BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1

Gambaran Subjek Penelitian

4.1.1

Gambaran Umum Perusahaan X Perusahaan X berawal dari sebuah divisi sales pada salah satu induk

perusahaan yang bergerak pada usaha pemenuhan kebutuhan rumah tangga. Namun dengan semakin berkembangnya divisi tersebut, maka diputuskan oleh induk perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada perusahaan X untuk dapat berdiri sendiri dan mempunyai badan hukum sendiri, serta dapat berkembang menjadi lebih besar lagi dikemudiaan harinya. Maka pada tanggal 1 Januari 2008 diputuskan divisi sales berpisah dari induk perusahaannya menjadi perusahaan X. Yang berfokus pada bidang sales dan distribusi produk. Adapun dalam perusahaan X terdapat 4 divisi : 1. Divisi Sales 2. Divisi Logistik 3. Divisi Admin 4. Divisi General Misi perusahaan X adalah memberikan solusi yang total untuk konsumen pasar di Indonesia.

50

Struktur organisai Perusahaan X :

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan X (Sumber: Dokumen perusahaan X)

4.1.2

Karakteristik Subjek Penelitian Subjek penelitian atau informan dalam penelitian ini adalah individu

yang dipilih karena representasi perusahaan yang berkaitan dengan sistem penilaian prestasi kerja perusahaan serta informan yang dipilih karena peneliti anggap dapat mewakili pihak perusahaan. Informan dalam penelitian ini berjumlah 4 (empat) orang, satu orang regional manager dan tiga supervisor. Di bawah ini disajikan tabel yang memuat karakteristik dari keempat subjek penelitian:

51

Kategori Usia Lama Bekerja Jabatan Pendidikan Jenis Kelamin

A

B

C

D

35

28

40

42

8 tahun

10 tahun

13 tahun

15 tahun

Regional Manager S1

Supervisor

Supervisor

Supervisor

SMA

SMA

SMA

Pria

Pria

Pria

Pria

Tabel 4.1 Karakteristik Subjek Penelitian 1.1.2.1. Analisa Subjek A Subjek A pada perusahaan X menjabat sebagai regional manager yang mana lama bekerja sudah kurang lebih 8 tahun. Awal berkarir subjek A adalah sebagai supervisor. Dengan pendidikan S1 dan perjalanan karier subjek A baik dengan awal berkarier langsung sebagai Supervisor dan dalam kurun waktu dua tahun subjek sudah menjabat sebagai area sales manager. Berselang pada tahun keempat subjek sudah menduduki posisi sebagai area manager dan pada tahun keenam subjek sudah menjadi regional manager. Pengembangan karier karyawan yang diharapkan setiap karyawan berbeda-beda

dan

memiliki

makna

bagaimana

setiap

karyawan

sudah

mempersiapkan diri, sebagaimana kutipan pendapat subjek A : “Setiap orang pasti merencanakan bagaimana di nantinya mencapai suatu posisi yang diharapkan. Bagaimana secara bertahap sesorang itu mengatur strategi dalam pengembangan diri sendiri..” (wawancara tanggal 12 Juli 2013, jam 09.00 WIB).

52

1.1.2.2. Analisa Subjek B Awal karier subjek B pada perusahaan X menjabat sebagai salesman dengan lama bekerja sudah kurang lebih 10 tahun. Pendidikan terakhirnya SMA, perjalanan karier subjek B menjalani karier pada perusahaan X cukup baik, dalam tahun kelima subjek sudah menjadi supervisor sampai saat ini. Dalam perjalanan karier subjek merasakan bagaimana dalam perusahaan X proses pengembangan karier banyak kendala yang dihadapi seperti kurangnya transparansi dalam pengembangan karier karyawan, seperti dalam kutipan subjek B : “Memang harus ada kejelasan dan keterbukaan tentang kemampuannya masing-masing, saya hanya mampu sampai di sini karena kemampuannya hanya segitu.” (wawancara tanggal 13 Juli2013, jam 12.00 WIB) 1.1.2.3. Analisa Subjek C Perjalanan subjek pada perusahaan X terbilang cukup lama dan panjang untuk posisi sebagai supervisor. Jabatan awal karier subjek C pada perusahaan X menjabat sebagai salesman dengan lama bekerja sudah kurang lebih 13 tahun. Pendidikan terakhir subjek adalah SMA dan perjalanan karier subjek C dalam menjalani karier pada perusahaan X terbilang lama.Baru pada tahun kesepuluh subjek menjadi supervisor sampai saat ini. Dalam perjalanan kariernya subjek merasakan bagaimana dalam perusahaan X proses pengembangan karier cukup banyak kendala yang dihadapi seperti kurangnya perusahaan X memberikan pelatihan ataupun pembekalan dalam mempersiapkan karier karyawan untuk pada posisi selanjutnya, seperti dalam kutipan subjek C : “Sudah lama sekali perusahaan memberikan training kurang lebih 5 tahun lalu, bahkan untuk pelatihan khusus untuk supervisor tidak ada, bagaimana kita bisa menjadi supervisor yang baik.” (wawancara tanggal 11 Juli2013, jam 09.00 WIB)

53

1.1.2.4. Analisa Subjek D Analisa subjek yang terakhir adalah subjek D yang memiliki masa kerja paling lama yaitu lima belas tahun. Awal karier subjek D sebagai salesman, kurang lebih ditempuh sebagai salesman selama sepuluh tahun. Perjalanan karier yang panjang untuk dapat menempati posisi sebagai supervisor. Subjek D mendapat penawaran dari perusahaan X untuk menduduki posisi supervisor. Namun saat mengetahui adanya kesempatan untuk menempati posisi supervisor, subjek mengalami keraguaan akan kemampuannya, rasa kurang percaya diri dan banyak hal yang membuat subjek D lama dalam memutuskan penawaran dari perusahaan X. Adanya kekuatiran subjek untuk menempati posisi supervisor. Akan tanggung jawab yang lebih besar. Seperti pendapat subjek D pada kutipan : “Semua orang bisa jadi kepala tapi kalau pemimpin itu repot, tidak semua orang bisa. Banyak yang diurusin, belum target yang makin besar, belum lagi mesti mengarahkan anak buah dan lainnya, kan kalau sebagai salesman hanya memikirkan target pribadi saja dan mengurusi diri sendiri saja” (wawancara tanggal 12 Juli 2013, jam 09.00 WIB).

4.2

Proses Pengembangan Karier Karyawan Pada Perusahaan X Pada bab ini penulis akan menguraikan hasil wawancara dengan semua

informan/subjek penelitian. Dimana temuan tersebut akan membantu penulis dalam menemukan gambaran pengembangan karier karyawan pada perusahaan (PT) X.

54

Sejauh ini penulis belum pernah melihat adanya buku pedoman resmi yang mengatur secara tertulis mengenai kebijakan pengembangan karier di lingkungan Perusahaan X. Pengembangan karier baru merupakan kebijakan-kebijakan yaitu berupa arahan pucuk pimpinan kepada pengelola sumber daya manusia khususnya bagian kepegawaian. Kebijakan-kebijakan tersebut kemudian diikuti dengan langkah-langkah praktis yang bersifat administratif semata: seperti penerbitan surat keputusan pengangkatan, mutasi baik yang berupa promosi maupun demosi, alih tugas yang bersifat horizontal, dan sebagainya. Tetapi dengan pengamatan yang jeli, pada dasarnya kebijakan-kebijakan yang berlaku dari waktu ke waktu sangat terlihat adanya pola-pola tertentu yang mengarah kepada suatu perencanaan pengembangan karier. Untuk mengetahui detail hasil penelitian juga atas tanggapan informan terhadap pertanyaan, maka disusunlah sistematika pembahasan sebagai berikut: 4.2.1

Perencanaan Karier Tujuan perencanaan karier adalah menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan,

kemampuan-kemampuan, dan tujuan-tujuan karyawan dengan kesempatankesempatan dan tantangan saat ini dan di masa mendatang dalam perusahaan. Dengan kata lain, perencanaan karier dirancang untuk meningkatkan kesempatankesempatan bahwa perusahaan menempatkan orang yang tepat di tempat yang benar pada waktu yang tepat (the right man on the right job/place on the right moment). Jadi, perencanaan karier ditujukan untuk menyerasikan pengetahuan, keahlian/keterampilan, kemampuan, dan tuntutan-tuntutan pekerjaan dengan kepribadian, minat-minat, dan preferensi-preferensi, perkerja/karyawan.

55

Berkaitan dengan perencanaan karier, ilustrasi menarik disampaikan oleh Simamora (2006: 517) bahwa individu-individu merasa tergerak untuk terikat dalam perencanaan karier karena lingkungan kerja saat ini sangat kompetitif. Selain itu, makna sukses juga telah melebar tidak hanya meliputi gaji dan status saja, namun juga kontribusi pribadi dan realisasi potensi diri. Para karyawan dewasa ini merasa berhak terhadap hal-hal seperti tugastugas yang diperkaya, partisipasi dalam pengambilan keputusan yang makin meningkat, keamanan pekerjaan, dan perlakuan yang adil. Para karyawan juga semakin memperhatikan keseimbangan antara tuntutan-tuntutan pekerjaan, keluarga, dan aktivitas-aktivitas waktu senggang mereka. Lebih jauh ditegaskan bahwa manajemen karier yang efektif berarti utilisasi sumber daya yang efektif dan kesempatan kerja yang sama. Jika, para karyawan yang potensial keahliannya kurang didayagunakan dan disalahgunakan, akan menyebabkan kekecewaan dan merasa tidak puas, hal tersebut seperti yang dikutip penulis dari informan A sebagai seorang regional manager: “Kalau boleh berbicara, setiap orang pasti merencanakan bagaimana di nantinya mencapai suatu posisi yang diharapkan. Bagaimana secara bertahap sesorang itu mengatur strategi dalam pengembangan diri sendiri. Apabila hal tersebut sudah tertata dengan baik, tapi pada kenyataannya perusahaan tidak mendukung ya…… pasti akan mengakibatkan kekecewaan, akan membuat orang patah semangat. Bisa kita lihat sekarang fenomena yang ada, mana yang dekat…mana yang disukai dia, malah dia yang naik atau jadi pegang jabatan.” (wawancara tanggal 12 Juli 2013, jam 09.00 WIB).

Menurut hemat penulis apa yang sudah dikatakan B di atas adalah sesuatu yang logis dan hal ini merupakan pertanda bahwa perencanaan karier di jajaran

56

perusahaan sudah ada namun untuk dapat dikatakan sudah ideal sepertinya belum terlaksana. Dari pendapat informan diatas menunjukkan bahwa perencanaan karier baik individu maupun perusahaan harus mempunyai perencanaan untuk masa yang akan datang. Kemudian terkait dengan pelaksanaan perencanaan karier tersebut berjalan dengan baik atau tidak itu tergantung bagaimana individu dan perusahaan tersebut dapat berjalan seiring antara kebutuhan masing-masing. Kondisi demikian menyatakan bahwa perencanaan

karier

belum

dilaksanakan disebabkan karena tidak adanya standar teknis yang dijadikan persyaratan yang dibutuhkan untuk sesorang menduduki suatu jabatan, jalan keluarnya adalah perlu adanya persyaratan substantif yang dapat dijadikan pedoman. Persyaratan tersebut misalnya, kompetensi, prestasi, dedikasi, loyalitas dan tidak tercela. Dan semua persyaratan tersebut harus dicantumkan dengan rinci dalam suatu buku pedoman perusahaan yang dapat dibaca oleh semua karyawan. Sebagai karakteristik individu yang melekat, kompetensi merupakan bagian dari kepribadian individu yang relatif dalam dan stabil, serta dapat dilihat dan diukur dari perilaku individu yang bersangkutan, di tempat kerja atau dalam berbagai situasi. Untuk itu kompetensi seseorang mengindikasikan kemampuan berperilaku seseorang dalam berbagai situasi dan relatif konsisten untuk suatu periode waktu yang cukup panjang, dalam artian bukan hal yang kebetulan sesaat semata. Kompetensi memiliki persyaratan yang dapat digunakan untuk menduga yang secara empiris terbukti merupakan penyebab suatu keberhasilan.

57

Misalnya dengan kompetensi yang dimilikinya, untuk bisa meningkatkan kariernya harus disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan sehingga karyawan tersebut dapat berprestasi sesuai dengan yang diharapkan. Dalam kompetensi ini juga harus ada syarat berapa tahun minimal karyawan tersebut menggeluti bidangnya. Sedangkan dedikasi, loyalitas dan tidak tercela merupakan cerminan dari sikap karyawan tersebut selama menjalankan tugas yang dibebankan. Sedangkan mengenai seorang karyawan yang memiliki produktifitas yang tinggi, melalui jalur dan jenjang yang benar dalam meniti kariernya merupakan sesuatu yang sangat diharapkan oleh perusahaan. Tersedianya sumber daya manusia yang memadai merupakan hal utama dalam keberhasilan pengembangan karier karyawan, karena tanpa sumber daya manusia yang kualitasnya baik, perencanaan karier tidak akan dapat dilaksanakan, sehingga tujuan dari perusahaan atau tujuan dari pengembangan karier itu sendiri tidak akan tercapai. Selanjutnya terkait dengan kesempatan seorang karyawan untuk mengetahui peluang promosi (kepangkatan dan jabatan), rotasi dan pendidikan secara transparan atau kurang transparan, penulis mendapatkan pendapat dari informan berinisial C, mengungkapkan sebagai berikut : “Kalau kita sering hadir di rapat-rapat pimpinan atau manajer, kita baru dapat informasinya, kalau tidak yaaaa…… mana mungkin kita dapat informasi.” (wawancara tanggal 11 Juli 2013, jam 09.00 WIB) Hal

yang sama juga disampaikan informan berinisial

D yang

mengungkapkan : “Sampai sekarang kelihatannya belum transparan, dalam arti bahwa misalnya dari pucuk pimpinan dalam tiap tahunnya akan ada formasi yang kosong, setelah itu formasi ini diberikan kesempatan pada orang-orang

58

yang mempunyai persyaratan itu tadi.” (wawancara tanggal 12 Juli 2013, jam 13.00 WIB) Dari hasil wawancara penulis dengan beberapa informan diatas, ini menunjukkan bahwa kesempatan seorang karyawan untuk mengetahui peluang yang ada masih belum transparan. Hal ini akan mengakibatkan kekecewaan karyawan terhadap perencanaan karier yang ada. Jadi seorang karyawan harus memahami permasalahan perencanaan karier di perusahaan X pada saat ini. Pada beberapa poin, perencanaan karier perlu terfokus pula pada pencapaian psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi (Simamora, 2006:514). Dijelaskan pula oleh Simamora bahwa ada dua elemen utama perencanaan karier, yaitu perencanaan karier perusahaanonal (organizational career planning) dan perencanaan karier individual (individual career planning). Perencanaan karier perusahaanonal mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karier, lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karier. Perencanaan karier individual berbeda secara filosofis dan prosedural dari perencanaan karier perusahaanonal. Jenis perencanaan karier ini terfokus pada individu dan keinginan, keahlian dan hasrat karyawan. Yang paling penting, perencanaan karier individual meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk membantu orang tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Hal ini juga sempat terekam oleh penulis dari informan B yang mengatakan bahwa : “Memang harus ada kejelasan dan keterbukaan tentang kemampuannya masing-masing, saya hanya mampu sampai di sini karena kemampuannya hanya segitu. Dan lagi, seharusnya hasil evaluasi perusahaan kepada tiap calon manajer atau supervisor diumumkan secara terbuka, sehingga tidak

59

ada kesalahpahaman diantara sesama karyawan mengenai kriteria kenaikan jabatan.” (wawancara tanggal 13 Juli 2013, jam 12.00 WIB) Dengan kata lain, terdapat dua sudut pandang yang berbeda berkaitan dengan perencanaan karier, yaitu perencanaan karier dapat bersifat terpusat pada perusahaan, pada individu, atau pada keduanya (Mathis dan Jackson, 2002:62). Menurut kedua ahli tersebut, ada empat karakteristik individual yang mempengaruhi bagaimana orang-orang membuat pilihan karier: 1. Karier. Orang cenderung mengejar karier yang diyakini cocok dengan minatnya; 2. Jati diri. Karier merupakan perpanjangan jati diri seseorang, juga sebagai hal yang membentuk jati dir; 3. Kepribadian. Faktor ini mencakup orientasi pribadi karyawan (sebagai contoh, apakah karyawan bersifat realistis, menyenangkan, dan artistik dan membutuhkan individual termasuk afiliasi, kekuasaan, dan kebutuhan berprestasi); 4. Latar belakang sosial. Status sosial ekonomi dan tingkat pendidikan dan pekerjaan dari orang tua di karyawan merupakan faktor yang termasuk dalam kategori ini. Dari uraian diatas, menyatakan bahwa karier individu dan perusahaan tidak terpisah dan berbeda. Untuk itu, perusahaan perlu membantu karyawan dalam merencanakan karier sehingga dapat saling memenuhi kebutuhankebutuhan keduanya (perusahaan dan karyawan). Pengembangan karier adalah pendekatan formal yang diambil perusahaan guna memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan.

60

4.2.2

Manajemen Karier Pelaksanaan perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia di

perusahaan X berada di bawah tanggung jawab bagian kepegawaian yang dikepalai oleh seorang kepala HR & GA (Human Resources and General Affairs), dan peranan yang penting dalam proses perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia seharusnya berada di bidang ini, sehingga penulis lebih banyak menggali informasi pada bidang ini. Di sisi lain, tugas dari bagian kepegawaian secara umum adalah melaksanakan pengelolaan urusan kepegawaian di lingkungan Perusahaan X. Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud, bagian kepegawaian menyelenggarakan fungsi sebagai berikut : 1. Penyiapan penyusunan formasi, pendataan dan pengembangan karyawan di lingkungan Perusahaan X; 2. Penyiapan bahan penetapan mutasi dan administrasi jabatan fungsional dan jabatan struktural di lingkungan Perusahaan X dan penyiapan bahan penetapan pemberhentian karyawan di lingkungan Perusahaan X. Di bagian ini membawahi sub bagian umum kepegawaian yang berkaitan dengan penyiapan bahan penyusunan formasi, pendataan, pengembangan karyawan, pengelolaan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, pengurusan asuransi kesehatan, dan pembinaan sumber daya manusia di lingkungan Perusahaan X, subbagian mutasi dan administrasi jabatan fungsional berkaitan dengan penyiapan bahan penetapan pengangkatan, kepangkatan, penggajian,

61

pemindahan, mutasi kepegawaian lainnya dan pengelolaan administrasi jabatan fungsional di lingkungan Perusahaan X. Pengembangan karyawan pada hakekatnya adalah suatu upaya pemenuhan kebutuhan tenaga kerja secara kualitatif sesuai dengan persyaratan pekerjaan yang ditentukan

dengan

mempertimbangkan

kepentingan-kepentingan

individu

karyawan untuk dapat mengembangkan potensinya seoptimal mungkin mencapai karier

setinggi-tingginya

di

dalam

perusahaan,

sehingga

implementasi

perencanaan sumber daya manusia tidak terlepas pada pemilihan teknik yang merupakan starting point dalam melaksanakan berbagai aktivitas yang berhubungan dengan gaya manajerial, nilai dan budaya secara keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan sumber daya manusia dapat diimplementasikan dalam proses rekrutmen dan perencanaan karier antara lain : 1. Rekrutmen; Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demand perusahaan serta solusi penyesuaiannya melalui proses rekrutmen. Oleh karena itu diperlukan pendekatan baru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi karyawan melalui pengetahuan, keterampilan dan sikap serta pengalaman yang dimiliki. Perencanaan manajemen sumber daya manusia dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasan masa yang akan datang bagi orang-orang yang diperlukan untuk menyampaikan produk-produk inovatif atau pelayanan berkualitas yang difokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen. 2. Perencanaan karier; hal ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan pada karakteristik individual dan preferensi (pilihan atau

62

kecenderungan

jiwa

seseorang)

serta

implikasinya

pada

budaya

perusahaan, strategi bisnis, struktur perusahaan dan perubahan, sistem reward, pelatihan dan sistem pengembangan, serta penilaian dan sistem promosi.

Beberapa

perusahaan

dewasa

ini

menekankan

pada

tanggungjawab individual bagi pengembangan karier masing-masing. 3. Evaluasi perencanaan sumber daya manusia; Perencanaan sumber daya manusia dapat digunakan sebagai indikator kesesuaian antara supply dan demand bagi sejumlah orang-orang yang ada dalam perusahaan dengan keterampilan yang dibutuhkan perusahaan; perencanan ini juga berguna sebagai “early warning” perusahaan terhadap implikasi strategi bisnis bagi pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan audit terhadap SDM yang ada. Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam evaluasi perencanaan sumber daya manusia meliputi: 1) Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi general atau survai sikap karyawan, dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas atau tinjauan fungsi sumber daya manusia: Nilai tambah yang diperoleh perusahaan, misalnya dalam mengembangkan manusia atau pengurangan perpindahan tenaga kerja. Dalam pemenuhan target departemen manajemen sumebr daya manusia atau penetapan fungsi. Dalam pengawasan pencapaian “equal opportunity target” dalam hal gender atau ras.

63

Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal bench-marking komparasi dari perencanaan sumber daya manusia yang digunakan dan outcomes dalam bagian lain di perusahaan yang sama. 2) Melakukan review atas penilaian individu. Selanjutnya dalam manajemen karier, Perusahaan X mengikuti sistem perekrutan dan kriteria sebagai berikut: 1. Sistem Rekrutmen Rangkaian proses rekrutmen di perusahaan X mengikuti 3 (tiga) buah rangkaian proses, yaitu proses rekrutmen, seleksi dan penempatan. Adapun masing-masing memeiliki pengertian umum sebagai berikut (diambil dari artikel profil perusahaan): Rekrutmen (recruitment) merupakan rangkaian kegiatan yang didesain untuk menarik calon tenaga kerja yang sesuai dengan potensi dan kemampuannya (kompetensi). Seleksi

(selection)

merupkan

proses

untuk

memilah

para

pencari/pelamar kerja berdasar pada pengetahuan, keterampilan, kemampuan, nilai-nilai yang dianut dan karakteristik-karakteristik lain yang dibutuhkan untuk diterima bekerja di perusahaan. Penempatan

(placement)

merupakan

proses/tahapan

untuk

menempatkan calon pegawai sesuai dengan seluruh kapasitas yang dimiliki oleh calon pegawai tersebut dengan posisi yang ada di dalam perusahaan (the right man in the right place).

64

2. Kriteria Pegawai Seluruh karyawan grup perusahaan X diharuskan memahami nilai-nilai dan budaya organisasi (perusahaan), sehingga proses rekrutmen yang dilakukan juga harus tetap berpegang teguh kepada hal-hal tersebut. Nilai-nilai perusahaan X yang wajib dimiliki oleh setiap pegawai adalah: Integritas: bersikap jujur, menjunjung tinggi etika dan moral. Keadilan: bertindak adil dan bermartabat. Komitmen: dapat diandalkan dan bertanggung jawab, teguh dalam memenuhi tugas dan tujuan perusahaan. Disiplin: teguh dan taat terhadap tujuan, strategi dan kebijakan. Motivasi: dorongan yang timbul untuk melakukan suatu pekerjaan yang dilandasi oleh minat dan kesungguhan akan pekerjaan untuk mencapai hasil yang terbaik. Kemudian tanggapan tentang pengangkatan seorang karyawan ke dalam suatu jabatan didasarkan pada objektivitas yang jelas dan sesuai dengan kriteria, persyaratan dan aturan yang ada, menurut penulis hal tersebut sangat diharapkan agar perusahaan dinilai telah melaksanakan berbagai aturan dan kebijakan tata cara serta prosedur untuk pengangkatan karyawan ke dalam jabatan struktural dan jabatan fungsional. Namun hal ini dibantah oleh seorang informan yang berinisial B, menyatakan bahwa : ”Objektifitas yang ada sekarang ini hanya pada orang-orang tertentu saja. Ada, (namun tidak banyak) orang yang mendapatkan jabatan yang tidak sesuai dengan kriteria-kriteria tersebut, yang hanya mengandalkan kerja kerasnya dalam tanda kutip ”pintar mencari waktu kerja”. (wawancara tanggal 13 Juli 2013, jam 10.00 WIB)

65

Selanjutnya B mengatakan, ”Bagaimana mau merencanakan karier secara jelas... database saja yang ada di kantor pusat belum lengkap dan bisa kita lihat, banyak jabatan kosong namun dalam pengisiannya begitu lamanya dan bahkan dibiarkan begitu saja tanpa ada yang mengisi jabatan tersebut.” Menurut pandangan penulis apa yang sudah dikatakan B adalah suatu hal yang logis dan hal ini diperkuat lagi dengan faktor sumber daya manusia dari karyawan di jajaran perusahaan, terutama divisi sales. Sehingga hal tersebut akan mengakibatkan perasaan kecewa dan kurang termotivasi dalam rangka menjalankan tugasnya dikarenakan perjalanan kariernya sebagai karyawan kurang mendapatkan perhatian dari pimpinan perusahaan. Berkaitan dengan pernyataan diatas, seluruh karyawan berpendapat dan berharap bahwa sistem karier dalam manajemen kepegawaian harus dilaksanakan berdasarkan pada prinsip merita (merit system), yakni sistem karier yang didasarkan pada prestasi kerja, dengan ketentuan yang jelas untuk penilaian prestasinya. Pembahasan tentang karier dalam rangka manajemen karier bertitik tolak dari asumsi dasar bahwa seseorang yang mulai bekerja setelah penempatan dalam suatu perusahaan akan terus bekerja untuk perusahaan tersebut selama masa aktifnya hingga seseorang memasuki usia kurang produktif (tua). Adalah hal yang logis dan wajar apabila dalam kehidupan perusahaan seseorang mengajukan berbagai pertanyaan yang menyangkut karier dan prospek perkembangannya di masa depan. Selanjutnya

mengenai

pandangan

seorang

karyawan

yang

telah

mendapatkan dan mengikuti training/kursus akan mendapatkan prioritas utama

66

apabila ada kesempatan promosi, hal tersebut ditanggapi agak dingin oleh supervisor C pada saat diwawancarai. Menurut pendapatnya: ”Setiap karyawan yang telah banyak menerima training/kursus belum tentu akan mendapatkan promosi dengan cepat. Kalau menurut saya sih tergantung pimpinan menilai kinerja kita, kita juga harus introspeksi diri, apakah kita mampu untuk memegang amanat tersebut dengan bekal yang sudah kita miliki. Memang sekarang banyak senior yang sudah dapat S2 dan buru-buru mencari jabatan karena sudah selesai pendidikannya, tapi menurut saya kembali pada atasan kita menilainya, bukan berarti kita telah mendapatkan pendidikan, lantas bisa memperoleh langsung jabatan... yaaa, tidak juga sih” (wawancara tanggal 9 Juli 2013, jam 13.00 WIB). Hal tersebut menunjukkan bahwa untuk menjadi seorang manajer atau supervisor, jangan mempersepsikan kalau sudah mendapat bekal pendidikan akan bisa langsung promosi. Pendapat seperti ini akan mengakibatkan bumerang pada seorang karyawan tersebut. Artinya pengembangan karier yang diberikan Perusahaan X untuk memenuhi kebutuhan karyawannya belum tentu karyawan tersebut mempersepsikannya demikian. Padahal banyak pakar manajemen yang berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan kariernya dalam perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Kalau menanggapi tentang kendala yang terjadi dalam rangka manajemen karier karyawan pada Perusahaan X pada umumnya bisa dikatakan hal yang wajar. Seperti yang disampaikan subyek A: “Kalau berbicara tentang kendala semua disini mempunyai kendala, namun secara serius dilihat dari segi perencanaan awal terhadap calon karyawan maka ini sebetulnya yang menjadi tantangan bagi kita, pertama masalah kualitas dari calon karyawan misalnya, terus terang saja ya, itu semua jauh dari yang kita harapkan. Hal ini tentunya merupakan masalah yang paling mendasar, dan masih ada permasalahan yang tentunya tidak

67

bisa kita jelaskan secara terperinci namun kamu (peneliti) juga akan menemukan ketika menjalankan tugas dilapangan nantinya.” ( wawancara tanggal 12 Juli 2008 ,jam 09.00 WIB) Lebih lanjut subyek A menyatakan : ”Sebetulnya perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia bagi karyawan itu tidak sulit, tinggal bagaimana rekan-rekan kita itu diarahkan, artinya teman-teman supervisor di tiap divisi memberdayakan para karyawan yang mempunyai potensi untuk bisa mengembangkan dirinya sampai pada akhirnya mencapai posisi yang diharapkan”. Pertanyaan A diatas didukung oleh C yang adalah salah seorang supervisor, dimana C mengatakan bahwa kendala dalam pengembangan karyawan itu merupakan hal yang wajar, selanjutnya C menjelaskan : ”Saya pikir wajar, kalau saat ini kita mempunyai kendala dalam hal pengembangan terutama bagi karyawan di divisi sales?,” Kenapa demikian karena adanya perkembangan dalam manajemen sumber daya manusia pada saat ini. Perencanaan karier sebenarnya sudah dijalankan di divisi lain dan bahkan sudah mempunyai pola pengembangan karier tersendiri, namun karena kita masih menginduk pada perusahaan induk sehingga konsep pembinaan karier bagi karyawan masih mengacu pada pola karier yang ada di perusahaan induk yang masih bersifat administratif. Oleh karenanya dibutuhkan rancangan-rancangan baru dalam proses pengembangan karyawan di lingkungan divisi sales, sehingga untuk perkembangan perusahaan kedepan dapat diimbangi oleh program pembinaan karier yang cukup signifikan serta bermanfaat bagi karyawan tersebut? ” (wawancara tanggal 11 Juli 2013, jam 12.00 WIB). Sebagaimana telah ditulis dalam bab sebelumnya bahwa pengembangan karyawan merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan akan tenaga yang kompeten pada perusahaan di waktu yang akan datang. Pandangan umum ini mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan sumber daya manusia yang terpadu (integrated): persediaan sumber daya manusia sekarang, peramalan (forecasts) suplai dan permintaan sumber daya manusia,

68

rencana-rencana untuk memperbesar jumlah individu-individu yang “qualified”, dan berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik kepada sistem. Hal ini berarti mengestimasi secara sistematis permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja perusahaan di waktu yang akan datang. Ini memungkinkan bagian kepegawaian dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan idealnya, perusahaan harus mengidentifikasikan baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan. Untuk selanjutnya perusahaan tersebut akan melakukan pembinaanpembinaan terhadap karyawan melalui berbagai pengembangan kemampuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia sesuai tuntutan kebutuhan perusahaan. Dalam pembinaan karyawan tersebut salah satu unsur penting yang dapat dilakukan adalah pengembangan karier karyawan, karena pengembangan karier karyawan akan memberi manfaat ganda kepada perusahaan dan memenuhi harapan karyawan terutama untuk kemajuan kariernya. Perencanaan sumber daya manusia yang efektif mengharuskan pimpinan perusahaan untuk menemukan cara terbaik dalam mengkaryakan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan dan meningkatkan kinerja perusahaan dan memenuhi tujuan-tujuan pribadi antara lain karier karyawan. Kemudian terhadap pertanyaan mengenai mutasi dan promosi seorang karyawan didasarkan atas penghargaan atas prestasi kerja bukan atas pertimbangan kemanusiaan. Dijelaskan oleh informan (B) sebagai berikut :

69

“Kami sebagai perusahaan swasta, memakai kriteria utama promosi jabatan adalah tercapainya target penjualan. Jadi kalau seorang karyawan mau cepat naik jabatan...ya dia harus tercapai target yang telah ditetapkannya. Namun, kendala pasti ada dalam artian kadangkala tidak semua promosi berdasarkan pencapaian target tapi didasarkan atas kedekatan, nah itulah yang tengah diminimalisir oleh perusahaan” (wawancara tanggal 13 Juli 2013, jam 13.00 WIB). Terungkap dalam hasil wawancara diatas, adanya persetujuan dari para supervisor selaku informan bahwa diperlukan mekanisme mutasi dan promosi seorang karyawan didasarkan atas penghargaan atas prestasi kerja bukan atas pertimbangan kemanusiaan. Namun promosi ke setiap jenjang karier yang lebih tinggi pada jalur karier manajerial bukanlah hak mutlak yang dimiliki karyawan, melainkan merupakan penghargaan dari instansi kepada karyawan yang memenuhi persyaratan administratif sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Dimana promosi tersebut dapat dilaksanakan apabila : (a) tersedia formasi, (b) memenuhi persyaratan berdasarkan hasil assessment, dan (d) memenuhi persyaratan lainnya sesuai peraturan yang berlaku. 4.2.3

Pengembangan Karier Pada

dasarnya

implementasi

rencana-rencana

karier

memerlukan

pengembangan karier. Pengembangan karier merupakan upaya-upaya seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana karier. Kegiatan-kegiatan ini mungkin didukung oleh perusahaan itu atau tidak sama sekali. Betapapun baiknya suatu rencana karier yang telah dibuat oleh seorang karyawan disertai oleh suatu tujuan karier yang wajar dan realistik, rencana tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karier yang

70

sistematik dan programatik. Dalam hal ini termasuk adanya upaya perusahaan yang berupa program dan aktivitas untuk membantu perencanaan karier para karyawan. Memang sukar menemukan suatu pola universal mengenai karier semua orang karena yang terjadi sangat beragam. Ada orang yang mencapai kemajuan dalam karier berdasarkan suatu rencana karier tertentu. Tetapi tanpa direncanakan pun, ada orang yang meraih kemajuan dalam kariernya, sehingga kemajuan itu dihubung-hubungkan dengan “nasib baik”. Terlepas dari tepattidaknya soal nasib dikaitkan dengan karier seseorang, yang jelas adalah bahwa prestasi kerja, pengalaman, pelatihan dan pengembangan, ternyata berperan penting dalam menempuh berbagai jalur karier seseorang (Siagian, 2005:206). Mengenai tanggapan terkait dengan pelaksanaan sistem pengembangan karier karyawan yang berlaku sekarang telah memberi kesempatan yang sama bagi setiap karyawan, ini diungkapkan informan D bahwa : “Pola karier yang sekarang ini masih belum berjalan sesuai dengan ideal yang ditetapkan perusahaan, artinya masih belum memberikan kesempatan yang sama bagi semua karyawan. Jadi kita harus membedakan antara kepala dan pemimpin harus beda? Semua orang bisa jadi kepala tapi kalau pemimpin itu repot, tidak semua orang bisa.” (wawancara tanggal 12 Juli 2013, jam 09.00 WIB). Hal penting yang lain, dalam rangka pengembangan karyawan sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas, seperti : kecakapan, pengetahuan, keahlian dan karakter karyawan dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan harus sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan, sehingga peningkatan kualitas karyawan akan benar-benar terpenuhi.

71

Untuk melaksanakan pengembangan karyawan dilakukan berdasarkan hasil penyusunan analisa jabatan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Mengadakan seleksi tenaga kerja guna memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ada; 2. Mengadakan identifikasi kemampuan, ketrampilan, potensi karyawan yang telah ada dengan mengarah alat ukur yaitu sistem penilaian karyawan, sehingga dapat diketahui : 1) Seberapa jauh karyawan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan; 2) Seberapa jauh penempatan karyawan sesuai dengan kemampuan dan ketrampilan yang bersangkutan. 3) Seberapa jauh karyawan dapat dikembangkan sesuai dengan potensinya. Hal ini juga didasarkan bahwa tingkat pendidikan dan pengetahuan mempengaruhi pemilihan pekerjaan. Semakin tinggi tingkat pendidikan dan semakin luas pengetahuan seseorang, maka keinginan untuk melakukan pekerjaan dengan tingkat tantangan yang tinggi semakin kuat. Harapan-harapan dan ide kreatif akan dituangkan dalam usaha penyelesaian tugas yang sempurna. Pendidikan dan pelatihan di sini ditujukan untuk pengembangan kompetensi dan karier karyawan sesuai dengan kebutuhan dan tantangan kinerja Perusahaan X pada masa kini dan masa yang akan datang. Bentuk pendidikan dan pelatihan dalam rangka pengembangan kompetensi dan karier karyawan dapat berupa : 1. Pendidikan formal yang terdiri dari pendidikan D3, S1, S2 dan S3; 2. Pelatihan penjenjangan yang terdiri dari Diklat Latpim dan sebagainya;

72

3. Pelatihan teknis baik substansi supervisor maupun substansi departemen. Terhadap hasil pengumpulan data tanggapan informan mengenai kebijakan perusahaan Perusahaan X masih perlu menambah pelatihan-pelatihan yang berorientasi pada lingkungan perusahaan, garis tugas, wewenang, misi dan visi perusahaan dalam rangka pengembangan karier karyawan, berpendapat bahwa pendidikan dan pelatihan tersebut perlu sekali diadakan bahkan menginginkan adanya komponen yang terkait dengan sistem pengembangan karier karyawan supervisor yang sejalan dengan : 1. Visi, Misi, Sasaran dan Prosedur Perusahaan Perusahaan X, yang merupakan indikator umum kinerja, kebutuhan prasarana dan sarana termasuk kebutuhan kualitatif dan kuantitatif sumber daya manusia yang ada. 2. Peta jabatan, yang merupakan refleksi komposisi jabatan, yang secara vertikal menggambarkan struktur kewenangan tugas dan tanggung jawab jabatan dan secara horisontal menggambarkan pengelompokan jenis dan spesifikasi tugas dalam perusahaan Perusahaan X. 3. Standar kompetensi, yaitu tingkat kemampuan/keahlian, lingkup tugas dan syarat jabatan yang harus dipenuhi untuk menduduki suatu jabatan agar dapat tercapai sasaran perusahaan yang menjadi tugas, hak, kewajiban dan tanggungjawab dari pemangku jabatan struktural. 4. Alur karier, yaitu pola alternatif lintasan perkembangan dan kemajuan karyawan sepanjang pengabdiannya dalam jajaran Supervisor. Sesuai

73

dengan filosofi bahwa perkembangan karier karyawan harus mendorong peningkatan prestasi karyawan itu sendiri. Tanggapan

Informan

mengenai

kewajiban

perusahaan

X

untuk

mewujudkan dan harapan prestasi bagi setiap karyawannya berpendapat mendukung dengan pernyataan di atas. Karyawan menginginkan pihak pengelola karier (pimpinan instansi perusahaan X) senantiasa memiliki kewajiban secara intensif terhadap perwujudkan sasaran dan harapan prestasi bagi setiap karyawan seperti dukungan pimpinan unit, pemahaman dan pelaksanaan aturan perilaku, dan adanya pola rekruitmen yang jelas, frekuensi diklat teknis substansi yang semakin banyak dan memberikan kesempatannya secara merata bagi karyawan. Selanjutnya adanya pola promosi dan mutasi yang jelas dan transparan merupakan kunci dari aspek pengembangan karier karyawan. Pemenuhan pelatihan, pendidikan, ilmu pengetahuan dan keterampilan bagi karyawan jajaran supervisor merupakan hal utama yang harus dipenuhi oleh bagian pengembangan sumber daya, agar kreativitas karyawan semakin meningkat dalam mencapai tujuan perusahaan Perusahaan X. Oleh karena itu kewajiban-kewajiban dalam menjalankan tugas tidak akan terlaksana dengan baik, apabila unsur pelaksana kewajiban tidak dibekali dengan sumber daya manusia yang terlatih dan mempunyai dedikasi tinggi terhadap pekerjaan. Untuk mewujudkan hal tersebut sebelum melakukan pembinaan terhadap narapidana maka unsur karyawan jajaran supervisor terlebih dahulu harus mendapatkan pembinaan melalui manajemen yang baik. Proses manajemen sumber daya manusia adalah prosedur yang berlangsung terus menerus guna untuk

74

mempertahankan suatu perusahaan, dimana mempekerjakan orang yang tepat pada posisi yang tepat pula (the right man on the right place). Tak dapat dipungkiri, pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu pendekatan utama dalam mengembangkan sumber daya manusia. Hal ini dilakukan sebagai pendekatan, karena pendidikan dan pelatihan mempunyai peran strategis terhadap keberhasilan mencapai tujuan perusahaan. Di sisi lain juga sebagai keberhasilan individu bagi karier karyawan/karyawan dan dapat meningkatkan kualitas profesionalnya. Kemudian atas tanggapan mengenai pimpinan perusahaan perusahaan X senantiasa

memberikan

komunikasi,

perintah,

bantuan

dan

dukungan

pengembangan karier bagi setiap karyawan, informan mengharapkan karyawan mengharapkan kepada pimpinan perusahaan selaku pengelola karier memberikan komunikasi, perintah, bantuan dan dukungan melalui sarana formal yang memberi pekerjaan kepada karyawan yang berkarier dalam perusahaan. Kemudian dimana, program pengembangan karier yang dilaksanakan oleh Perusahaan X adalah salah satu perwujudan pengakuan dan penghargaan perusahaan terhadap keberadaan karyawan sebagai individu yang mempunyai kebutuhan akan aktualisasi diri. Melalui pengembangan karier tersebut diharapkan dapat meningkatkan kesadaran, kemampuan, dan keterampilan karyawan dalam kaitannya dengan pelaksanaan pekerjaan dan tugas-tugas pembinaan yang dibebankan kepadanya. Selanjutnya tanggapan informan mengenai pengawasan melekat pimpinan dan penegakan peraturan disiplin karyawan perlu ditegakkan dalam rangka pengendalian perilaku karyawan adalah sangat mendukung dalam melakukan

75

penegakan disiplin karyawan. Pendapat para informan secara keseluruhan selain membiasakan diri untuk menciptakan suatu jenjang karier yang terbuka untuk siapa saja maka untuk jangka panjang maka perusahaan akan mengarah pada pengelolaan perusahaan yang profesional. Sedangkan keuntungan lain adalah kemampuan untuk menciptakan iklim peraihan prestasi di kalangan karyawannya. Hal lainnya juga menginginkan adanya pengawasan melekat pimpinan dan penegakan peraturan disiplin karyawan perlu ditegakkan dalam rangka pengendalian perilaku karyawan, misal menegakkan prosedur dan ketetapan terkait dengan karyawan, penegakkan kode etik profesi dan intensifnya monitoring antara pimpinan dan karyawan terkait dengan arah dan tujuan perusahaan yang dikehendaki bersama.

4.3

Gambaran Proses Pengembangan Karier Karyawan Di Perusahaan X

4.3.1

Pemahaman Pengembangan karier meruapakan proses untuk pengembangan pegawai

dalam menyelaraskan kebutuhan perusahaan untuk mengisi jabatan yang lebih tinggi. Pengembangan karier di perusahaan X pada prinsipnya (idealnya) berdasarkan pada pencapaian target, terutama target penjualan, sehingga pegawai yang telah mencapai target, memiliki kinerja, kompetensi dan potensi yang lebih baik berkesempatan mendapatkan pengembangan karier yang lebih baik dan lebih cepat. Pengembangan karier dapat dilihat berdasarkan 2 (dua) perspektif: a.

Perspektif perusahaan

76

Proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk memilih, menilai, menugskan dan mengembangkan para karyawan guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebituhan organisasi di masa depan. b.

Perspekstif pegawai Proses yang dilalui oleh p[egawai untuk mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan kariernya.

Pengembangan karier di perusahaan X dapat digambarkan dalam bentuk jalur karier/career path. Jalur karier merupakan gambaran urut-urutan jenjang posisi jabatan berdasarkan potensi, kompetensi, kinerja, pelatihan yang harus dipenuhi dan pengalaman kerja poegawai. 4.3.2

Kategori Jalur Krier Jalur karier dapat dikategorikan menjadi 2 (dua), yaitu: a.

Jalur karier struktural Jalur ini merupakan urutan jenjang karier berdasarkan golongan/level jabatan, berdasarkan periode waktu tertentu, dan berdasarkan jenis jalur-jalur yang ada di perusahaan. Jalur karier akan sangat bergantug kepada kebijakan perusahaan, seperti halnya kebijakan penggolongan, kebijakan jenjang jabatan struktural dan fungsional, kabijakan hasil penilaian kinerja (performance appraisal) dan aktivitas karyawan, serta kebijakan mengenai waktu yang ditetapkan untuk setiap jalur kariernya.

b.

Jalur karier fungsional/spesialis

77

Merupakan urutan jenjang karier berdasarkan tingkat keahlian. 4.3.3

Proses Pengembangan Karier Proses pengembangan karier di perusahaan X dapat digambarkan seperti

terlihat pada bagan di bawah.

Assesmen t

Intervention

Assessment Performance Appraisal

Training Coaching Counseling

Result

Promosi Mutasi/Rotasi Demosi

CAREER PATH

Gambar 4.2 Proses Pengembangan Karier Perusahaan X (Sumber: Diolah dan digambarkan oleh penulis dari dokumen perusahaan X) Dalam prosesnya, pengembangan karier seperti pada gambar di atas dilkukan melalui tahapan-tahapan sebagai berikut: a.

Assessment 1.

Assessment, merupakan alat untuk mengukur dan mengetahui potensi seseorang untuk Job Sprecification dari jabatan yang dijabat saat ini maupun untuk jenjang jabatan selanjutnya.

2.

Penilaian kinerja (melalui penilaian Key Performance Indicator), merupakan proses penilaian secara aktual yang dilakukan oleh pihak manajemen langsung serta teman sejawat dalam kurun

78

waktu tertentu. Khusus untuk level supervisor ke atas dinilai oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. b. Intervention Merupakan proses pengembangan karyawan berdasarkan assessment yang dibandingkan dengan Job Specification dan Job Description yang telah dibuat sebelumnya. Pemilihan metode intervensi ini merupkan hasil diskusi antara unit SDM (HR & GA), atasan langsung dan pihak-pihak yang berkepentingan. Jenis metode intervensi antara lain: 1.

Pelatihan dan pengembangan (training & development) adalah suatu usaha untuk menambah pengetahuan dan keterampilan pegawai.

Dalam

sipersyaratkan

pengembangan

training-training

karier

setiap

jabatan

tertentu

sesuai

dengan

persyaratan jabatan (job specification). 2.

On the job training, termasuk proses rotasi/mutasi atau menambah tugas dan tanggung jawab dengan memberikan tugastugas khusus disamping tugas dan tanggung jawab saat ini.

3.

Pembinaan/coaching

merupakan

proses

pengarahan

yang

dilakukan oleh atasan untuk membantu mengatasi hambatanhambatan dalam mencapai peningkatan produktivitas dan pencapaian kinerja optimal. 4.

Bimbingan/counseling

merupakan

suatu

proses

pemberian

dukungan oleh atasan untuk membantu bawahan mengatasi

79

masalah pribadi di tempat kerja/masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja. c.

Hasil/Result 1.

Berdasarkan penilaian pegawai (KPI, target penjualan dan kompetensi), maka karier pegawai di perusahaan X mermiliki 3 (tiga) alternatif kemungkinan: (1) Promosi Proses kenaikan level jabatan pegawai ke posisi yang lebih tinggi baik di dalam divisi/bidang/departemen/unit kerjanya ataupun lintas direktorat/divisi/bidang/unit kerjanya. Hal yang menjadi perhatian penting adalah totalitas dari aspek penilaian pegawai yang terdiri atas penilaian terhadap kinerja, pencapaian target, perilaku dan kompetensi. (2) Mutasi/Rotasi Proses pemindahan pegawai dengan level jabatan yang sama secara lintas bagian baik dalam divisi/bidang/departemen/unit kerjanya yang sama atau berbeda sama sekali. (3) Demosi Proses penurunan level jabatan pegawai ke posisi yang lebih rendah baik di dalam divisi/bidang/departemen/unit kerjanya yang sama maupun yang berbeda. Pada prinsipnya, mutasi antar unit usaha di perusahaan X menggunakan sistem one way ticket. Yang dimaksud dengan

80

one way ticket adalah, bahwa karyawan yang dimutasi ke unit usaha lain tidak diperkenankan kembali ke uni usaha asal, kecuali atas penugasan kembali dari Presiden Direktur. Seberapa besar pola pengembangan karyawan mampu mencapai sasaran yang diinginkan, sangat tergantung dengan tujuan strategis pengembangan karier, yakni kebijakan strategis yang membentuk dasar dari pola karier itu sendiri. Kejelasan sasaran bagi suatu pola karier sangat penting, karena sasaran inilah yang akan menjadi acuan dalam menetapkan suatu pola yang akan diimplementasikan. Selanjutnya sasaran ini juga dapat dipergunakan sebagai tolok ukur keefektifan pola karier yang berlaku. Keadilan (kesamaan kesempatan kepada semua karyawan) merupakan sasaran yang paling utama yang harus dicapai oleh pola karier yang ditetapkan oleh suatu perusahaan. Walaupun menetapkan sistem yang adil bagi semua karyawan sangatlah tidak mudah tetapi konsistensi dalam peraturan/sistem, penjelasan yang informatif, dan keterbukaan merupakan upaya mencapai keadilan yang relatif. Adil di sini, maksudnya, bukan berarti semua karyawan mendapatkan perlakuan yang sama, tetapi diperlakukan secara proporsional sesuai dengan tuntutan perusahaan dan kontribusi karyawan. Tujuan strategis pengembangan karier dimaksudkan untuk dapat memacu semangat dan etos kerja karyawan di lingkungan perusahaan X, agar dapat mencapai prestasi kerja yang baik. Selain itu, untuk menjaga agar karyawan yang memiliki prestasi dan disiplin kerja yang baik untuk tetap bekerja lebih baik

81

karena jika karier yang tidak diperhatikan memungkinkan karyawan kecewa dalam bekerja yang sebenarnya sangat merugikan perusahaan itu sendiri. Dalam mengimplementasikan strategi karier tersebut juga harus diimbangi degan proses evaluating, replanning dan research. Proses evaluating dilakukan untuk mengevaluasi susunan karier yang ada telah benar-benar sesuai baik bagi perusahaan maupun bagi individu karyawan. Jadi seandainya terdapat ketidaksesuaian pada program tersebut misalnya masih dianggap kurang memenuhi kebutuhan karyawan, maka masih terbuka kemungkin untuk dilakukan revisi agar terhindar dari masalah demotivasi. Proses replanning dilakukan seandainya tidak ada kesesuaian dari kedua belah pihak tentang sistem pengembangan karier ini dengan persiapan data yang lebih lengkap dan akurat lagi agar kebutuhan kedua belah pihak dapat terpenuhi dengan baik. Sehubungan dengan proses diatas, demi memenuhi kebutuhan data-data yang up to date dan akurat maka dimungkinkan untuk melakukan research baik.

82