, met als lange termijndoel de afbouw van bedden. Deze aanpak wordt vertaald in vernieuwend beleid met als doel de capaciteit in de laagdrempelige opvang efficiënter in te zetten.
• Wij bieden hulp en opvang aan (verborgen) prostituees en wij dragen bij aan een goede, veilige werkomgeving aan de prostitutiezones.
• De methodiek Herstelwerk is geïmplementeerd, de aandacht gaat nu uit naar de borging van methodieken en de ontwikkeling van nieuwe werkwijzen. In het kader van krachtgericht werken zetten wij verschillende instrumenten in zoals: • de eigen kracht conferenties, • de methodiek Veerkracht (voor kinderen), • de zelfredzaamheidsmatrix en participatieladder en • online toepassingen zoals beeldcontact en whatsapp.
• Onze focus op preventie krijgt vorm in bijvoorbeeld activiteiten van de armoedecoalitie en de continuïteit van de VoedselbankPLUS.
• Wij signaleren en brengen maatregelen in wet- en regelgeving onder de aandacht die mensen beperken om hun eigen oplossingen te vinden of die kunnen leiden tot dakloosheid.
• De Tussenvoorziening wil een belangrijke rol spelen in de ketensamenwerking op het gebied van financiële dienstverlening. Vanuit Stadsgeldbeheer worden hiertoe contacten onderhouden en uitgebreid met financiers en ketenpartners. Om de financiële begeleiding efficiënter te kunnen bieden, zoekt Stadsgeldbeheer meer samenwerking met hulpverleners en begeleiders van cliënten.
• In het kader van bezuinigingen en een wijkgerichte aanpak zal Stadsgeldbeheer zich vooral richten op haar kerntaken en het bieden van gespecialiseerde dienstverlening. Waar mogelijk worden nieuwe vormen van dienstverlening ontwikkeld zoals bijvoorbeeld beschermingsbewind. Uitwerking ambities medewerkers
• We bieden erkenning voor de zwaarte van het werk. We erkennen ook het belang van het werk voor de cliënten, de samenleving en de organisatie.
• Medewerkers kunnen aansluiten bij de persoonlijke doelen van de cliënt met behulp van de krachtgerichte methodieken zoals de basismethodiek ‘Herstelwerk’, de methodiek ‘Van adviseren naar motiveren’ en de methodiek ‘Intensieve ambulante gezinsbegeleiding’.
• We zijn een aantrekkelijke organisatie voor de persoonlijke ontwikkeling en actieve 15
betrokkenheid van vrijwilligers door onze eigentijdse visie op vrijwilligerswerk en ervaringsdeskundigheid die aansluit bij de actuele ontwikkelingen en de vragen uit de samenleving. Vrijwilligers en ervaringsdeskundigen worden aangemoedigd om hun talenten in te zetten, zich te ontwikkelen, werkervaring op te doen en hun eigen creativiteit te ontplooien.
• Vrijwilligers worden ingezet ter ondersteuning van de professionele begeleiding. Zij werken vanuit een krachtgerichte benadering. We bieden duidelijkheid over de competenties die nodig zijn en we bewaken de grens tussen professionele en vrijwillige hulp.
• Wij creëren ontwikkelmogelijkheden en kansen door de samenwerking in de buurtteams. De verwachting is dat een deel van de ambulante begeleiding in 2015 over zal gaan naar de buurtteams. Wij houden zoveel mogelijk rekening met de belangen van medewerkers om de overgang zo rimpelloos mogelijk te laten plaatsvinden.
• Wij stimuleren de vitaliteit, gezondheid en ontwikkeling van onze medewerkers ter bevordering van hun eigen welzijn en welbevinden. We bieden onze medewerkers zingeving door de inhoud en de invulling van het werk.
• Wij investeren in opleiding en ontwikkeling en maken gebruik van de talenten in de organisatie voor het bevorderen van innovatie en verandering. Om te zorgen dat medewerkers hun werk goed kunnen uitvoeren, heeft de organisatie voldoende zicht op de talenten en competenties van medewerkers. 16
• De organisatie heeft een duidelijke visie op mobiliteit. We vergroten de flexibiliteit en mobiliteit van de medewerkers door het aanbieden van toekomstsessies, het opstellen van een portfolio en het aanbieden van detachering en stages.
• Wij bieden een professionele leeromgeving aan stagiaires. Iedere afdeling of voorziening biedt minimaal één stageplaats. Uitwerking ambities identiteit van de organisatie
• Dankzij de herstructurering van het primair proces is de werkwijze en organisatie van de dienstverlening eenduidig, zowel inhoudelijk (centrale aanmelding, dossiervorming enzovoort) als organisatorisch (taak- en rolverdeling, verantwoordelijkheden). Het primair proces wordt effectiever en cliëntgericht georganiseerd. In het kader van een krachtgerichte visie is de individuele problematiek leidend en wordt de begeleiding afgestemd op de vraag en behoefte van de cliënt.
• De Tussenvoorziening heeft een invloedrijke Ondernemingsraad en Cliëntenraad waarmee als serieuze gesprekspartners de dialoog wordt aangegaan. De Cliëntenraad gaat haar achterban sterker vertegenwoordigen.
• De registratie en verantwoording is verbeterd door: • informatiemanagement en het verbinden van systemen (OctoQ, Stratech, enzovoort), • een overzichtelijk Kwaliteitshandboek (Q3, OctoQ, enzovoort) en • intern gemotiveerd en actief gebruik van de beschikbare rapportages om processen te verbeteren.
• Wij anticiperen op de bezuinigingen, de Tussenvoorziening is een (financieel) gezonde organisatie. De organisatie streeft naar een eigen vermogen van minstens 10% en maximaal 15%. Wij bereiden ons voor op de ontwikkelingen in de toekomst en hebben zicht op de belangrijkste risico’s. Tevens is een plan gemaakt voor de decentralisatie van de AWBZ en ombuigingen conform het Stedelijk Kompas.
• De organisatie heeft een visie op beheer en werving van (nieuwe) woningen. Wij hebben voldoende woningen (ondanks de krapte op de woningmarkt) en indien nodig (en mogelijk) worden eigen woningen aangekocht.
• De Tussenvoorziening onderschrijft de visie dat cliënten zoveel mogelijk door buurtteams worden geholpen. Echter wij willen voor cliënten met langdurige zorg die in een reguliere woning wonen (passend bij de extramuraliseringsgedachte) aanvullende zorg blijven bieden. Wij kunnen en willen niet als onderhuurder of eigenaar optreden zonder ook begeleiding te bieden. Een voorbeeld is Housing First waar het wonen in een eigen woning is gekoppeld aan persoonlijke begeleiding.
• We voeren nieuwe projecten en uitbreidingen uit, zoals: • Paranadreef • Skaeve Huse • Den Doolaard 2.0 • Begeleid wonen in Leidsche Rijn (satellietwoningen samen met SBWU en Portaal)
• Ondersteunende processen zijn ‘lean’ ingericht. Dit betekent dat de werkprocessen efficiënt en slim zijn ingericht met als resultaat een hoge productiviteit en lagere werkdruk.
• De kwaliteit is geborgd door: • het volgen en doorlopend evalueren van de P&C-cyclus en • het versterken van de PDCA-cyclus op alle primaire en ondersteunende processen. Uitwerking ambities samenleving
• De Tussenvoorziening investeert in de relatie met de gemeente en met (nieuwe) ketenpartners (in de wijken).
• Wij brengen de situatie en knelpunten van cliënten onder de aandacht bij de politiek. Wij houden hierbij de belangen van onze opdrachtgevers in het oog.
• Wij anticiperen op een krimp van 20% tot 25% in 2015 binnen de AWBZ. Dit is circa 12% op organisatieniveau exclusief een overheveling van circa 10% van het budget naar de buurtteams (met name ambulante woonbegeleiders van TV Zelfstandig).
17
• Op basis van de opgedane ervaringen in de pilot wijkteam en de buurtteams vindt verdere uitwerking van het wijkgericht werken plaats. De organisatie heeft een duidelijke visie op generalistische en specialistische hulpverlening en werkt actief mee aan de buurtteams.
•W ij bieden binnen de (financieel) gestelde kaders goede en passende begeleiding aan cliënten met een justitiële titel. De productieruimte wordt optimaal benut; processen zijn verbeterd, deskundigheid is vergroot en de samenwerking met de reclasseringsorganisaties is versterkt.
• Wij versterken de samenwerking met de regiogemeenten (en de financiering door deze gemeenten). De nadruk ligt op de centrumgemeenten. Wij voeren geen actief beleid in het ondernemen van nieuwe activiteiten in regiogemeenten met uitzondering van gemeenten waar de Tussenvoorziening al actief is.
Colofon Het meerjarenbeleidsplan ‘Bakens in veranderende tijden’ is een uitgave van Stichting De Tussenvoorziening. Redactie Sonja Appelman Willem Lammerink Vormgeving Joan Wamsteeker Drukker Libertas, Bunnik
18
19
Stichting De Tussenvoorziening Wittevrouwenkade 6 3512 CR Utrecht T 030 234 08 19 M
[email protected] W www.tussenvoorziening.nl
