123
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1.
HASIL PENELITIAN
4.1.1.
Deskripsi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor Pertanahan kota Ambon yang berlokasi di jalan Jenderal Sudirman – Tantui
Ambon. Populasi pegawai adalah berjumlah
53 pegawai maka penelitian ini mengambil seluruh populasi yang ada menjadi sampel dalam penelitian ini, atau
yang
sebanyak
disebut 53
dengan
pegawai,
total
kecuali
sampling, pimpinan
yaitu kantor
Pertanahan kota Ambon sehingga sampel yang di ambil berjumlah 52 pegawai. Namun demikian dari 52 pegawai ini 2 pegawai tidak hadir karena study luar. Jadi jumlah sampel yang mengisi skala penelitian ini berjumlah 50 pegawai. Perinciannya sebagai berikut: Tabel 4.1 Sampel Penelitian Bagian Sub Bagian Tata usaha Seksi Survei, Pengukuran, Dan Pemetaan
Jumlah Pegawai
Banyaknya Pegawai Tidak Mengisi Mengisi Skala Skala
10
10
-
15
15
1
124
Seksi Hak Dan Pendaftaran Tanah Seksi pengaturan Dan Penataan Pertanahan Seksi Pengendalian dan Pemberdayaan Seksi Sengketa, Konflik Dan Perkara
15
15
1
3
3
-
3
3
-
4
4
-
Pembagian instrumen dilakukan pada jam kerja dan didampingi oleh koordinator sub bagian tata usaha.
Pengerjaan
instrumen
serta
pengembalian
instrumen ± 3 hari. Arahan dan petunjuk pengisian instrumen berlangsung secara singkat oleh penulis karena petunjuk selengkapnya telah tertera dalam instrumen yang dibagikan. 4.1.2.
Prosedur penelitian
Prosedur penelitian ini dilakukan dengan tahaptahap sebagai berikut: 1. Menemukan tempat penelitian. Pada tahap ini peneliti menentukan kantor Pertanahan
Kota
Ambon
sebagai
tempat
penelitian kemudian diberikan ijin penelitian oleh Kantor Pertanahan Kota Ambon. 2. Persiapan penelitian. Sesudah penelitian,
mendapatkan peneliti
ijin
mengurus
dari
tempat
persyaratan
125
administrasi berupa ijin penelitian dari Program Pasca Sarjana Magister Sains Psikologi dan menyiapkan instrumen yang akan digunakan dalam penelitian. Setelah itu, peneliti meminta ijin penelitian dari Kesatuan Bangsa dan Politik (KESBANGPOL) Provinsi Maluku. 3. Pelaksanaan Penelitian. Kegiatan penelitian atau pengambilan data di lapangan
dilaksanakan
pada
tanggal
4
September – 18 September 2012. Instrumen disebarkan kepada seluruh pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon. Setelah pengambilan data,
dilakukan
analisis
data
serta
pengumpulan data-data pendukung lainnya. 4.1.3.
Karakteristik Responden
Analisis
karekteristik
responden
digunakan
untuk memperoleh gambaran mengenai sampel pada penelitian
ini.
Karekteristik
responden
disajikan
berdasarkan jenis kelamin, usia, masa kerja, dan pendidikan terakhir.
126
A. Berdasarkan Jenis Kelamin Tabel 4.2 Presentase Jenis Kelamin No 1
Jenis Kelamin Laki-laki
Jumlah 37 Pegawai
% 74%
2
Perempuan
13 Pegawai
26%
Jumlah
50 Pegawai
100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel 4.2 diatas tampak bahwa sebagian besar pegawai kantor Pertanahan Kota Ambon adalah laki-laki. Pegawai laki-laki berjumlah 74%, dan perempuan berjumlah 26%. B. Berdasarkan Usia Tabel 4.3 Presentase Usia Rentan Usia
Jumlah
%
< 30 Tahun
6
12%
30 – 40 Tahun
8
16%
>40 Tahun
36
72%
Total
50 100% Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel 4.3 di atas tampak bahwa lebih dari setengah (72%) pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon berusia lebih 40 tahun. Pegawai yang berusia di bawah 30 tahun berjumlah 6 atau 12%. Sedangkan pegawai yang berusia 30 – 40 tahun berjumlah 8 pegawai atau 16%.
127
C. Berdasarkan Masa Kerja Tabel 4.4 Presentase Masa Kerja Masa Kerja
Jumlah
%
< 5 Tahun
6
12%
5- 10 Tahun
5
10%
11 – 15 Tahun
2
4%
16 – 20 Tahun
3
6%
21 – 25 Tahun
7
14%
> 25 Tahun
27
54%
Total
50
100%
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Menurut tabel masa kerja diatas tampak bahwa pegawai yang telah bekerja kurang dari 5 tahun sebanyak 12%. Pegawai dengan masa kerja 5 – 10 tahun dengan jumlah 5 orang pegawai atau 10%. Pegawai dengan masa kerja 11 – 15 tahun hanya berjumlah 4% paling sedikit. Masa kerja 16 – 20 tahun juga sedikit, hanya berjumlah 6% atau 3 pegawai. Pegawai dengan masa kerja 21 – 25 tahun berjumlah 14%. Sedangkan
masa kerja lebih dari 25 tahun
adalah masa kerja yang paling tinggi berjumlah 54% atau 27 pegawai.
128
D. Berdasarkan Pendidikan Tabel 4.5 Presentase Pendidikan Pendidikan Terakhir
Jumlah
%
SLTP
2
4%
SMA
26
52%
3
6%
Sarjana Strata 1 (S1)
13
26%
Sarjana Strata 2 (S2)
2
4%
Sarjana Pertanahan
4
8%
50
100%
Sarjana Muda (D3)
Total
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel 4.5 tampak bahwa 52% pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon merupakan lulusan SMA. Lulusan S1 sebesar 26%, lulusan S2 hanya 4%, sarjana Pertanahan hanya 8%, lulusan D3 berjumlah 6% dan SLTP berjumlah 4%. Tabel 4.6 Presentase Pendidikan Non Formal Pendidikan Terakhir
Jumlah
%
KURPERU/KJU
14
28%
KPU/KPPT
15
30%
KPLR
-
-
KTMA
-
-
KPPHT
10
20%
129
Kursus ADM.
-
-
2
4%
KPTGT
-
-
KDP Tk. 1
4
8%
LATIM IV
5
10%
Kepegawaian Kursus ADM. Keuangan
Total
50 Sumber: data primer yang diolah, 2012
100%
Berdasarkan tabel 4.6 tampak bahwa 30% pegawai Kantor
Pertanahan
pendidikan mengikuti
Non
Kota
Ambon
Formal
KURPERU/KJTU.
telah
KPU/KPPT. 20%
mengikuti 28%
telah
telah
mengikuti
KPPHT, 4% pegawai telah mengikuti Kursus ADM. Keuangan, 8% pegawai mengikuti KDP Tk. 1, dan 10% pegawai mengikuti LATIM IV. Tabel 4.7 Presentase Pendidikan Struktural Pendidikan Terakhir
Jumlah
%
Setingkat ADUM
6
12%
Setingkat SPMA
2
4%
8
100%
Total
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Berdasarkan tabel pendidikan struktural, 12% dari keseluruhan pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon telah mengikuti pendidikan setingkat ADUM dan hanya
130
4% pegawai telah mengikuti pendidikan setingkat SPMA. 4.1.4.
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABELITAS
A. Kepemimpinan Transformasional Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional Dimensi
Pernyataan 1 2 3 4 5 6 7
r hasil
r tabel
Kesimpulan
0.555 0.465 0.742 0.742 0.421 0.814 0.684
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Pengaruh Idealisme
Item Item Item Item Item Item Item
Motivasi Inspirasional
Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15 Item 16
0.486 0.523 0.484 0.244 0.583 0.431 0.486 0.708 0.341
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0.300
Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Stimulasi Intelektual
Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26
0.606 0.430 0.365 0.423 0.701 0.521 0.622 0,591 0.172 0.025
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid
131
Konsiderasi Individual
Item Item Item Item Item Item Item Item Item
27 28 29 30 31 32 33 34 35
0.578 0.618 0.536 0.534 0.731 0.589 0.556 0.715 0.747
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Tabel 4.9 Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kepemimpinan Transformasional
No 1.
Dimensi Pengaruh Idealisme
2.
Motivasi Inspirasional
3.
Stimulasi Intelektual
4.
Konsiderasi Individual Jumlah
Jumlah Item 7 9
Nomor Item Valid 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16
Nomor Item Gugur 11
17, 18, 19, 10
20, 21, 22,
25, 26
23, 24 27, 28, 29, 9
30, 31, 32,
-
33, 34, 35 35
32
3
Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 35 item, diperoleh 3 item tidak valid Validitas
angket
kepemimpinan
bergerak dari rentang nilai
dan 32 item valid. transformasional
0.341 sampai dengan
0.814. Koefisien Alpha Cronbach dari 32 butir item valid
132
adalah 0.944 yang berarti alat ukur kepemimpinan transformasional dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT. Aspek
yang
terendah
dalam
variabel
kepemimpinan transformasioanal ini adalah pengaruh idealisme dengan nilai beta -0.114 dan Aspek tertinggi yaitu motivasi inspirasional dengan nilai beta 0.219. B. Kepuasan Kerja Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja r hasil
r tabel
Kesimpulan
1 2 3 4 5
0.683 0.522 0.498 0.520 0.378
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Valid
Promosi
Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10
0.429 0.287 0.562 0.527 0.683
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Tidak Valid Valid Valid Valid
Pengawasan
Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15
0.462 0.661 0.384 0.292 0.483
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Tidak Valid Valid
Item Item Item Item Item Item
0.683 0.683 0.403 0.535 0.489 0.425
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Aspek
Gaji/ Pendapatan
Tunjangan
Pernyataan Item Item Item Item Item
16 17 18 19 20 21
133
Penghargaan
Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26
0.204 0.354 0.683 0.352 0.462
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Tidak Valid Valid Valid Valid Valid
Prosedur pelaksanaan kerja
Item 27 Item 28 Item29 Item 30 Item 31 Item 32
0.683 0.566 0.683 0,093 0.339 0.131
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid
Rekan Kerja
Item 33 Item 34 Item 35 Item 36 Item 37
0.313 0.113 0.311 0.232 0.037
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid
Sifat Pekerjaan
Item Item Item Item Item Item
38 39 40 41 42 43
0.683 0.522 0.498 0.520 0.378 0.429
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Komunikasi
Item 44 Item 45 Item 46 Item 47 Item 48 Item 49
0.561 0.400 0.683 0.683 -0,158 0.385
0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid
Sumber: data primer yang diolah, 2012
Tabel 4.11 Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kepuasan Kerja No
Aspek
Jumlah Item 5
Nomor Item Valid 1, 2, 3, 4, 5
Nomor Item Gugur -
1.
Gaji/Pendapatan
2.
Promosi
5
6, 8, 9,10
7
3.
Pengawasan
5
11, 12, 13,
14
134
15 4.
Tunjangan
6
5
Penghargaan
5
6
Prosedur pelaksanaan kerja
6
27, 28, 29, 31
30, 32
7
Rekan Kerja
5
33, 35
34, 36, 37
8
Sifat Pekerjaan
6
9
Komunikasi
6
Jumlah
49
16, 17, 18, 19, 20, 21 23, 24, 25, 26
22
38, 39 40, 41, 42, 43 44, 45, 46, 47, 49 40
48 9
Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 49 item, diperoleh 9 item tidak valid
dan 40 item valid.
Validitas angket kepuasan kerja bergerak dari rentang nilai
0.311 sampai dengan 0.683. Koefisien Alpha
Cronbach dari 40 butir item valid adalah 0.942 yang berarti alat ukur kepuasan kerja dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT. Aspek-aspek
yang
terendah
dalam
variabel
kepuasan kerja ini adalah gaji/pendapatan dengan nilai beta -0.746, promosi pegawai dengan nilai beta -0.169, dan tunjangan dengan nilai beta -0.241 dan aspek tertinggi yaitu sifat pekerjaan dengan nilai beta 0.500.
135
C. Kinerja Pegawai Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai Aspek
Kualitas kerja
Kuantitas Pekerjaan
Pengetahuan Tentang Pekerjaan
Kreativitas
Kerjasama
Kesadaran
Pernyataan Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15 Item 16 Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 Item 27 Item 28 Item 29 Item 30 Item 31 Item 32 Item 33 Item 34 Item 35 Item 36 Item 37 Item 38
r hasil 0.006 0.626 0.578 0.467 0.583 0.541 0.619 0.554 0.627 0.465 0.514 0.541 0.638 0.580 0.494 0.554 0.296 0.401 0.615 0.567 0.238 0.669 0.363 0.388 0.525 0.549 0.609 0.452 0.468 0.381 0.632 0.267 0.553 0.062 0.500 0.663 0.355 0.473
r tabel 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300 0,300
Kesimpulan Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Valid Valid Valid
Valid
Valid
Valid
Valid Valid
136
Item 39 0.660 0,300 Item 40 0.373 0,300 Item 41 0.511 0,300 Insiatif Item 42 0.033 0,300 Item 43 0.691 0,300 Item 44 0.362 0,300 Item 45 0.514 0,300 Item 46 0.579 0,300 Item 47 0.555 0,300 Kualitas Diri Item 48 0.553 0,300 Item 49 0.302 0,300 Item 50 0.587 0,300 Item 51 0.488 0,300 Sumber: data primer yang diolah, 2012
Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabel 4.13 Sebaran Item Valid dan Item Gugur Kinerja Pegawai Jumlah No 1. 2. 3. 4.
Aspek
7
Item
Item Gugur
7
5
14, 15, 16, 18
Kreativitas
6
Kerjasama
7
Kesadaran
7
Insiatif
6
Kualitas Diri
7
19, 20, 22, 23, 24 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31 33, 35, 36, 37, 38 39, 40, 41, 43,44 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51 45
8 Jumlah
6
51
Nomor
Valid Kualitas kerja Kuantitas Pekerjaan Pengetahuan Tentang Pekerjaan
5 6
Item
Nomor
2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10, 11, 12, 13
1 17 21 32, 34 42
6
137
Berdasarkan perhitungan validitas terhadap 51 item, diperoleh 6 item tidak valid
dan 45 item valid.
Validitas skala kinerja pegawai bergerak dari rentang nilai
0.302 sampai dengan 0.691. Koefisien Alpha
Cronbach dari 45 butir item valid adalah 0.948 yang berarti alat ukur kepuasan kerja dapat diandalkan dalam melakukan penelitian dan termasuk dalam kategori SANGAT KUAT. 4.1.5. DESKRIPSI PENGUKURAN VARIABEL A. Variabel Kepemimpinan Transformasional Jumlah item yang digunakan adalah 35 dengan 32 item valid dan 3 item gugur dengan kategori jawaban mulai dari 1- 5. Dengan demikian untuk variabel kepemimpinan
transformasional
memiliki
skor
terendah 32 (1 X 32) dan skor tertinggi 160 (5 X 32). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk
mengetahui
kepemimpinan
transformasional
digunakan interval dengan ukuran: i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori Sehingga kategorinya adalah: i = 160 – 32 = 25.6 5
138
Tabel 4.14 Deskripsi Pengukuran Variabel Kepemimpinan Transformasional Skor
Kriteria
N
%
32 ≤ x < 57.6
Sangat Rendah
0
0
57.6 ≤ x < 83.2
Rendah
0
0
83.2≤ x < 108.8
Sedang
10
20%
108.8 ≤ x < 134.4
Tinggi
29
58%
134.4 ≤ x <160
Sangat Tinggi N = 50
11
22%
Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 58% kepemimpinan
transformasional
pada
kantor
Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori tinggi, sebesar 22% pada kategori sangat tinggi, dan 20% pada kategori
sedang.
kepemimpinan
Ini
menunjukkan
transformasional
pada
bahwa Kantor
Pertanahan Kota Ambon mengarah dari sedang menuju sangat tinggi. Hal ini disebabkan karena pemimpin terus
menerus
membuat
suatu
perubahan
atau
transformasi bagi pegawai Kantor Pertanahan Kota Ambon. Untuk itu secara keseluruhan kepemimpinan transformasional
yang
diterapkan
pada
Kantor
Pertanahan Kota Ambon tergolong TINGGI. B. Variabel Kepuasan Kerja Jumlah item yang digunakan adalah 49 dengan 40 item valid dan 9 item gugur dengan kategori jawaban
139
mulai dari 1 – 5. Dengan demikian untuk variabel kepemimpinan
transformasional
memiliki
skor
terendah 40 (1 x 40) dan skor tertinggi 200 (5 x 40). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk
mengetahui
kepemimpinan
transformasional
digunakan interval dengan ukuran: i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori Sehingga kategorinya adalah: i = 200 – 40 = 32 5 Tabel 4.15 Deskripsi Pengukuran Variabel Kepuasan Kerja Skor
Kriteria
N
%
40 ≤ x < 72
Sangat Rendah
0
0
72 ≤ x < 104
Rendah
10
20%
104 ≤ x < 136
Sedang
25
50%
136 ≤ x < 168
Tinggi
14
28%
168 ≤ x < 200
Sangat Tinggi
1
2%
N = 50
Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 50% tingkat kepuasan kerja pada Kantor Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori sedang, sebesar 20% pada kategori rendah, 28% pada kategori tinggi dan 2% pada
140
kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan kepuasan kerja yang ada pada Kantor Pertanahan Kota Ambon tergolong SEDANG. C. Variabel Kinerja Pegawai Jumlah item yang digunakan adalah 51 dengan 45 item valid dan 6 item gugur dengan kategori jawaban mulai dari 1 – 5. Dengan demikian untuk variabel kepemimpinan
transformasional
memiliki
skor
terendah 45 (1 x 45) dan skor tertinggi 225 (5 x 45). Kategori yang digunakan adalah 5 kategori yaitu Sangat Rendah, Rendah Sedang, Tinggi, dan Sangat Tinggi. Untuk
mengetahui
kepemimpinan
transformasional
digunakan interval dengan ukuran: i = skor tertinggi – skor terendah Jumlah kategori Sehingga kategorinya adalah: i = 225 – 45 = 36 5 Tabel 4.16 Deskripsi Pengukuran Variabel Kinerja Pegawai Skor
Kriteria
N
%
45 ≤ x < 81
Sangat Rendah
0
0
81 ≤ x < 117
Rendah
0
0
117 ≤ x < 153
Sedang
0
0
153 ≤ x < 189
Tinggi
32
64%
141
189 ≤ x < 225
Sangat Tinggi
18
36 %
N = 50
Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa 64% kinerja pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon berada pada kategori tinggi dan 36% pada kategori sangat tinggi. Ini menunjukkan bahwa sebagian besar dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon memiliki kinerja yang baik. Untuk itu secara keseluruhan kinerja pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon tergolong TINGGI. 4.1.6. Hasil Uji Asumsi A. Uji Normalitas Uji Normalitas data dilakukan untuk melihat suatu data terdistribusi normal atau tidak. Pengujian normalitas dilakukan dengan melihat grafik histrogram, P-P Plot Test, dan hasil uji one sample kolmogorov smirnov.
142
Gambar 4.1.
Dengan melihat tampilan histogram di atas, dapat disimpulkan bahwa grafik histogram memberikan pola distribusi normal, tidak melenceng ke kiri atau ke kanan. Gambar 4.2.
143
Dari P-P Plot Test di atas, dapat dilihat bahwa titiktitik
menyebar
di
sekitar
garis
diagonal,
serta
penyebarannya searah garis diagonal. Sehingga dapat dikatakan bahwa data terdistribusi normal Tabel 4.17 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test X1 N Normal Parameters
a
Mean Std. Deviation
Most Extreme Differences
X2
Y
50
50
50
1.2282E2
1.2574E2
1.8580E2
1.52392E1
2.16265E1 1.37202E1
Absolute
.101
.105
.152
Positive
.064
.105
.152
Negative
-.101
-.088
-.069
Kolmogorov-Smirnov Z
.714
.740
1.076
Asymp. Sig. (2-tailed)
.687
.644
.197
a. Test distribution is Normal.
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat nilai KSZ Kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,714, Kepuasan kerja (X2) sebesar 0,740, dan kinerja pegawai (Y) sebesar 1,076, lebih besar dari 0,005 (p > 0,005). Dengan demikian dapat dikatakan nilai residual normal dan memenuhi asumsi untuk menggunakan analisis regresi.
144
B. Uji Multikolinieritas Tabel 4.18 Coefficients
a
Collinearity Statistics Model
Tolerance
VIF
1 X1
.697
1.435
X2
.697
1.435
a.
Dependent Variable: Y
Dari tabel di atas, kedua variabel bebas yang digunakan memiliki nilai tolerance lebih kecil dari 0.10 dan nilai VIF lebih besar dari 10. Dengan demikian dapat
disimpulkan
tidak
terdapat
masalah
multikolinearitas pada variabel yang digunakan. C. Uji Heteroskedastisitas Gambar 4.3.
145
Tabel scatterplot di atas menunjukkan bahwa titiktitik menyebar secara acak dan tidak membentuk polapola tertentu yang jelas, serta tersebar di atas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini menunjukkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas. D. Hasil Uji Linearitas 1. Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y) Tabel 4.19 ANOVA Table Sum of Squares Y*
Between
X1
Groups
df
Mean Square
(Combined)
7669.867
32
Linearity
1074.787
1
6595.080
31
212.745
Within Groups
1554.133
17
91.420
Total
9224.000
49
239.683
F
Sig.
2.622 .019
1074.787 11.757 .003
Deviation from
2.327 .035
Linearity
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai p = 0.03 < 0.05 dan nilai F sebesar 2,327 > 0,05. Hal ini
berarti
bahwa
terdapat
linearitas
antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja pegawai.
146
2. Kepuasan Kerja (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y) Tabel 4.20 ANOVA Table Sum of
Mean
Squares Y Between (Combined) *
Groups
Linearity
df
7544.500 1271.158
Square
34
F
221.897
Sig.
1.982
.079
1 1271.158 11.353
.004
X2 Deviation from
6273.342
33
190.101
Within Groups
1679.500
15
111.967
Total
9224.000
49
1.698
.138
Linearity
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai p = 0.04 < 0.05 dan nilai F sebesar 1.698 > 0,05. Hal ini berarti bahwa terdapat linearitas antara kepuasan kerja dan kinerja pegawai. E. Hasil Uji Auto Korelasi Tabel 4.21 b
Model Summary
Std. Error of Model 1
R .406
R Square a
Adjusted R Square
.165
a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y
.129
the Estimate Durbin-Watson 12.80355
2.011
147
Nilai DW sebesar 2,011 dibandingkan dengan nilai tabel menggunakan signifikansi 5%, jumlah sampel 50 (n) dan jumlah variabel independen 2 (k=2) maka di peroleh nilai dU sebesar 1.6283 maka nilai du < dw < 4-du, yaitu 1.6283 < 2.011 < 2.3717. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa
tidak
terdapat
problem
autokorelasi. F. Hasil Uji Hipotesis 1. Hasil Uji Regresi Berganda Hipotesis: Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Tabel 4.22 b
ANOVA Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
1519.253
2
759.626
Residual
7704.747
47
163.931
Total
9224.000
49
F
Sig.
4.634 .015
a
a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y
Berdasarkan tabel anova, diperoleh nilai Fhitung sebesar 4.634 dengan nilai signifikansi sebesar 0.015 (p<0.05)
yang
berarti
bahwa
kepemimpinan
transformasional (X1) dan kepuasan kerja (X2) secara
148
simultan menjadi prediktor terhadap kinerja pegawai (Y). 2. Hasil uji Analisa Regresi X1 dan X2 terhadap Y Tabel 4.23 b
Model Summary
Model 1
R .406
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
R Square a
.165
.129
Durbin-Watson
12.80355
2.011
a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y
Nilai
R
sebesar
0.406
pada
tabel
di
atas
menunjukkan adanya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dengan koefisien determinasi ( R2 ) sebesar
0.165.
Dengan
demikian
variabel
kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja memberikan pengaruh terhadap perubahan variabel kinerja pegawai sebesar 16.5%. Sedangkan sisanya sebesar 83.5% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Oleh sebab itu dapat disimpulkan
bahwa
variabel
kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai.
149
Tabel 4.24 Sumbangan Efektif Variabel Independen Terhadap Varibel Dependent Sumbangan Efektif
Keterangan X1 (Kepemimpinan transformasional)
7.3%
X2 (Kepuasan Kerja)
9.2%
Total
16.5%
Tabel diatas memaparkan besarnya sumbangan yang
diberikan
independent
oleh
terhadap
masing-masing
variabel
dependent,
variabel dimana
kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang signifikan sebesar 7.3% (β= 0.196) dan kepuasan kerja memberikan pengaruh yang signifikan sebesar 9.2% (β=0.263). Proses perhitungan sumbangan efektif dari tiap variabel digunakan rumus sebagai berikut: SE X1 = Nilai β x koefisien Korelasi X1Y x 100% SE X2 = Nilai β x koefisien korelasi X2Y x 100%
150
3. Hasil Uji t X1 dan X2 terhadap Y Tabel 4.25 Coefficients
a
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
Model
B
1
1.892
.155
X1
.177
.004
X2
.167
.005
(Constant)
Std. Error
Beta
t
Sig.
5.442
.000
.196
2.230
.002
.263
2.647
.016
a. Dependent Variable:Y
Dari tabel dapat diketahui bahwa signifikansi kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0.02 dan angka ini berada di bawah 0.05. Dengan demikian dapat dikatakan kepemimpinan transformasional (X1) secara
parsial
menjadi
prediktor
yang
signifikan
terhadap kinerja pegawai (Y) dan kepuasan kerja (X2) dengan nilai signifikan sebesar 0.016 juga berada di bawah 0.05 dan secara parsial juga menjadi prediktor yang signifikan terhadap kinerja pegawai (Y). Dari tabel juga
diperoleh persamaan regresi
sebagai berikut: Y = β + βX1 + βX2 =1.892 + 0.196 X1 + 0.263 X2
151
Keterangan: 1. Konstanta bahwa
sebesar
jika
1.892 mengandung arti
variabel
independen
dianggap
konstan, maka nilai kinerja pegawai sebesar 1.892. 2. Koefisien regresi kepemimpinan transformasional sebesar 0.196 memberikan pemahaman bahwa setiap
penambahan
satu
satuan
atau
satu
tingkatan kepemimpinan transformasional akan berdampak pada meningkatnya kinerja pegawai sebesar 0.196 satuan. 3. Koefisien
regresi
memberikan
kepuasan
pemahaman
kerja bahwa
0.263 setiap
penambahan satu satuan atau tingkat kepuasan kerja
akan
berdampak
pada
meningkatnya
kinerja pegawai sebesar 0.263 satuan. 4.2. PEMBAHASAN Hasil pengukuran diatas membuktikan bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa secara simultan kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai diterima. Hal ini terlihat dari nilai F sebesar 4.634 pada taraf signifikansi 0.015 (p<0.05). kedua variabel memberikan sumbangan efektif sebesar 16.5% yang berarti 16.5% dari variasi yang terjadi pada variabel kinerja pegawai dapat
dijelaskan
oleh
variasi
dari
variabel
152
kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja. Ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional dan kepuasan
kerja
bersama-sama
menjadi
prediktor
terhadap kinerja pegawai. Hal ini diduga disebabkan karena pemimpin pada Kantor
Pertanahan
Kota
Ambon
menjalankan
kepemimpinan transformasional serta kepuasan kerja yang terpenuhi sehingga memacu meningkatnya kinerja pegawai. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian oleh Payangan
Wijaya (2011), Suyuthi, Hamzah dan
(2006)
keterhubungan
yang
yang
mengungkapkan
baik
antara
bahwa
pemimpin
yang
menjalankan kepemimpinan transformasional dengan pegawai dan kepuasan kerja pegawai yang terpenuhi dapat meningkatkan kinerja pegawai ke arah yang lebih baik dan positif. Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini terbukti dari hasil uji t pada tabel 4.25 (β=0.196). Pertama, hal ini diduga karena adanya pengaruh yang signifikan disebabkan karena kepemimpinan dari
kinerja
perubahan
transformasional pegawai.
ke
arah
merupakan
Pemimpin yang
yang
lebih
bagian
membuat
baik
dapat
meningkatkan kinerja pegawai. Mangkunegara (2006) menyatakan
bahwa
transformasional
Semakin
yang
baik
dijalankan,
kepemimpinan maka
kinerja
153
karyawan akan meningkat. Sebaliknya semakin kurang baik kepemimpinan transformasional yang dijalankan, maka kinerja karyawan juga akan semakin berkurang. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi
menuju
transformasional
arah
baru.
melibatkan
Kepemimpinan
perubahan
dalam
organisasi yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaransasaran
tingkat
kepentingan kenyataannya
tinggi
yang
pribadinya di
dianggap
pada
lapangan,
melampaui
saat
itu
pemimpin
dan Kantor
Pertanahan Kota Ambon menjalankan kepemimpinan transformasional,
dapat
dilihat
dari
deskripsi
pengukuran variabel kepemimpinan transformasional 58% berada pada kategori tinggi, 22% pada kategori sangat tinggi dan 20% pada kategori sedang. Dengan menjalankan Kantor
kepemimpinan
Pertanahan
Kota
transformasional Ambon
maka
pada terjadi
perubahan-perubahan dalam organisasi kantor yang mana terjadi perubahan dalam diri pegawai, pegawai semakin loyal dan disiplin serta melakukan tugas dan tanggung jawabnya lebih dari apa yang diharapkan sehingga pelayanan publik semakin baik, teratur dan cepat terhadap kepentingan masyarakat. Temuan ini bertolak belakang dengan penelitian yang di lakukan oleh Komardi (2009). Dari hasil uji persamaan
struktural
hubungan
kepemimpinan
154
transformasional pengujian
dan
hipotesis
kinerja
berdasarkan
pengaruh
antar
hasil
variabel
kepemimpinan transformasional membuktikan bahwa kepemimpinan
transformasional
berpengaruh
non
signifikan terhadap kinerja karyawan. Akan tetapi hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Anikmah (2008),
Wijaya (2011),
Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Raja dan Palanichamy
(2011)
kepemimpinan
yang
mengungkapkan
transformasional
bahwa
berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai. Kepemimpinan transformasional dikatakan lebih bertanggung jawab memotivasi karyawan lebih dari apa yang diharapkan dan memiliki kekuasaan positif pada kinerja organisasi (Raja
dan
Palanichamy,
kepemimpinan
2011).
transformasional
Ini
sebagai
berarti prediktor
terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan indikasi bahwa
kepemimpinan
transformasional
merupakan
faktor yang tidak dapat diabaikan dalam peningkatan kinerja pegawai. Kemungkinan transformasional sungguh
bekerja
kedua, merupakan menuju
Kepemimpinan kepemimpinan
sasaran
pada
yang
tindakan
mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Hal ini sejalan dengan teori Burns (1978) bahwa bawahan seorang pemimpin transformasional
merasa
adanya
kepercayaan,
155
kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan halhal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin sehingga membuat suatu perubahan ke arah yang
lebih
baik
transformasional
karena
seorang
pemimpin
dapat
mempengaruhi
yang
bawahan
dengan cara-cara tertentu dan membuat perubahan terhadap bawahan, mentransformasi ulang organisasi secara menyeluruh serta memotivasi bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan sehingga organisasi bisa mencapai kinerja yang lebih maksimal. Temuan mendukung harapan bahwa pemimpin transformasional meningkatkan kinerja. Jika pemimpin kurang
berpengaruh
maka
akan
mempengaruhi
kepatuhan, kesungguhan dan disiplin dalam bekerja. Min-Huei (2005) mendukung argumen bahwa para pemimpin
harus
mempertimbangkan
untuk
menggunakan perilaku kepemimpinan transformasional untuk memotivasi karyawan di semua tingkatan untuk membuat usaha ekstra ('organisasi kewarganegaraan') bahwa organisasi perlu menjaga kualitas pelayanan selama perubahan. Pemimpin harus terlibat dalam perilaku
transformasional,
perhatian
individual
untuk
seperti
memberikan
mendukung
karyawan
selama perubahan dan menggunakan keterampilan intelektual mereka untuk membantu karyawan untuk
156
memahami visi organisasi. Badan pelayanan publik yang memiliki pemimpin transformasional di semua tingkatan dari atas ke bawah menyampaikan kepada staf mereka, pelanggan mereka, masyarakat serta pemasok dan sponsor keuangan yang memiliki visi untuk masa depan mereka. Mereka yakin bahwa mereka memiliki pemimpin yang berkomitmen untuk mengembangkan anggota staf mereka dan membuat sektor pelayanan publik sukses (Bass & Avolio, 1994). Pemimpin menentukan tingkat keberhasilan dari Organisasi (Mokgolo, dkk, 2012). Kepemimpinan yang baik
di
sektor
mengingat
publik
skandal
sangat
terbaru
penting,
tentang
terutama
korupsi
dan
keserakahan. Kontribusi
terhadap
literatur
penelitian
ini
memberikan kontribusi penting untuk pemahaman kita tentang
proses
Temuan
harus
kepemimpinan mendorong
transformasional. pemimpin
Kantor
Pertanahan Kota Ambon untuk terus terlibat dalam perilaku kepemimpinan transformasional dalam rangka untuk
meningkatkan
kinerja
dari
pegawai
atau
bawahan dan untuk mengatasi tuntutan yang terus meningkat dan terus berubah dari lingkungan kerja dan masyarakat. Selain kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja juga berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hasil uji t pada tabel 4.24 memperlihatkan bahwa kepuasan
157
kerja (β=0.263) memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan kepemimpinan transformasional (β=0.196) terhadap kinerja pegawai. Realita yang terjadi di lapangan yaitu sebagian dari pegawai pada Kantor Pertanahan Kota Ambon yaitu 50% tingkat kepuasan kerja berada pada kategori sedang, sebesar 20% pada kategori rendah, 28% pada kategori tinggi dan 2% pada kategori
sangat
tinggi.
Ini
menunjukkan
bahwa
sebagian besar pegawai merasa puas bekerja di kantor Pertanahan Kota Ambon, akan tetapi ada sebagian yang merasa kurang puas. Untuk itu perlunya peningkatan kepuasan kerja guna peningkatan kinerja pegawai karena
pegawai
merupakan
aset
terbesar
dalam
pergerakan roda pemerintahan maka kepuasan kerja pegawai perlu diperhatikan. Pertama, hal ini diduga karena Setiap individu bekerja untuk mendapatkan kepuasan. Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan sukses atau gagalnya seseorang (pegawai). Jika kepuasan itu terpenuhi maka akan meningkatkan kinerja maka akan tercapai juga visi dan misi. Hal ini sejalan dengan teori dua faktor Herzberg (1959) yang menyatakan bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan terhadap
yang
mendasar
pekerjaannya
dan
dapat
sikap
sangat
seseorang
menentukan
kesuksesan atau kegagalan individu tersebut.
158
Secara ringkas dinyatakan oleh Herzberg (1959) bahwa teori dua faktor, hygiene factors atau faktor pemeliharaan
seperti;
kebijakan
administrasi,
supervisi,
perusahan
hubungan
dan
interpersonal
dengan rekan kerja, hubungan interpersonal dengan atasan, Gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dapat menyebabkan ketidakpuasan bila faktor itu tidak ada, tetapi
memberikan
Sebaliknya
motivasi
faktor
jika
motivator
faktor
itu
seperti;
ada.
prestasi,
penghargaan, kenaikan pangkat, pekerjaan itu sendiri, dan tanggung jawab, dapat membimbing ke arah pemuasan
bila
faktor
itu
ada,
tetapi
tidak
menyebabkan ketidakpuasan jika faktor itu tidak ada. Kepuasan kerja yang dialami oleh setiap pegawai berbeda-beda.
Tetapi
ada
kondisi
yang
dapat
memberikan kepuasan kerja dalam diri setiap pegawai. Sikap seseorang terhadap pekerjaannya mencerminkan pengalaman
yang
menyenangkan
dan
tidak
menyenangkan dalam pekerjaannya serta harapanharapannya terhadap masa depan. Spector (1977) mengungkapkan pekerjaannya
sikap-sikap dapat
pegawai
didasarkan
atas
terhadap berbagai
karakteristik yang menjadi pertimbangan setiap pekerja (pegawai) seperti
gaji/upah,
promosi, pengawasan,
tunjangan, penghargaan, kondisi kerja, rekan kerja, sifat pekerjaan dan komunikasi.
159
Kemungkinan yang kedua yaitu, pekerjaan yang dilakukan
berdasarkan
kewajiban
mencintai pekerjaan itu sehingga
bukan
karena
bagi sebagian
pegawai memandang puas dan tidaknya berdasarkan keadaan. Sama halnya dengan Spector (1977) menyatakan
bahwa
pekerjaannya
dan
sebagian
orang
menjadikannya
yang
menikmati
prioritas
dalam
hidupnya sementara sebagian orang lainnya tidak menyukai pekerjaannya dimana mereka melakukannya karena
faktor
keadaan
yang
memaksa
mereka
melakukan pekerjaan tersebut. Meskipun berada pada kategori sedang tetapi tingkat kepuasan berdasarkan hasil uji t membuktikan bahwa pengaruhnya lebih besar dari kepemimpinan transformasional itu berarti bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang berperan besar dalam tercapainya kinerja. Hal ini disebabkan karena, kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2001). Karyawan yang
mendapatkan
kepuasaan
kerja
akan
melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan menghasilkan kualitas pelayanan yang tinggi (Hasibuan, 2007).
160
Pushpakumari
(2008)
mengungkapkan
bahwa
Karyawan yang puas memiliki sikap positif mengenai pekerjaannya.
Pekerja
yang
puas
cenderung
hadir untuk bekerja tepat waktu, kekhawatiran lebih lanjut tentang target yang diberikan, bekerja cepat, bekerja bebas dari kesalahan dan kelalaian, loyalitas dan
komitmen
terhadap
kurang
pekerjaan,
ketergantungan, menyarankan ide-ide baru, cenderung meningkatkan
pengetahuan,
bersedia
menerima
tanggung jawab lebih, ketaatan aturan dan peraturan, kurang absensi dan upaya untuk mempertahankan dalam pekerjaan yang sekarang. Sikap positif akan meningkatkan
kualitas
dan
kuantitas
kinerja
karyawan. Oleh karena situasi seperti ini adalah baik untuk sebuah organisasi. Tapi, beberapa organisasi tidak memperhatikan tentang kepuasan karyawan. Oleh karena itu, jika organisasi dapat lebih peduli tentang kepuasan kerja karyawan, kinerja yang lebih baik
dapat
diharapkan,
karena
hubungan
antara
kepuasan dan kinerja adalah positif dan signifikan. Penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Gosal (2011) yang menyatakan bahwa kepuasan
kerja
tidak
memiliki
pengaruh
secara
signifikan terhadap kinerja karyawan. Ini disebabkan karena adanya faktor lain. Kepuasan Kerja tidak berpengaruh
secara
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan yang dapat dilihat pada faktor kepuasan fisik
161
dan kepuasan psikologi yang masih kurang pada perusahaan. Namun, penelitian yang dilakukan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wijaya (2011), Nursiah (2008), Suyuthi, Hamzah dan Payangan (2006), Purwanto dan Wahyudin (2004) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja sebagai prediktor terhadap kinerja pegawai. Kepuasan kerja adalah suatu tingkat sejauh mana seseorang menyukai pekerjaannya sehingga pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. pegawai seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mencatat catatan kehadiran lebih baik dari pada pegawai
yang
tidak
memperoleh
kepuasan
kerja.
Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat pegawai semakin loyal kepada organisasi. Bekerja dengan penuh semangat, bekerja dengan rasa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya kinerja yang baik.
162
Dari hasil penelitian yang dilakukan dan dengan dukungan dari penelitian-penelitian terdahulu, maka dapat
dikatakan
bahwa
kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja dapat menjadi prediktor yang bisa meningkatkan dan menurunkan kinerja
pegawai,
tergantung
bagaimana
keduanya
dialami dan dirasakan oleh pegawai tersebut. jika kepemimpinan
transformasional
dijalankan
dan
kepuasan kerja yang terpuaskan, maka kinerja pegawai akan meningkat.
