BAB IV PEMBAHASAN
IV. 1 Analisis SWOT Analisis SWOT ini akan mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal perusahaan sehingga dapat diketahui potensi-potensi yang mampu dikembangkan Garuda dimasa yang akan datang dan mengatasi kekurangan-kekurangan yang dimiliki. Dari sisi internal akan dilihat kekuatan atau kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan PT. Garuda Indonesia (Persero). Tbk itu sendiri. Sedangkan dari sisi eksternal, akan dilihat peluang dan ancaman dari luar perusahaan. Setelah mengidentifikasi faktor-faktor tersebut, dilakukan perumusan terhadap strategi dengan menggunakan diagram SWOT. Hasil dari analisis tersebut akan dilihat apakah strategi-strategi yang dilakukan PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk dapat mengatasi kelemahan dan ancaman dengan kekuatan dan peluang yang dimiliki. Sehingga, akan diambil kesimpulan mengenai kinerja Garuda yang menjadi penilaian bisnis untuk investor dalam mengambil keputusan investasi. Faktor-faktor yang akan dianalisis tersebut antara lain: A.
Faktor Internal Perusahaan 1. Kekuatan (Strengths): •
Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia;
45
•
Garuda saat ini mengoperasikan 89 pesawat yang terdiri dari 3 pesawat jenis Boeing 747-400, 6 pesawat jenis Airbus 330-300, 5 pesawat jenis Airbus 330-200 dan 33 pesawat jenis B737 Classic (seri 300, 400, 500) dan 42 pesawat B737-800 NG;
•
Garuda mempunyai 36 rute penerbangan domestik dan 26 rute internasional hingga tahun 2010;
•
Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama yang didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan “Garuda Indonesia Experience” yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight, sound, smell, taste, and touch, menyebabkan Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain;
•
Adanya layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi Garuda dan merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat;
•
Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia ;
•
Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2% kendati terjadinya krisis global sehingga Garuda Indonesia tetap menjadi pemimpin pasar untuk area Jepang-Korea-China, Timur Tengah dan South West Pacific (Australia);
46
•
Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI tercanggih di Indonesia;
•
Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program kemitraan dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab kepada masyarakat;
•
Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan;
•
Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar domestik;
2. Kelemahan (Weakness): •
Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit
dan
cabin
crew
sehingga
menyebabkan
keterlambatan
penerbangan; •
Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang masih harus dibayar;
•
Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu;
•
Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada masa yang akan datang;
47
•
Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya;
B.
Faktor Eksternal Perusahaan 1. Peluang (Opportunities): •
Telah dikeluarkannya Garuda Indonesia dari daftar perusahaan penerbangan
yang
dilarang
terbang
di
kawasan
Eropa,
yang
menyebabkan semakin terbukanya kesempatan untuk mewujudkan pengembangan jaringan penerbangan internasional jarak jauh; •
Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki pertumbuhan yang pesat. Karena pertumbuhan penumpang transportasi udara di Indonesia tahun 2010 mencapai 22,39% dibandingkan dengan pertumbuhan dunia yang hanya sebesar 8,20%;
•
Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai penerbangan yang bernama SkyTeam Global Airline Alliance.
•
Berkembangnya secara cepat industri penerbangan Asia Pasifik.
2. Ancaman (Threats) •
Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat dikontrol yang menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP), seperti landasan pacu/runway yang terbatas;
•
Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal dari Pertamina, sehingga harga bahan bakar pesawat, persediaan bahan bakar sangat tergantung dengan Pertamina. 48
•
Adanya bencana alam seperti letusan gunung merapi, wabah penyakit dsb yang dapat mengakibatkan penurunan permintaan;
•
Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain;
•
Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia untuk mengimbangi penurunan penumpang internasional akibat adanya krisis global;
IV. 1. 1.
Diagram SWOT
Untuk menghadapi ancaman dan kelemahan dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang dimiliki, PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk melakukan strategi-strategi bisnis dalam menciptakan keunggulan kompetitifnya. Strategi tersebut digambarkan dalam strategy map sebagai berikut:
49
G Gambar IV V. 1. 1. Strateggy Map PT. Garuda Ind donesia (Persero), Tbk k
Padaa tahap surrvival (tahuun 2006-2007), yaitu tahap bertahannya Garuda I Indonesia di d dalam inddustri penerbbangan yanng kompetitiif. Tahap teersebut dilakkukan d dengan strattegi konsoliddasi (2006) dan d strategi rehabilitasi r ( (2007). Dalaam tahap perrtama i kegiatan ini, n operasionaal dan manaajemen Garuuda Indonesia ditata ulaang agar kem mbali m menjadi pen nerbangan yaang tepat waaktu dengan pelayanan p yaang berkualiitas. Tahaap kedua yanng dilakukann yaitu tahapp turn arounnd (tahun 20008-2009), dalam d t tahap ini, seluruh orgaanisasi dan manajemen dibangun kembali k agaar dapat meenjadi o organisasi yang y efektiff melalui fokus f terhaddap restruktturisasi hutaang, peninggkatan p pendapatan, efisiensi operasional, o pemberian produk dann pelayanan yang konssisten, 50
intensitifikasi jaringan (tahun 2008) serta fokus terhadap daya saing dan ekspansi domestik/regional dan juga persiapan menuju penawaran umum (tahun 2009). Tahap ketiga yaitu tahap growth (2010+), pada tahap ini, perusahaan mempersiapkan
upaya-upaya
untuk
mendapatkan
kelangsungan
hidup
yang
berkelanjutan melalui IPO pada tahun 2010 dan seterusnya, sehingga tetap menjadi maskapai penerbangan terbesar di Indonesia. Adapun implementasi yang dilakukan Garuda Indonesia untuk mendukung strategy map tersebut, antara lain:dapat dirumuskan dalam diagram SWOT seperti di bawah ini:
Internal Factors (IFAS)
STRENGTHS
WEAKNESS
External Factors (EFAS) 1. Perpindahan kantor ke gedung 1. Modernisasi dan manajemen yang berkonsep eco penambahan pesawat buiding di area Garuda City di dalam jumlah yang OPPORTUNITIES
kawasan Bandara Internasional cukup besar dengan Soekarno Hatta Cengkareng yang penggunaan bahan bakar meningkatkan produktivitas serta yang efisien yang efisiensi perusahaan
dan karena
efektivitas dimulai bertahap sejak seluruh Juli 2009;
51
kegiatan operasional perusahaan 2. Dibukanya kembalinya terintegrasi dalam satu kawasan rute-rute
penerbangan
yang terpadu;
yang sempat ditutup baik
2. Dibukanya 4 rute domestik
di dalam maupun di luar
baru dan 7 rute internasional baru
negeri seperti Amsterdam
tahun 2009;
pada Juni 2010;
3. Melakukan intensifikasi atas 3. Penambahan jumlah jaringan penerbangan yang ada. pilot, co pilot, dan awak Jaringan penerbangan perusahaan kabin di tahun 2010; saat ini menghubungkan 28 kota 4. Tidak dibagikannya domestik
dan
kota dividen terlebih dahulu
24
internasional, termasuk sembilan selama 6 tahun dari tahun kota yang diterbangi oleh mitra 2009; codeshare perusahaan. Di tahun 2009, mitra codeshare berjumlah 10 maskapai penerbangan seperti Singapore Airlines, Silk Air, China Airlines, China Southern Airlines, Korean Air, Malaysian Airlines, Vietnam
Philippine Airlines,
Airlines, KLM
dan
Qatar Airways untuk melayani pasar Asia Tenggara maupun
52
internasional; 4.
Dikembangkannya
konsep
“Human Capital Managenment yang
System”
memandang
seluruh karyawan sebagai aset yang memiliki daya saing tinggi yang
dilakukan
dilakukan
mulai
dari
perencanaan,
mulai
dari tahap
pengembangan,
pembuatan sistem dan prosedur, serta pengelolaan karir; 5.
Melakukan
karyawan
pemetaan
sesuai
dengan
kompetensi dan minatnya guna memudahkan
pengembangan
karyawan. Selanjutnya karyawan terpilih pelatihan
ini
dibekali
dan
pengembangan
“Management Program”
dengan
atau
Development “Professional
Development Program” sehingga mereka dapat terus berkembang dan
memberikan
kemampuan
53
terbaiknya bagi organisasi; 6. Sistem pembelajaran elektronis “learning content management system” dan pusat pembelajaran bagi
karyawan
Garuda;
7.Mengintensifkan
proses
internalisasi budaya perusahaan “FLY-HI”
di
seluruh
jajaran
karyawan Garuda; 8.Menerapkan sistem reward and punishment
yang
telah
meningkatkan
motivasi
dan
produktivitas karyawan; 9. Membentuk komite nominasi dan remunerasi, penelaahan dan penyempurnaan menerapkan
GCG, whistleblowing
system serta memasukkan laporan pelaksanaan Governance
Corporate pada
website
Perusahaan agar dapat diakses oleh publik; 10.
Melaksanakan
program
54
kemitraan usaha kecil melalui pembinaan
usaha
kecil
dan
menengah sejak tahun 1992; 11. Pemberian bantuan kepada korban bencana alam, pendidikan dan/atau pelatihan, peningkatan kesehatan
masyarakat,
pengembangan
sarana
dan
prasarana umum, sarana ibadah dan pelestarian alam; 12.
Perusahaan
secara
aktif
melakukan penetrasi pasar ke berbagai perusahaan skala besar (segmen korporasi) serta bankbank
dalam
rangka
menarik
pelanggan yang loyal terhadap perusahaan; 13.
Meluncurkan
Internet
Booking Engine (IBE) tanggal 16 Januari 2009 dalam memberikan kemudahan bagi pelanggan untuk melakukan
reservasi
dan
pembelian tiket melalui internet;
55
14.
penerapan
informasi
teknologi
yang
meliputi
peningkatan proses otomatisasi dan
menghilangkan
ketergantungan kegiatan manual serta
memberikan
kemudahan
dokumentasi, standarisasi proses dengan implementasi beberapa aplikasi sistem informasi; 15.
Melaksanakan
Laptop
on
program
Board
yang
merupakan teknik dimana laptop yang diletakkan di cockpit akan menggantikan
hardcopy
document untuk manual teknik; 16.
Melakukan
sistem
transformasi
check
in
yang
menawarkan pilihan layanan baru kepada
pelanggan
menyediakan
layanan
dengan mandiri
berupa Kiosk/Self Service check in; 17. Meluncurkan layanan Mobile
56
Commerce
(Booking
and
Payment) yang berbasis Service Oriented Architecture (SOA); 1. THREATS
Desain interior di dalam 1. Lebih memberdayakan
pesawat warna
menggunakan SBU
yang dan
motif
citilink
tradisional penerbangan
untuk dengan
harga yang rendah yang
Indonesia (sight);
2. Menyediakan perangkat Audio telah melayani 7 kota di & Video on Demand (AVOD) Indonesia
(Ampenan,
untuk menikmati film, siaran TV, Banjarmasin, bermain video game, ataupun Balikpapan, mendengarkan musik termasuk Jakarta, musik
tradisional
Merekomendasikan
Kupang
dan
dan Makasar;
kontemporer Indonesia (sound); 3.
Batam,
2.
Menyelesaikan
sajian restrukturisasi
hutang
makanan dan minuman hasil dengan seluruh kreditur pertanian
Indonesia
kepada termasuk
European
penumpang seperti nasi tumpeng Export Creditur Agency mini nusantara dan jus martebe (ECA)
tanpa
jaminan
yang terbuat dari campuran buah dari pemerintah; markisa (taste);
dan
terung
belanda 3.
Menetapkan harga
tiket yang tepat yang
4. Memperkenalkan aroma terapi sesuai
dengan
57
khas Indonesia di kantor-kantor pertimbangan
strategi,
lounge profitabilitas,
kondisi
dan
fasilitas
airport
di persaingan
dan
dalam kabin pesawat sedang permintaan
serta
Garuda,
sedangkan
dilakukan
untuk
untuk fluktuasi
penelitian
harga
bahan
menemukan aroma yang tepat bakar; (Smell); 5. Memberikan layanan tulus dan
bersahabat kepada penumpang dari
pada
saat
melakukan
reservasi sampai tiba di bandara tujuan (touch); 6.
Memberikan
layanan
“immigration on board” yang memungkinkan untuk
penumpang
mengurus
dokumen
keimigrasian di dalam pesawat; 7. Mengadakan corporate safety meeting
secara
melakukan
update
committee berkala,
terhadap safety policy, quality policy,
security
environment
policy
policy
dan demi
58
keselamatan
dan
keamanan
penerbangan; 8.
Para awak pesawat Garuda
sudah memulai aktivitas sejak jam 3 dini hari untuk menyiapkan penerbangan
pertama
dari
bandara Soekarno-Hatta; 9.
Bekerja sama dengan KPK
dalam
menyiapkan
pengendalian
sistem
gratifikasi
di
Garuda;
IV. 2 Analisis Porter Analisis Porter digunakan untuk melihat lima kekuatan industri yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan saingan yang terdapat dalam suatu industri. Dalam penelitian ini, akan dilihat lima kekuatan dari perusahaan-perusahaan saingan sejenis (industri penerbangan). Lima kekuatan yang dijabarkan tersebut akan memperlihatkan tingkat persaingan didalam industri penerbangan apakah tinggi, sedang atau rendah. Setelah mengetahui tingkat persaingan yang dihadapi oleh industri penerbangan maka penulis menganalisis strategi-strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia 59
(PERSERO), Tbk dalam menghadapi kekuatan industri. Setelah mengevaluasi masingmasing elemen dari kekuatan industri dilakukan kesimpulan apakah PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk mampu menghadapi persaingan diantara perusahaan saingan dan menilai perusahaan Garuda apakah baik untuk pilihan investasi atau tidak. .Model lima kekuatan yang dikembangkan Porter untuk PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk, yaitu: 1.
Persaingan antar perusahaan saingan a. Maskapai penerbangan internasional, Garuda bersaing dengan maskapai yang berbeda pada setiap rute internasional yang dilayani, seperti di Asia, antara lain: Japan Airlines, Korean Air, China Southern Airlines, Singapore Airlines, Malaysia Airlines dan Thai Airways untuk rute-rute dari dan ke Jepang, Korea, China, Singapura, Malaysia dan Thailand. Pada pasar Australia, Garuda bersaing dengan Qantas dan Jetstar, pada pasar Timur Tengah, bersaing dengan Saudi Airlines, Emirates, dan Qatar Airways, sedangkan untuk pasar Eropa bersaing dengan KLM, Singapore Airlines, dan Emirates. Kekuatan yang timbul dari perusahaan persaing tersebut dibandingkan dengan perusahaan Garuda ialah: •
Perusahaan penerbangan pesaing internasional tersebut memiliki pengalaman operasional yang cukup lama, memiliki sumber keuangan dan teknologi yang lebih baik, serta pengakuan brand yang lebih baik.
60
b. Maskapai penerbangan domestik Untuk rute domestik, Garuda merupakan satu-satunya maskapai FSC (Full Service Carrier) yang memberikan layanan maksimum dengan tarif yang juga premium dengan sasaran para pebisnis sehingga Garuda memiliki pangsa pasar tersendiri. Sedangkan untuk segmen budget traveler, Garuda bersaing dengan maskapai jenis LCC (Low Cost Carrier) seperti Lion Air, Air Asia, Sriwijaya Air dan sebagainya yang menawarkan harga dibawah Garuda dengan pelayanan berstandard medium dan minimum. c. Jasa kargo udara Garuda bersaing dengan perusahaan layanan kargo udara yang terintegrasi seperti DHL dan UPS yang memiliki ground transport sendiri. Garuda juga bersaing dengan Singapore Airlines, Malaysia Airlines, Cathay Pasific, Korean Air dan China Airlines yang mengoperasikan armada yang lebih besar dengan pesawat berbadan lebar dibandingkan dengan Garuda yang memiliki kapasitas kargo yang terbatas. 2.
Potensi masuknya pesaing baru Ketika syarat pendirian perusahaan penerbangan mudah dilakukan yang mengakibatkan
mudahnya
masuknya
perusahaan
ke
dalam
maskapai
penerbangan, maka pemilik perusahaan tersebut dengan mudahnya menutup perusahaan dan kembali membuka usahanya dengan nama baru ketika perusahaan mereka mengalami kemunduran.
61
Tetapi
dengan
diperketatnya
persyaratan
pendirian
maskapai
penerbangan baru yang tercantum dalam Undang-Undang Penerbangan No.1 Tahun 2009, maka potensi masuknya perusahaan penerbangan baru yang juga dapat menjadi pesaing baru Garuda kemungkinan sangat kecil. Pada pertengahan tahun 2006 dari 11 kandidat perusahaan penerbangan yang mengajukan permohonan Surat Izin Usaha Penerbangan (SIUP) baik penerbangan berjadwal maupun penerbangan carter, ada 5 kandidat yang tidak dapat memenuhi kriteria yang disyaratkan sehingga 5 kandidat tersebut dengan sendirinya mengundurkan diri dalam mendirikan perusahaan penerbangan. Perusahaan baru yang masuk sebagai maskapai penerbangan baru tersebut ialah, Jatayu Airlines, Life Air, Love Air Services, PT Firefly Indonesia Berjaya, PT Aviastar Mandiri, dan Martabuana Abadi. Dengan sulitnya hambatan perusahaan maskapai baru ke industri penerbangan tersebut maka semakin kecil ancaman yang akan dihadapi oleh PT. Garuda Indonesia, Tbk. 3.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti Produk dan atau pelayanan yang diberikan oleh PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk dapat mudah digantikan baik dengan perusahaan penerbangan maupun dengan perusahaan transportasi darat dan laut. Dengan cukup banyaknya sarana transportasi yang ada sekarang ini, dapat menjadi ancaman langsung bagi Garuda karena konsumen atau pengguna transportasi mempunyai pilihan transportasi terlebih lagi banyaknya transportasi yang menawarkan harga yang terjangkau dan cukup terjamin kualitasnya (keselamatan). Namun, dalam kecepatan, hal tersebut menjadi kelebihan penerbangan untuk mengatasinya. 62
Jika dibandingkan antar maskapai penerbangan, pasar penerbangan berbiaya rendah (LCC) di Asia Pasifik dan Indonesia sedang tumbuh pesat. Hal tersebut dibuktikan dengan jumlah penumpang pesawat yang mencapai 48 juta penumpang per tahunnya atau naik sekitar 17% pada tahun 2010. Bahkan dari 14% tersebut dikuasai oleh maskapai penerbangan berbiaya rendah, dimana sisanya 3% dikuasai oleh legacy airlines seperti Garuda Indonesia. Dengan adanya hambatan yang cukup besar dari produk pengganti yang menawarkan harga yang kompetitif, dan juga memiliki nama yang cukup dikenal oleh para pengguna transportasi, khususnya penerbangan maka semakin besar pula ancaman yang dihadapi oleh Garuda. 4.
Daya tawar pemasok Industri penerbangan bergantung pada avtur dari Pertamina sebagai bahan bakar pesawat. Pertamina merupakan perusahaan monopoli sehingga harga avtur bergantung kepada Pertamina. Sedangkan untuk penerbangan internasional, bahan bakar pesawat bergantung kepada pemasok internasional seperti air BP dan Shell Malaysia Trading. Harga bahan bakar internasional tersebut ditetapkan dengan mengacu pada harga dasar rata-rata minyak yang dipublikasikan oleh Platts melalui Singapura berdasarkan Mean of Platts Singapore (MOPS), Mean of Platts Arab Gulf (MOPAG), Teluk Arab, Saudi Arabia dan Belanda, yang diterbitkan oleh ARAMCO atau Rotterdam. Selain
itu,
penyedia
jasa
bandara
dan
perawatan
juga
dapat
mempengaruhi operasional Garuda Indonesia. Sebagai contoh, pajak jasa bandara mempengaruhi penambahan atau pengurangan rute penerbangan. Dalam 63
jasa perawatan pesawat terbang, banyak supplier yang menawarkan jasa ini, tetapi Garuda sendiri telah memiliki jasa perawatan sendiri bernama Garuda Maintance Facility (GMF) yang telah berpengalaman bahkan maskapai penerbangan lain seperti Sriwijaya, Lion Air, Mandala Airlines menggunakan jasa perawatan dari GMF tersebut. Oleh karena pemasok bahan bakar untuk semua perusahaan penerbangan hanya dimiliki oleh perusahaan tertentu saja, maka kekuatan dari supplier sangat tinggi. Sehingga mengakibatkan perusahaan harus mampu bernegosiasi secara maksimal dengan pemasok untuk memperoleh harga terbaik dan kuantitas bahan bakar yang memadai. 5.
Daya tawar konsumen Dengan kelebihan yang dimiliki oleh Garuda Indonesia, pembeli atau pengguna transpotasi yang akhirnya menentukan maskapai penerbangan yang akan digunakan. Apalagi, industri penerbangan merupakan industri yang berfokus pada pelayanan jasa. Oleh sebab itu, industri penerbangan sangat bergantung kepada daya tawar kosumennya. Daya tawar dari pengguna industri penerbangan ini sangat tinggi. Faktor yang menyebabkan daya tawar konsumen tersebut tinggi yaitu dengan semakin beragamnya pilihan dari perusahaan penerbangan lain yang menawarkan harga tiket yang murah, pola pikir konsumen untuk memilih pesawat dengan tiket yang murah tetapi tetap terjamin keselamatannya, adanya transportasi pengganti yang bisa digunakan selain pesawat terbang bila masih menempuh perjalanan yang dekat serta kondisi ekonomi yang dihadapi oleh konsumen sehingga lebih memilih penerbangan dengan harga terjangkau. 64
Dari faktor-faktor tersebut, semakin tinggi daya tawar konsumen maka semakin tinggi pula persaingan yang dihadapi Garuda.
IV. 2. 1.
Strategi Menghadapi 5 Kekuatan Industri
Sebelumnya telah diuraikan kekuatan-kekuatan industri yang dihadapi Garuda di dalam industrinya, sehingga dapat dianalisis tingkat kekuatan dari industri penerbangan. Berikut tabel ringkasan analisis porter mengenai tingkat persaingan untuk industri penerbangan. Tabel IV. 2. 1. Tingkat Kekuatan untuk Industri Penerbangan Kekuatan
Tingkat Kekuatan High
Persaingan antarperusahaan saingan
Medium
Low
√
Potensi masuknya pesaing baru
√
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
√
Daya Tawar Pemasok
√
Daya Tawar Konsumen
√
Dari tabel diatas, dilihat bahwa kekuatan yang ditimbulkan dari industri penerbangan cenderung tinggi. Semakin tingginya kekuatan dari industri tersebut maka semakin tinggi pula persaingan yang harus dihadapi oleh PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk. Untuk menghadapi persaingan tersebut dan menjaga supaya perusahaan Garuda tetap menjadi perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia maka
65
perusahaaan Garuda melakukan strategi-strategi kompetitif dengan tujuan dapat melakukan sesuatu yang lebih baik dari pesaing. Selanjutnya penulis mengidentifikasikan strategi-strategi yang dilakukan Garuda dalam menghadapi kekuatan-kekuatan industri. Strategi-strategi tersebut ialah: 1.
Melakukan penambahan armada pesawat, rute penerbangan dan bergabungnya Garuda ke dalam SkyTeam Global Airline Alliance agar tidak kalah bersaing dengan maskapai lain.
2.
Dalam kondisi persaingan yang ketat, Garuda meluncurkan program layanan bernama Garuda Frequent Flyer (GFF). GFF tersebut merupakan program yang diadakan Garuda bagi penumpang setia Garuda dengan cara memberikan benefit sebagai imbalan atas pengumpulan jarak yang telah ditempuh dengan Garuda baik ke rute domestik maupun ke rute internasional.
3.
Garuda Indonesia secara khusus memberikan potongan harga sebesar 10% bagi penumpang yang membeli tiket pulang pergi (return ticket) dari sebelumnya hanya sebesar 5%. Garuda Indonesia juga memberikan harga khusus berupa potongan sebesar 25%. bagi anak – anak (umur 2 – 12 tahun), penyandang cacat dan atau veteran, serta orang lanjut usia (60 tahun ke atas) untuk sub kelas C, Y, M dan L.
4.
Walau dengan tiket yang mahal, Garuda memberikan full service airlines yang mengutamakan keramahan seluruh karyawan dan awak kabin Garuda dalam melayani penumpangnya. Sehingga Garuda memiliki pangsa pasarnya tersendiri.
66
5.
Dari sisi pemasok, dalam memenuhi bahan bakar pesawat, Garuda telah melakukan upaya dengan melakukan negosiasi dengan Pertamina. Negosiasi tersebut bertujuan agar memperoleh bahan baku yang memadai dalam melakukan kegiatan operasionalnya dan untuk mendapatkan harga yang terbaik. Dari perjanjian itu pula, Garuda mendapatkan pengadaan 70% bahan bakar dibandingkan maskapai penerbangan yang lain. Dengan adanya perjanjian tersebut maka Garuda mendapatkan persediaan bahan baku yang didahulukan dibandingkan maskapai penerbangan yang lainnya.
6.
Untuk mengurangi ancaman dari maskapai-maskapai penerbangan yang berbiaya rendah, maka Garuda membuat unit bisnis strategi yaitu Citilink. Citilink merupakan layanan yang disediakan Garuda untuk menangkap segmen budget traveler di pasar domestik.
IV. 3 Analisis Free Operating Cash Flow To The Firm (FCFF) IV. 3. 1.
Pertumbuhan Ekonomi Indonesia
Dalam penelitian ini, penulis mengasumsikan estimasi harga wajar saham dengan stable growth, dimana perusahaan berada di kondisi pertumbuhan yang stabil. Stable growth umumnya digunakan apabila tingkat pertumbuhan perusahaan lebih kecil daripada tingkat pertumbuhan ekonomi. Tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia pada triwulan-1 tahun 2011 yang diperoleh dari data BPS (Badan Pusat Statistik) yaitu sebesar 6,5%. Oleh karena itu, tingkat economic growth Indonesia yang akan digunakan
67
dalam penelitian ini sebesar 6,5%. Adapun data pendukung untuk pertumbuhan ekonomi Indonesia ada di halaman lampiran L1. Penelitian menggunakan data historis lima tahun yaitu tahun 2006 sampai 2010 dari 5 perusahaan BUMN yang mencatatkan sahamnya di bursa efek tahun 2006-2010 untuk menghitung beta rata-rata yang akan digunakan dalam perhitungan CAPM. Perusahaan tersebut antara lain: PT Telkom, Tbk (TLKM); PT Bank Mandiri, Tbk (BMRI); PT Bank Rakyat Indonesia, Tbk (BBRI); PT Perusahaan Gas Negara, Tbk (PGAS); serta PT Bank Negara Indonesia, Tbk (BBNI). Dalam perhitungan estimasi harga wajar saham Garuda akan digunakan pendekatan WACC. Perolehan hasil dari WACC didapat dari nilai tiap-tiap komponen biaya dari WACC tersebut, antara lain: biaya modal ekuitas (ks) dan biaya hutang (kd). Biaya modal ekuitas (ks) tersebut dihitung dengan menggunakan CAPM sedangkan biaya hutang (kd) dihitung dengan menggunakan Damodaran Spreadsheet.
IV. 3. 1. 1.
Biaya Ekuitas (Cost of Equity)
CAPM merupakan pendekatan yang bisa digunakan dalam perhitungan biaya ekuitas (ke). Data-data yang diperlukan untuk menghitung biaya ekuitas tersebut yaitu Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG), risk free rate (BI rate), dan beta. Beta yang digunakan dalam penelitian ini diasumsikan sama dengan rata-rata beta industry BUMN. Dimana, perusahaan BUMN yang diambil sebagai rata-rata industri ialah perusahaan BUMN yang mewakili perusahaan BUMN secara rata-rata dengan mengambil 5 perusahaan 68
BUMN tertinggi dengan nilai kapitalisasi pasar terbesar per 29 Desember 2010. Perusahaan BUMN tersebut antara lain: PT Telkom, Tbk (TLKM); PT Bank Mandiri, Tbk (BMRI); PT Bank Rakyat Indonesia, Tbk (BBRI); PT Perusahaan Gas Negara, Tbk (PGAS); serta PT Bank Negara Indonesia, Tbk (BBNI). Langkah pertama, penulis melakukan perhitungan tingkat pengembalian harga saham (Ri), dan tingkat pengembalian pasar (RM) dari masing-masing 5 perusahaan BUMN yang telah disebutkan diatas secara mingguan. Tingkat pengembalian tersebut dihitung menggunakan fungsi natural logarithm (LN) dalam Microsoft Excel. Adapun perhitungan tingkat pengembalian tersebut ialah:
o Tingkat pengembalian harga saham TLKM 2 Januari 2006 =LN(6200/6100)=1.63% o Tingkat pengembalian harga saham BMRI 2 Januari 2006 =LN(1920/1810)=5.90% o Tingkat pengembalian harga saham BBRI 2 Januari 2006 =LN(3350/3325)=0.75% o Tingkat pengembalian harga saham PGAS 2 Januari 2006 =LN(1840/1560)=16.51% o Tingkat pengembalian harga saham BBNI 2 Januari 2006 =LN(1390/1360)= -2.18% o Tingkat pengembalian IHSG 2 Januari 2006 =LN(255/325)=2.28%
69
Tingkat pengembalian saham maupun pasar tersebut dihitung secara mingguan hingga tanggal 27 desember 2010 sesuai dengan data IHSG dengan perhitungan yang sama. Dari hasil perhitungan di atas, dapat disimpulkan bahwa terjadi kenaikkan harga saham TLKM, BMRI, BBRI dan PGAS pada tanggal 9 Januari 2006 dibandingkan dengan minggu sebelumnya yaitu tanggal 2 Januari 2006 yang menyebabkan tingkat pengembalian bernilai positif yaitu masing-masing sebesar 1.63%, 5.90%, 0.75% dan 16.51%. Untuk tingkat pengembalian saham BBNI mengalami penurunan sebesar 2.18%, karena harga saham dari minggu pertama hingga minggu kedua Januari 2006 harga saham BBNI menurun dari harga Rp 1,390 menjadi Rp 1,360. Sedangkan untuk IHSG, tingkat pengembalian pasar (IHSG) naik sebesar 2.28% yang artinya pasar saham secara keseluruhan sedang naik/baik. Untuk perhitungan dan penjelasan minggu selanjutnya sama dengan contoh di atas, dan dilakukan sampai dengan 27 Desember 2010. Langkah kedua, dilakukan perhitungan beta rata-rata (β). Beta tersebut ditentukan berdasarkan tingkat pengembalian harga saham masing-masing 5 perusahaan BUMN dan IHSG. Beta dihitung dengan menggunakan fungsi Slope dalam Microsoft Excel. Adapun hasi perhitungan beta rata-rata (β), ialah: Beta (β) =SLOPE(Ri,RM) TLKM
0.695338577
BMRI
1.193243043
BBRI
1.044498902
PGAS
1.002510883
70
BBNI
1.273033793
Rata-rata
1.041725040
Beta rata-rata yang dihasilkan yaitu sebesar 1.0417 yang artinya ukuran sensitifitas saham dari risiko pasar yang mengukur tingkat pengembalian saham bergerak terhadap saham. Karena beta yang diperoleh sama dengan 1 mengandung arti bahwa harga saham sefluktuatif dengan pasar atau sensitif atau agresif terhadap pasar saham. Apabila beta yang diperoleh kurang dari 1 maka harga saham tersebut akan tidak akan sensitif/bergerak mengikuti pasar. Dengan kata lain, semakin besar nilai beta, semakin besar pula resiko saham terebut. Langkah ketiga yang dilakukan setelah menghitung tingkat pengembalian pasar (RM) dan Beta rata-rata (β) yaitu menghitung tingkat bunga BI (BI Rate) yang disimbolkan dengan RFR. Untuk BI rate, diasumsikan data yang digunakan adalah ratarata dari BI rate tahun 2006 sampai 2010. Data-data harga saham, BI rate, dan perhitungan Ri, RM dapat dilihat pada halaman lampiran (L2-L11). . Setelah memperoleh hasil dari perhitungan ketiga komponen biaya ekuitas, yaitu tingkat pengembalian pasar (RM), beta rata-rata (β) dan BI Rate (RFR), maka kita dapat menghitung biaya ekuitas dengan menggunakan CAPM. Perhitungan biaya ekuitas (Ks), dapat dilihat pada tabel berikut: Mingguan tahunan RM
0.42%
22.085%
B
1.0417
RFR
8.55%
Ks
22.65%
71
Adapun perhitungan CAPM tersebut adalah sebagai berikut:
Ks = 8.55% + (22.085% – 8.55%) x 1.0417 = 22.65%
Biaya ekuitas (Ks) yang diperoleh dengan menggunakan metode perhitungan CAPM untuk tahun 2010 diperoleh hasil 22.65%. Biaya ekuitas sebesar 22.65% menunjukkan besarnya biaya yang perlu dibayarkan kepada investor seperti deviden sebagai hasil dari pengembalian investasi mereka.
IV. 3. 1. 2.
Biaya Hutang (Cost of Debt)
Biaya utang yang disimbolkan dengan kd, merupakan salah satu komponen dalam perhitungan WACC. Dalam penelitian ini, biaya hutang dihitung dengan menggunakan Damodaran Spreedsheet. Dalam Damodaran Spreedsheet, dilihat default spread for country dan interest rate of bond berdasarkan bond rating Indonesia pada tahun 2010 yang dinilai oleh Standar & Poor’s yaitu BB. Tabel bond rating, default spread for country dan interest rate of bond telah dilampirkan sebelumnya dalam bab II. Untuk perhitungan biaya hutang (kd) Garuda, penulis mengasumsikan bond rating Garuda sesuai dengan peringkat obligasi yang dinilai oleh Standar & Poor’s untuk Indonesia pada Maret 2010 yaitu BB. Terdapat pula data pendukung peringkat obligasi Indonesia pada halaman lampiran L12. Adapun perhitungan biaya hutang (kd) tersebut adalah sebagai berikut:
Kd = 6.5% + 4.25% + 7.75% = 18.50%
72
Dari hasil perhitungan diatas, diperoleh biaya hutang sebesar 18.50% yang artinya, tingkat suku bunga yang harus dibayarkan atas utang kepada lembaga pembiayaan yaitu sebesar 18.50%.
IV. 3. 1. 3.
Pajak (Tax)
Biaya modal juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain yang berada di luar kendali perusahaan dan yang dipengaruhi oleh keputusan keuangan dan investasi. Salah satu yang berada di luar kendali perusahaan ialah tarif pajak. Tarif pajak ini akan digunakan dalam perhitungan komponen biaya hutang, yaitu biaya hutang setelah pajak. Biaya hutang akan menimbulkan biaya bunga yang menyebabkan penurunan penghasilan. Dengan demikian, hutang dapat mengurangi pajak yang harus dibayar. Jadi, langkah berikut yang dilakukan adalah menentukan besarnya rata-rata persentase pajak selama periode 2006-2010. Penulis akan menghitung tarif pajak dengan menggunakan rata-rata keseluruhan pajak yang dibayarkan perusahaan, dengan mengasumsikan perusahaan membayar pajak sesuai peraturan tarif pajak yang ditetapkan oleh Direktorar Jenderal Pajak untuk wajib pajak badan pada periode tersebut. Berikut ialah tabel tarif pajak selama periode 2006-2010:
Table IV. 2. 1. 3 Tarif Pajak
Pajak (%) Rata‐rata Pajak (%)
2006 30% 28.6%
2007 30%
2008 30%
2009 28%
2010 25%
73
IV. 3. 1. 4.
Weighted Average Cost of Capital (WACC)
Biaya modal merupakan campuran yang berasal dari hutang jangka panjang dan laba ditahan atau ekuitas. Data yang dibutuhkan untuk meghitung proporsi struktur modal perusahaan ialah laporan keuangan perusahaan dalam bentuk neraca (balance sheet) selama periode 20062010. Hasil dari komponen modal terebut merupakan total keseluruhan sumber pendanaan yang dimiliki PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk. Berikut adalah proporsi struktur modal perusahaan dalam bentuk hutang dan ekuitas. Tabel IV. 3. 1. 4 Proporsi Struktur Modal 2006 Jumlah Hutang Jk. Panjang Jumlah Ekuitas Total
2007
2008
2009
2010
38,834,852,358
31,522,862,585
4,578,527,816,853
1,015,868,855,215
1,617,202,334,913
751,087,837,445 789,922,689,803
1,829,180,464,887 1,860,703,327,472
254,629,282,616
3,214,070,614,401
3,457,261,695,881
4,833,157,099,469
4,229,939,469,616
5,074,464,030,794
Bobot hutang (Wd) Bobot ekuitas (Ws) Total
4.92%
49.31%
94.73%
24.02%
31.87%
95.08% 100.00%
50.69% 100.00%
5.27% 100.00%
75.98% 100.00%
68.13% 100.00%
Rata-Rata proporsi Wd
31.45%
Ws
68.55%
Total
100.00%
Data dibuat dalam satuan Rupiah
Contoh perhitungan proporsi struktur modal perusahaan tahun 2006:
Wd 2006 = Rp 38,834,852,358/ Rp 789,922,689,803= 4.92% Ws 2006 = Rp 751,087,837,445/ Rp 789,922,689,803= 95.08% 74
Pada perhitungan untuk tahun 2006 diperoleh proporsi struktur modal perusahaan terdiri dari 4.92% hutang dan 95.08% ekuitas. Artinya, modal Garuda hanya terdiri dari sedikit hutang sebesar 4.92% dibandingkan ekuitas sebesar 95.08%. Sama halnya, perhitungan proporsi struktur modal dan penjelasan untuk tahun 2007 sampai dengan 2010. Untuk tahun 2008, proporsi hutang lebih besar dari ekuitas, yaitu hutang sebesar 94.73%, ekuitas sebesar 5.27%. Setiap perusahaan akan memiliki sebuah struktur permodalan yang tidak tetap setiap tahunnya, sehingga penulis mengambil rata-rata struktur permodalan yang dianggap sebagai struktur permodalan perusahaan, yaitu terdiri dari 31.45% hutang dan 68.55% ekuitas. Mengandung arti bahwa struktur modal perusahaan lebih banyak terdiri atas 68.55% ekuitas daripada 31.45% ekuitas atau laba ditahan selama periode 2006 2010. Setelah menentukan semua komponen WACC, yaitu rata-rata komponen biaya utang setelah pajak, biaya ekuitas, biaya hutang dan proporsi struktur modal perusahaan selama periode 2006-2010, maka sudah dapat menghitung WACC tahun 2010. Perhitungan WACC tersebut ialah sebagai berikut:
WACC ={[31.45% x (18.50% x (1- 28.6%))]} + (68.55% x 22.65%) = 19.68 %
WACC bernilai 19.68%, sama artinya sebagai tingkat pengembalian yang diharapkan oleh investor maupun kreditor atas biaya modal yang ditanam mereka yaitu sebesar 19.68%.
75
IV. 3. 2. Perhitungan Free Cash Flow to the Firm (FCFF) Free cash flow to firm (FCFF) akan mencerminkan kas yang benar-benar tersedia untuk didistribusikan kepada para investor dan perhitungan ini lebih relevan untuk digunakan ketika mengestimasikan nilai dari suatu perusahaan. Nilai dari operasi sebuah perusahan akan bergantung pada seluruh arus kas bebas yang diharapkan di masa mendatang. Oleh karena itu, penulis melakukan perhitungan arus kas bebas (FCFF), yang kemudian akan dikombinasikan dengan biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) untuk menentukan estimasi harga wajar saham
IV. 3. 2. 1.
Peramalan Pendapatan Garuda Tahun 2011
Pendapatan Garuda tahun 2011 dapat kita hitung dengan memasukan data pendapatan Garuda yang terdapat di laporan keuangan periode 2006-2010 dengan menggunakan fungsi forecast yang ada di Microsoft Excel. Dimana, tahun 2011 merupakan tahun ke-6. Perkiraaan pendapatan Garuda ini, akan digunakan dalam memperkirakan FCFF tahun 2011 dan selanjutnya dapat melihat harga IPO harga saham Garuda. Perkiraan pendapatan Garuda di tahun 2011 ialah sebagai berikut: Estimasi Pendapatan 2011=FORECAST (Tahun ke 6;SALES2006-2010;Tahun ke1-5) = Rp 22,079,155,588,187
Berdasarkan perhitungan di atas, diperkirakan nilai estimasi revenue tahun 2011 sebesar Rp 22,079,155,588,187 Artinya, estimasi revenue meningkat dari tahun sebelumnya yaitu sebesar Rp 19,534,331,480,504 di tahun 2010, karena estimasi dihitung dengan menggunakan percentage of sales method (PSM) dari rata – rata tahun historis yang fluktuatif. 76
IV. 3. 2. 2.
Perkiraan FCFF 2011
Dalam memperkirakan FCFF tahun 2011, maka penulis juga melakukan peramalan untuk masing-masing komponen FCFF, yaitu EBIT (1-Tax Rate), depreciation and amortization expense, capital expenditures (capex), dan change in working capital. Masing-masing komponen FCFF di hitung dengan cara percentage of sales method. Berikut ini ialah contoh perhitungan PSM EBIT(1-T), PSM depreciation and amortization, dan PSM Capital Expenditure, tahun 2006 yakni:
PSM EBIT(1-T) 2006 =Rp -378726952161/ Rp 12,343,167,640,539= -3.07% PSM Dep 2006 = Rp 352,250,797,710/ Rp 12,343,167,640,539= 2.85% PSM CAPEX 2006 = Rp 41,730,323,035/ Rp 12,343,167,640,539= 0.34% PSM ∆ WC 2006 = 0%
Khusus untuk working capital, dalam FCFF digunakan perubahannya (∆ WC), maka ∆ PSM WC 2006 belum dapat diketahui. Baru pada tahun 2007 perubahan working capital dapat dihitung. Working Capital yang digunakan dalam perhitungan FCFF ini yaitu non-cash working capital yang komponennya terdiri dari piutang usaha, persediaan dan hutang usaha. Begitu pula dengan perhitungan periode 2007 – 2010. Hasil dari masing– masing persentase PSM yang diperoleh kemudian di hitung rata-ratanya dengan menggunakan fungsi Average pada Microsoft Excel, dengan perhitungan sebagai berikut :
77
PSM EBIT(1-t) 2011=Average(-3.07%,0.83%,4.28%,3.70%,-0.34%) = 1.08% PSM Dep2011 =Average(2.85%,2.43%,2.14%,9.01%,8.44%) = 4.97% PSM CAPEX 2011 =Average(0.34%,3.86%,1.74%,4.18%,1.97%) = 2.42% PSM ∆ WC 2011 =Average(0.35%,-1.81%,6.23%,1.48%)=1.56%
Setelah diperoleh rata-rata percentage of sales method masing – masing komponen, dapat dihitung estimasi komponen EBIT(1-T), depreciation and amortiation, capital expenditure, dan change in working capital untuk tahun 2011 dengan revenue forecast yang telah dihitung sebelumnya. Berikut perhitungan estimasi masing- masing komponen tahun 2011: EBIT(1-T) 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x 1.08% = Rp 238,770,298,073 Dep 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x 4.97% = Rp 1,098,262,404,395 CAPEX 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x2.42% = Rp 533,661,294,031 ∆ WC 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x 1.56%= - Rp 344,792,400,785.240
Tabel dari hasil perhitungan masing-masing komponen FCFF diatas dapat dilihat pada halaman lampiran L13.
Berdasarkan estimasi masing-masing komponen FCFF yang telah dilakukan, maka estimasi FCFF untuk tahun 2011 sebesar Rp 458,579,007,651.459. . Dengan perhitungan estimasi FCFF adalah sebagai berikut :
FCFF
=
Rp238,770,298,073.189
+
Rp1,098,262,404,395.590
–
Rp533,661,294,031.083 - Rp344,792,400,785.240 =
Rp 458,579,007,651.459 78
IV. 3. 2. 3. Estimasi Nilai Intrinsik Saham Estimasi harga wajar saham PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk pada tahun 2011 dapat dihitung dengan mengurangi nilai perusahaan dengan nilai hutang sehingga menghasilkan nilai ekuitas. Dimana, nilai perusahaan tersebut dihitung dengan cara FCFF tahun 2011 dibagi dengan pengurangan WACC dengan tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia. Kemudian, nilai ekuitas tersebut dibagi dengan jumlah saham yang beredar, dan hasil inilah yang merupakan nilai wajar saham Garuda pada akhir tahun 2011 yang akan dibandingkan dengan harga saham IPO Garuda. Perhitungan nilai perusahaan tersebut ialah:
Value of Firm = Rp 458,579,007,651.459/ (19.68% - 6.5%) = Rp 3,479,142,512,583.61
Setelah menghitung nilai dari perusahaan tersebut, selanjutnya yaitu menghitung nilai ekuitas. Nilai ekuitas tersebut dihitung dengan cara nilai perusahaan dikurangi dengan rata-rata dari total hutang jangka panjang yaitu:
Total Equity = Rp 3,479,142,512,583.61– Rp 1,456,391,344,385 = Rp 2,022,751,168,198.81
Dengan mengetahui total equity dengan perhitungan seperti di atas, maka nilai estimasi harga wajar saham (intrinsik value) perusahaan sudah dapat dihitung. Nilai 79
harga saham tersebut dapat diperoleh dengan membagi nilai ekuitas dengan jumlah saham yang beredar. Perhitungan nilai instrinsik tersebut ialah:
2011
2,022,751,168,198.81 6,335,738,000
319.26
Berdasarkan perhitungan diatas, estimasi harga wajar saham Garuda pada tahun 2011 adalah sebesar Rp 319.26. Dari hasil estimasi harga wajar saham tersebut dibandingkan dengan harga pasar untuk dinilai apakah harga saham IPO Garuda dinilai overvalued atau undervalued. Telah diketahui harga saham Garuda ketika IPO yaitu Rp750. Dari perbandingan nilai intrinsik dengan nilai pasar saham yang diketahui, dapat dilihat bahwa penilaian harga saham Garuda pada saat IPO dinilai overvalued yaitu nilai intrinsik lebih kecil daripada harga pasar.
80
