Bakalářská práce. Svoboda v práci Vít Ježek. Vedoucí práce: Ing. Pavel Náplava. Studijní program: Softwarové technologie a management, bakalářský

ii

České vysoké učení technické v Praze Fakulta elektrotechnická Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd

Bakalářská práce

Svoboda v práci Vít Ježek

Vedoucí práce: Ing. Pavel Náplava

Studijní program: Softwarové technologie a management, bakalářský

Obor: Manažerská informatika 23. května 2012

iv

Poděkování Děkuji všem svobodným leaderům, se kterými jsem mohl realizovat rozhovory a kteří tak umožnili vznik této práce. Děkuji také Honzovi Martinkovi za konzultaci v oblasti finální úpravy práce. V neposlední řadě děkuji vedoucímu práce Ing. Pavlovi Náplavovi, za průběžné konzultace a poskytnutí dalších rad během přípravy.

vi

Prohlášení Prohlašuji, že jsem práci vypracoval samostatně a použil jsem pouze podklady uvedené v přiloženém seznamu. Nemám závažný důvod proti užití tohoto školního díla ve smyslu 60 Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon).

V Praze dne 23. 5. 2012.

viii

Abstract This thesis starts with general introduction to principles of freedom at work. Subsequently, six companies from Czech Republic who endorse the freedom at work principles, are described in more detail and compared with each other and confronted with theoretical foundations.

Abstrakt Tato práce se zabývá obecným úvodem do myšlenek svobody v práci. Následně mapuje šest firem v České republice, které se k těmto myšlenkám hlásí. Ty pak porovnává nejen mezi sebou, ale také s teoretickým základem.

x

Obsah

Úvod __________________________________________________________________1 Svobodné firmy v České republice?________________________________________2 Definice svobodné firmy __________________________________________________4 „Desatero“ svobodné firmy ______________________________________________5 Možnosti finančního hodnocení __________________________________________10 Pevná sazba_____________________________________________________10 Hodinová sazba__________________________________________________10 Úkolová sazba___________________________________________________10 Poměrový systém ________________________________________________11 Porovnání standardní a svobodné firmy ___________________________________13 Příklady svobodných firem v České republice _______________________________13 Srovnání dotazovaných firem____________________________________________18 Vize ___________________________________________________________19 Transparentnost _________________________________________________21 Day – to – day: kde a kdy __________________________________________23 Komunikační kanály & know–how base ______________________________25 Komunikační „okno“ _____________________________________________27

Proces příjímání nových lidí ________________________________________29 Svobodné firmy & finanční model ___________________________________31 Proces liberalizace _______________________________________________33 Souhrn získaných poznatků _____________________________________________34 Diskuze _______________________________________________________________36 Závěr_________________________________________________________________38 Literatura_____________________________________________________________39 Přílohy _______________________________________________________________42 Univerzální návod, jak dosáhnout svobodné firmy ___________________________43 Otázky na Svobodné firmy _____________________________________________44

Úvod Nerad dělám zbytečné věci. Proto jsem již od prvopočátku mého vzdělávání vymýšlel, jak propojit teorii s praxí, tedy jak práce do školy využit i v ostatním životě. Stejně jsem postupoval při přemýšlení o tématu bakalářské práce. V té době jsme ve firmě Clevis s.r.o., kterou jsem před 3 lety spoluzaložil, řešili možnosti a metodiky vedení firmy. Nejvíce jsme se zabývali konceptem svobody v práci, resp. jsme se jej pokoušeli aplikovat na nás. Bohužel – jak se tak stává při zkoušení nových věcí – neměli jsme kolem sebe podobné firmy. Sami jsme si tak museli hledat cesty, zkoušet slepé uličky a dělat chyby; následně je analyzovat a vylepšovat procesy. Na druhou stranu by nám zkušenosti ostatních jistě pomohly – ať již jako inspirace, jak to dělají, informace „touto cestou jsme se také dali, ale narazili jsme na tento problém“ či naopak „touto cestou jdeme a zatím nás vede dál“. A tak mě napadlo vybrat si téma bakalářské práce v této oblasti. Zjistit, jak to dělají ostatní, inspirovat se, vyměnit si nápady a zkušenosti. Navíc o tom všem napsat a tak třeba pomoci rozšířit pro mě velice zajímavý koncept vedení firmy i dále.

Cíle této práce jsou tak trojího druhu: I.

Poskytnout obecný teoretický úvod do problematiky svobodných firem – což je myšlenka, že je možné pracovat jak, kdy, kde a s kým každý chce a navíc si společnou práci opravdu užít. Tyto myšlenky budu porovnávat se „standardní firmou“ a to díky výzkumům, které jsem v rámci práce provedl. Jedná se o pokus: srovnání standardního řízení firem s jednou z možných alternativ.

II.

Zjistit stav svobodných firem v České Republice. Tedy, jak se teorie dostává do praxe při protnutí našich lokálních specifik a případné „zpožděnosti“ za světem.

III. Připravit odrazový můstek pro další studenty či zájemce o zkoumání světa svobodných firem – ať již v měřítku celosvětovém, lokálním či ryze soukromém (na vlastní firmě).

Abych naplnil tyto cíle, práce je strukturalizovaná následovně: I.

teoretická část: definice myšlenek svobodných společností a základních principů,

II.

praktická část: výstup z rozhovorů se zástupci svobodných firem v České Republice,

III. diskuze: souhrnná interpretace získaných materiálů a zamyšlení se nad nimi.

1

Svobodné firmy v České republice? V České republice se o fenoménu svobodných firem dost často mluví ve spojitosti se jménem Tomáše Hajzlera, resp. společností Peoplecomm, kterou Hajzler založil. Ačkoliv se touto společností nebudu přímo zabývat, myslím si, že je nezbytné zmínit jeho dopad na českou scénu svobodných firem hned zde v úvodu. Samotný životní příběh Hajzlera je zajímavý a pro jedince spojeného s tímto fenoménem do jisté míry typický 1. Jak sám říká: nejprve se to snažil daleko dotáhnout 2. Vlastní vyhoření3 mu otevřelo oči a začal se rozhlížet, zda-li nejsou nějaké rozumnější či šťastnější metody práce. A tak v roce 2002 založil Peoplecomm. Filozofie firmy vychází z myšlenky svobodných firem. Pokusím se nastínit hlavní paradigmata: 1. Základním cílem člověka je „být šťastný“. Což není nic nového – tuto myšlenku vyslovil již Aristoteles. 2. Většina standardních firem se chová ke svým zaměstnancům jako k malým dětem: odposlouchávají je (např. na internetu, pomocí GPS v autech), tají před nimi informace, kladou na ně spoustu nařízení a zákazů – včetně tak bizarních, jako jak se má kdo oblékat. 3. Pokud je něco časté, tak se tomu nedivíme – přijde nám to normální. Stejně tak se nedivíme, jakým způsobem fungují standardní firmy. 4. Dle agentury Gallup [1][2][3] se 8 z 10 lidí do práce netěší. To se projevuje i v jejich pracovním nasazení a efektivitě. Stejná studie uvádí, že tato čísla je možné změnit vytvářením transparentního prostředí či předáváním vize – smyslu existence firmy či projektu. Peoplecomm se snaží šířit principy svobody v práci a pomoci tak započít diskuzi o tomto „normálním stavu“ – tedy o způsobu fungování většiny dnešních společností. Zkouší to mnoha způsoby: kromě pořádání školení, přednášek a workshopů také Peoplecomm přeložil a vydal vlastním nákladem tři inspirativní knihy týkající se tématu (ze kterých vycházím i já v této práci): 1. Podivín, v originále Maverick! [4]. Jde o příběh Ricarda Semlera, který převzal po svém otci rodinnou firmu Semco. Na začátku „tradiční“ společnost se po jeho příchodu stala 1

Obdobný příběh má za např. sebou Petr Mára, který s Tomášem mimojiné točí cyklus společného povídání – Snídaně s Petrem Márou – viz http://blog.peoplecomm.cz/kategorie/snidane 2

Za vše hovoří jeho profil na LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/tomashajzler, případně přednáška na Webexpu 2010: http://webexpo.cz/praha2010/prednaska/snaz–se–to–daleko–dotahnout/ 3

Syndrom vyhoření – dlouhodobý chronický stres, který vede až k fyzickým potížím, viz http://cs.wikipedia.org/ wiki/Syndrom_vyho%C5%99en%C3%AD 2

zajímavým příkladem liberalizace. Avšak nebyla to cesta jednoduchá – Ricard ihned po svém nástupu ve věku 21 let vyhodil 60 % všech lidí na řídících pozicích! Za zmínku stojí také zaměření firmy: firma podniká ve výrobě – a to od kuchyňských vah až po čerpadla do lodí. Tento příběh se stal inspirací pro mnoho jiných svobodných firem, stejně jako zmíněná kniha se stala nejprodávanější literaturou faktu v brazilské historii 2. Štěstí doručeno, v originále Delivering happiness [5]. Opět jde o příběh americké firmy, tentokrát startupu Zappos z USA. Zappos byl od počátku budován na svobodných základech. Firma sice prodává boty, ale (nejen) její zakladatel Tony Hsieh tvrdí, že základem podnikání je „customer service”. A tato klientská podpora (v jejich případě telefonická) je opravdu prvotřídní. Ilustrativním je třeba fakt, že při rozjezdu firmy, když neměli konkrétní boty na skladě a nemohli je sami dodat, našli je klientům a zarezervovali na vlastní náklady třeba i u konkurence – aniž by na této zakázce jakkoliv vydělali. Je to odraz jejich firemní kultury a z dlouhodobého hlediska se jim i ekonomicky vyplácí. 3. Jako třetí a zatím poslední, přeložil v roce 2011 Peoplecomm publikaci Svoboda v práci, v originále Freedom Inc [6]. Jde o kompilát příběhů asi dvaceti firem, které se o svobodu pokouší či pokoušely – ať již byly úspěšné či nikoliv. Kniha je podána mírně vědeckým způsobem (formulování paradigmat pomocí odkazování na konkrétní studie či další reference). Není se čemu divit: Isaac Getz, jeden z dvojice autorů, je profesor na univerzitě ESCP4 . Tomáš Hajzler v rámci Peoplecommu rozjíždí i další projekty a to (jak jinak než) na ideových základech svobodných firem – namátkou vlastninazor.info, naplnkbelik.cz či cedulart.cz. Mimo jiné se kolem Hajzlera postupně začíná formovat komunita jednotlivců či celých firem. Tomu pomohlo i zorganizování první konference o svobodných firmách – Svoboda naživo [7]. Na tu volně navazuje každoměsíční cyklus praktických workshopů – Setkávání ke svobodě [8]. Tam se postupně poznávají jednotlivci či zástupci různých firem, kteří věří podobným paradigmatům (viz další kapitola). Na prvním setkání se navíc zformovalo volné uskupení jednotlivců kolem Petra Skondrojanise z firmy LMC, které se od té doby více či méně pravidelně schází i mimo Setkávání ke svobodě.

4

viz http://www.escpeurope.eu/ 3

Definice svobodné firmy Definovat svobodnou firmu není jednoduché. Stejně jako jednotlivec i každá konkrétní firma je jedinečná: má jedinečnou vizi, řeší jedinečné otázky, problémy, možnosti a výzvy. Navíc je zde otázka: existuje opravdu „100% svobodná firma“? I Ricard Semler ze Semca píše [4], že jsou „přinejlepším v polovině“ cesty ke svobodě. Vše tedy nasvědčuje tomu, že otázka svobody v práci není otázkou vlastnosti, ale míry 5. Můžeme se však zaměřit na jednotlivé principy svobodných firem. Principy, které jejich tvůrci pokládají za univerzální. Následně si ukážeme na konkrétních příkladech šest českých firem jakým konkrétním způsobem tyto „abstraktní principy“ uplatňují.

Avšak ani na poli principů nevládne absolutní shoda. Traci Fenton – zakladatelka WorldBlu6 popsala v roce 2002 ve svém díle The Democratic Company celkem 17 základních principů [9]. Na stránkách http://www.worldblu.com/ nyní popisuje pouhých 10 principů. Ty však pokrývají podobnou oblast jinými názvy. Obdobných 10 principů použili i organizátoři Setkávání ke svobodě v České republice [10][11]. Mírně odlišných – techničtějších – osm hlavních zásad, které dodržuje při své práci, publikoval i Tomáš Hajzler na blogu Peoplecommu [12]. V jiných materiálech můžeme najít opět jiné pohledy – např. v knize Svoboda v práci nám může posloužit „Univerzální návod, jak budovat svobodnou firmu“ (viz příloha A).

5 6

Stejně jako otázka webové bezpečnosti – https://twitter.com/#!/spazef0rze/statuses/185911201342033920

společnost zabývající se Svobodnými firmami celosvětově; mimo jiné každoročně pořádá konferenci WorldBlue LIVE – více na http://www.worldblu.com/. 4

„Desatero“ svobodné firmy Níže jsem se pokusil složit kompilát – vlastní soubor myšlenek a tezí, se kterým budu dále pracovat. Vychází ze zmíněného desatera WordBlue [13] – aby nedošlo ke změně významu cituji jej v originálním anglickém znění. K tomu však body doplňuji o další myšlenky uvedené v jiných materiálech: 1. Smysl a vize – A democratic organization is clear about why it exists (its purpose) and where it is headed and what it hopes to achieve (its vision). These act as its true North, offering guidance and discipline to the organization's direction. •

Jednotlivci ve svobodných firmách si uvědomili, že život je příliš krátký na to, abychom jej ztráceli v práci, která nás nebaví.7 V momentě, kdy člověk zjistí, co vlastně chce dělat 8, tak pro něj přestává být „práce prací“. Jeho motivace se z vnější (= pracuji, abych si vydělal – abych měl kde žít) stává vnitřní:pracuje, protože mu to dává smysl; pracuje, protože staví katedrálu.9,10 Nabízí se pak otázka, jaký je rozdíl mezi takovou prací a zábavou [14]? Navíc, pokud pracujeme na něčem, co nás opravdu baví, tak najednou přestaneme vnímat čas – dostaneme se do tzv. „flow“ (proudění). Jsme v dané aktivitě, která nás zcela pohltila. Děláme jí na 100 %, tedy nejefektivněji, jak je možné. A to je vskutku velký posun od stavu, kdy 16 % lidí ve firmě dělá (jsou „angažovaní“), 69 % dělá, že dělá (nejsou angažovaní) a 15 % „ničí“ (jsou aktivně neangažovaní), jak popisuje výzkum agentury Gallup složení postojů k práci mezi zaměstnanci „standardní“ firmy [15].

•

Svobodné firmy poskytují velkou volnost při rozhodování. Aby se zajistilo, že se společnost nerozpadne hned, je velmi důležitá právě vize – jde o motto určující směr, kterým společnost míří. Pokud vychází vize ze všech spolupracovníků, pokud s nimi opravdu vnitřně rezonuje, tak dokáží spoustu věcí rozhodnout, aniž by se nad tím potřebovali domlouvat, radit či o tom hlasovat.

7

na to naráží výrok Tylera Durdana z Fight clubu: „We are working jobs we hate so we can buy shit we don't need”. 8

zde mám opravdu namysli on, nikoliv jen jeho okolí!

9

Viz příběh o třech zednících: všichni tři dělají stejnou práci. Člověk, který jde kolem, se jich ptá, co že to vlastně dělají. První odvětí, že rovná cihly. Druhý, že staví zeď. A třetí prohlásí, že buduje katedrálu, viz např. http://blog.peoplecomm.cz/clanek/revoluce–prilis–malo–stavitelu–katedral 10

Jak prohlásil Antoine de Saint Exupéry: „If you want to build a ship, don't drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.“ 5

•

Svobodné firmy staví na tom, že se spolupracovníci opravdu těší na práci. Pomáhá tomu, když se opravdu těší na svoje kolegy – těší se, až s nimi podniknou další akci; těší se na povídání si s nimi – zkrátka těší se na spolupráci. Při zájmových činnostech si vybíráme, s kým je chceme trávit – kdo nám dává smysl, kdo je nám sympatický. Svobodné firmy nevidí důvod, proč bychom stejně nemohli vybírat i spolupracovníky. Do výběru (viz 3. a 7. bod) nejen, že mají co mluvit, ale obvykle se zjišťuje, zda-li jsou si opravdu osobnostně blízcí.

2. Transparentnost – Say goodbye to the „secret society“ mentality. Democratic organizations are transparent and open with employees about the financial health, strategy, and agenda of the organization. •

Aby spolupracovníci mohli splnit svoje závazky, musí k tomu mít veškeré relevantní informace. Svobodné firmy s tím nemají problém. Nehledě na to, zdali se jedná o data k projektu (kdy jsme slíbili jako společnost, že bude hotovo; za kolik prodáváme naší práci) či ohledně financí (jaký máme jako firma obrat; jaký zisk). Jedna z používaných možností finančního odměňování (např. již zmíněného Semca) je založena na transparentnosti jednotlivých příjmů pracovníků. Dokonce to jde tak daleko, že si jí pracovník určí sám a následně jí obhájí před firmou. Každý ve firmě tak ví, kolik pracovník bere a jaký závazek má vůči firmě – mohou tak od něj žádat adekvátní součinnost.

3. Dialog a naslouchání – Instead of the top–down monologue or dysfunctional silence that characterizes most workplaces, democratic organizations are committed to having conversations that bring out new levels of meaning and connection. •

Ať již se jedná o jedno jediné pravidlo (jako v případě Googlu [16]) nebo o celou řadu pravidel (jako v případě Toyoty [6])– pravidla mají pomáhat. A pokud nepomáhají, tak je jednoduchá cesta, jak je zlepšit nebo naopak zcela vypustit. Změny, návrhy či konkrétní implementace mohou přijít „zespodu“ (z pohledu klasické firmy) – tedy od lidí, které dané rozhodnutí nejen nejvíce ovlivňuje, ale také jsou v nejtěsnějším kontaktu se samotným vykonáváním podnikání firmy. Často je na to myšleno i v kontextu fungování celé firmy – jako v případě již zmíněné Toyoty, která v pravidelných intervalech přerušuje výrobu a optimalizuje výrobní procesy na základě připomínek a vylepšení jednotlivců, kteří s pravidly reálně pracují na denní bázi.

6

4. Fair play a důstojnost – Democratic organizations are committed to fairness and dignity, not treating some people like „somebodies“ and other people like „nobodies“. •

Všichni spolupracovníci jsou na stejné lodi – sdílejí stejnou vizi, mají přístup ke stejným informacím a navzájem se k sobě, případně i „firma k nim“ – chovají stejně.

•

Tradiční korporace se často chovají ke všem svým zaměstnancům, jako by chtěli okrást společnost: jako by nechtěli pracovat či neuměli dodržet svoje závazky. Nasazují obskurní pravidla, zamykají před nimi místnosti, zavádějí nutnost potvrzení, povolenek dozoru, dozoru dozoru atd. Usuzují, že budou díky tomu lépe fungovat. Svobodné firmy také vnímají nebezpečí, že by se někdo ze spolupracovníků mohl zachovat nesprávně. Ale mají za to, že zvýšení sledování nikomu nepomůže – pokud bude člověk opravdu něco chtít udělat, tak si najde cestu a provede to [6 s. 51]. Tato rozhodnutí naopak pouze komplikují život v jiné situaci rovným jedincům. Proto se svobodné firmy snaží tyto postupy nezavádět. Považují člověka za inteligentního tvora a díky tomu jim jednotlivec může ukázat, že jím opravdu je.

•

Pro svobodné firmy je mnohdy důležitější, aby byli spokojení spolupracovníci, než aby byl spokojený klient. To vychází z jednoduché myšlenky, že spokojení spolupracovníci generují spokojené klienty – a to dokonce v mnohonásobně větším počtu. Proto se v první řadě řeší „pracovní komunita“ a teprve poté se řeší „zbytek světa“.

5. Zodpovědnost – Democratic organizations point fingers, not in a blaming way but in a liberating way. They are crystal clear about who is accountable to whom and for what. •

Svobodná firma je založena na slově: Když něco řeknu, tak to splním. Pokud to splnit nemohu, tak dám o tom vědět co nejdříve dopředu, aby se společně našla cesta k řešení. Je to podobné jako s „pády důvěry“ [17]: když na někoho spoléhám při své práci, tak mě často bude šeredně bolet, když závazek nesplní. A obdobně jako s pádem – příště si rozmyslím, zda-li s ním budu chtít „znovu padat“.

7

6. Jednotlivě & společně – In democratic organizations, the individual is just as important as the whole, meaning employees are valued for their individual contribution as well as for what they do to help achieve the collective goals of the organization. •

Některá rozhodnutí podstatně ovlivňují více lidí, než jen mě. Tomáš Hajzler toto přirovnává k lodí, ve které pluje celá společnost. Pokud jednotlivec dělá rozhodnutí, které ovlivní celou loď (tj. je „pod čárou ponoru“), tak je vhodné jej prokonzultovat se zbytkem lodi (viz 3. bod). Je zde důležité si uvědomit, že konzultace neznamená „žádání o dovolení“ – jde o spolupracovníky na stejné úrovni, kteří se rozhodují, zdali se jim zdá dané rozhodnutí vhodné.

•

Proaktivitu by chtěly snad všechny firmy, nezávisle na způsobu jejich řízení. Rozdíl u svobodných firem je, že spolupracovníci mají možnosti, jak být opravdu proaktivní – a to díky výše uvedeným bodům.

7. Možnost volby – Democratic organizations thrive on giving employees meaningful choices. •

Každý jednotlivec může ovlivnit cokoliv, co se ho bezprostředně týká. To je základem jakékoliv demokracie. V těchto firmách může do jisté míry fungovat demokracie přímá. Pokud se mi něco nelíbí, nezdá, dělal bych to jinak či lépe: mohu. Svobodná firma má obvykle specificky nastavené prostředí, resp. firemní kulturu, aby kterýkoli spolupracovník mohl – či dokonce „měl by“ – něco provést: upozornit na případný problém, vylepšit stávájící řešení atd.

•

Mám za to, že standardní korporace využívají ze spolupracovníků jenom jejich ruce. Snaží se, aby nepřemýšleli; aby nebořili systém, ve kterém žijí či pracují. Krásným zobrazením takového prostředí je fikční svět filmu Moderní doba od Charlieho Chaplina. Svobodné firmě však takové využití spolupracovníků přijde žalostně nedostatečné. Snaží se využít celého člověka – včetně toho nejdůležitějšího orgánu, jeho mozku.

8. Celistvost – Integrity is the name of the game, and democratic companies have a lot of it. They understand that freedom takes discipline and also doing what is morally and ethically right.

8

•

Nejde jen o naplňování etických a morálních norem, ale také o „žití v pravd씓 což doplňuje 2. bod (transparentnost). Ať už se jedná o celou firmu, nebo o jednotlivé spolupracovníky – jde o vykonávání toho, co hlásáme navenek 11.

9. Decentralizace – Democratic organizations make sure power is appropriately shared and distributed among people throughout the organization. •

Decentralizace je možná především díky: •

vizi – motivace člověka je vnitřní a tak není potřeba takových „kontrolních mechanismů“ a tedy „byrokratické zátěže“,

•

transparentnosti – spolupracovníci mají veškeré informace a tak se mohou kvalifikovaně rozhodovat. Není proto třeba pyramidových mechanismů schvalování a hledání informací.

•

Důsledkem absence dlouhé řady předávání informací, resp. velké pyramidové struktury, je efektivita a soustředění firmy na její smysl.

10. Reflexe a zhodnocení – Democratic organizations are committed to continuous feedback and development and are willing to learn from the past and apply lessons to improve the future. •

Svobodné firmy vykazují zajímavý růst – a to hned dvojího typu: 1. Co se týče počtu spolupracovníků či obratu: obvykle rostou v řádech desítek procent ročně – již zmíněné Semco se z 90 lidí v roce 1982 dostalo na 3 000 lidí v roce 2003. Stejně tak roste např. Et netera, Inmite, Google, aj. 2. Růst je ale také důležitý v případě spolupracovníků. Může se jednat o program pro průběžné změny rolí (pozic) v rámci firmy či o podporu možností externí spolupráce (i ve formě aktivní podpory rozjetí vlastního podnikání a pokračující spolupráce s „mateřskou svobodnou firmou“) – jako v případě Semca. Také se může jednat o roli „sponzora“ – průvodce firmou, který se stará o nováčka, aby našel své konkrétní místo ve struktuře společnosti. Jedna z aktivit tak je pravidelné tázání se: „Chceš tohle opravdu dělat? Je to tvoje vášeň?“ A kdy skončí tyto dotazy? Nikdy.

Je evidentní, že výše popsané Desatero je pouze jeden z pohledu na svobodnou firmu – některé body jsou provázány s jinými; některé jsou rozsáhlé, jiné kratší. Dohromady však dávají směr, kterým by se svobodné společnosti mohli ubírat. Nakolik se tak opravdu děje sv České Republice si ukážeme v praktické části. 11

Morpheus, film Matrix, 1999: “There's a difference between knowing the path, and walking the path.” 9

Možnosti finančního hodnocení Jedním z důležitých faktorů fungování firmy je i ekonomická stránka spolupráce, resp. finanční ohodnocení spolupracovníků. Proto v teoretické části popíši základní typy finančního hodnocení včetně hlavních výhod a nevýhod, abych pak v praktické části mohl porovnávat jednotlivé firmy a jejich fungování z ekonomického pohledu.

Pevná sazba Jde o nejrozšířenější model finančního odměňování za práci – firma i spolupracovník se na začátku spolupráce domluví na měsíční částce, kterou bude firma vyplácet. Spolu s tím se stanoví i ostatní oboustranná práva a povinnosti spolupráce. V neposlední řadě se domluví způsob docházky, resp. strávený čas, za který je finanční odměna počítána. Tento model je problematický z pozice motivace – spolupracovník má „své jisté“ a není nikterak reflektováno, pokud např. do firmy přinese větší hodnotu, případně pokud na sebe firmě nevydělá. Na druhou stranu je nejjednodušší, co se týče implementace. A pokud jsou všichni jednotlivci v teamu vnitřně zadobře s tím, že finanční odměna nebude odrážet aktivitu či návratnost pro firmu / team, tak jí takřka není co vytknout.

Hodinová sazba Hodinová sazba je velmi oblíbený model pro spolupráci s externisty – na začátku spolupráce se dohodne hodinová sazba spolupracovníka, stejně jako způsob průběžného hlášení odpracovaných hodin. Odměna se pak vypočítá prostým vynásobením odpracovaných hodin spolu s dohodnutou hodinovou sazbou. Tato metodika je riskantní z pozice firmy – de facto dává bianco šek na neomezený objem financí. Tím pádem i cashflow firmy může být značně proměnlivé a je potřeba s tímto faktorem počítat při spravování finančních rezerv. Jsou tu další faktory, které je třeba brát v potaz – např. může docházet k nasycení finanční potřeby spolupracovníka, takže není moudré spoléhat pouze na přímou finanční motivaci.

Úkolová sazba Dalším způsobem odměňování za odvedenou práci je platba za úkol. Na začátku konkrétního úkolu (sady úkolů) se domluví cena, doba a konkrétní výsledek práce. Tento systém má relativně velké náklady na správu: je třeba průběžného schvalování odpracované práce a domlouvání práce nové. Pro firmu je výhodou pevná sazba za daný úkol, takže riziko špatného odhadu – či výskytu obtíží při práci – se přesouvá na spolupracovníka. Toto je však 10

problematické místo celého systému. Firmy mají většinou větší možnosti ustát finanční problémy (operují s větším objemem finančních prostředků) a tak jednotlivé problémy pro ně nejsou většinou existenční.

Poměrový systém Jde o netradiční systém, který využívají některé svobodné firmy fungující na projektovém či produktovém principu – mimo jiné jí používá i firma W. L. Gore & Associates. Vychází z poměrového dělení prostředků a to na dvou úrovních: I.

veškeré příjmy jsou rozdělené na určité poměry, např. se uvádí dělení na třetiny mezi „daně“, „investice“ a „mzdy“;

II.

mzdy se pak rozdělují poměrově demokratickým způsobem: členové pracujícího teamu napíší seznam všech členů. Ke každému připíší, kolika procenty celkového objemu mezd by daný člen měl být dle jejich názoru ohodnocen – a to včetně sebe. Veškeré vstupy se zprůměrují aritmetickým průměrem – vznikne tak klíč, dle kterého se rozdělí finanční prostředky.

První, co by pravděpodobně napadlo člověka znalého poměrů v tradičních organizacích by byla myšlenka ve stylu: „Co když to někdo zneužije? Co když si dá 100 % a ostatním 0 %?“ Když se však hlouběji zamyslíme, zjistíme, že to není tak jednoduché. Především je třeba připomenout, že svobodné týmy nejsou pro každého a funguje v nich trošku jiná mentalita. Lidé v nich nejsou primárně motivováni finančně. Místo ní je prvořadý „magnetismus“ – přitažlivost vize firmy, resp. daného projektu.12 Ale i kdyby toto kdokoli provedl, tak13: I.

dopad by nebyl fatální. Čím je team větší, tím menší vliv má hodnocení konkrétního spolupracovníka a

II.

pracuje zde transparentnost – ostatní spolupracovníci vidí, jakým způsobem jednotlivci hodnotí sami sebe a zbytek teamu.

Výhody této metodiky jsou nasnadě – dokáže reflektovat, kolik jednotlivec přinesl teamu. Vychází tak z citace Roberta Peňaženky: Odměna by měla být férová. Ne odpovídající. Ne běžná. Ne obecně spravedlivá. Férovost se měří břichem, ne hlavou.

12

Tomáš Hajzler připodobňuje finance k benzínu do aut [26]: “Osobně se na peníze dívám jako na benzín. Dlouhodobě by mě nebavilo sedět v sebehezčím autě, ve kterém není benzín a nemůžu se projet. Osobně bych si přál auto, které jezdí na něco udržitelnějšího než na benzín. Stejně tak bych si přál svět bez peněz. Ale to jsou jen má přání, realita je zatím jiná. Považuji tedy za správné si na svou existenci vydělat. Dotace (tak, jak je známe z naší části světa) považuji spíše za cestu k závislosti, lenosti, byrokracii a korupci. “. 13

viz teorie her – http://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory 11

Ale každý rub má i svůj líc – tento model je nasaditelný pouze pokud se splní následující požadavky: I.

Jde o jednoduše definovatelný projekt, který má konkrétní příjem,

II.

projekt neběží dlouho, případně není hlavním zdrojem příjmu jednotlivců v teamu14 a

III. daný team musí již vykazovat alespoň základní rysy svobodného fungování – především jde o důvěru a transparentnost.

Jednotlivé způsoby jsou popsány v tabulce, včetně jejich zásadních výhod či nevýhod: Pevná sazba Hodinová sazba Úkolová sazba Poměrový systém

Výhody Jednoduchost pro společnost Jednoduchost pro pracovníka Minimalizace rizika pro firmu Spravedlivá odměna

Nevýhody Není ovlivněna skutečnou prací Bianco šek od společnosti Riziko se přenáší na jednotlivce Nutný fungující svobodný team

Ze srovnání vychází poměrový systém jako nejsvobodnější možnost finančního ohodnocení. V další kapitole mimo jiné porovnám, jak se na to koukají firmy z praxe.

14

platí za předpokladu, kdy se finance rozdělují až na konci projektu. Průběžné rozdělování však nereflektuje celkový projekt a tak není tolik spravedlivé – v různých částech projektu jsou různě zastoupené rozdílné role. 12

Porovnání standardní a svobodné firmy V předchozí kapitole jsme si definovali základní principy a myšlenky svobodných firem – tedy teorii, ze které budeme vycházet. Tu nyní budu konfrontovat s praxí: provedl jsem sadu rozhovorů s firmami, které se hlásí ke svobodě a na tomto základě jsem sestavil porovnání fungování jednotlivých firem v různých aspektech.

Příklady svobodných firem v České republice Při samotném výběru zkoumaných firem jsem se snažil reflektovat procentuální zastoupení svobodných firem v České republice [18]. Nadpoloviční většina firem hlásící se ke svobodě v České Republice se pohybuje v IT průmyslu. Výběr tak padl na čtyři IT firmy a dvě firmy jiné. U čtyř z nich jsem provedl sám rozhovor, v případě Symbia jsem použil rozhovor Vaška Kantora s Liborem Šimonem a 6. firma je Clevis s.r.o – firma, kterou jsem založil, ve které stále pracuji a tím pádem do ní vidím nejvíce. Nejprve si jednotlivé firmy v rychlosti představíme – tedy proces jejich vzniku a obor, ve kterém podnikají15 .

15

všechny firmy jsou řazeny abecedně 13

Clevis s. r. o. Ačkoliv název webstudia (resp. domény) se datuje již k roku 2006, založení právního subjektu proběhlo až při mých studiích na ČVUT FEL. Tam jsem potkal Honzu Sládka, se kterým jsem si začal velmi rychle rozumět a se kterým jsem následně provedl zmíněné založení společnosti. I když jsme neměli žádnou odstrašující zkušenost s prací v korporaci, od začátku jsme přemýšleli o firmě, kam bychom chtěli chodit pracovat. Dokonce naše první vize byla vyjádřena sloganem „děláme z práce radost“ [19]. Až do roku 2011 jsme fungovali ve třech lidech, kteří to myslí vážně (společnost nám dělal programátor Petr Procházka); vedle jádra firmy existovala skupina studentů-externistů, se kterými jsme nárazově spolupracovali. Teprve později jsme si uvědomili, že nás toto uskupení brzdí, neboť nedokážeme garantovat věci, které my i naši klienti považujeme za důležité. Proto jsme od začátku roku 2011 začali přibírat nové spolupracovníky, učit se vedení většího teamu a pracovat tak. Během tohoto procesu jsme také objevili Tomáše Hajzlera a tak se nám rozšířil slovník o pojmy, o kterých jsme přemýšleli každý den. Navíc jsme zjistili, že nejsme sami „divní“, a že takto „postižených“ firem je více. V létě 2011 nás bylo celkem již dvanáct. Až na konci léta jsme identifikovali klasickou chybu malé firmy – příliš rychlé zvětšení. Zjistili jsme, že jsme si málo povídali o našich hodnotách, principech, zodpovědnosti a vizích – zkrátka o všem „novém“ v okolí svobodných firem. Přišli jsme na celkem evidentní poznání – že pouhá přítomnost nováčka ve svobodně fungujícím projektu mu spoustu věcí neosvětlí – a pokud bude následně v takovém projektu sám, tak je riziko vzniku problémů vysoké. Po tomto poznání jsme se opět zmenšili na 8 lidí a začali jsme vymýšlet, jak se podobným problémům do budoucna již vyvarovat a jak by to mohlo fungovat lépe. Stále však vytváříme webové aplikace většího rozsahu, případně pomáháme ve firmách nastavit principy moderního vývoje pomocí agilních metodik, testování, správného používání frameworku Nette či verzovacího nástroje Git.

14

Et netera a. s. Firmu Et netera založili v roce 1997 při studiích na ČVUT kolegové Václav Bittner a Martin Holečko. Prvotní motivací bylo sehnat při škole práci a jako nejjednodušší jim nakonec přišlo založit si firmu a následně se sami zaměstnat. Již první rok firma vyhrála tři velká výběrová řízení (mimo jiné v Annonci) a tak začal rychlý růst. Následovalo čtyřleté období, kdy firma narostla ze dvou zakladatelů na tým o patnácti lidech. To vedlo ke klasickému problému – od zakladatelů bylo požadováno, aby měně „pracovali“ a více starali o kolegy a management firmy, ti však k tomu neměli dostatek zkušeností a získávali je velmi postupně a bolestivě. V té době (konkrétně v roce 2001) vrcholila internetová bublina a tak se zde pohybovali investoři z USA, kteří chtěli skupovat obdobné startující internetové firmy. Zakladatelé Et netery se tak sešli s Martinem Černohorským, aby se poradili ohledně dalšího postupu. Černohorský totiž v té době pracoval v ICZ, do které zrovna vstupoval Raiffeisen fond – měl tak mnoho zkušeností s podobnými operacemi. Nakonec však setkání dopadlo úplně jinak – kluci si padli do noty a tak se postupně vznikla schizofrenní situace, ve které je firma dodnes: Martin Černohorský je ředitel firmy společníci jsou tak jeho „podřízení“ (pokud v kontextu Et netery o takovém vztahu vůbec můžeme mluvit) a jednou za rok jej na valné hromadě zpětně hodnotí [20]. V dnešní době Et netera pomáhá vydělávat jiným firmám peníze na internetu – to obnáší celý balík jednotlivých služeb konzultačních, ale i implementačních – od propagace, prodeje a business analýzy až k následné správě a podpoře projektů. V posledních dvou letech se firma začíná zabývat i dalšími věcmi – vede portál spravnykrok.cz (nabídka zaměstnání pro kohokoliv – od řidičů přes kuchařky) či spravuje dceřinou firmu pro vylepšování Apple počítačů výměnou jejich HW [21]. Základní svobodné principy jsou ve firmě zakořeněné takřka od počátku, kdy chtěli ukázat, že se dá podnikat férově. Pojem svobodná firma však také přinesl inspiraci, kudy jít v tomto snažení dále. Na rychlé a hloubkové zkoušení konceptu si založili divizi Et netera Activate – uskupení cca patnácti lidí, v němž fungují principy svobodné firmy – team si rozhoduje, co vlastně chce dělat, spravuje si demokraticky finance, pracuje s absolutní transparentností. Zkušenosti z tohoto oddělení však Et netera postupně promítá do celé firmy.

15

HUB, s. r. o. Pražský HUB je openspace mixovaný s netradiční kavárnou a podnikatelským inkubátorem [22]. Jde o franchise16 – koncept funguje na celém světě a má přes 30 poboček od Ameriky přes Evropu až po Afriku. Dali jej dohromady především tři lidé, kteří se poznali při práci v Amnesty International – Zdeněk Rudolský, Petr Vítek a Jakub Mareš – a Petr Baše. Za svojí dvouletou existenci dokázal HUB přivábit velkou komunitu freelancerů, spolupracovníků z menších firem či investorů, kterým tento koncept přijde zajímavý. HUB poskytuje klidné místo na práci, za které se platí v tarifech dle využívání – konkrétně jde o 5 tarifů od 300 Kč (5 hodin měsíčně) až po 3900 Kč (neomezený tarif). HUB navíc agreguje zajímavé akce z oblasti sociálního podnikání, IT, svobodných firem či neziskového sektoru. Aktuálně se proslýchá možnost expanze prostoru do Brna či rozšíření nabídky přímo kanceláří pro „spřátelené firmy“.

Inmite s. r. o. Inmite vyrábí aplikace pro chytré mobilní telefony. Tři kluci, co se znali již od střední školy, se dali před třemi lety dohromady, protože měli pocit, že by to šlo dělat „lépe a radostněji“ – myšlenky svobody v práci tak byly přítomné již od počátku. Motivací pro založení firmy také bylo „teď nebo nikdy“ – pokud se chtěli někdy pustit do podnikání, tak jedině v době, kdy neměli děti, hypotéky či jiné dlouhodobé závazky a mohli si tak dovolit jít do rizika. Ze začátku pracovali s mobilním operačním systémem Android, mimo jiné o něm i přednášeli. Díky tomu se dostali na Google Developer Day, na kterém se s lidmi z Googlu lépe seznámili a od té doby s ním začali spolupracovat. Google jim tak pomohl překlenout období, v němž by jinak v České republice nebyla dostatečná poptávka po jejich službách. Aktuálně jsou známí „Velikonoční“ kampaní pro Vodafone, mimo to pracovali na aplikacích namátkou pro ČT24, Škoda Auto, či Komerční banku.

16

“Franchising je forma podnikání založená na převzetí podnikatelské koncepce zavedené firmy firmou novou.” – viz http://www.cojeco.cz/index.php?detail=1&id_desc=388491 16

Symbio s. r. o. Symbio je webová agentura, známá mezi komunitou především kreativními kampaněmi pro T–Mobile či Poštovní spořitelnu. Vzniklo poměrně tradiční formou – v roce 2001 jej založili kolegové, studenti z VŠE – Libor Šimon a Robert Haas. Díky svým kontaktům začali pracovat pro známé fotografy (např. Robert Vano či Adolf Zika), přes které se dostali až k realizaci zakázky pro Baťu (stále ještě v roce 2001). Firma si tak vybudovala jméno, přes které již získávala snadno další zakázky. Ze začátku se snažili aplikovat to, co je učili na VŠE – vzor byla korporace, což se projevovalo i šatníkem či vymýšlením pozice na vizitkách. Postupem času a s přibývajícími zkušenostmi i sebevědomím si přestávali dodávat toto sebevědomí takto „zvenku“ a začali hledat jiné cesty, kudy jít.

Veselá nohavice Veselá nohavice (http://www.veselanohavice.cz/) je e–shop s oblečením pro malé děti. Firmu17 založila Marta Plecitá (34), při řešení vlastního problému. Nejprve nechtěla vůbec podnikat – na mateřské zjistila, že nemá do čeho obléknout svoje malé děti: veškeré oblečení bylo jen typu „tvrdé jeansy“ nebo „čínské tepláky“. A tak ji napadlo nechat pro děti našít pár kalhot z kanafasu. Výsledek měl takový úspěch, že se Marta rozhodla pokračovat. Samotný název vznikl podobně živelně – při jednom hovoru při shánění materiálu se Marty sekretářka zeptala, z jaké firmy volá. A v ten moment vznikl název, který vydržel do dnes – „Veselá nohavice“. Jelikož uvažují o expanzi do ciziny, název se zdá být nevýhodným. Doufají, že to „nějak vyřeší“ obdobným stylem, jako dosavadní překážky. V létě 2011 se z „podnikání při mateřské“ stalo podnikání rodinné – manžel Marty, Michal, zanechal svojí práce a začal se věnovat firmě. V té době nebyla společnost na takové úrovni, aby si jej mohla dovolit zaplatit, takže si půjčil z rodinných úspor. Úspory však pomalu docházejí. Na druhou stranu se obchod rozjíždí, takže je snad zvládne uživit.

17

právnicky jde o OSVČ, resp. jejich „kolekci” v podobě samotné Marty Plecité a souhrnu OSVČ – švadlen či šicích dílen, které pro Martu pracují. 17

Srovnání dotazovaných firem Jak již bylo řečeno v úvodu, jedním z cílů práce bylo zdokumentovat odraz teoretického podkladu svobodných firem do praktických výstupů – tj. jak fungují? A proč takto? S čím se potýkají? Jaké problémy řeší? Vytvořil jsem proto sadu otázek, se kterou jsem poté navštívil zmíněné společnosti. Při vytváření dotazů jsem se soustředil jsem se především na otevřené otázky, které mě přišli klíčové vzhledem k poznání fenomenu svobodných firem praxi18 . Nejednalo se o „klasický“ dotazník, proto i samotné vyhodnocení nemohlo být provedeno jednoduchou formou jedné tabulky či grafu. Odpovědi bylo nutné porovnat mezi sebou a dále interpretovat.

Snažil jsem se tuto sekci maximálně zpřehlednit, proto je forma srovnávání vždy stejná: I.

letmý úvod do problematiky,

II.

zjištění fungování – přístupů každé zkoumané firmy (společnosti jsou seřazeny abecedně a očíslovány vždy stejným pořadím výskytu) a

III. interpretace zjištěných faktů.

18

bohužel formulaci těchto dotazů jsem provedl před samotnou finalizací teoretické části, tedy sepsání „Desatera”. Proto i výstupy v této práci kopírují otázky tázané ve společnostech, nikoliv samotné „Desatero”. 18

Vize Takřka každá publikace o svobodné firmě apeluje na důležitost společné vize. V definici Svobodné firmy dle WordBlu je to první bod, a to již i v původní publikaci z roku 2002, The Democratic Company. Jak si stojí společnosti v ČR? 1. V Clevisu jsme prošli bouřlivým hledáním vize – od prvotních „Minimalizujeme rutinní činnosti“ až přes nedávné „Děláme weby pro dny příští“. V poslední době se však opět vracíme nazpět v podobě „Šetříme lidem čas při interakci s technologií“. Osobně si však myslím, že firma pracující v klientském prostředí našeho zaměření staví především na vizích jednotlivých projektů (či produktů). Vize celé firmy je pak jen jednotícím majákem, který rozhoduje o jednotlivých projektech a dlouhodobém směřování. 2. Martin Černohorský z Et netery má nyní za to, že je nemožné zkoušet na Čechy Americký způsob vedení firmy, za což práci s vizí v dnešní podobě považuje. Domnívá se, že klíčem je opravdovost toho, co firma dělá a hlásá (viz 8. bod Desatera). I přesto se vizi pokoušeli v minulosti mnohokrát vymyslet – od motta „čtyřdenní pracovní týden“ až po „Přirozená volba pro klienty i odborníky“ [23]. Postupně však došel k tomu, že vize se dá maximálně objevit, nikdy však vymyslet. Navíc ji považuje důležitější pro zákazníky, než pro samotnou firmu. U firmy mu tak přijde důležitější „vizi“ neformulovat, ale zkrátka žít, předávat a stavět společnými hodnotami. 3. V HUB je vize jasně definovaná. Hlavním motivem je poskytnutí příležitosti: příležitosti k rozjezdu vlastního businessu, příležitosti k potkávání nových lidí, příležitosti k novým myšlenkám... Celá firma je postavená na „Hodnotách, Vztazích a Výsledcích“ (a to v tomto pořadí) [24]. 4. Inmite baví dělat vlastní věci, nikoliv jen pracovat pro klienta, a tak by tímto směrem chtěli jít. Žádnou vizi však nemají více formulovanou, ačkoliv ji patrně všichni cítí obdobně. Michal Šrajer přiznává, že je to chyba, neboť by to ulehčilo a zrychlilo některé rozhodování. 5. Symbio baví dělat prémiové věci – špičkově zpracované. V Česku však s tímto přístupem mají problém, protože zde cítí příliš nízký práh „good enough“. Tedy, že zde trh nepozná kvalitu ani ji nevyžaduje a není za to schopen zaplatit. To Libor Šimon ilustruje např. na příběhu neúspěšných a přitom kvalitou prodávaných výrobků lepších potravinových řetězců (např. Delvita, Carrefour) naproti low–cost obchodním řetězcům jako je Lidl. Míří proto do zahraničí, kde začínají budovat kontakty. I proto aktuálně mění komunikační

19

jazyk z lokální češtiny na mezinárodní angličtinu a postupně nabírají zahraniční pracovníky. 6. Vize Veselé nohavice je „prodávat oblečení, které šíří radost“. Bylo zajímavé sledovat, jak si Marta při našem rozhovoru uvědomila, že vize je sice sdílená s manželem (dali ji spolu dohromady), ale nikoliv se švadlenami. Alespoň ne přímo – je možné, že se to dozvěděly z médií, případně nepřímo v rámci komunikace se zákazníky spolu s Martou. Všechny dotazované IT firmy, na rozdíl od obou netechnických společností, mají problém s formulací vize do konkrétní podoby. Shodují se však na tom, že ji všichni „cítí“; někteří i cítí potřebu ji formulovat. Myslím si, že podstatný význam zde má náš zažitý způsob uvažování o práci a o životě. Na druhou stranu veškeré teoretické knihy, ze kterých vycházím [4][5][6][9], jsou ze zemí „Západu“, kde je lidem tento styl uvažování vlastní.

20

Transparentnost Transparentnost je brána jako další stěžejní kámen v případě fungování svobodných firem. Bez dostatku informací nemohou jednotlivci dobře rozhodovat v pracovních otázkách. 1. V Clevisu jsme byli snad od počátku otevření v projektových věcech: termínu, obecných informacích, dalším směřování či co se týče přímé komunikace teamu s klientem. Postupně jsme však otvírali i ostatní kanály – ať už se jedná o finanční kalkulace nákladů projektů či o CRM. Do něj jsme takřka odpočátku přeposílali veškerou emailovou komunikaci (která se pak automaticky zařadila k danému kontaktu), ale sekundárně jsme si budovali adresář klientů, externistů a dalších zajímavých kontaktů. U každého kontaktu tak jsou nejen samotné kontaktní informace a emailová komunikace, ale také veškeré poznámky ze schůzek, případně (u některých) navazující úkoly, které se týkají dané osoby. Samotný vhled do celkových firemních financí je poslední bašta, která zůstává skrytá. Nikoliv ze strany jednatelů, ale ze strany teamů, které měly obavy z následků případného odkrytí. Ale jak proces liberalizace postupuje, tak to nyní vypadá, že i tato data budou transparentně přístupná. 2. I všechny porady vedení Et netery byly otevřené. Akce se jmenovala „sedni si a mlč“ – kdokoliv tak mohl přijít a poslouchat, o čem se debatuje. Motivace byla ukázat, že se neprobírá nic tajného či zvláštního. Zajímavý je fakt, že si Martin Černohorský nepamatuje, že by kdokoliv kdy přišel. Finanční model je zcela otevřený pouze v divizi Et netera Activate. V samotné Et neteře jej implementují postupně – např. odměny za minulý rok rozdělili svobodnou formou – jednotliví spolupracovníci si mohli říct kolik chtěli s tím, že tyto částky budou volně přístupné. 3. V HUBu jsou informace také otevřené. Každodenní kontakt s kolegy je důležitý prvek firemní kultury – případné informace se tak předávají ad hoc. Ke strukturovanému předávání informací pak slouží týdenní, resp. měsíční setkávání – viz níže. Finanční odměny jsou také otevřené v rámci celého teamu.19 4. V Inmite se také snaží, aby bylo všechno vidět. Ukazují si tak finanční plány i výsledky. Teamu jsou otevřeny veškeré finální termíny či informace, které mají s klienty ve smlouvě. Finanční náklady na projektu si spočítá daný team, a je pak na nich, aby při číslech stáli i po dobu realizace. Na druhou stranu přesný obnos měsíčních platů je i zde

19

myšleno „hodinová sazba” jednotlivých kolegu, která je v rámci teamu cca stejná. Dohody ohledně odpracovaných hodin je pak pouze mezi spolupracovníkem a zakladateli. O finanční stránce více v samostatném úseku níže. 21

skrytý. Ačkoliv by Michal Šrajer uvítal absolutní transparentnost, teamu se do ní nechce – nejsou na to zvyklí. 5. V Symbiu probíhají diskuze v rámci pátečních gulášů, kde se všichni spolupracovníci informují o aktualitách a dalším směřování (více viz níže). Samozřejmě i zde ale funguje možnost jednání přímo a transparentně s klientem, což zrychluje a zefektivňuje komunikaci. 6. Veselá nohavice, jakožto rodinný podnik o dvou lidech, nemá s transparentností problém. Transparentnost se však snaží i držet při komunikaci se švadlenami (např. co se týče finanční otázky). Vše nasvědčuje, že také díky tomu pak mají švadleny firmu „za vlastní“. Všechny zpovídané firmy nemají problém informovat ohledně klientských projektů. Problém však bývá s transparentností financí, které paradoxně nechtějí „otevřít“ členové teamu, ačkoliv zakladatelé by do toho rádi šli.

22

Day – to – day: kde a kdy Snažil jsem se zjistit, odkud; kdy a jak jednotlivé firmy pracují, resp. zda mají nějaké zvláštnosti ve svém fungování. Toto téma pokrývá většinu bodů desatera komplexněji dohromady. 1. V Clevisu jsme prošli více obdobími. Při založení firmy jsme měli kancelář v Technologickém Inovačním Centru v Praze. Postupem času (a posunem k spolupráci s více studenty-externisty) jsme zjistili, že kancelář vůbec nepoužíváme. Proto jsme ji v roce 2011 již neměli a byli jsme naprostí digitální nomádi20 . K tomu přispěla i roztříštěnost spolupracovníků: konkrétně šlo celkem o 12 lidí z Prahy, Liberce, Brna, Prostějova či Ostravy. Postupem času však v teamu vzniklo přesvědčení, že by nám kancelář mohla řešit určité komunikační neduhy, a tak jsme ji na začátku roku 2012 opět pořídili. Na druhou stranu je zcela na každém jedinci, kdy a jak ji využívá. Zatím to spíše vypadá na nárazové hackathony 21 1–2x do měsíce, než na pravidelné docházení.22 Časově je to na každém spolupracovníku, nakolik se firmě bude věnovat – dané vyjádření však team potřebuje vědět před začátkem projektu, aby s tím mohl počítat. 2. Et netera funguje z kanceláří na Letné. Nemají dobré zkušenosti s home officem, takže se do něho ani při liberalizaci nepouštějí. Kvůli stálému rozšiřování začínají mít problém s místem – postupně na Letné expandovali do několika vil vedle sebe, ale další expanze do prostorů již není fyzicky možná. Proto postupně řeší, kam se přestěhovat 23. Časově počítají s klasickými 6–8h denně odvedenými na plný pracovní úvazek, vždy si to řeší v rámci teamu. 3. HUB je svázán místně i časově s budovou – zkrátka, pokud chtějí poskytovat příležitosti, tak tam musí někdo být – konkrétně vždy alespoň jeden člen teamu je v době „otvíracích hodin“ přítomný na místě. Díky tomu může nejen řešit případné problémy, ale především pomoci propojovat jednotlivé členy HUBu mezi sebou, což je jeden z cílů prostoru. Na

20

digitální nomádi: profesionálové, kteří ke své práci nepotřebují být geograficky přítomní na jednom místě – stačí jim jen internetové připojení, notebook a vlastní hlava. Mohou tak pracovat kdykoliv a kdekoliv na cestách. Více o fenoménu psal např. Respekt již v roce 2008 – http://respekt.ihned.cz/fokus/c1-36362210-novikocovnici-s-iphonem 21

akce, při které se vyvíjí několik dnů vkuse. Obvykle je zajištěno ubytování na místě či stravování. Toto slovo v ČR pomohl zpopularizovat např. Google. Více viz http://en.wikipedia.org/wiki/Hackathon. 22 Ačkoliv

i my v poslední době uvažujeme, že si na sebe upleteme bič v podobě nějakých komunikačních pravidel a v případě jejich porušení jednotlivcem nad určitou mez, by měl povinnost docházet do kanceláře. 23

Z aktuálního místa na Letné mají velké nároky na svoje sídlo. Jednou z možností je realizovat ideu mít kanceláře na Vltavě na lodi. Již několik let se o to snaží a stále se to – byť pomalu – posouvá kupředu. 23

tyto „otevírací hodiny“ se spolupracovníci domlouvají cca měsíc dopředu dle jejich možností a chuti. 4. Inmite má svobodnější přístup k docházce: pokud to jednotlivec zvládá bez poklesu efektivity práce, tak nemá problém s prací z domova. Dokonce jejich spolupracovník pracuje část roku z Taiwanu. Stále však mají jednotlivci (často preferovanou) možnost být v kanceláři v Praze. Každý člen v teamu má na wiki „ordinační hodiny“ – časy, ve kterých je dostupný i pro ostatní. Ví se tak, kdy bude jednotlivec k zastižení a odpadá tak starost s jeho sháněním. Ohledně počítání samotného času v Inmite cítí, že měřit odpracované hodiny není kvůli rozdílné efektivitě vypovídající. Na druhou stranu pro finanční plánování je to asi jediná smysluplná metodika. Proto se domluvili na kompromisu: ze začátku např. 2 měsíce důsledně zaznamenávají odpracované hodiny, následně se z těchto dat udělají potřebné statistiky, resp. plány (ve smyslu, kolik jsou schopni odpracovat či vyfakturovat klientům) a na přibližně půlrok toto měření odloží. Poté udělají další synchronizační měření, kde zjistí případnou změnu od minula. 5. Symbio klade také velký důraz na „geografickou sounáležitost“ – mají aktuálně dvě pobočky (Praha & Pardubice) a snaží se, aby projekty byli vždy řešeny „u sebe“. Na druhou stranu chápou, že se člověk potřebuje soustředit – „dostat se do flow“, a proto hojně využívají na komunikaci gTalk, ačkoliv jsou v jedné kanceláři. Vyžadují, aby spolupracovníci chodili na 9:00 do kanceláří, odpolední odchod nekontrolují. Počítají s klasickým modelem 40 pracovních hodin týdně. 6. Veselá nohavice jako rodinná firma funguje z domova. Z dlouhodobém hlediska však uvažují o pořízení nějaké kanceláře. To se pojí s myšlenkou, kterou nyní začínají intenzivněji řešit – tzv. „work-life balance“. Prací se spíše cítí zavaleni, a tak si ji ani tolik neužívají, jak by mohli či chtěli. Ačkoliv si za tu dobu nastavili určité procesy & metodiky, 24 jak zvládat oddělit pracovní a rodinný život.25 Ačkoliv by svobodným firmám mohlo být jedno, odkud spolupracovníci pracují, z reálných diskuzí to vypadá na opak. Naprosté digitální nomádství se tolik neuchytilo a mnoho firem – včetně těch z IT – pracuje centralizovaně z jednoho místa.

24

Mohli bychom je shrnout do motta „mít všechno v mailu” (případně v Excelu).

25

Především si dopředu rozdělí mezi sebe, kdo bude kdy pracovat a kdy se starat o rodinu. 24

Komunikační kanály & know–how base Komunikace je jednou z nejdůležitějších složek jakékoliv firmy. Ve svobodných firmách je tento důraz ještě větší, neboť dává přístup k informacím napříč skupinou. Ty jsou esenciální nejen ke správnému rozhodování, ale také ke spokojenosti spolupracovníků. Společně s tím často vznikne potřeba sdílení postupů a vyřešených problémů napříč firmou i časem. 1. V Clevisu jsme komunikační kanály ladili dlouho a stále nejsme na konci tohoto procesu. Nakonec jsme kromě Basecampu26 – kam píšeme konkrétní úkoly, domlouváme termíny a diskutujeme o všem potřebném – zvolili IRC na každodenní pracovní komunikaci (včetně pomoci s určitým programátorským problémem). Na nezávaznou celofiremní komunikaci jsme „ohnuli” Twitter – udělali jsme si lokální síť lidí, kteří mají zamknuté účty a sledují se navzájem. To nám vyhovuje na neakutní vzkazy – od „mám skvělý nápad, co si o tom myslíte“ až po „vracím se ze schůzky a máme zakázku“. Vzhledem k tomu, že jsme všichni Twitter používali před tím, tak jej máme „v krvi“ a dobře se nám s ním pracuje. Na povídání ohledně samotného kódu – tj. výsledku naší práce – jsme zvolili Github27 . Nejen, že umožňuje monitorovat případné chyby v rámci aplikace či psát dokumentaci k projektu. Je to také skvělý nástroj na zpětnou vazbu mezi programátory – práci totiž ukládáme do samostatných větví a pokud si programátor myslí, že je hotová tak ji pošle na Github s žádostí zpětné vazby od ostatních programátorů – odborně se tomu říká pull request. Kolega tak vidí, co udělal spolupracovník: druhé oči vždy zvýší pravděpodobnost objevení nějaké chyby či k podnětu ke zlepšení. V konečném důsledku jde o implementaci části myšlenky párového programování, která nevyžaduje přítomnost obou lidí ve stejný čas. 2. Ve firmě Et netera využívají spolupracovníci více kanálů – některé teamy začaly používat firemní sociální síť Yammer, v jiných zase fungují řešení od Google (Google apps, Google sites). Sami se nechávají překvapit, kam se bude vývoj v jednotlivých teamech ubírat. 3. Ačkoliv v HUBu se většina day–to–day potřeb řeší osobně, také oni částečně využívají internetové technologie – na úkoly (kam si je většinou napíší sami spolupracovníci) Basecamp a na online kolaboraci a přípravu materiálů Google docs. Dropbox využívají pro archivaci materiálů.

26 27

webový projektový nástroj od americké firmy 37signals.com, dostupný na adrese http://basecamp.com/

repositář Git projektů s propracovanou „sociální“ složkou – vývojáři mohou mimojiné využívat kodů kolegů a stavět nad jejich prací. Pro veřejné repositáře jde o službu zdarma – viz https://github.com/. 25

4. V Inmite nevyužívají jednu interní wiki, ale hned dvě: 1. brain – tedy „knowledge database“. Nechtějí vymýšlet znovu kolo a tak si ukládají postupy či znalosti napříč projekty. Navíc se zde postupně mimochodem vytvořila speciální stránka – quickstart pro Inmite nováčka. 2. home – stránky jednotlivých lidí z teamu, kam si mimo jiné píší své „ordinační hodiny“. K tomu navíc používají Yammer.com – interní sociální síť, která slouží jako neinvazivní komunikace napříč celou firmou. Na odborné dotazy používají navíc interní Google groups, ve kterých se dá i dobře vyhledávat, pro zabránění případného opakování dotazů. Jako hlavní projektový nástroj však stále používají tabulkový procesor – Michal Šrajer má za to, že takto jednoduchý nástroj přesouvá inteligenci z nástroje na člověka, který jej ovládá. Ten používají i na plánování samotných projektů a časové souslednosti. 5. Obdobnou motivaci „nevymýšlení znovu kola“ má i Symbio – používá interní wiki systém na uchování znalostí napříč projekty či spolupracovníky. Také si evidují různé checklisty, aby se na nic nezapomnělo v rámci posloupnosti konkrétních kroků. 6. Ačkoliv je Veselá nohavice rodinný podnik a oba manželé podnikají z jednoho pokoje svého bytu, tak na samotnou komunikaci a monitoring skladu či objednávek používají důsledně e–mailovou komunikaci mezi sebou navzájem. Všechny dotazované firmy používají na „Project management“ (či komunikaci obecně) nějaké řešení v oblasti IT. Pozoruji trend v používání sociálních sítí jako nezávazného doplňku ke „standardní komunikaci“, která posiluje vazby v rámci společnosti. Je zde také obecný trend snižovat záplavu mailů a tak zvyšovat jejich případnou relativní důležitost.

26

Komunikační „okno“ Stačí firmám mít pouze dobře implementovanou komunikaci na denní bázi? Nebo je ještě třeba dívat se na práci jednou za čas z větší vzdálenosti? Jak to řeší zkoumané firmy? 1. V Clevisu máme „walking“ – čtvrteční pravidelné procházky po Pražských lesích, parcích či ulicích na dobrovolné bázi. Povídáme o projektech v uplynulém týdnu a řešíme day–to– day záležitosti. Dlouhodobější záležitosti řešíme na tzv. meetupu – pravidelné měsíční schůzce, kde především probíhá retrospektiva. Tu jsme si vypůjčili od agilní metodiky Scrum a vychází z našeho pojetí práce s chybou. Myslíme si, že člověk může dělat chyby – že je to něco naprosto normální a přirozené. V jisté míře je to dokonce vítané – protože díky nim se dokáže neustále zlepšovat. Je jen nutné s chybou pracovat – poučit se z ní a zamyslet se, co změnit, aby se již neopakovala. Proto se každoměsíčně ptáme sami sebe na těchto meetupech „Co ponechat?“ a „Co zlepšit?“ do dalšího měsíce. Díky těmto schůzkám jsme v takřka nekonečném cyklu objevování nových metodik, technologií či vylepšení. 2. Jedinou výjimkou, co se týče týdenních setkání, je Et netera. Ta by měla problém svolávat pravidelné týdenní schůzky pro všech svých 114 [25] zaměstnanců a tak řeší tuto záležitost trošku jiným způsobem. Jednak se „nepravidelně pravidelně“ v letních měsících tvoří akce venku před vilou na Letné, kde si mohou spolupracovníci popovídat. Nyní plánují pravidelná měsíční setkávání v HUBu pod názvem „Etneteří příběhování“. Tam by chtěli nejen kompenzovat nedostatek prostoru pro komunikaci uvnitř firmy, ale také zahájit tzv. „svobodu v praxi“: umožnit podílet se na budování svobodné Et netery nejen svým spolupracovníkům, ale také širší veřejnosti. Konkrétně hodlají vyčlenit místo pro 33 lidí mimo firmu, kteří by se nejen mohli inspirovat, jak to v Et neteře funguje, ale také by pomohli přinést nové nápady do firmy. Na dalších setkáních uvažují i o streamovaném záznamu na internet. 28 3. I v HUBu mají společné setkání jednou za týden, kde řeší události týdne minulého. Je zajímavé, že na tomto meetupu jsou direktivní, co se týče řízení komunikace – aby proběhla co nejefektivněji a účastníci tam nebyli příliš dlouho. Také mají každoměsíční schůzku, která slouží pro získání většího nadhledu – především pro informování o stavu prostoru, financí či běžících projektů.

28

Martin Černohorský v rozhovoru prohlásil, že chtějí být takovým českým Semcem. A opravdu – obdobné jednání zcela otevřené veřejnosti (sic!) ohledně přítomnosti & budoucnosti firmy probíhá v Semcu, viz kniha Podivín. 27

4. V Inmite mají „all hands meeting“ v úterý dopoledne – opět se sejde v jednom čase celá firma. Kdo nesedí v kanceláři, tak se připojí přes Skype či Google hangout. Akce pak přechází v neformální oběd. K tomu navíc praktikují tzv. „Inhouse talk“ (či Tech talk) – jednou týdně ve čtvrtek večer mají techničtější okénko – místo pro vývojáře, aby se navzájem informovali o nových technologiích či ostatních zajímavých informacích. 5. V Symbiu mají „páteční guláš“ – pravidelný dobrovolný oběd, který slouží ke komunikaci napříč firmou. Jednak vedení firmy prezentuje jaké nové projekty jsou na obzoru, případně vysvětlují, co se stalo a kam by chtěli jít. Také account manažeři informují, jak to vypadá u klientů. V neposlední řadě slouží setkání k prezentacím a sdílení know–how: ať už jde o demo ukázku nové technologie (a tedy ukázání např. obchodníkům, co je možné dělat, resp. prodávat) nebo o předávání zkušeností ve smyslu na co dát pozor – co kolega z firmy také udělal v minulosti a třeba to časem nedělalo dobrotu. 6. Ve Veselé nohavici využívají pouze denní rychlo–synchronizační „schůzky“, kde si řeknou, kdo bude kdy pracovat; aby dokázali skloubit rodinu s firmou. Zajímavým zjištění této části je, že mnoho firem došlo nezávisle k nějakému mechanismu informování celé firmy najednou; k implementaci „komunikačního okna“ – pravidelného času, kdy je možné se vzájemně informovat, případně řešit otázky či problémy napříč celou firmou. Ve všech případech jde o setkání osobní, nikoliv digitální.

28

Proces příjímání nových lidí Svobodné firmy jsou postavené na odlišných paradigmatech, než firmy standardní. Aby udrželi svojí jedinečnou firemní kulturu, je pro ně zcela zásadní způsob příjímání nových spolupracovníků. Nejsou vhodné pro každého – požadují mnohem větší odpovědnost od jednotlivce; často techniky efektivní práce s vlastním časem a mnoho dalšího. Některým takový přístup nevyhovuje a nebyli by tak ve svobodné společnosti šťastní. Jak tedy vybírat správné spolupracovníky do svobodné firmy? 1. V Clevisu jsme prošli vývojem i v této oblasti. Aktuálně jsme ve stadiu, kdy nejprve zjišťujeme, zda-li by daný kandidát mohl být kompatibilní s námi, případně si i dáme nějaký projekt, kde si vzájemně vyzkoušíme naše očekávání či hodnoty. Finální slovo však má konsenzus všech současných Clevisáků. Dopodrobna je tento proces ilustrován v příloze na CD: “Workflow přibírání a odebírání Clevisáků”. Jde o náhled na dokument, kterým jsme si vnitřně konkretizovali postup v této oblasti. Spolu s tím je na CD přiložená i další příloha – tzv. „Quickstart pro externisty“. Zde jde o souhrn základních ponaučení, který nám pomáhal rychle navazovat spolupráce nad projekty, kde jsme potřebovali pomoc od více nových programátorů. Oba materiály jsou přiloženy bez dalších úprav, aby byla zachována jejich autentičnost. 2. V Et neteře mají za to, že funguje jakýsi elementární magnetismus, který spolu se známostí mezi komunitou přispěje ke kompatibilitě. Vědí, že vzhledem k jejich zaměření mohou těžko spolupracovat s tradiční korporátní sférou, a tak se zaměřují především na studenty. Dokonce na ČVUT mají vlastní předmět 29 a se školou se snaží spolupracovat i na dalších úrovních. Tento proces se jim daří, takže v době rozhovoru za poslední dva měsíce nabrali cca 10 nových lidí. K tomu aktuálně rozjíždějí akcelerátor – místo, kde chtějí netradičně podporovat nikoliv nápady, ale především lidi, se kterými se jim chce dělat. 3. V HUBu řeší nábor lidí přes jimi oblíbený konsenzus. Nejdůležitějším prvkem je to, že finální slovo při přijetí posily má dosavadní team, protože s ním bude nováček v dennodenním kontaktu. A pokud si myslí, že by to nefungovalo, nemá smysl se do toho pouštět. Také záleží na velikosti hledaného časového závazku – u podpůrné činnosti „na pár hodin“ zkouší hledat talentované lidi ve svém okolí, se kterými si po první schůzce něco vyzkouší. U dlouhodobějších vztahů používají standardní výběrová řízení – přes definování inzerátů, probírání životopisů, více schůzek se zajímavými lidmi či třeba 29

jde o předmět A7B39SDO, viz http://cvutui.etn.cz/jnp/cz/info/index.html 29

zadávání domácích úkolů a jejich vyhodnocování. A s těmi, co z tohoto procesu vyjdou nejlépe, to zkusí v rámci zkušební doby. Ta je jasně definovaná pro obě strany a po jejím skončení se také obě strany baví, zda-li je láká spolu pracovat i dále. Výsledek je tedy konsenzus nejen dosavadního teamu, ale také nováčka. 4. Také Inmite je známý svým přístupem v komunitě, takže zájemci již většinou tuší, do čeho jdou. Následují alespoň tři setkání se zájemcem, kdy se oboustranně poznávají – jak říká Michal Šrajer – v Inmite se rozhodují, zda-li by s člověkem chtěli „jít do hospody“. Nejvyšší metou však je, když by si zájemcem dokázal Ondřej představit „vyrazit na hory“. Jde tak o formulaci práce s intuici jednotlivců v dosavadním teamu. Svoje pohledy si však zpočátku nesdělují, aby se neovlivnili. Až posléze si řeknou, jaký se jim uchazeč zdá. Pokud se shodnou na možné spolupráci, následuje zkušební projekt, kdy se poznávají po stránce pracovní – např. zájemce pracuje po večerech vedle stávájící práce. Je zajímavé, že i zde má zmíněná intuice čím dal tím větší váhu. Mají špatné zkušenosti se spolupracovníky, které přijali bez zmíněného „dobrého pocitu“ – a posléze se s nimi museli rozloučit. 5. Symbio dá hodně na doporučení od aktuálních spolupracovníků, případně ptaní se na sociálních sítích – agentura má již solidní jméno mezi komunitou, takže čerpají i z této výhody. Nemají dobré zkušenosti s personálními agenturami, takže jejich služby nevyužívají. První rozhovor je vždy s Liborem Šimonem, pak případně s teamem, kde by daný uchazeč pracoval (popř. s ostatními account manažery, pokud jde o account manažera atd.). Na začátku dají na intuici – musí mít pocit, že „je to ono“. A tak probíhá třeba i více schůzek, dokud se nějaký pocit neobjeví. Mají jen špatné zkušenosti, když tuto počáteční intuici neposlechli. 6. Veselá nohavice ve své pozici neřeší hledání nových spolupracovníků na úrovni samotné firmy. Naproti tomu však řeší spolupráce s jednotlivými šicími dílnami, což je obdobný problém. Opět i zde byl zmíněn příklad nespokojenosti s výsledkem, pokud se rozhodování řídilo „rozumem“ namísto „intuicí a srdcem“. S výjimkou HUBu (kde na to bohužel nepadla přímo řeč) všechny firmy doslova vypověděly o zvětšujícím se důrazu na vlastní intuici – a to nejen v oblasti příjímání nových lidí.

30

Svobodné firmy & finanční model Svobodné firmy jsou také firmami, které jsou (alespoň dle českého práva) založeny za účelem generování zisku. Jak k tomu ale přistoupit z hlediska zmíněného Desatera? 1. V Clevisu jsme na téma finančních odměn vedli velké diskuze – jaký model je nejspravedlivější? Nejlépe odráží přidanou hodnotu jednotlivce? Nakonec jsme paradoxně zůstali u hodinové sazby. Ale „ohnuli“ jsme ji. V našem pojetí (které postupně implementujeme) má dvě části: „na ruku“ a „na firmu“. 1. Jednu část spolupracovník dostane ihned na konci měsíce – tím by měl mít zaručeno, že má pokryté základní potřeby – má kde spát, co jíst a může se tak bez obav věnovat tomu, co ho baví. 30 2. Druhá část je také jeho, ale má jí uloženou ve firmě – může ji investovat do firemních projektů dle svého uvážení. Ve společnosti tak mohou být podpořené zajímavé nápady na startupy či jiné vlastní projekty a produkty. Tvůrce je představí ostatním a pokud přesvědčí kolegy, může získat jejich investici ze zmíněných „firemních peněz“. Takto financované nápady se tak mohou vyvinout přímo ve firmě. Případný zisk z nich pak jde zpět mezi kolegy-investory. Myslíme si, že díky tomuto mechanismu firma dokáže nejen podpořit zajímavé projekty „zevnitř“ – dát jistou kontrolu nad firmou do rukou spolupracovníků, ale také jednoduchým evolučním modelem vytříbí schopné investory: ti co mají „šestý smysl“ na zajímavé projekty z nich dostanou zpětně nejvíce peněz, tedy mohou nejvíce investovat do projektů nových. 2. V Et neteře fungují na bázi standardní pevné sazby. K tomu rozdělují každoročně benefity. Minulý rok však poprvé – viz kapitola Transparentnost – vyzkoušeli model definování výše odměny samotným spolupracovníkem. Jen v jednom případě se názory „vedení“ a spolupracovníka výrazně lišily, ale i tak jej vyplatili. V divizi Et netera Activate však zkouší poměrový systém: jednotliví pracovníci ví, kolik potřebují sehnat firmě za sebe peněz – jaké je minimum a jaké optimum. Při fakturaci projektů si pak každý napíše, kolik si myslí, že by mělo jít k němu, a pak se na schůzce nad těmito čísly sedí a debatuje. 3. V HUBu fungují na bázi hodinové sazby, kde team mezi sebou zná svoje jednotlivé sazby. Měsíc dopředu si plánují, jak kdo bude pracovat, aby mohl HUB fungovat dál. 4. V Inmite fungují na základě pevné sazby. K tomu se rozdělují odměny na základě odpracovaných hodin. Vědí, že je to nerelevantní informace a tak se to od nového roku 30

viz Maslowova pyramida potřeb, http://www.svobodavpraci.cz/svoboda–v–praci/ 31

snaží změnit a – inspirováni Peoplecommem – přejít v oblasti „odměn“ do poměrového systému. Spolupracovník by však stále měl „své jisté“ a tak by se nemusel bát o zabezpečení rodiny. Věří, že zde vývojáři nepracují pro peníze, neboť by jich pravděpodobně dostali u konkurence i více. Proto by tento systém mohl fungovat. 5. Ohledně finančního modelu u Symbia bohužel nemám přesné informace. Domnívám se však, že je na bázi pevně stanovené částky s variabilními odměnami. 6. Veselá nohavice účtuje na základě jednotlivých vyrobených výrobků – jde tedy o úkolovou sazbu. Švadleny (či celé dílny) jsou jen domluvení živnostníci. Finance řeší každá zkoumaná firma svým originálním přístupem, ačkoliv je zde v určitém časovém horizontu patrný trend směrem k nějakému posunu k „více svobodným metodikám“. Patrně nejdále je v tom již v úvodu zmiňovaný Peoplecomm – ten na svoje projekty nasadil poměrový systém a dělí se o své zkušenosti s veřejností na blogu [26][27]. Velmi zajímavé je však zkoušení nasazení tohoto modelu do IT praxe v podání Et netery Activate.

Takřka všichni leadeři v rozhovorech uznali, že důležitý faktor, který se zpětně projevuje v dlouhodobé efektivitě teamu, je motivace spolupracovníků – na rozdíl od direktivně řízených firem se zde pracuje s motivací vnitřní. Shrnuto slovy Martina Černohorského: „Když děláš něco, co tě baví, tak se na to v půlce nevykašleš“31. I on problémy s realizací, resp. finalizací projektu vidí v motivaci lidí – pokud je externí (tj. někdo daného spolupracovníka do projektu natlačil, případně to dělá pouze pro finance), tak jediná snaha zaměstnanců je přechytračení systému. Konkrétní čísla „ziskovosti“, resp. výhodnosti svobodného teamu z hlediska tvrdých finančních dat se mi podařilo získat pouze u Et netery – jejich marže se pohybuje trvale v rozmezí 13–17 %, kdežto trh se v této oblasti pohybuje v rozmezí 5–10 %.

31

Martin použil pregnatnější formulaci, která však není vhodná pro Bakalářskou práci 32

Proces liberalizace Všechny zpovídané firmy měly ke svobodnému přístupu blízko již od svého založení, případně na podobné myšlenky přišli zanedlouho po něm – viz příklad Symbia: zde se posléze zakladatelé snažili i vědomě přetransformovat na svobodnou firmu. Spolupracovníci se k takovému postoji však stavěli negativně. Až postupem času se k této myšlence opět vrátili. Jde tedy o postupný proces liberalizace z obou stran – jednak o naladění spolupracovníků, jednak o možnost „vedení firmy“. Symbio je také zajímavým příkladem samotné motivace – Libor Šimon přiznává myšlenku, že by direktivní přístup mohl být (krátkodobě) i ekonomicky výhodnější, ale že to tak prostě neumí. Není mu ale úplně příjemná ani „nálepka“ svobodné firmy. Firemní kulturu vnímá jako hledání cesty; jako „vodu, která přirozeně teče a cestu si hledá sama“.

V ostatních případech však šlo o pozvolný proces – pojem svoboda v práci tak je jen jedním místem na jejich cestě postupného vývoje pojetí vedení firmy a firemní kultury. Ale díky tomuto pojmu přišli lidé z těchto firem do styku s komunitou ostatních svobodných firem. Našli tak inspiraci, kudy jít po své cestě dál. Poznali jiné firmy, které přemýšlí nad podobnými paradigmaty a mohli se také poučit z jejich chyb, které na své cestě již vykonaly.

33

Souhrn získaných poznatků V předchozí části jsem vyhodnotil výstupy konzultací a způsobů fungování jednotlivých firem. Nyní se pokusím přehledně a souhrnně provázat tyto výstupy s ohledem na Desatero. Jako nejpřehlednější se v tomto případě jeví tabulka. Předem musím zdůraznit, že jde o zjednodušení vyhodnocení kapitoly „Porovnání standardní a svobodné firmy“ a tak je potřeba jej interpretovat. Jde o srovnání subjektivní – můj pohled, jak dané firmy vnímám, založený na rozhovorech se svobodnými leadery, na jiných vystoupeních a přednáškách dané společnosti.

Smysl & vize Transparentnost Dialog & naslouchání Fair play & důstojnost Zodpovědnost Jednotlivě & společně Možnost volby Celistvost Decentralizace Reflexe a zhodnocení

Clevis

Et netera

HUB

Inmite

Symbio

Veselá nohavice

□ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑

☒ ☑ □ ☑ ☑ ☑

☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑

□ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑

□ ☑ □ □ ☑

☑ □

☑

☑

☑

⍰ □

☑ ☑ ☑ □ ☑ □

⍰ □ ☑

⍰ □ ☑

⍰ ☑ ☑

⍰ □ ☑

☑ ☑

□ ⍰ ☒ □

kde jednotlivé symboly znamenají: 1. ☑ – firma daný bod nějakým způsobem implementuje 2. □ – firma daný bod z části implementuje 3. ☒ – firma daný bod neimplementuje 4. ⍰ – nelze určit nebo není dostatek materiálů k dispozici

Nedovedl jsem zhodnotit bod „Celistvost”, neboť kromě Clevisu do žádné jiné firmy nevidím natolik zevnitř, abych dokázal určit případný rozpor mezi vnitřním a vnějším vystupováním. Také častým jevem je disproporce jednotlivých sloupců (a to i v rámci porovnání jednoho sloupce = jedné firmy): např. zatímco „transparentnost“ v případě Clevisu znamená otevřené maily v rámci CRM, otevřenou komunikaci s klientem, otevřené řešení dalšího fungovaní aj.; v případě Et netery jde o akce typu „Sedni a mlč“ a transparentnost v rámci teamu. Ale i zde 34

je nutné rozlišovat mezi divizí Et netera a Et netera Activate, kde jsou principy svobodné práce implementovány do mnohem větší hloubky. Tedy konkrétně symbol ☑ neznamená „zcela splňují”, ale „spíše integrují”.

Z tabulky plyne, že žádná zkoumaná firma neimplementuje všechny body Desatera.

35

Diskuze Na základě provedených rozhovorů a jejich rozboru; přečtených článků a knížek i dosavadních zkušeností s mým podnikáním mám za to, že neexistuje opravdu 100% svobodná firma.32 A co více – troufám si tvrdit, že taková firma (která má 100% implementované desatero svobodné firmy) ani dlouhodobě existovat v dnešních podmínkách nemůže. Proč? Protože: I.

Myslím si, že jde o soubor myšlenek, vizí a paradigmat, které se vzájemně doplňují, ale nemohou se zcela slepě kopírovat z jedné firmy do druhé. Jde o postupné hledání cesty, která je jedinečná pro každý pracovní kolektiv, resp. dosavadní firemní kulturu.33 A takové hledání je dlouhé. Velmi dlouhé. Jak již bylo citováno – i Ricard Semler má za to, že je „přinejlepším v polovině“, přičemž proces liberalizace v Semcu probíhá od 80. let.

II.

I kdyby se nějaké firmě podařilo něco takového vybudovat, mám za to, že podnikání je o neustálé interakci s prostředím. A tak taková firma bude stále oscilovat (byť v horních ~90%) okolo „absolutní svobody“.

Na druhou stranu – v tomto faktu nevidím nic špatného. Každá firma si implementuje ty „body“, které jí přijdou rozumné a které jí pomáhají na cestě dál.

Svobodna v práci je tak vizí vedení firmy – a stejně jako vize ve firmě samotné jde o daleký maják. Maják, který svítí v dálce. Který je sice nedosažitelný, ale dává směr a energii ke změnám. Sjednocuje názvosloví v rámci firmy i širší komunity. Spojuje jednotlivce a celé firmy s podobnými paradigmaty. Samotný směr této vize není nový, což ukázaly i rozhovory – analyzované firmy byly často zakládané s podobnými sadami hodnot. Objevení pojmu svobodná firma (resp. příklad ostatních firem, které tak fungují) jim pouze poskytlo inspiraci, kam jít dál po této cestě. Domnívám se, že tak takovéto firmy fungují jako tzv. early adopters34 – skupiny, které objevují cestu, která je pro ně nejen funkční, ale také sympatická. Byla pro ně natolik magnetická, že jako jedni z mála opouští klasické pojetí práce a zkouší tak nové koncepty. 32

Dokonce mám pocit, že čím více o Svobodě leader ví, tím si myslí, že ví méně. Což potvrzuje na obecnější rovině i např. http://www.herout.net/blog/2012/03/jsem–mamlas–meze–znalosti–a–mysl–zacatecnika/ 33

Je pravda, že některé konkrétní rituály vznikly nezávisle na sobě ve více firmách, což přivádí na myšlenku jejich univerzální potřebnosti v dané velikosti & zaměření firmy. Avšak není jasné, zda-li je nutným předpokladem pro tyto rituály základ Svobodné firmy (či vice versa). 34

http://en.wikipedia.org/wiki/Early_adopter 36

Pokud ekonomicky uspějí – a tato práce naznačuje, že k tomu mají všechny předpoklady – mohou být inspirací pro další firmy. Pro společnosti, které s těmito myšlenkami již dlouho vnitřně rezonují, ale jen třeba neměly odvahu pustit otěže; případně nevěděly jak. Na druhé straně tento ekonomický úspěch bude také příkladem pro firmy a jednotlivce jiného charakteru – pro tradiční korporace v případě firmy, či jedince toužící po „kariérním růstu“. Ty pak mohou vidět tento koncept svojí optikou jako nástroj rychlého zbohatnutí (z hlediska firem) či jak se naopak paradoxně zbavit odpovědnosti za rozhodování – např. z hlediska šéfů, kteří nechají zaměstnance rozhodovat o věcech. Avšak bez poskytnutí transparentnosti, firemní kultury, jakékoliv vize či dalších nutných předpokladů fungující svobodné firmy svoboda nebude fungovat – blíže než ke svobodné firmě bude mít taková společnost k chaosu.

Zajímavým tématem je, proč se o svobodných firmách začínáme bavit „až dnes“. Robert Vlach na blogu argumentuje, že „svobodné firmy jsou na trhu už dobrých sto let“ [28] s odkazem na Historii svobody na webu Peoplecommu [29]. Domnívám se, že je to argument chybný. Jak jsem předestřel výše: I.

100% svobodná firma neexistuje a

II.

jde o vizi, tedy o cestu – o postupnou změnu.

Mám za to, že až nyní, s příchodem internetu, je taková změna vůbec možná v širší míře. Poprvé v historii se můžeme nejen postavit na ramena generací před námi35 , ale můžeme také sdílet zkušenosti firem, které fungují na druhé straně Země. A co více – můžeme čerpat energii, sdílet vizi a vzájemně se podporovat – a to ve skutečném čase!

Bohužel, nyní existují pouze omezené seznamy svobodných firem [18]. Víme tak o společnostech, které nejen zajímá tato myšlenka případně jí i implementují, ale především je zajímá komunita podobě smýšlejících firem či jednotlivců a chtějí se tak zviditelnit. Nevíme, kolik je dalších společností, které s touto myšlenkou sympatizují, či jí pokoušejí nasadit do praxe. Navíc, vzhledem k výše popsanému, si myslím, že jakékoliv přesné „sčítání“ bude problematické. Nabízí se totiž otázky: kdy jde o svobodnou společnost? Když jsou jí blízká paradigmata? Když implementovala alespoň nadpoloviční většinu Desatera, resp. každou jejich položku minimálně z části? Všechny tyto body by bylo nutné před samotným „sčítáním“ vyřešit.

35

za což může vynalezení knihtisku 37

Závěr Tato bakalářská práce přináší vhled do svobodných společností, stejně jako inspiraci z praxe fungování firem v České republice. Popsal jsem základní problémy fungování „standardní firmy“ dle průzkumů, což byla, nejen pro mě, motivace pro změnu pohledu na vedení firmy. Jedna z možných cest je myšlenka svobody v práci. Jedná se o alternativní vizi fungování společnosti. Je postavena na odlišných axiomech a představuje spíše směr, než cíl. Fungování svobodných firem jsem dokumentoval provedenými rozhovory s konkretními firmami v ČR a jejich následnou analýzou. Spolu s tím jsem uvedl základní možnosti a způsoby finančního hodnocení, včetně jejich implementací firmami do praxe. Stejně tak jsem navrhl a následně diskutoval možnosti hodnocení samotných svobodných firem. Vzhledem k dosavadní absenci obdobných materiálů na toto téma tato práce také představuje určitý odrazový můstek k dalšímu pokračování výzkumů kolegů. Vytyčené zadání jsem splnil.

Jedna z původních myšlenek bylo i zmapování více spolupracovníků jednotlivých firem na nejrůznějších postů a porovnání jejich názorů a paradigmat – typicky postavit proti sobě, jak to vidí „zakladatel“ vůči pohledu „nováčka“. Nakonec se to ukázalo mimo rozsah této bakalářské práce, což však přináší potenciální materiál případnému dalšímu zkoumání. To může být zajímavé zaměřit také do širšího kontextu – tj. zmapování celkového počtu firem a z nich počtu firem usilující o realizaci myšlenky svobodné společnosti (ideálně pojaté v časosběrném hledisku). Na takovou analýzu se však obávám, je letos (a pravděpodobně i příští rok) příliš brzo, neboť diskuze o svobodných firmách teprve postupně začíná.

Osobně mi přišel zajímavý jednak rozpor mezi teorií v knihách a praxí ve firmách (např. (ne)existence vize firem), jednak spoléhání se na intuici, na což narazili takřka všichni leadeři. Mimoto mi práce přinesla poznání, že v České republice existují funkční firmy na cestě ke svobodě. Některé z nich již ušly obrovský kus cesty, některé jsou na jejím začátku.

Jsem velmi zvědav, kam budou pokračovat dál, stejně jako celé hnutí okolo nich.

38

Literatura 1. GALLUP. Employee Engagement. Gallup.com [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.gallup.com/consulting/52/employee-engagement.aspx 2. GALLUP. Employee Engagement Overview Brochure [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.gallup.com/file/consulting/121535/ Employee_Engagement_Overview_Brochure.pdf 3. GALLUP. The Gallup Q12 – Employee engagement -poll 2008 results [online]. 2008 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.destinationtalent.com.au/blog/wp–content/uploads/ 2009/02/the–gallup–q12–poll–2008–australia–10022009.pdf 4. SEMLER, Ricardo. Podivín: příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa. 1. vyd. Praha: PeopleComm, c2011. xvii, 298 s. ISBN 978–80–904890–0–4. 5. HSIEH, Tony. Štěstí doručeno. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 254 s. ISBN 978–80– 904890–2–8. 6. CARNEY, Brian M. a GETZ, Isaac. Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011. 340 s. ISBN 978–80–904890–1–1. 7. Setkávání ke svobodě. PEOPLECOMM. Konference o svobodě v práci [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://svobodanazivo.cz/setkavani-ke-svobode 8. Konference o svobodě v práci. PEOPLECOMM. Konference o svobodě v práci [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://2011.svobodanazivo.cz/ 9. FENTON, Traci L. WORLD DYNAMICS, Inc. The Democratic Company [online]. 2002 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://files.uniteddiversity.com/ Decision_Making_and_Democracy/Democratic_Company.pdf 10. PEOPLECOMM. Principy a návodné otázky k nim [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://svobodanazivo.cz/css/img/pdf/sks3-otazky.pdf 11. PEOPLECOMM. Principy a návodné otázky k nim [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://svobodanazivo.cz/css/img/pdf/sks4-otazky.pdf 12. HAJZLER, Tomáš. Peoplecomm.cz – příběh & poučení. In: Blog o svobodě v práci [online]. 2011 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://blog.peoplecomm.cz/clanek/ peoplecomm-cz-pribeh-pouceni

39

13. WorldBlu | Democratic Design – Principles. WorldBlu | Freedom and Democracy at Work [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.worldblu.com/democraticdesign/principles.php 14. Tomáš Hajzler: Svoboda dělat, co miluju; VŠE, Praha, 12.5.2011– http:// multimedia.vse.cz/media/Viewer/?peid=b055e6693c964816933899ceb201c6231d 15. HAJZLER, Tomáš. Co na to říkáte?. In: Blog o svobodě v práci [online]. 2008 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://blog.peoplecomm.cz/clanek/co-na-to-rikate 16. Viz přednáška Taťána le Moigne: Cesta od nešťourej se v nose do googlu; Svoboda na Živo, 2011; dostupne online http://2011.svobodanazivo.cz/#18. 17. Pád důvěry. Nakladatelství Portál [online]. 2009 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http:// www.portal.cz/scripts/detail.php?id=2350%23fb_tw_rss 18. Svobodomyslné společnosti. Konference o svobodě v práci [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://svobodanazivo.cz/svobodomyslne-spolecnosti 19. Co děláme | Clevis s.r.o. [online]. 2010 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http:// web.archive.org/web/20100410115355/http://www.clevis.cz/co-delame 20. Kluci, šel bych vám dělat šéfa. In: ETN Blog [online]. 2010 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.etnetera.cz/cz/767-press_life/ press_life_100125_kluci_sel_bych_vam_delat_sefa.html 21. NSPARKLE [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.nsparkle.cz 22. The HUB Prague | Where Change Goes to Work [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://prague.the-hub.net/ 23. Vize, mise. ET NETERA [online]. 2008 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http:// www.etnetera.cz/cz/firma/559-sectionArticle.html 24. 3 zkušenosti z řízení svobodné firmy, které jste chtěli znát, ale nestačili se zeptat. VÍTEK, Petr. Konference o svobodě v práci [online]. 2011 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http:// 2011.svobodanazivo.cz/#2 25. Management: Základní údaje o firmě. ET NETERA [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.etnetera.cz/cz/733-management/index.html 26. HAJZLER, Tomáš. Fér a nefér vejvárek. In: Blog o svobodě v práci [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://blog.peoplecomm.cz/clanek/fer-a-nefer-vejvarek 27. HAJZLER, Tomáš. Jak si stanovit výplatu?. In: Blog o svobodě v práci [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://blog.peoplecomm.cz/clanek/jak-si-stanovit-vyplatu

40

28. VLACH, Robert. Svobodné firmy kontra volný trh. In: Blog o podnikání na volné noze [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://navolnenoze.cz/blog/svobodne-firmy/ 29. Svoboda v práci. Hnutí za přirozenější způsob práce ve 21. století [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.svobodavpraci.cz/svoboda-v-praci/ 30. COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat etiky charakteru. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994. 329 s. ISBN 80–85213–41–9. 31. FERRISS, Timothy. Čtyřhodinový pracovní týden: nemarněte celé dny v práci, žijte kdekoli a staňte se „novým bohatým". Vyd. 1. Brno: Jan Melvil, 2010. 416 s. Žádná velká věda. ISBN 978–80–87270–02–8. 32. ALLEN, David. Mít vše hotovo: jak zvládnout práci i život a cítit se při tom dobře. Vyd. 1. V Brně: Jan Melvil, 2008. 255 s. Žádná velká věda. ISBN 978–80–903912–8–4. 33. ERIKSEN, Thomas Hylland. Tyranie okamžiku. 2. vyd. Brno: Doplněk, 2009. 167 s. Společensko–ekologická edice; sv. 11. ISBN 978–80–7239–238–4. 34. SLÁDEK, Jan; KORBEL, Jan; KONAROVSKÝ, Lukáš. Epizoda 24. „Restart”. Webaplikace [online]. 2011 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://webaplikace.cz/post/ 13539587306/epizoda–24–restart. 35. JING, Lisa. Passion at Work: Igniting Your Team's Brilliance. In: HR.COM [online]. 2012 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://www.hr.com/en/webcasts_events/webcasts/ archived_webcasts_and_podcasts/passion-at-work-igniting-your-teamsbrilliance_gz6g47bn.html 36. FLADE, Peter. Great Britain's Workforce Lacks Inspiration. In: Gallup Business Journal [online]. 2003 [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://businessjournal.gallup.com/content/ 9847/great-britains-workforce-lacks-inspiration.aspx 37. LAUDER, Silvie. Šťastný jako zaměstnanec. Respekt. 2011, roč. 2011, č. 43. Dostupné z: http://respekt.ihned.cz/c1-53324850-stastny-jako-zamestnanec 38. Respekt: Co nám chybí ke štěstí. Praha: Respekt Publishing a.s., 2012, roč. 2012, č. 43. ISSN 0862-6545. 39. HAJZLER, Tomáš. O fair play (nejen) v knižní branži. In: Blog o svobodě v práci 2011 [online]. [cit. 2012-05-21]. Dostupné z: http://blog.peoplecomm.cz/clanek/o-fair-play-aknihkupcich 40. BRABEC, Jan. Obléci se do kostky. In: Časopis Respekt [online]. 2012 [cit. 2012-05-22]. Dostupné z: http://respekt.ihned.cz/c1-54366240-obleci-se-do-kostky

41

Přílohy 1. Přiložené v tištěné podobě 1.1.

Příloha A: Univerzální návod, jak dosáhnout svobodné firmy

1.2.

Příloha B: Otázky, tázané Svobodných firem

2. Přiložené v elektronické podobě na CD 2.1.

Quick start pro Externisty

2.2.

Workflow přibírání a odebírání Clevisáků

42

Příloha A: Univerzální návod, jak dosáhnout svobodné firmy Úryvek knihy Svoboda v práci [6], str. 14–15: “ 1. Přestaňte mluvit, začněte poslouchat. Hned poté odstraňte všechny symboly a praktiky, které vašim lidem brání, aby se cítili skutečně rovnocenní 2. Otevřeně a aktivně vysvětlujte svojí firemní vizi aby ji i vaši lidé začali považovat za svou vlastní. Nezačínejte s tím však dřív, než splníte krok č. 1, protože lidé kteří necítí, že s nimi jednáte jako s rovnocennými, s vámi vaší vizi sdílet nebudou. 3. Přestaňte se pokoušet motivovat. Ano, přesně tak. Místo toho vytvořte prostředí, které vašim lidem umožní rozvíjet se a rozhodovat o sobě samých – a nechte je, ať se motivují sami. Pokud jsou srozumění s vizí z kroku č. 2, sami najdou cesty, jak ji uskutečnit. 4. Zůstaňte ve střehu. Abyste zachovali svobodné prostředí své společnosti, staňte se strážcem vaší firemní kultury. Jak říká Bob Davis – jeden z těch, co to dokázali – v této funkci „je i kapka jedu v poháru až moc – a už tam zůstane”. Cenou za svobodu je věčná ostražitost.”

Příloha B: Otázky na Svobodné firmy 1. na úvod 1. co je jejich společnost (mohl by ji popsat v pár větách)? 2. co tam dělá on? Jakou má pozici? 2. historie 1. jaký je jejich příběh (jak se dali dohromady? Jak se firma založila? => hlavní milníky) 2. hlásili se ke svobodné firmě od začátku? Jaká byla motivace k tomu začít business budovat tímto způsobem? 3. [Nebo byla nějaká transformace?] 1. kdo ji inicioval? 2. proč ji inicioval? Jaké očekával změny? Jaká byla motivace? A proč v té době? (a ne dříve / později?) 3. Jaký dopad měla změna ve vyčíslitelných věcech 1. ekonomické hledisko (příjem? zisk? obrat?) 2. méně nedokončených projektu / méně problémů při projektu; 3. efektivita & výkonnost vynaložené hodiny? (Jak u zaměstnanců, tak i celé firmy?) 4. menší fluktuace lidí 5. jiné vyčíslitelné hledisko? 4. Jaký dopad měla změna v přímo nevyčíslitelných věcech 1. v PR (je to vždy „dobrý obraz” pro klienty)? A co pro (nové) spolupracovníků? 2. přístupu k řešení / lepší vnímání potřeb zákazníka? 3. ve „štěstí” spolupracovníků 4. je to motivaci spolupracovníků? 5. v inovacích? 5. je svoboda na všech pozicích nebo jen někde? 6. jak se na ne teď dívají zákazníci? Říkají jim to? Pomáhá jim to v něčem? 7. Maji zkušenosti s jinou svohodnou firmou? Je to v něčem výhodnější? 8. jak bojují s motivací a zneužíváním svobody některými zaměstnanci? 9. je ještě něco, co zatím nebyli schopni dosáhnout a chtěli by toho dosáhnout? 10. přerod na svobodnou firmu není jen tak – jaké byli konkrétní problémy? Odešli nějací lidé? Kolik / jak? 3. jak funguje u nich day–to–day? 1. kolik mají lidí celkem? 2. jaká je organizační struktura? Maji je nějak složené do „teamu”? A jak se složili do teamu? 3. Jak je to se zodpovědnosti? Má ji celý team? Funguje to? 4. a jak probíhá rozhodování? //day–to–day (pídí problémy a rozhodování) / „na čáře ponoru” (ovlivňující celou firmu – „velké věci” typu vzít půjčku; přestěhovat se) 5. jaká je jejich náplň práce? 6. Odkud fungují? Z práce / z domova? Jak ne/využívají kanceláře? Z jiných části republiky / světa? 44

7. //je v něčem „nenormální” jejich „normální den”? (co největšího se změnilo při přerodu? Tj. jak fungovali předtím vs. jak fungují nyní?) Případně co největšího na celo firemní úrovni? 8. Používají nějaké „procesy” / metodiky? Třeba již vymyšlené (např. Scrum?) a nebo si vymyslí jen vlastní? Nebo kombinují? (Jaké konkrétně?) 9. mají nějaká „vnitřní pravidla” / „přístupy” / „workflow”? Vlastní postupy? „Filozofii” / „desatero”? Jaká? 1. Jak je ustavují? Jak se mohou měnit? Jak se jimi řídí? 10. Jak mezi sebou jednotliví členové komunikují (sociální sítě, interní systém, jinak)? Jak jim to vyhovuje? Co by změnili? 11. Kolik hodin počítají, že se dá odpracovat za den? A kolik za týden? Kolika denní mají pracovní týden? (mají třeba volně pátky na projekty?) 12. jak fungují u nich finance (hodinovka / fix příče / poměrové rozdělování)? 1. Uvažují o změně? Případně – pokud experimentují → problémy přechodu na svobodnější systém? 13. [výrobní firma] 1. práce – dělají klientskou nebo vlastní? 2. Případně – chtějí to změnit? (neřeší / jak řeší) vlastní startupy? 3. Fungují na bázi projektu? Jak je zajišťují? (klienti se o ne perou vs. oni musí hledat klienty) 4. Jak se o nich dozvídají klienti? 4. Jaké jsou ne/pravidelně akce (každý týden / měsíc / půlrok)? 1. Třeba mají nějakou všeobecnou pravidelnou retrospektivu, kam se pohnuli (co by chtěli zachovat / co by chtěli zlepšit?). 2. all–hands–meeting? 3. Maji nějaké výjezdy (“hackatony”) či teambuldingy (typu paitball)? Proč to dělají? Co tím řeší? A jak to organizují? 5. jakou mají vizi? 1. A jak se vyvíjela v čase (viz Zappos)? 2. Je pro ne důležitá (viz Svoboda v práci)? 3. Jak ji „vybírali” při přerodu? 4. Jsou s ní všichni identifikováni? 5. Funguje jako „maják, za kterým všichni jdou”? Nebo to u nich funguje jinak? 6. jak / zda válčí se státní byrokracii? (HPP vs OSVČ / podvojné účetnictví / … ) 7. transparentnost / otevřenost v rámci informací u zaměstnanců? (tj ví všechno? Včetně všech platů / všech plánovaných projektu / všech mailu? A jak se řeší NDA?) Jaké byli případně problémy „zprůhlednění”? 8. jak shání lidí? 1. jak probíhá celkové workflow shánění? (od prvního kontaktu přes přijímací pohovory k finálnímu „ano”?) //Měnil se tento workflow v čase? / s příchodem na svobodnou firmu? 45

2. Kdo mluví do procesu? Je na to nějaký speciální člověk? Nebo celá firma? Pracuje se nějak s lidma, kteří odešli? Nebo to se zatím nestalo? 3. jaké mají obecně požadavky na člověka? Vyžadují nějaké formální vzdělání? 4. //Maji „sponzora” (člověka, co provází nováčka kolektivem)? 5. školí nějak lidí? Případně – jak se takové školení vybírá? 6. Maji vlastní vychytávku na shánění lidí? 7. //jak motivují lidí? Potřebují to nebo sázejí na vnitřní motivaci? 9. jak na „odebírání lidí? 1. mají nějaký workflow? Prováděli to již někdy? 2. kdo o tom jak rozhoduje? 3. jaká je fluktuace lidí? 4. co pro ne znamená „svobodná firma”? Jaké jsou její znaky podle nich? 1. jaká je jejich inspirace ohledně vedení firmy? Konkrétní knihy / komunity / web / příklady od jiných firem (=> kterých ideálně v ČR?) 2. propagují navenek, že jsou Svobodná firma? Je to konkurenční výhoda? 3. mají teď nějaké problémy, které jsou / vyplývají že svobody? A jak je řeší? 10. na závěr – kde vidí firmu za půl roku / za rok? Jaké největší změny připravují?

46