BAB V ANALISIS HASIL-HASIL PENELITIAN
Dalam analisis hasil-hasil penelitian ditujukan untuk menjawab halhal yang menyangkut hasil penelitian terutama untuk menjawab pertanyaan yang telah dirumuskan pada perumusan masalah. Pada penelitian terdapat dua tujuan yang menjadi sasaran yaitu memberikan kesimpulan statistik (Statistic Conclusion) dan memberikan kesimpulan penelitian (Research Conclusion). Kesimpulan statistik ditujukan untuk menjawab hipotesis statistik yang telah dirumuskan yang menyangkut pernyataan apakah hipotesis penelitian yang diajukan diterima (Hi) atau ditolak (Ho). Pembahasan hasil hasil penelitian yang akan dipaparkan menyangkut
item-item untuk
menjawab hipotesis penelitian dan perumusan penelitian yang telah diajukan pada bab sebelumnya, dimana pengujian statistik yang digunakan adalah pengujian statistik parametrik yang ditujukan untuk mengetahui linear atau tidak linearnya hasil penelitian dengan syarat bahwa teknik pengambilan sampel harus berdasarkan teknik probability sampling, skala pengukuran minimal intreval atau rasio. Pembahasan dari hasil –hasil penelitian dapat dipaparkan yaitu: 1.
Pengaruh Job Desain, Pengembangan Pegawai, Pemberian Kompensasi dan Gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja Sesuai
dengan ketentuan diterangkan bahwa apabila antar
variabel terdapat korelasi dibawah atau sama dengan 0,5 menandakan bahwa korelasi antar variabel tersebut tidak linear. Diantara korelasi antar 339
keempat variabel independen ternyata ada dua korelasi antar variabel yang tidak linear yaitu job desain terhadap gaya kepemimpinan (0,46) dan pengembangan pegawai terhadap gaya kepemimpinan (r=0,49). Hasil korelasi antara empat variabel independen dengan variabel dependen yaitu kepuasan kerja adalah bahwa korelasi job desain terhadap kepuasan kerja sebesar 0,503, pengembangan pegawai dengan kepuasan kerja sebesar 0,857, pemberian kompensasi dengan kepuasan kerja 0,467 dan gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja sebesar 0,476. Sedangkan besarnya prosentase pengaruh serempak job desain, pengembangan pegawai, kompensasi dan gaya kepemimpinan terahadap kepuasan kerja sebesar 75,0 % dan sisanya merupakan penngaruh faktor lain yang tidak diidentifikasikan sebesar 25,0%. Dengan menggunakan Program SPSS, maka diperoleh nilai parameter dari setiap jalur (koefisien path) yaitu nilai koefisien path job desain
terhadap kepuasan kerja adalah 0,060, nilai koefisien path
pengembangan pegawai terhadap kepuasan kerja adalah 0,834, Nilai koefisien path pemberian kompensasi terhadap kepuasan kerja adalah – 0,181 dan nilai koefisien path gaya kepemimpinan
terhadap kepuasan
kerja adalah 0,120. Dari hasil analisis uji t atau uji signifikan ternyata pengaruh job desain terhadap kepuasan kerja tidak signifikan dikarenakan nilai uji t hitung lebih kecil dari t tabel. Pemahaman tidak signifikan berarti pengaruh antar variabel cukup kecil dan tidak berarti, maka secara ketentuan jalur yang menghubungkan job desain terhadap kepuasan kerja dapat dihilangkan. Sedangkan jalur 340
ketiga variabel lainnya yaitu pengembangan pegawai, kompensasi dan gaya kepemimpinan dikatakan signifikan. Merujuk pada hasil olahan data , maka hipotesis yang dirumuskan dan yang diterima adalah Ho bukan Hi yaitu job desain tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Sedangkan hipotesis yang dirumuskan untuk variabel lainnya dikatakan Hi yang diterima dan Ho ditolak dimana pengaruh pengembangan pegawai, kompensasi dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja Dikaitkan dengan konsep teoritis, bahwa job desain merupakan perancangan daripada tugas pegawai yang ditujukan untuk efisien dan efektifitas kerja. Perancangan itu dimaksudkan untuk menjalankan roda organisasi sesuai dengan kebutuhan organisasi dan tuntutan masyarakat. Kantor Dinas Pendidikan kabupaten/kota merupakan organisasi pemerintah daerah yang ikut membantu tugas kepala daerah dalam menyelenggarakan program dan pelayanan bidang pendidikan. Sistem, prosedur dan mekanisme kerja tentunya harus bersifat fleksibel sesuai dengan perkembangan dan tuntutan masyarakat yang tidak menentu. Untuk memenuhi tuntutan masyarakat pada bidang pendidikan yang lebih berkompetensi maka pimpinan organisasi perlu menyusun tugas dan fungsi setiap jabatan dan hubungan antar tugas satu dengan tugas yang lainnya. Sistem Tata Kerja Organisasi telah disusun berdasarkan berbagai pertimbangan terutama kebutuhan daerah akan pendidikan. Pasca 341
penyatuan Kantor Dinas Pendidikan kabupaten/kota dengan Kantor Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Kabupaten/kota maka tersusun struktur organisasi yang sebelumnya telah dirancang
dimana struktur
organisasi disesuaikan dengan kebutuhan daerah. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya tugas /pekerjaan setiap pegawai telah tergambar dalam uraian jabatan yang mana setiap jabatan atau pekerjaan mempunyai tanggung jawab. Hampir Kantor Dinas Pendidikan kabupaten/kota mempunyai struktur yang terdiri dari jabatan: -
Kepala dinas
-
Kabag Tata Usaha
-
Kepala Sub bagian
-
Kepala Sub dinas seperti Subdin Binas Program,Subdin Ketenagaan, Sub din Sarana /prasarana,Subdin Pengembangan kurikulum
-
Kepala seksi
-
Kelompok fungsional Pada kenyataannya dilapangan job desain tidak berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja , karena para pegawai merasa job desain sudah ada dimana didalamnya sudah memuat mengenai muatan pekerjaan, fungsi pekerjaan dan hubungan pekerjaan. Selain itu,struktur organisasi baru berjalan dua tahun pasca pemekaran dan penyatuan kantor dinas dan kantor depertemen sehingga hasilnya belum terlihat. Dalam
organisasi
sudah
terdapat
kemajemukan
tugas,
kompleksitas tugas, otonomi tugas, tanggung jawab, komunikasi, metode kerja , hubungan kerja yang jelas. Kondisi ini tentunya menyebabkan kepuasan pegawai tidak terlalu banyak dipengaruhi oleh adanya job
342
desain. Job desain merupakan perancangan yang sudah terbentuk dan jelas sehingga bagi pegawai tidak terlalu membangkitkan kepuasan kerja. Sedangkan pengaruh pengembangan pegawai terhadap kepuasan kerja mempunyai nilai yang signifikan yang paling besar, dimana hasil dari pengembangan pegawai dapat dijadikan salah syarat dalam meniti jenjang karier atau untuk menduduki jabatan yang ada. Oleh karena itu, setiap pegawai dapat merasakan kepuasan dalam bekerja bila pimpinan organisasi
memberikan
kesempatan
untuk
mengikuti
program
pengembangan pegawai seperti pendidikan dan latihan . Merujuk dari beberapa konsep teori dikatakan bahwa efektivitas dari pengembangan pegawai bukan saja terletak dari kemauan dan kemampuan pegawai tetapi juga ada beberapa faktor yang menunjang seperti
dukungan
dan
pemberian
kesempatan
berkembang
oleh
organisasi, sarana dan prasarana serta proses seleksi pengembangan pegawai yang selektif dan objektif. Pemberian kompensasi mempunyai pengaruh signifikan bernilai negatif dan rendah nilainya. Hal ini artinya bahwa bagi para pegawai kebutuhan akan kompensasi tidak begitu lebih besar memberikan kepuasan pada pegawai. Kompensasi finansial berupa gaji, bonus dan insentif sudah ada aturannya dan standarnya sesuai dengan golongan kepangkatan , sedangkan insentif atau bonus hanya berikan oleh beberapa pimpinan saja terutama pimpinan proyek bila ada kelebihan dana penyelenggaraan program maka setiap pegawai bawahannya menerima insentif. 343
Gaya kepemimpinan setiap pemegang job tidak sama satu dan lainnya, terutama karakter dari pribadi masing-masing memimpin masih mewarnai prilaku kepemimpinan apalgi seorang pimpinan berdarah biru dan
bergelar
seperti
Raja,Wan, Said
dan sebagainya.
Karakter
berdasarkan keturunan inilah yang sering menimbulkan prilaku otoriter dari seorang pimpinan karena mereka masih beranggapan yang paling pintar yang paling berkuasa. Oleh sebab itu itu, terdapat beberapa pegawai yang mempunyai prestasi yang baik , namun sulit untuk berkembang karena status quo masih dipertahankan oleh pimpinan yang ada. 2.
Pengaruh Job Desain, Pengembangan Pegawai, pemberian kompensasi dan Gaya kepemimpinan
serta kepuasan kerja
terhadap motivasi kerja
Besarnya nilai korelasi antara job desain dengan motivasi kerja adalah 0,505, pengembangan pegawai terhadap motivasi kerja adalah 0,769,
kompensasi
terhadap
motivasi
kerja
adalah
0,406
dan
pengembangan pegawai terhadap motivasi kerja adalah 0,476 dan korelasi kepuasan kerja terhadap motivasi kerja adalah 0,765. Bila merujuk dari ketentuan uji non linear maka dikatakan bahwa korelasi antara kompensasi dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja tidak linear karena nilai korelasinya dibawah 0,50. Nilai koefisien path antara job desain terhadap motivasi kerja 0,105, nilai koefisien path pengembangan pegawai terhadap motivasi kerja adalah 0,451, nilai koefisien path kompensasi terhadap motivasi kerja 344
adalah –0,131 dan nilai koefisien path gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja adalah 0,131. Dari hasil uji pengaruh maka didapat dua hubungan variabel yang tidak signifikan dan jalur tersebut dikatakan tidak berarti serta boleh dihilangkan yaitu job desain terhadap motivasi kerja dan kompensasi terhadap motivasi kerja. Pada kenyataan di lapangan bagi setiap pegawai kompensasi yang berupa finansial tidak menjadi dorongan untuk memotivasi pekerjaan karena sulit bagi mereka untuk banyak menuntut kompensasi finansial yang telah ditentukan bahkan mungkin kompensasi yang ditentukan pemerintah seperti gaji dan tunjangan dirasa tidak mencukupi kebutuhan sehari-hari. Begitu juga rancangan pekerjaan dianggap variabel yang tidak banyak mempengaruhi peningkatan motivasi kerja karena sudah baku. Tiga variabel lainnya yaitu pengembangan pegawai , gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan variabel yang signifikan dapat mendorong motivasi kerja setiap pegawai. Bagi pegawai yang ada di Kantor Dinas Pendidikan Kota/Kabupaten mengharapkan pimpinan dapat merumuskan strategi pengembangan pegawai dan memberikan kesempatan pada pegawai secara selektif untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan formal kejenjang yang lebih atas dalam rangka peningkatan mutu
pelayanan
pendidikan
pada
masyarakat
yang
benar-benar
mempunyai nilai kompetensi. Hasil dari pendidikan dan latihan yang diperoleh pegawai diharapkan dapat dimanfaatkan oleh organisasi untuk meningkatkan 345
efektivitas organisasi. Namun beberapa pegawai merasa prihatin bahwa hasil pendidikan yang selama ini dilakukan tidak dapat memperoleh penghargaan dan penempatan dalam menunjang efektivitas organisasi. Hal ini dibuktikan dengan adanya beberapa jabatan struktural yang dipegang oleh pegawai dengan latar belakang pendidikan perbeda seperti bagian kurikulum dijabat oleh seorang sarjana hukum. Gaya kepemimpinan memberikan suatu dorongan bagi pegawai untuk mengembangkan kemampuan, berinovatif dan mandiri dalam pelaksanaan tugas. Perhatian pimpinan yang lebih difokuskan pada pegawai daripada tugas diperlukan bila para pegawai terlihat belum mempunyai motivasi kerja yang tinggi. Oleh karena itu , pencapaian tingkat dorongan seorang pegawai untuk berprestasi tergantung pada pola dan prilaku pimpinan itu sendiri. Pola otoriter berkaitan pada disiplin tetapi tidak memperhatikan aspirasi pegawai. Kepuasan kerja merupakan kondisi emosi yang diperlihatkan pegawai atas hasil kerja yang dicapai. Kepuasan kerja tentunya akan memberikan pengaruh pada tingkat motivasi kerja. Namun tidak selamanya kepuasan kerja
mempengaruhi motivasi
kerja bahkan
sebaliknya motivasi kerja akan memberikan kepuasan kerja. Kepuasan kerja pegawai dapat terlihat pada tingkat semangat kerja, kecakapan kerja, jarang terjadi mutasi, kreatif dan inovatif yang semuanya merupakan landasan untuk mendorong setiap pegawai melaksanakan tugas dan fungsinya dalam memenuhi kebutuhan afiliasi, kekuasaan dan prestasi kerja. 346
Dorongan prilaku pegawai yang mengarah pada kinerja dan produktivitas lebih banyak ditekankan pada pengembangan pegawai sebagai dasar untuk meniti karier yang tentunya didukung oleh prilaku pimpinan yang selalu mempertimbangkan dan memperhatikan keinginan pegawai bawahannya sehingga pegawai merasakan adanya kepuasan sebagai anggota organisasi dan merasakan memiliki. Uraian di atas menunjukan bahwa terhadap Hi yang diterima yaitu pengembangan pegawai berpengaruh pada produktivitas kerja dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap produktivitas. 3.
Pengaruh Job Desain, Pengembangan Pegawai, Pemberian Kompensasi dan Gaya kepemimpinan terhadap produktivitas kerja.
Hasil uji korelasi didapat data bahwa terdapat korelasi job desain dengan produktivitas kerja sebesar 0,442, korelasi pengembangan pegawai dengan produktivitas kerja adalah 0,612, korelasi pemberian kompensasi dengan produktivitas kerja sebesar 0,419 dan korelasi gaya kepemimpinan terhadap produktivitas kerja adalah 0,472 . Nilai koefisien path antara job desain terhadap produktivitas secara langsung sebesar 0,094, melalui motivasi kerja adalah 0,030 dan melalui kepuasan kerja adalah 0,081. Nilai koefisien path pengembangan pegawai secara langsung pada produktivitas kerja adalah 0,473, melalui motivasi kerja 0,073 dan melalui kepuasan kerja adalah 0,291. Nilai koefisien path pemberian kompensasi terhadap produktivitas kerja secara langsung adalah –0,019, melalui motivasi kerja 0,068 dan melalui kepuasan kerja 347
adalah
0,05.
Nilai
koefisien
path
gaya
kepemimpinan
terhadap
produktivitas kerja secara langsung adalah 0,218, melalui motivasi kerja 0,128, melalui kepuasan kerja adalah 0,191. Bila variabel independen mengenai job desain, pengembangan pegawai , kompensasi dan gaya kepemimpinan secara langsung berpengaruh terhadap produktivitas kerja maka terdapat jalur yang tidak signifikan yaitu job desain terhadap produktivitas kerja dan pemberian kompensasi terhadap produktivitas kerja. Sedangkan jalur lainnya yaitu pengembangan pegawai dan gaya kepemimpinan memberikan nilai yang signifikan, bahkan pengembangan pegawai nilai koefisien pathnya yang paling dominan. Kaitan dengan hipotesis yang dirumuskan dapat dikatakan bahwa peneliti menerima Hi dimana ada pengaruh yang signifikan antara pengembangan pegawai dan gaya kepeimpinan terhadap produktivitas kerja, sedangkan Ho diterima untuk produktivitas
pengaruh job desain terhadap
kerja dan kompensasi terhadap produktivitas kerja tidak
signifikan. Secara nyata dilapangan bahwa pegawai tidak lagi berbicara dengan kompensasi yang sifatnya finansial namun telah mengarah pada pengajuan kompensasi non finansial agar dapat memiliki organisasi dan diakui sebagai anggota organisasi . Disamping itu pengertian dari pimpinan untuk ikut memberikan peluang dalam program pengembangan pegawai tentunya akan memberikan dorongan untuk peningkatan produktivitas kerja. Pegawai sudah menganggap desain pekerjaan dan 348
kompensasi sudah baku dan sifatnya statis, sedangkan pengembangan pegawai meerupakan alat untuk meniti karier terutama mendapatkan penghasialn diluar gaji dengan catatan bahwa prilaku pimpinan mengarah pada prilaku motivasi dan kreatif. Tetapi bila disisipkan variabel intervening seperti kepuasan kerja dan motivasi kerja maka pengembangan pegawai merupakan variabel yang paling dominan (nilai terbesar) mempengaruhi produktivitas melalui kepuasan kerja dan motivasi kerja. Dengan demikian dikatakan bahwa job desain, pengembangan pegawai , kompensasi dan gaya kepemimpinan tidak dapat
mempengaruhi produktivitas secara langsung karena nilai
signifikannya kecil dan harus melalui quality of work life yaitu motivasi dan kepuasan kerja . Dari hasil di atas, dikatakan bahwa pegawai yang ada di kantor Dinas
Pendidikan
Kabupaten/kota
Provinsi
Riau
tidak
langsung
dipengaruhi oleh job desain, pengembangan pegawai, kompensasi dan gaya kepemimpinan secara langsung namun harus ditingkatkan dulu motivasi kerja dan kepuasan kerjanya. Walaupun melalui kepuasan kerja dan motivasi kerja, pengaruh yang paling besar adalah pengaruh dari variabel pengembangan pegawai. Dengan demikian pengembangan pegawai merupakan faktor utama dan merupakan kebutuhan dari pegawai dalam rangka membantu pencapaian tujuan organisasi.
349
4.
Pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi kerja dan terhadap produktivitas kerja Nilai korelasi kepuasan kerja terhadap motivasi kerja adalah 0,765
dan nilai korelasi kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja adalah 0,602. Sedangkan nilai koefisien path kepuasan terhadap motivasi kerja adalah 0,765 dan nilai koefisien path kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja adalah 0,765 dimana pengaruh
kepuasan kerja
terhadap kedua variabel dependen adalah signifikan. Artinya bahwa produktivitas kerja
dan motivasi kerja pegawai dapat ditimbulkan oleh
adanya kepuasan para pegawai. Didasarkan pada hipotesis yang diajukan maka Hi diterima artinya terdapat pengaruh signifikan kepuasan kerja terhadap motivasi kerja dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja. Setiap pegawai harus terpenuhi kebutuhannya sehingga dapat menimbulkan rasa puas yang akan memberikan dorongan untuk melakukan aktivitas yang mengarah pada kinerja yang tinggi yang akhirnya meingkatkan pada produktivitas kerja. Kondisi dilapangan bahwa kepuasan itu biasanya diperoleh oleh pegawai yang merasakan memiliki organisasi dan hidup mandiri sehingga pegawai itu sudah kerasan tinggal . Kondisi ini tentunya menjadikan dorongan bagi pegawai tersebut untuk melakukan tindakan yang produktif seperti penciptaan kurikulum yang berkompetensi, efektivitas petugas pengawas, pelayanan guru dan pembenahan program pendidikan yang lebih terpadu. 350
5.
Pengaruh motivasi kerja terhadap produktivitas kerja Nilai koefisien path motivasi kerja terhadap produktivitas kerja
dikatakan signifikan sebesar 0,690. Dengan demikian secara statistik dikatakan bahwa hipotesis yang dirumuskan dapat diterima (Hi) dan menolak Ho. Artinya terdapat pengaruh yang signifikan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja pegawai itu sendiri. Pengamatan dilapangan bahwa produktivitas kerja dapat tercapai bila pegawai yang melakukan aktivitas telah terpenuhi kebutuhannya baik itu kebutuhan akan prestasi kerja, kebutuhan akan afiliasi dan kebutuhan kekuasaan. Beberapa kebutuhan sudah terpenuhi, tetapi masih juga terdapat adanya konflik antar pegawai terutama dalam pencapaian jenjang jabatan dan promosi. Bila dibiarkan maka akan mengakibatkan pemenuhan kebutuhan afiliasi terutama kerjasama antar pegawai tidak akan tercipta. Terciptanya kelompok-kelompok pegawai berdasarkan asal daerah atau asal suku mewarnai kehidupan berorganisasi di Kantor Dinas Pendidikan, sehingga terlihat dibeberapa bagian kerja adanya kelompok orang yang berkumpul dan berasal dari daerah yang sama misalnya daerah Bangkinang (Kampar). Dari hasil penelitian lapangan kiranya terdapat beberapa hal yang tidak sinkron dengan premis yang diajukan berdasarkan pendapat dan hasil penelitian pakar diantaranya : a. Tingkat produktivitas kerja tidak secara langsung dipengaruh signifikan oleh job desain , pengembangan pegawai, kompensasi dan gaya kepemimpinan. Walaupun pendapat Sutermeister mengatakan ada 33 351
faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja diantaranya keempat variabel tersebut tetapi dalam kenyataannya tidak satupun dari keempat variabel berpengaruh signifikan pada produktivitas. Selain itu konsep Cascio, Dessler, Simamora belum terbukti signifikannya. b. Tingkat produktivitas kerja dipengaruhi secara langsung dan signifikan oleh motivasi kerja , tetapi kepuasan kerja tidak dapat langsung dan signifikan mempengaruhi produktivitas kerja. Hasil ini tentunya bertentangan dengan konsep Sutermeister, Cascio dan Dessler. c. Tingkat kepuasan kerja pegawai dipengaruhi secara langsung hanya oleh pengembangan pegawai, gaya kepemimpinan dan pemberian kompensasi, sedangkan job desain mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. d. Hasil perhitungan mendapatkan nilai koefisien path dari variabel lain (E) yaitu : • Untuk E1 sebesar 0,50 atau pengaruh faktor lain terhadap kepuasan kerja sebesar 25,0 %. • Untuk E2 sebesar 0,585 atau pengaruh faktor lain terhadap motivasi kerja sebesar 34,2 %. • Untuk E3 sebesar 0,695 atau pengaruh faktor lain terhadap produktivitas kerja sebesar 48,3 %. Penyimpangan hasil penelitian dari beberapa premis yang telah dirumuskan disebabkan oleh beberapa hal diantaranya : a. Responden atau sampel penelitian terlalu kecil sehingga perlu diperbesar kembali. 352
b. Instrumen penelitian yang dibuat perlu dianalisis kembali terutama yang menyangkut item-item pertanyaan. c. Bias oleh responden, dimana terdapat responden yang menjawab setiap item pertanyaan tidak dipahami dan dianalisis dulu. Hasil analisis dipaparkan sebelum tentunya harus ditunjang oleh beberapa faktor sebagai suatu kekuatan pendorong yang berdampak lebih besar pada tingkat produktivitas kerja pegawai. Kekuatan pendorong itu sebaiknya bersifat kekal dan dapat memasuki seluruh jiwa para pegawai serta bersifat fleksibel atau luwes. Artinya dalam kondisi dan situasi apapun, kekuatan pendorong dapat mengikuti dinamika lingkungan yang tidak menentu. Keadaan ini tentunya akan selalu menopang tingkat produktivitas kerja yang stabil. Terdapat dua hal yang menjadikan asal muasal kekuatan pendorong yaitu kekuatan pendorong yang ada atau diusahakan oleh pegawai itu sendiri secara mandiri dan kekuatan pendorong yang diciptakan oleh pimpinan organisasi. Kekuatan pendorong dalam diri setiap pegawai yang perlu dieksplorasi adalah kekuatan pendorong rohani yang selalu dikaitkan dengan ilmu Tauhid. Kondisi ini sangat perlu sekali karena selama ini kekuatan pendorong yang dimiliki pegawai adalah kekuatan pendorong jasmani dan rohani yang diperoleh penyerapan ilmu dan teknologi hasil karya para pemikir ilmu Barat sekuler yang kadang bertentangan dengan ilmu tauhid. Pengusaan
ilmu
barat
sekuler
oleh
para
pegawai
kenyataannya banyak menimbulkan kemurkaan, kebejadan moral
pada dan 353
budaya rakus. Oleh karena itu perlu adanya pembersihan diri baik yang diarahkan oleh pimpinan dan yang timbul dengan sendirinya atas kesadaran dari setiap pegawai. Penciptaan kondisi yang berlandaskan pada keimanan serta ilmu Tauhid menjadikan para pegawai birokrat mengurangi tindakan-tindakan penyimpangan tanggung jawab seperti korupsi, kolusi dan nepotisme. Herman Soewardi (2003:20) menegaskan ilmu barat yang banyak diserap masyarakat Indonesia bersifat amarah, konflik dan serakah, sedangkan ilmu Tauhid lebih mengarah pada Mutmainnah-ukhuwah, hanif dan karsa yang baik. Ilmu barat selalu menghasilkan jiwa yang resah dan tidak puas, sedangkan ilmu tauhid menghasilkan jiwa yang tenang, puas karena berlandaskan pada pengekangan hawa nafsu. Oleh karena itu perlu
duterapkan
menghasilkan
strategi
dorong
tangkal
yang
nantinya
akan
pelaksanaan kewajiban yang lurus, daya dorong berupa
karsa yang kuat dan profesionalisme yang tinggi. Kekuatan-kekuatan pendorong (Driving Force) yang terdapat dalam diri setiap pegawai harus digali kembali oleh pimpinan organisasi dan dikembangkan untuk menjadi kekuatan dalam mengantipasi kondisi organisasi yang tidak menentu dan tidak penuh kepastian. Kekuatan kekuatan yang ada pada diri pegawai adalah kekuatan yang fundamen yang sangat berdampak pada tingkat produktivitas kerja secara statis. Apapun dan bagaimanapun serta sebesar apapun kebutuhan pegawai dipenuhi oleh organisasi dan bagaimana bagusnya rancangan serta strategi yang akan diterapkan kalau tidak ditunjang dengan 354
kekuatan rohani dan jasmani pegawai yang bersandar pada ilmu Tauhidullah maka produktivitas kerja dan efektivitas organisasi tidak akan pernah tercapai secara efektif sesuai dengan sasaran yang diharapkan. Oleh sebab itu setiap orang atau pegawai dalam organisasi hendaknya memiliki Makrifatullah yaitu dengan mengenal Allah sebagai bekal untuk meraih prestasi hidup, karena tanpa makrifatullah tidak mungkin seseorang memiliki keyakinan dan keteguhan hidup. Dari
beberapa
pendapat
yang
mengarah
pentingnya
kita
memberikan ilmu-ilmu Allah kepada diri kita agar kita dapat melangkah tetap pada jalan yang benar diantaranya dalam menjalankan aktivitas sebagai abdi negara dan abdi masyarakat. Merujuk pendapat AA Gymnastiar
bahwa bila seseorang mampu memadukan kekampuan
lahir batin, wawasan, pengalaman, latar belakang budaya dan intelektual akan menjadikan asset yang berharga bila disinergikan dengan formula yang tepat dan akan menjadikan kekuatan yang dasyat. Konsep di atas, pada dasarnya bahwa setiap karsa yang dilakukan oleh para birokrat yang diiiringi dengan kemampuan memahami akidah Islam
sehingga
menyadari
baik
buruknya
suatu
proses
kegiatan.Pembangunan hati nurani para birokrat sangat perlu dengan cara mensosialisasikan beberapa hal diantaranya sebagai kekuatan pendorong yaitu: 1. Suri tauladan yang nyata 2. Pendidikan dan pelatihan serta pembinaan secara sistematis dan berkesinambungan 355
3. Sistem yang kondusif 4. Membangun kekuatan ruhiyah. Pembangunan
hati nurani akan mewujudkan adanya tanggung
jawab memperbaiki akhlak. Paparan AA Gymnastiar mengatakan bahwa memperbaiki akhlak bangsa dengan cara : 1. Memperbaiki pada diri sendiri. 2. Dapat berbuat dari hal yang kecil 3. Perbaikan akhlak harus pada saat ini dan jangan ditunda-tunda Pembangunan
akhlak
dari
para
birokrat
setidaknya
dapat
memberikan semangat untuk memperbaiki diri dan membangun harga diri. Dalam mengelola harga diri dan perbaikan diri tentunya harus melalui hati yang murni yang ditopang oleh adanya ilmu yang bukan hanya tahu tetapi harus dipahami .Hasil dari pemahaman kaidah Tauhid oleh hati nurani akan membuahkan akhlak yang nyata dan kondisi prilaku kerja yang tenang, terencana, terampil, tertib, tekun,tegar dan tawadhu. Sekian banyak kekuatan yang ada pada diri setiap pegawai atau pada hati setiap pegawai seperti kesopanan, malu, jujur, sayang, harga diri, teguh, bersih hati merupakan suatu keadaan nyata dan bila ditampilkan pada tempat dan waktu serta pertimbangan akal pikiran akan membuahkan apa yang disebut Akhlak. Aktivitas organisasi pemerintahan daerah tentunya dikendalikan oleh seorang pimpinan. Oleh karena itu dalam penelitian ini terdapat beberapa unsur yang terkait dalam pencapaian produktivitas kerja yaitu unsur
pegawai
meliputi
pengembangan
pegawai
dan
pemberian 356
kompensasi, unsur pimpinan menyangkut gaya kepemimpinan dan unsur struktur organisasi yaitu job desain. Strategi yang diterapkan pada aktivitas manajemen Sumber Daya Manusia untuk meningkatkan mutu terletak pada proses pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. Program pengembangan sumber dayamanusia bukan saja ditekankan pada perubahan kemampuan teknis dan non teknis namun juga perlu adanya strategi memasukan Ilmu Tauhidullah sebagai pedoman untuk melakukan karsa. Gaya kepemimpinan dalam Kantor Dinas Pendidikan tentunya disesuaikan
dengan
iklim organisasi dan
pimpinan
harus
dapat
mengarahkan bawahan bukan saja dari kemampuan ilmu yang dimiliki tetapi ditunjang oleh akhlak pimpinan itu sendiri. Gaya kepemimpinan tentunya harus fleksibel dan memperhatikan kondisi bawahan. Bila pegawai sangat rajin dan bekerja mandiri dan punya kematangan, maka diperlukan gaya pimpinan yang rendah hubungan dan rendah tugas. Tetapi jika kematangan dan kemandirian pegawai tersebut menurun maka perlu diterapkan gaya hubungan tinggi, prilaku tugas rendah Wujud daripada produktivitas kerja pada sektor publik, khususnya Kantor Dinas Pendidikan adalah perubahan prilaku kerja yang mengarah pada perbaikan atau adanya peningkatan sikap mental pegawai yang berkaitan dengan individu pegawai yaitu pengetahuan, keterampilan, disiplin, sikap mental dan keharmonisan kerja. Sedangkan yang berkaitan dengan pekerjaan dilakukan melalui peningkatan manajemen dan metode
357
kerja,penghematan biaya, ketepatan waktu kerja dan sistem serta teknologi yang lebih baik. Organisasi pemerintah daerah khususnya Kantor Dinas Pendidikan dapat meningkatkan kualitas organisasi beserta isinya baik itu kualitas pada awal proses (input) yang menyangkut
kualitas efisiensi, kualitas
pada proses atau implementasi aktivitas organisasi dan kualitas pada output terutama kualitas efektifitas. Aktivitas Pegawai Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten/kota di Provinsi Riau yang berkaitan dengan produktivitas kerja terlihat dari pencapaian standar kerja dan standar pelayanan jasa yang maksimal sesuai dengan Keputusan MENPAN Nomor 81 tahun 1993 tentang pelayanan umum kepada masyarakat. Beberapa aktivitas pegawai yang mengarah kepada tingkat produktivitas yang belum terlihat maksimal secara nyata dilapangan yaitu : a. Berkaitan dengan pribadi pegawai yaitu : •
Pengetahuan yang bervariasi dan belum memadai sehingga tidak mampu mendongkrak inisiatif dan inovasi bagi organisasi dikarenakan pendidikan formal yang tidak sesuai dengan uraian pekerjaan .
•
Keterampilan
yang
terbatas
terutama
keterampilan
dalam
menyusun program kerja atau mengakses informasi melalui internet. •
Sikap dan upaya pribadi yang statis karena takut dengan pimpinan sehingga inovasi pribadi terasa terbelenggu. 358
•
Tingkat disiplin kerja yang dinamis terutama disiplin pegawai pada jam kerja dimana terdapat pegawai yang tidak mematuhi jam kerja (7.30-14.30) , aturan kantor seperti upacara bendera Senin Pagi,Senam Pagi , pakaian kantor seperti pakaian adat melayu setiap hari Sabtu.
•
Tingkat keharmonisan kerja yang masih belum efektif dimana dalam kantor itu sendiri masih terdapat kelompok-kelompok pegawai yang didasarkan pada asal muasal daerah.
b. Berkaitan dengan pekerjaan: •
Metode kerja terutama mekanisme kerja yang selalu dilangggar antara lain tata birokrasi yang menyimpang seperti jenjang komunikasi yang dilakukan secara diagonal. Kondisi inni sering terjadi
dan
disebabkan
ketidaktahuan
pegawai
mengenai
mekanisme kerja atau hal ini sudah menjadi kebiasaan/budaya. •
Prinsip
penghematan
yang
belum
dipahami
oleh
pegawai
menyebabkan adanya pemborosan dalam pelaksanaan pekerjaan terutama menghamburan dalam penggunaan perlengkapan kantor. •
Prinsip ketepatan waktu yang bervariasi dimana terdapat pegawai yang tidak mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu dan perintah pimpinan. Hal ini disebabkan oleh kemampuan pegawai untuk memahami tugas,ketidakjelaskan instruksi dan keterbatasan informasi serta perlengkapan kerja. Secara ringkas dan terpadu dikatakan perubahan-perubahan
organisasi di Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten/kota yang dapat 359
mempengaruhi tingkat produktivitas kerja perlu diantipasi dengan meseimbangkan dengan pilar rasio, rasa dan karsa yang berintikan pada akhlak dan hati nurani yang bersih. Selain itu juga ikhtiar secara terus menerus yang ditujukan untuk hidup sukses dalam kesederhanaan , efektif, efisien dan produktif. Kestabilan kondisi kerja diatas dapat menciptakan pandangan bahwa mutu kehidupan kerja pegawai hari ini akan lebih baik daripada mutu kehidupan kerja hari sebelumnya dan mutu kehidupan kerja hari esok akan lebih baik dari mutu kehidupan kerja hari ini. Proses pemberdayaan organisasi berkaitan dengan budaya organisasi dimana pemberdayaan berdampak pada perubahan budaya organisasi yang didukung dengan perubahan iklim organisasi. Pencapaian kinerja,
produktivitas
kerja
dan
pelayanan
umum
yang
optimal
memerlukan perubahan budaya organisasi yang mendasar terutama budaya peran dari pegawai disamping budaya kekuasaan, budaya tugas dan budaya individu.
Selain itu karakteristik pegawai yang termasuk
dalam unsur driving force dapat mewujudkan profil pegawai yang mempunyai integritas,inisiatif,keterampilan sosial,penuh daya, imajinasi, keluwesan,rasa kepentingan dan pandangan yang mendunia. Tanggapan responden terhadap persepsi tingkat produktivitas kerja bukan saja dipengaruhi oleh faktor eksternal yang menyangkut hal diluar individu melainkan juga faktor internal seperti kemampuan pegawai dilihat dari pendidikan, masa kerja, asal daerah dan gender. Hasil perhitungan dengan mengklasifikasikan karakteristik responden sebagai berikut: 360
361
Dari tabel di atas dapat dipaparkan beberapa kesimpulan mengenai kaitan persepsi pegawai didasarkan pada karakteristik pegawai terhadap tingkat produktivitas kerja yang dihasilkan dalam pemberian pelayanan maksimal bidang pendidikan pada masyarakat. Rincian dari tabel di atas sebagai berikut : a. Karakteristik Masa Kerja Karakteritik masa kerja pegawai dikelompokan menjadi dua kelompok yaitu masa kerja dibawah 10 tahun dan masa kerja diatas 10 tahun. Rata-rata (Mean) tanggapan pegawai yang mempunyai masa kerja dibawah 10 tahun terhadap tingkat produktivitas kerja pegawai sebesar 1,562070 lebih besar tanggapan pegawai dengan masa kerja diatas 10 tahun terhadap produktivitas kerja yaitu sebesar –0,0228. Jika dilihat dari item-item produktivitas kerja hampir seluruh item produktivitas kerja , responden yang mempunyai masa kerja dibawah 10 tahun lebih besar dari pegawai yang mempunyai masa kerja diatas 10 tahun.
Nilai
dominan
dari
mengembangkan diri untuk
rata-rata
terdapat
pada
item
sikap
pegawai yang mempunyai masa kerja
dibawah 10 tahun sebesar 0,849903. Nilai-nilai ini menandakan bahwa pegawai dengan masa kerja dibawah 10 tahun mempunyai persepsi lebih tinggi bila dibandingkan dengan pegawai yang mempunyai masa kerja diatas 10 tahun. Hal ini dikarenakan para pegawai tersebut mempunyai jenjang karier yang masih panjang, kreatif, mempunyai keinginan untuk selalu mengembangkan diri dan masih mempunyai kegairahan kerja dan keinginan untuk mencapai 362
prestasi yang optimal. Sedangkan para pegawai yang mempunyai masa kerja di atas 10 tahun banyak yang merasa jenuh dengan pekerjaan rutinnya, pengembangan kariernya terhenti, frustasi, kemampuan kerja yang berkurang serta kondisi fisik yang semakin melemah. Nilai eta menyatakan tingkat asosiasi antara karakteristik masa kerja dengan produktivitas kerja pegawai, dimana nilai eta yang paling kuat terdapat pada item kompetensi sebesar 0,105. Artinya karakteristik pegawai dengan masa kerjanya berkaitan paling erat pada kompetensi, dimana semakin meningkatnya masa kerja pegawai setidaknya semakin meningkat kompetensi profesional pegawai itu dalam menjalankan program kerja memberikan pelayanan yang optimal pada masyarakat untuk bidang pendidikan. Hal ini disebabkan oleh bertambahnya pengalaman empiris seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas bidang pendidikan. 2. Karakteritik Pendidikan karateristik pendidikan individu mempunyai kaitan dengan tingkat produktivitas kerja baik mengenai pelaksanaan kerja atau persepsi terhadap produktivitas kerja. Karakteristik pendidikan formal yang mencerminkan tingkat kemampuan (ability) dan tingkat keterampilan (skill), diperoleh melalui pendidikan formal dan program pelatihan dan pengembangan. Karakteritik pendidikan pegawai dibagi menjadi 3 bagian yaitu pendidikan SLTA sederajat, Diploma/S1 dan Pascasarjana. Rata-rata tanggapan responden terhadap persepsi produktivitas kerja pegawai 363
paling
dominan
adalah
tanggapan
responden
yang
mempunyai
pendidikan formal SLTA sebesar 1,562070,disusul pendapat responden dengan pendidikan pascasarjana sebesar 0,761526 dan tanggapan responden dengan pendidikian diploma/sarjana dengan nilai –0,347896. Jika dilihat dari item-item produktivitas kerja pegawai ternyata responden dengan pendidikan SLTA memberikan tanggapan dengan ratarata 0,432937
untuk item kecakapan kerja. Artinya para pegawai
menyatakan kecakapan kerja sangat penting dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja . Kecakapan kerja mencakup kemampuan untuk memahami pekerjaan yang menjadi tugas dan fungsinya. Sedangkan
untuk
pegawai
dengan
tingkat
pendidikan
diploma/sarjana menyatakan bahwa tindakan perbaikan lebih penting bila dibandingkan dengan item lainnya yang menyatakan tingkat produktivitas kerja dengan nilai yang paling dominan yaitu 0,0389. Selain itu untuk pegawai dengan tingkat pendidikan pascasarjana menyatakan bahwa tingkat produktivitas kerja pegawai dapat dilihat dari prilaku pegawai dan kondisi pegawai yang mempunyai kecerdasan dalam menjalankan fungsi dan tugasnya. Nilai mean dari item kecerdasan yaitu 1.208247. Nilai rata-rata mempunyai
di atas
menandakan bahwa
pegawai
yang
pendidikan SLTA mempunyai persepsi yang lebih tinggi
terhadap produktivitas kerja bila dibandingkan dengan pegawai yang mempunyai pendidikan formal diploma, sarjana dan pascasarjana. Hal ini disebabkan karena
kebanyakan pegawai dengan pendidikan SLTA
adalah pegawai operasional yang berkaitan langsung dengan masalah 364
teknis
sehingga sangat berhubungan dengan produktivitas
kerja.
Sedangkan pegawai dengan pendidikan diploma/saraja dan pascasarjana merupakan pegawai yang menduduki jabatan sehingga pekerjaan mereka bukan lagi menyangkut pekerjaan teknis melainkan pekerjaan yang menyangkut konseptual dan human relation. Nilai eta menyatakan tingkat asosiasi karakteristik pendidikan pegawai dengan produktivitas kerja dimana nilai eta yang paling kuat terletak pada item produktif dengan nilai eta adalah 0,147. Hal ini berarti bahwa pendidikan yang dimiliki pegawai berkaitan sangat erat dengan tingkat produktif seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang diperintah atasan dengan tepat waktu, efektif dan mempunyai kualitas serta inovatif tanpa selalu tergantung pada pimpinannya. 3. Karakteritik Asal daerah Karateristik
asal daerah
mewarnai pada persepti
produktivitas yang dicapai seorang pegawai.
tingkat
Pasca otonomi daerah,
persepsi putra daerah semakin menjadi pemicu dalam mengembangkan organisasi didaerah. Hal ini tentunya akan menjadi persaingan dalam pengembangan karier pegawai terutama dalam menduduki posisi jabatan. Karakteristik asal daerah dibagi menjadi dua kelompok yaitu pegawai dengan budaya melayu Riau dan lainnya diluar budaya melayu Riau. Mean persepsi tingkat produktivitas kerja pegawai dari asal daerah untuk pegawai dengan budaya diluar daerah Riau ternyata lebih besar dari mean pegawai dengan budaya melayu Riau (PD) dengan nilai 0,964283. Hal ini menandakan adanya tingkat kesungguhan dalam 365
bekerja bagi pegawai yang bukan putra daerah karena mereka tahun bahwa pengembangan karier hanya dapat dicapai melalui tingkat prestasi kerja dan sulitnya rasanya bila pengembangan karier pegawai dilakukan melalui pendekatan kekeluargaan. Selain itu juga secara psikologi bahwa mereka harus sungguh-sungguh bekerja, taat pada peraturan karena setiap langkah dalam penyelesaian suatu pekerjaan selalu merasa diawasi. Nilai rata-rata untuk setiap item ternyata pegawai yang termasuk kelompok putra daerah menyatakan bahwa kecerdasan mempunyai kaitan yang erat dengan produktivitas kerja pegawai artinya kecerdasan sangat penting bagi peningkatan produktivitas kerja dimana nilai rata-ratanya yaitu 0,0871. Sedangkan untuk responden lainnya diluar putra daerah ternyata tindakan perbaikan dan sikap mengembangkan diri sangat penting dalam meningkatkan produktivitas kerja pegawai. Nilai rata-rata masing-masing untuk sikap mengembangkan diri yaitu 0,527782 dan item tindakan perbaikan yaitu 0,748582. Nilai eta digunakan untuk mengetahui asosiasi antara karakteristik asal daerah dengan produktivitas kerja pegawai, dimana nilai yang paling dominan yaitu 0,156 terletak pada item sikap mengembangkan diri. Artinya baik bagi kelompok asal daerah Melayu Riau (PD)
dan diluar
putra daerah sikap mengembangkan pegawai memberikan kontribusi yang lebih tinggi terhadap produktivitas kerja . Dengan keinginan selalu mengembangkan diri, maka antipasi terhadap perubahan dan tingkat produktivitas kerja akan tercapai sesuai dengan harapan organisasi dan 366
harapan masyarakat akan kebutuhan pendidikan baik pendidikan formal, informal dan non formal. 4. Karakteritik Gender Karakteritik gender dibagi menjadi dua kelompok yaitu kelompok wanita dan kelompok laki-laki . Kelompok ini dijadikan dasar untuk mengentahui persepsi responden terhadap tingkat produktivitas kerja pegawai. Dari hasil perhitungan ternyata nilai rata-rata persepsi laki-laki terhadap produktivitas kerja pegawai lebih tinggi dari nilai rata-rata persepsi wanita terhadap produktivitas kerja pegawai yaitu 0,122577 berbanding –0,238180. Jika dilihat dari setiap item produktivitas kerja pegawai ternyata pada gender wanita yang paling dominan adalah pada item kecakapan kerja sebesar 0,207816 dan pada gender laki-laki adalah item tindakan perbaikan yaitu 0,0645. artinya bahwa untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawai bagi wanita kecakapan merupakan hal yang paling utama sedangkan tindakan perbaikan bagi gender laki-laki merupakan unsur yang sangat penting. Nilai eta menggambarkan adanya asosiasi antara gender dengan produktivitas kerja, dimana nilai eta yang dominan adalah pada item kecakapan kerja sebesar 0,080 artinya kontribusi kecakapan kerja bagi gender sangat penting terhadap tingkat produktivitas kerja pegawai terutama dalam pelayanan masyarakat bidang pendidikan. Pembagian karakteristik responden didasarkan pada demografik, dimana dalam Disertasi Abd.Azis Wahab (1987) pembagian karakteristik 367
responden yang terdiri dari jenis kelamin, pendidikan, masa kerja memberikan kontribusi tanggapan yang signifikan terhadap variabel cara Belajar Siswa Aktif (CBSA) bagi siswa diperkotan dan pinggiran kota. Konsep di atas dapat dijadikan acuan bahwa karakteristik responden yang peneliti buat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap produktivitas kerja. Analisis kontribusi dan keterkaitan karakteristik responden hanya dikaitkan pada produktivitas kerja pegawai dan tidak pada variabel lainnya karena produktivitas kerja merupakan target penelitian. Beberapa kelemahan dari penelitian ini antara lain bahwa penelitian hanya difokuskan pada faktor organisasi dan tidak pada faktor intrinsik pegawai dalam kaitannya dengan produktivitas kerja pegawai, pengusaan konsep teori,instrumen penelitian, besar kecilnya sampel,partisipasi responden. Produktivitas kerja merupakan target penelitian dimana hasil pekerjaan yang ditandai dengan perubahan sikap kearah perbaikan. Hasil pekerjaan disesuaikan dengan program kerja setiap unit kerja yang ada baik
itu
tugas
administrasi
seperti
bagian
umum
dan
perlengkapan,keuangan, kepegawaian serta tugas teknis seperti bina program,sarana dan prasarana pendidikan, pendidikan masyarakat, kurikulum ,Pendidikan dan pengajaran (Pra sekolah, Pendidikan Dasar, Pendidikan Menengah). Berdasarkan pandangan di atas , maka dapat disajikan suatu model untuk menciptakan produktivitas kerja melalui program mutu kehidupan kerja yang lebih baik seperti gambar di bawah ini : 368
369
Berdasarkan model di atas, maka aktivitas manajemen sumber daya manusia yang didukung oleh kekuatan pendorong dan budaya organisasi yang tercipta diharapkan dapat meningkatkan produktivitas pegawai dalam bentuk kinerja pelayanan optimal terhadap pengguna jasa yaitu pelayanan berdasarkann pada Menpan nomor 81 tahun 1993. Dalam menjalankan fungsi manajemen terutama menjalankan strategi manajemen SDM setidaknya terdapat perhatian khusus untuk membangun hati nurani yang bersih yang berpedoman kepada ilmu Tauhid sehingga dapat menciptakan akhlak dan hati nurani yang bersih sebagai sesuatu kekuatan pendorong . Perubahan-perubahan organisasi di Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten/kota yang dapat mempengaruhi mutu kehidupan kerja dalam peningkatan produktivitas kerja perlu diantipasi dengan meseimbangkan dengan pilar rasio, rasa dan karsa yang berintikan pada akhlak dan hati nurani
yang
bersih
serta
memadukan
kekuatan
paham
makrifatulah,pengalaman, intelektual ,latar belakang budaya,wawasan berfikir. Selain itu juga ikhtiar secara terus menerus yang ditujukan untuk hidup sukses dalam kesederhanaan , efektif, efisien dan produktif. Kestabilan kondisi kerja diatas dapat menciptakan pandangan bahwa mutu kehidupan kerja pegawai hari ini akan lebih baik daripada mutu kehidupan kerja hari sebelumnya dan mutu kehidupan kerja hari esok akan lebih baik dari mutu kehidupan kerja hari ini. Pada saat ini Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota dalam menciptakan mutu kehidupan kerja dan peningkatan produktivitas kerja 370
memerlukan program pengembangan pegawai dan prilaku kepemimpinan yang efektif sesuai dengan tuntutan individu, organisasi sehingga memberikan
kepuasan
kepada
stakeholder.
Sedangkan
untuk
perancangan atau desain pekerjaan dan kompensasi masih dianggap hal yang baku dan sifatnya statis. Karakteristik pegawai yang mencakup masa kerja, pendidikan,asal daerah dan gender mempunyai kontribusi yang bervariasi terhadap persepsi tingkat produktivitas kerja pegawai. Karakteritik pendidikan dan asal daerah memberikan nilai rata-rata yang dominan terhadap tingkat produktivitas kerja pegawai bila dibandingkan dengan karakteritik lainnya. Artinya bahwa dalam peningkatan produktivitas kerja pegawai terutama dalam perubahan sikap diperlukan adanya kemampuan pegawai melalui jalur pendidikan dan tindakan adopsi budaya individu menjadi budaya organisasi yang menguntungkan. Nilai asosiasi atau nilai eta antara masa kerja dengan produktivitas kerja pegawai yang paling tinggi memberikan kontribusinya adalah pada item kompetensi. Artinya karakteristik pegawai dengan masa kerjanya berkaitan paling erat pada kompetensi, dimana semakin meningkatnya masa
kerja
pegawai
setidaknya
semakin
meningkat
kompetensi
profesional pegawai itu dalam menjalankan program kerja memberikan pelayanan yang optimal pada masyarakat untuk bidang pendidikan. Hal ini disebabkan oleh bertambahnya pengalaman empiris seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas bidang pendidikan.
371
Nilai eta menyatakan tingkat asosiasi karakteristik pendidikan pegawai dengan produktivitas kerja dimana nilai eta yang paling kuat terletak pada item produktif . Hal ini berarti bahwa pendidikan yang dimiliki pegawai berkaitan sangat erat dengan tingkat produktif seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang diperintah atasan dengan
tepat
waktu, efektif dan mempunyai kualitas serta inovatif tanpa selalu tergantung pada pimpinannya Nilai eta digunakan untuk mengetahui asosiasi antara karakteristik asal daerah dengan produktivitas kerja pegawai, dimana nilai yang paling dominan terletak pada item sikap mengembangkan diri. Artinya baik bagi kelompok asal daerah Melayu Riau (PD) dan diluar purta daerah sikap mengembangkan pegawai memberikan kontribusi yang lebih tinggi terhadap produktivitas kerja . Nilai eta menggambarkan adanya asosiasi antara gender dengan produktivitas kerja, dimana nilai eta yang dominan adalah pada item kecakapan kerja sebesar 0,080 artinya kontribusi kecakapan kerja bagi gender sangat penting terhadap tingkat produktivitas kerja pegawai terutama dalam pelayanan masyarakat bidang pendidikan. Kinerja organisasi setiap kantor dinas di Kabupaten/kota tidak merata tergantung dari pengelolaan pemerintah daerah sehingga terdapat Kantor Dinas pendidikan yang berinisiatif dan ditunjang oleh anggaran pemerintah daerah membuat kebijakan mendatangkan para guru dari Malaysia Contoh Kabupaten Bengkalis. Oleh karena itu perlu dilakukan elaborasi diantara Kantor Dinas pendidikan yang subur dengan bertahap perlu pembehanan
372
373
