BAGAIMANA MICROSOFT MENGOPTIMALKAN INVESTASI HUMAN RESOURCE DALAM ERA DOT-COM
Disusun Oleh : ABDUL HADI 08.11.1921 JURUSAN TEKNIK INFORMATIKA SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN INFORMATIKA DAN KOMPUTER AMIKOM YOGYAKARTA 2012
ABSTRACT Setelah mulai merebaknya era dot-com di seluruh dunia, Microsoft mulai menghadapi masalah klasik dalam menarik dan mempertahankan orang-orang pintar dan berbakat dalam perusahaannya. Mereka mulai menciptakan reward atau penghargaan
bagi karyawan yang
menunjukkan loyalitas dan dedikasi tinggi agar mereka tetap betah dan merasa nyaman bekerja di microsoft. Dana yang mereka gunakan untuk memberikan penghargaan mereka bebankan pada harga jual produk mereka untuk mengurangi pengeluaran perusahaan. Dengan begini banyak karyawan yang merasa diharagai dan dibutuhkan sehingga tetap bertahan di perusahaan Microsoft
Keywords : Rewards, Microsoft, Era dot-com.
Pada Maret 2001, CEO Microsoft Steve Ballmer membuat apa yang tampak seperti komentar yang lewat disebuah wawancara untuk majalah Fast Company. Ditanya tentang bagaimana mendapatkan 40.000 karyawan terfokus pada visi IED UNIF, ia menekankan penghargaan sebagai mekanisme untuk meningkatkan komitmen kepada perusahaan dan keterlibatan dalam pekerjaan. Dia juga membuat apa yang, untuk Microsoft, sebuah negara yang luar biasa-an tentang kepentingan relatif dari penghargaan finansial dan nonfinansial: "Dalam beberapa tahun terakhir, dengan mania dot-com, beberapa orang meninggalkan be-karena mereka pikir mereka bisa membuat banyak uang pada start-up. Yang telah berubah. Kami kembali untuk melakukan lebih baik dalam merekrut dan menjaga
Orang yang kita inginkan. Dan kami menghabiskan waktu lebih banyak berfokus pada kualitas pekerjaan. Kami berpikir keras tentang bagaimana menjaga pekerjaan besar dan penuh dampak. Itu kuncinya: melakukan lebih dari sekedar terpaku pada kompensasi ".Sejak wawancara itu, masalah pengangkatan dan menjaga orang-orang hebat menjadi semakin rumit. Tantangannya telah diambil pada lebih mudah kena urgensi bagi manajer sebagai metode untuk mengukur pentingnya modal tidak berwujud telah membaik. Beberapa tahun yang lalu, manajer terkejut mengetahui bahwa biaya keras dan lunak dari omset bisa menambahkan hingga dua atau bahkan tiga kali gaji tahunan seorang eksekutif kunci atau teknis
Kontributor. Bagi perusahaan ukuran dari Microsoft, penurunan persentase-titik dalam omset dapat bernilai sebanyak $ 25 juta biaya dihindari. Di perusahaan-perusahaan di seluruh geografi dan di-dustries, syok telah beralih ke cemas sebagai penelitian keuangan melampirkan nomor yang lebih akurat dan meyakinkan dengan nilai yang dihasilkan oleh pengetahuan, keterampilan, dan bakat karyawan. Kerja oleh Baruch Lev di Stern School New York University of Business, Mark Huselid di Rut-ger, dan lain-lain telah menunjukkan bahwa efektif manusia pengelolaan sumber daya manusia secara signifikan meningkatkan kapitalisasi pasar perusahaan. Karyawan kembali tention, pernah dianggap masalah bagi departemen sumber daya manusia, sekarang terus eksekutif senior dan anggota dewan terjaga di malam hari (atau tentu harus). Dan tantangan retensi diperparah oleh kebutuhan organisasi untuk terus mempekerjakan karyawan berbakat
bahkan ketika mereka memotong staf di beberapa daerah. Dalam survei Towers Perrin besar Amerika Utara perusahaan, al-paling tiga-perempat dari responden mengatakan mereka harus mengelola pipa dua arah.
Filosofi kompensasi sejarah Microsoft ditampilkan gaji dasar konservatif, peluang insentif relatif kecil, keuntungan berlimpah, dan luas program berbasis saham yang menciptakan kekayaan yang sangat besar pada tahun 1990an. Sebagai ilustrasi pada Tampilan 1, harga saham Microsoft lebih mudah kena dari $ 4,38 pada Juni 1992 menjadi $ 116,75 pada Desember 1999, keuntungan 27 kali lipat. Apa paket Microsoft menawarkan kepada karyawan dan pekerjaan candi-tanggal: Perusahaan keren, terdepan proyek, kepemimpinan karismatik, dan kesempatan untuk menjadi kaya. Kesepakatan Microsoft menghasilkan tingkat perputaran rendah, kinerja bisnis yang luar biasa, dan kekayaan bagi pemegang saham dan karyawan.Ini penghargaan yang tampaknya tak tergoyahkan port-folio berada di bawah kemarahan f, bagaimanapun, dengan approach abad ke-21. Pasang naik berkelanjutan pasar saham peningkatan kinerja nilai ekuitas pesaing persis seperti Mi-crosoft itu. Meningkatkan penggunaan opsi saham sebagai dasar untuk rencana kompensasi berarti bahwa organisasi lain bisa mulai untuk menarik perhatian orang-ple dengan kemungkinan keuntungan f mengesankan Ikhtisar Keuangan. Perkembangan perusahaan dot-com,
Namun berumur pendek, memperkenalkan sumber baru kesempatan kerja yang menarik ke dalam campuran. Perusahaan kecil, banyak dari mereka teknologi start-up, mengulurkan janji pekerjaan dengan lingkup yang luas dari tanggung jawab. Microsoft, yang pada tahun 1999 adalah organisasi 20000000000 $ 35.000 dengan mempekerjakan-EES di seluruh dunia, tidak bisa selalu sesuai jenis kesempatan kerja yang diperkaya. Ketika pasar saham mulai turun pada tahun 2000, pengikat dari paket imbalan Total Microsoft mulai kehilangan daya tarik. Perusahaan ini menjadi vul-nerable untuk omset orang-orang penting dan kadang-kadang mengalami kesulitan mengisi slot kosong dengan karyawan baru sama-sama berbakat.Ketika pasar saham mulai turun pada tahun 2000, pengikat dari paket imbalan Total Microsoft mulai kehilangan daya tarik.Menghadapi kekhawatiran tentang kemampuan organisasi-nization untuk bersaing untuk kritis em-ployee bakat, kelompok sumber daya manusia Microsoft mulai
mengambil tindakan. Ini dimulai dengan mempertimbangkan manfaat dari total tanggapan kembali penghargaan komprehensif untuk perekrutan dan retensi tantangan-tantangan. HR memutuskan bahwa untuk suatu strategi masuk akal, akan perlu: • Menggabungkan array penuh penghargaan impor-tant kepada karyawan. • Berikan organisasi senjata efektif terhadap perusahaan yang bersaing untuk Mi-crosoft karyawan dan kandidat. • Mencerminkan status organisasi sebagai di-traksi, meskipun jatuh tempo, perusahaan. • Forge hubungan yang jelas antara hadiah ulang Perangkat ini mendapat dan kontribusi dibuat. • Mengakomodasi kebutuhan individu dan nilai-nilai pribadi, tetapi tetap administrasi tively praktis. • Mendukung berkembang organisasi busi-ness strategi, yang akan fokus pada In-ternet pengiriman dan personalisasi. • Pastikan bahwa organisasi menginvestasikan dolar pahala di mana mereka akan menghasilkan manfaat terbesar-yang, menghasilkan komitmen karyawan tertinggi kepada perusahaan dan keterlibatan dalam pekerjaan.
Sumber: Yahoo Finance, Merrill Lynch
Pada akhir proses, tim Microsoft merumuskan strategi imbalan total untuk mengatasi masalah retensi organisasi. Tim menemukan bahwa karyawan menyatakan preferensi hadiah mengejutkan serupa di seluruh kelompok kerja, tingkat gaji, dan kategori kepemilikan. Karyawan berpotensi tinggi, namun, mengungkapkan preferensi yang sangat kuat untuk opsi saham, peluang insentif, dan cuti panjang, dan preferensi dasar-bayar hampir sama dengan yang rata-rata per-pembentuk. Menggunakan temuan dari TRO proj ect-, tim telah merekomendasikan tindakan seperti peningkatan investasi dalam efektivitas manajer, penghapusan hambatan untuk transfer intraorganization, dan perluasan cuti perusahaan peluang adanya. HR kelompok kontin-UES untuk menggunakan kemampuan pemodelan TRO ke swer-hadiah yang terkait dengan pertanyaan dari orang-pengelolaan senior dan menyediakan data untuk melanjutkan dialog tentang isu-isu strategi imbalan.
... hasil sampingan yang paling penting dari proses adalah cara menaikkan kecanggihan analisis daya manusia ke tingkat yang sepadan dengan pentingnya dalam organisasi.
Anggota tim juga menemukan bahwa manajer lini pertama dalam kelompok kerja lokal memberikan banyak dari apa yang orang nilai paling dari pekerjaan mereka. Analisis ini menegaskan arti penting unsur imbalan dalam kategori non finansial seperti kesempatan kerja mo-bility dan pembelajaran. HR perwakilan-perwakilan pemerintah dalam tim dianggap temuan kedua menantang dan menggembirakan, karena itu berarti bahwa sangat direkayasa, satu dimensi program kemungkinan akan melakukan sedikit untuk mengurangi omset. Mereka juga menyimpulkan bahwa mereka perlu bekerja sama dengan unit bisnis untuk membantu individu supervisor dan manajer mendefinisikan dan memberikan portofolio penghargaan yang akan memiliki kekuatan komitmen-semakin meningkat-ing terbesar bagi karyawan kunci. Jumlah total hadiah Opti-mization membantu tim menjawab pertanyaan: "Apa yang harus manajer dalam organisasi ini lakukan untuk membangun komitmen antara orang-orang yang memiliki modal manusia yang paling berharga?"
Proses analisis sendiri adalah berharga di luar hasil kuantitatif yang dihasilkan. Di khusus, lokakarya kesempatan untuk membentuk ikatan kerja yang erat antara SDM, keuangan, dan perwakilan-perwakilan pemerintah baris diciptakan dan diperkuat hubungan yang berlanjut setelah selesainya proyek-dll. Anggota tim menyadari bahwa mereka perlu kerjasama lintas organisasi (dari unit mereka sendiri dan juga dari fungsi seperti operasi baris, pelatihan dan pengembangan, sistem informasi, dan organisasi devel-ngunan) untuk lebih menyempurnakan dan memberikan elemen hadiah yang diinginkan . Akibatnya, proses-ing berkumpul dan menganalisis informasi total hadiah con-stituted langkah pertama dalam mogok organisasi internasional stovepipes yang dapat menghambat definisi hadiah dan pengiriman. Keterampilan yang dikembangkan anggota tim dalam menjelajahi mereka organisasi-zations dan batas-batas melanggar organisasi mereka akan berdiri dalam manfaat yang baik karena mereka terus dengan implementasi. Mungkin produk sampingan terpenting dari proses ini adalah cara mengangkat kecanggihan analisis daya manusia ke tingkat commensu-rate dengan pentingnya dalam organisasi. Pendekatan tim dan hasil yang dihasilkan mengirim pesan kepada manajemen senior: Tidak lagi adalah penggunaan alat kuantitatif maju disediakan untuk desain perangkat lunak produk atau keuangan portfo-Lio manajemen. Apakah ini berarti bahwa imbalan Total optimiza-tion menyediakan formula ajaib untuk memecahkan masalah tantangan-lenging seperti retensi? Tentu saja tidak. Sebagai analisis menunjukkan, sukses reten-tion tergantung terlalu banyak pada tindakan yang diambil oleh manajer individu untuk bersedia menerima diagnosis yang mudah atau obat cepat. Namun demikian, pendekatan ini melakukan pekerjaan yang lebih baik dari yang lain yang kita tahu untuk membantu organisasi-zations memahami dan menanggapi penilaian karyawan imbalan total. Akibatnya, penggunaannya tidak boleh terbatas pada berurusan dengan reten-tion masalah. Setiap tantangan yang panggilan untuk derstanding un-dari apa yang membuat orang ingin di-rompi upaya diskresi dalam pekerjaan-dengan kata lain, setiap tantangan bisnis yang mana produktivitas sumber daya manusia sangat penting layak-jenis analisis mendalam yang masuk langsung ke jantung hubungan antara perusahaan dan individu. ■
DAFTAR PUSTAKA Dessler, G. (2003) Human Resource Management, Delhi: Pearson Education Asia. Deok-Seob, S. 2001. “Recent Human Resource Development in OECD Member Countries”, Public Personnel Management, 30(3), pp.323-47.Dreher, G.F. and Dougherty, T.W. 2005. “Human Resource Strategy: A Behavioral Perspective for the General Manager”, New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited.
