98
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota, Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi
(1
responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran), dan konsumen (20 responden). Namun, pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, berbagai instansi terkait seperti BPS, Departemen Koperasi dan UKM, dan Departemen Kelautan dan Perikanan.
99
4.3 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara, dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input, pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden), anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden), Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden), dan 20
100
responden dari konsumen. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.
4.4.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi, misi dan tujuan kelompok usaha tersebut. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada.
101
4.4.2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan, yaitu: 1. Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 1 = respon jelek
3 = respon di atas rata-rata
2 = respon rata-rata
4 = respon luar biasa
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2.
Tabel 9. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006)
Bobot ....... ....... ....... ....... ....... ....... 1
Peringkat ....... ....... ....... ....... ....... .......
Skor ....... ....... ....... ....... ....... .......
102
Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2,5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya
4.4.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2006): 1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio, atau angka perbandingan. 2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting) 3. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Pemberian peringkat dilakukan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut. Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu :
103
1 = kelemahan besar
3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil
4 = kekuatan besar
4. Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor. 5. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE. Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2,5.
Tabel 10. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total
Bobot ....... ....... ....... ....... ....... .......
Peringkat ....... ....... ....... ....... ....... .......
Skor ....... ....... ....... ....... ....... .......
1
Sumber: David (2006)
Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2,5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
4.4.4 Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99
104
dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk pada sel I, II, atau IV disebut tumbuh atau berkembang. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal). Kedua, divisi yang masuk sel III, V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi. Total Nilai IFE yang Dibobot
Total Nilai EFE yang Dibobot
Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
Kuat 3,0-4,0 I
Rata-Rata 2,0-2,99 II
IV
V
VII
VIII
Lemah 1,0-1,99 III
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David, 2006)
VI IX
105
4.4.5 Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Tahapan analisis SWOT adalah : 1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T
106
Tabel 11. Matriks SWOT IFAS
STRENGHTS (S)
WEAKNESES (W)
EFAS
Daftar Kekuatan
Daftar Kelemahan
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI S-O
STRATEGI W-O
Daftar Peluang
Gunakan kekuatan untuk
Mengatasi kelemahan
memanfaatkan peluang
internal dengan mencoba
eksternal yang ada
memanfaatkan peluang
THREATHS (T)
STRATEGI S-T
STRATEGI W-T
Daftar Ancaman
Gunakan kekuatan
Meminimumkan kelemahan
perusahaan untuk
dan menghindari ancaman
menghindari dampak dari
eksternal
ancaman eksternal Sumber: David (2006)
4.4.6 Metode Proses Hirarki Analitik Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir. Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes, yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty, 1993). PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini bergantung pada imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan
107
data yang relevan dengan permasalahan. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database, asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan. Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden, tidak tergantung pada kuantitas tertentu. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, yaitu : 1. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati, mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan). 2. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya.
108
3. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. Konsistensi logis adalah menjamin
bahwa
semua
elemen
dikelompokkan
secara
logis
dan
memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty, 1993) yaitu: 1. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan, kriteria, aktivitas, dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. 2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil, karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti, berupa faktor-faktor, pelaku, aktivitas, tujuan, skenario, alternatif-alternatif dan sebagainya. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. 3. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut, pasanganpasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria
109
di tingkat lebih tinggi. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1, F2, F3 dan seterusnya hingga Fn. Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks.
Tingkat 1 : Fokus
G
Tingkat 2 : Faktor
F1
F2
F3
....
Fn
Tingkat 3 : Pelaku
A1
A2
A3
....
An
Tingkat 4 : Tujuan
O1
O2
O3
....
On
Tingkat 5: Skenario
S1
S2
S3
....
Sn
Gambar 6. Model Struktur Hirarki (Saaty, 1993)
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga. Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G, dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Untuk mengisi nilai-nilai dalam
110
matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding, seperti yang tertera pada Tabel 12. 5. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal.
Tabel 12. Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1
Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan. Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan 2,4,6,8 yang berdekatan diantara dua pertimbangan. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty (1993)
6. Melakukan langkah 3, 4, dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu. Variabelnya disimbolkan oleh aij, artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13, hal 55).
111
Tabel 13. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 ... ... ... ... An An1 An2 An3
... ... ... ... ... ...
An A1n A2n A3n ... Anm
Sumber: Saaty (1993)
b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10 persen. Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14).
Tabel 14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 ... ... ... ... Gn Gn1 Gn2 Gn3
... ... ... ... ... ...
Gn G1n G2n G3n ... Gnm
Sumber: Saaty (1993)
7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, demikian seterusnya. Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut, yaitu: a. Pengolahan horisontal, meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen), uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b. Pengolahan vertikal, merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal. Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan
112
suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal, karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. Hasil akhir dari pengolahan
vertikal
adalah
mendapatkan
suatu
hirarki
terhadap
sasarannya. 8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan. Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8. Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual.
