BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1
Gambaran Umum Objek Penelitian PT Asuransi Mega Utama berdiri pada tanggal 14 November 1980 dengan
mengawali kiprahnya sebagai perusahaan yang memberikan pelayanan asuransi. Kantor pusat berada di Surabaya dan sedangkan kantor cabang utama berlokasi di Jakarta. Pada tahun 1982 perusahaan memperluas jaringan usaha dengan membuka kantor cabang di Bandung. Selanjutnya pada tahun 1983, Perusahaan bekerja sama dengan The Red Shield Co. Ltd., Singapore memulai memasarkan produk asuransi kesehatan. Beberapa tahun kemudian Perusahaan memperluas daerah pemasarannya dengan membuka kantor perwakilan di Bali, Malang dan Semarang. Pada tahun 1994 kantor pusat di pindahkan ke Jakarta, yang berlokasi di daerah Jakarta Selatan. Seiring perkembangan waktu PT Asuransi Mega Utama mengalami kemajuan dengan di bukanya beberapa kantor cabang dan kantor perwakilan di seluruh kota-kota besar di Indonesia. Sampai saat ini Asuransi Mega Utama telah memiliki 10 kantor cabang di Lampung, Pekanbaru, Bogor, Bandung, Surabaya, Makassar, Palembang, Medan, Manado dan Banjarmasin serta 20 kantor perwakilan di Pontianak, Balikpapan, Yogyakarta, Jambi, Muara Bungo, Semarang, Malang, Samarinda, Cikarang, Kendari, Solo, Serpong, Batam, Denpasar, Padang, Pematang Siantar, Tanjung Pinang, Manado, Palembang dan Palu.
47
48
Perusahaan dapat berkiprah sebagai perusahaan asuransi yang semakin diperhitungkan dalam industri keuangan dan perasuransian nasional karena didukung oleh :
a. Sumber daya keuangan yang kuat dan sehat b. Team manajemen yang stabil, berpengalaman dan kompeten c. Pengelolaan yang mandiri sehingga keputusan dapat diambil dengan cepat dan obyektif d. Jaringan usaha yang cukup luas e. Rangkaian produk yang bervariasi Keunggulan-keunggulan di atas menjadikan Asuransi Mega Utama tetap tumbuh dengan stabil dan sanggup menghadapi persaingan di industri perasuransian yang semakin ketat dari tahun ke tahun sambil terus memberikan nilai tambah bagi para pemangku kepentingan, sesuai dengan moto Perusahaan “Kami menghargai komitmen kami”. Disamping hal-hal yang positif tersebut, perusahaan juga di tuntut untuk dapat menangkap peluang-peluang yang ada, dengan komitmen untuk meningkatkan pelayanan serta penyediaan produkproduk yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Hal ini akan berpengaruh juga terhadap gaya komunikasi kepemimpinan yang dijalankan di PT Asuransi Mega Utama yang lebih condong ke arah otoriter dan paternalistik. Klaim yang banyak serta tuntutan waktu penyelesaian pekerjaan yang relatif singkat terkadang membuat karyawan merasa jenuh, lelah dan tidak jarang harus jatuh sakit. Untuk beberapa departemen kekurangan sumber daya manusia juga menjadi salah satu
49
masalah dalam mencapai kinerja yang maksimal. Perusahaan juga mengadakan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia untuk beberapa jenjang yang ada dan tentunya di sesuaikan dengan kebutuhan tiap departemen. Pengembangan banyak di tekankan pada pengingkatan pengetahuan dan sertifikasi profesi guna mempersiapkan diri terhadap tuntutan bisnis terutama perusahaan perasuransian.
4.1.1 Visi dan Misi Visi dari PT Asuransi Mega Utama adalah menjadi perusahaan penyedia solusi resiko utama, dikenal dengan profesionalismenya. Sedangkan misinya adalah sebagai berikut : a.
Menyediakan solusi risiko yang memenuhi kebutuhan serta standar klien.
b.
Menjadi perusahaan yang berorientasi pada layanan, didukung oleh kualitas layanan dan efisiensi operasi yang melebihi pesaing.
c.
Menerapkan prinsip-prinsip kehati-hatian dan kewajaran dalam proses underwriting serta berkembang dengan tujuan yang terfokus dan berorientasi pada perolehan laba untuk meningkatkan nilai bagi para pemangku kepentingan.
d.
Menyediakan lingkungan kerja yang kondusif, pelatihan, pengembangan dan sarana yang cukup untuk mengoptimalkan produktivitas dan kepuasan kerja.
50
4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan PT Asuransi Mega Utama berkantor pusat di Jakarta, dengan struktur organisasi sebagai berikut :
Excecutive Vice President
: B. Gunawan
Direktur Utama
: Linda J.D
Direktur Tehknik
: Ratnawati A.
Direktur Keuangan
: Deddy S.
General Manager Claim
: Rully M.
General Manager Repre. Office
: Elizabeth
General Manager IT
: Edi S.
General Manager Health
: F.S. Budiman
Manager HRD & GA
: Maria H.
Manager Claim
: Girama M.
Manager Underwriting
: Anna P.
4.1.3 Produk PT Asuransi Mega Utama Di bawah ini produk-produk yang di pasarkan oleh PT Asuransi Mega Utama :
51
a. Asuransi Kebakaran Asuransi ini memberikan perlindungan atas kerugian akibat kebakaran terhadap obyek atau fasilitas yang diasuransikan misalnya rumah tinggal, kantor beserta perabot dan perlengkapannya, sarana pelayanan masyarakat umum, seperti sekolah, rumah sakit, usaha komersial seperti bangunan pabrik termasuk mesin-mesin dan bahan bakunya maupun bangunan toko dengan perabot dan persediaan dagangannya. Perlindungan diberikan atas risiko kebakaran, peledakan, petir, dan kejatuhan pesawat terbang. Dapat diperluas dengan risiko-risiko huru-hara, banjir, gangguan usaha, dan lain-lain. b. Asuransi Gempa Bumi Menjamin obyek pertanggungan terhadap resiko gempa bumi, akibat letusan gunung berapi, tsunami dan kebakaran serta ledakan yang mengikuti sesudah terjadinya gempa. c. Asuransi Industri/ Property All Risks Memberikan perlindungan atas properti/industri yang bersifat komprehensif yaitu hanya mengecualikan hal-hal yang secara jelas tertera dalam polis. d. Asuransi Rekayasa Memberi perlindungan terhadap properti dalam masa pembangunan seperti hotel, rumah sakit, pabrik, gedung bertingkat dan lain sebagainya. e. Asuransi Kendaraan Bermotor Memberikan perlindungan atas peristiwa yang tidak diinginkan tapi dapat terjadi setiap saat dan bisa mengakibatkan kerusakan baik pada kendaraan sendiri maupun kerugian bagi pihak lain.
52
f. Asuransi Alat-Alat Berat Menjamin resiko-resiko alat berat yang banyak digunakan di perkebunan, pertambangan atau pelabuhan seperti excavator, crane, bulldozer, dan lain sebagainya. g. Asuransi Pengangkutan Memberikan perlindungan atas keamanan barang-barang selama berada dalam perjalanan atau pengiriman dari kemungkinan terjadinya kehilangan atau kerusakan. h. Asuransi Kebongkaran Menjamin hilangnya barang-barang yang dipertanggungkan dari dalam bangunan yang disertai pembongkaran paksa jalan masuk ke dalam gedung, tidak termasuk hilangnya perhiasan dan surat berharga. i.
Asuransi Uang Dalam Perjalan/Dalam Penyimpanan Memberikan perlindungan atas uang dalam perjalanan atau pengiriman dan yang tersimpan di dalam tempat penyimpanan.
j.
Asuransi Kecelakaan Diri Memberikan perlindungan terhadap akibat-akibat yang ditimbulkan dari suatu kecelakaan. Semua orang baik karyawan, buruh, pedagang, guru, tenaga profesional dan lain-lain dapat menjadi peserta dalam program ini.
k. Asuransi Kesehatan Memberikan penggantian atas biaya rumah sakit, biaya operasi, biaya dokter, biaya berobat jalan, biaya melahirkan, biaya berobat gigi, biaya kacamata, seta biaya kematian.
53
l.
Asuransi Perjalanan Khusus ditujukan bagi mereka yang melakukan perjalanan keluar negeri dalam rangka dinas maupun wisata.
m. Asuransi Peralatan Elekronik Rumah sakit, rumah produksi, stasiun TV adalah industri yang banyak memerlukan jaminan atas peralatan elekroniknya. n. Suretyship Melalui jaminan suretyship seperti suretybond (bisa meliputi bid bond, advance payment bond, performance bond atau maintenance bond) risiko ini dapat teratasi.
4.2
Hasil Penelitian Hasil penelitian ini dibuat sesuai dengan tujuan penelitian, mencakup data
yang diperoleh dari observasi dan hasil wawancara dengan informan sehubungan untuk mengetahui implementasi gaya komunikasi kepemimpinan di level middle management PT Asuransi Mega Utama. Penelitian ini difokuskan pada cara agar mengetahui bentuk implementasi gaya komunikasi kepemimpinan yang dijalankan di level middle management khususnya di PT Asuransi Mega Utama, Jakarta sesuai dengan fokus penelitian. Untuk mengetahui dan mengolah permasalahan dari penelitian yaitu bagaimana implementasi gaya komunikasi kepemimpinan di level middle management sebagai penerima kebijakan dari top management dalam menjalankan kebijaksanaan sejalan dengan visi dan misi
54
perusahaan dan mengurangi kekurang selarasan dalam komunikasi antar pimpinan dan bawahan. Berbagai cara peneliti lakukan untuk mengumpulkan data yang di antaranya dengan menggunakan observasi dan metode wawancara mendalam (in depth interview) dengan para narasumber yang dilakukan secara terpisah untuk mengumpulkan berbagai data dan informasi. Informasi yang sudah di dapat peneliti kemudian di reduksi kembali dan di jelaskan secara deskriptif.
4.2.1 Hasil Observasi Dalam observasi ini peneliti melihat lebih dalam lagi terhadap SOP serta implementasinya di PT Asuransi Mega Utama. Hal ini diharapkan dapat memberikan dan ataupun sanggahan terhadap informasi yang di sampaikan baik oleh key informan dan informan. Schramm melihat sebuah komunikasi yang efektif adalah komunikasi yang berhasil melahirkan kebersamaan (commonness), kesepahaman antara sumber (source) dengan penerima (audience). Dalam hal ini misalnya terkait dengan pendelegasian tugas atau pekerjaan kepada bawahan, seorang pimpinan melakukan komunikasi agar instruksi tersebut dapat di pahami dan di mengerti oleh bawahannya sehingga tidak terjadi kesalahpahaman. Untuk itu diperlukan komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan agar tercapai kesepahaman sehingga tidak terjadi kesenjangan kredibilitas komunikasi. Menurut hasil observasi yang dilakukan oleh peneliti, kesenjangan kredibilitas komunikasi bisa terlihat dari komunikasi yang di jalankan oleh pimpinan khususnya di level
55
middle management masih cenderung instruksional dan komunikasi ke bawah. Contoh : Jika ada kebijakan baru mengenai jadwal pemakaian seragam, maka pimpinan biasanya langsung mengumumkannya via memo yang di distribusi ke email semua karyawan by email. Namun dalam hal ini pimpinan tanpa mendiskusikan terlebih dahulu kepada karyawan. Akibatnya banyak karyawan yang salah dalam penggunaan seragam. Sedangkan dalam komunikasi itu menuntut adanya partisipasi dan kerja sama dari para pelaku komunikasi. Hubungan interpersonal yang terjalin antara pimpinan dan karyawan hanya sebatas hubungan pekerjaan, hal ini bisa di buktikan masih ada nya rapat mingguan/bulanan yang dilakukan di masing-masing departemen. Komunikasi yang membahas hal-hal diluar pekerjaan sangat jarang terjadi, jikapun ada hanya di lakukan oleh beberapa pimpinan saja. Pada dasarnya pimpinan tidak membatasi jika karyawan ingin bertemu pimpinan terkait pekerjaan yang sedang dilaksanakan namun karena kesibukan dan keterbatasan waktu pimpinan, biasanya jika tidak terlalu urgent pimpinan lebih menyerahkan kepada bawahannya. Dalam hal ini pimpinan cenderung melaksanakan gaya kepemimpinan demokratik. Karyawan menjalankan pekerjaan sesuai instruksi pimpinan namun sebenarnya tidak mengetahui apakah instruksi yang di jalankan sudah sesuai SOP atau belum. Hal ini dikarenakan SOP tidak di informasikan kepada karyawan, terlepas dari SOP itu sudah di buat atau belum. Untuk beberapa SOP ada yang di informasikan kepada karyawan seperti SOP prosedur klaim, SOP mengikuti training atau pelatihan, SOP penerbitan polis. Dalam hal ini pimpinan bersifat otoriter. Karyawan hanya menuruti permintaan atau instruksi dari pimpinan tanpa
56
tahu apakah pekerjaan yang dilaksanakan sudah sesuai SOP atau belum. Untuk prosedur penerbitan polis sendiri alur nya sangat jelas yaitu : marketing mencari customer kemudian setelah data di dapat di serahkan kepada bagian underwriting department untuk di hitung premi dan lain-lain sesuai standart dan aturan dari OJK. Jika memenuhi standar maka tertanggung akan di terbitkan polisnya. Setelah itu data di simpan di central file department dan polis aslinya di berikan kepada tertanggung. Untuk prosedur pengajuan klaim sendiri sudah ada SOP nya dan di publish di website perusahaan, selain itu proses klaim sangat terbantu sekali dengan sistem Merimen, dimana tertanggung tidak harus datang ke kantor namun tinggal memasukan data dan nomor polis serta klaim yang di ajukan maka klaim akan di proses dengan segera. Untuk keputusan mengenai klaim kepada tertanggung masing-masing pimpinan sudah di berikan limit sesuai dengan posisi nya masing-masing. Sudah pasti untuk limit klaim tertinggi harus di ketahui oleh Tim Direksi & CEO. Hal ini sudah dilaksanakan dengan baik. Terkait dengan peraturan perusahaan serta kebijakan yang dijalankan oleh perusahaan pimpinan dalam hal ini manager HRD mengkomunikasikannya langsung kepada CEO dan lebih sering menjalankan suatu kebijakan atas keputusan sepihak atau berdasarkan usul dari CEO tanpa memberi peluang kepada bawahannya untuk memberikan tanggapan terkait kebijakan baru atau lama yang di jalankan di perusahaan. Karyawan pernah mengemukakan saran terkait kebijaksanaan yang di berlakukan di perusahaan karena dirasa kurang tepat untuk dijalankan namun saran tersebut hanya di dengar tanpa ada implementasinya. Dalam hal ini pimpinan berpikir bahwa pimpinan lah
57
yang lebih memahami apa yang baik di jalankan bagi perusahaan dan apa yang tidak tanpa harus mengikuti saran dari bawahannya. Hal ini menunjukan bahwa gaya komunikasi kepemiminan Paternalistik masih di jalankan di perusahaan. Terkait pemberian teguran kepada karyawan, pimpinan menerapkan SOP yang berlaku. Jika karyawan melakukan pelanggaran ada sanksi yang akan di berlakukan kepadanya, mulai dari peringatan secara lisan sampai dengan peringatan tertulis yang bersifat lebih resmi (Surat Pelanggaran Karyawan). Tingkat peringatan tertulis yang disampaikan juga tergantung seberapa berat pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan bersangkutan. Dalam hal ini pimpinan bersifat demokratik karena cukup adil dalam memberikan sanksi sesuai dengan pelanggaran yang di buat oleh karyawan bersangkutan. Pimpinan cukup jelas dalam menyampaikan instruksi terkait pendelegasian pekerjaan. Jika karyawan menemukan kendala pada saat menjalankan pekerjaan, pimpinan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk bertanya terkait kendala yang di hadapi. Dalam hal ini pun pimpinan bersifat demokratik karena memberikan peluang bagi karyawan untuk bertanya kepada pimpinan terkait masalah yang dihadapinya pada saat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Namun berdasarkan pengamatan peneliti, untuk memberikan solusi pimpinan cenderung mempercayakan karyawannya untuk menyelesaikan masalahnya sendiri, dalam hal ini pimpinan kurang memberikan masukan terkait pekerjaan. Hal ini pun menimbulkan kesan bahwa pimpinan tidak mau tahu mengenai permasalahan yang terjadi yang dialami oleh bawahannya padahal karyawan sudah mencoba untuk mengkomunikasikannya kepada pimpinan tetapi hasilnya
58
tidak memuaskan. Dalam hal ini pimpinan menjalankan gaya komunikasi Laissez Faire. Dari hasil observasi yang dilakukan oleh peneliti, semua gaya komunikasi kepemimpinan yang sempat di bahas di pembahasan bab sebelumnya pernah di jalankan di PT Asuransi Mega Utama Jakarta, sesuai dengan situasi dan kebutuhan dari pimpinan. Namun dalam implementasinya tidak semua berjalan dengan efektif dan justru menimbulkan kekurang harmonisan komunikasi atau kesenjangan kredibilitas komunikasi antara komunikator (pimpinan) dan komunikan (karyawan).
4.2.2 Hasil Wawancara Pada dasarnya komunikasi internal yang di lakukan hanya pada sebatas hubungan pekerjaan. Hal ini dibuktikan dengan masih adanya pertemuan yang diadakan masing-masing departemen baik secara mingguan maupun bulanan walaupun masih berjalan belum rutin dan masih tergantung permintaan dari atasan. Seperti yang disampaikan oleh saudari Virna (staff departement GA) kepada peneliti sebagai berikut : “Adanya meeting setiap bulan nya merupakan salah satu cara efektif untk mengemukakan pendapat dan inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja, tidak jarang pimpinan menghampiri anak buah untuk menanyakan bagaimana kinerja pada hari itu”.
59
Komunikasi juga di jalin lewat media komunikasi yang ada, seperti pernyataan dari saudari Maya (staff departemen claim) kepada peneliti sebagai berikut : “Di departemen saya untuk urusan pekerjaan biasanya pimpinan melakukan komunikasi langsung, bisa juga lewat bbm group, sms berantai atau email group. Hal ini cukup efisien, sehingga pimpinan juga dapat mengontrol pekerjaan bawahannya”.
Komunikasi menurut Joseph A Devito sebagai transaksi. Dalam hal ini pimpinan lebih dominan bertindak sebagai pemberi pesan (sender) dan karyawan sebagai penerima pesan. Dalam pendelegasian tugas, pimpinan di PT Asuransi Mega Utama cukup mampu memberikan arahan yang jelas mengenai tugas yang di berikan. Bawahan dapat memahami isi pesan yang di instrusikan kepadanya baik dari segi bahasa dan cara pelaksanaannya walaupun terkadang cenderung otoriter dalam menginstruksikan pekerjaan. Seperti pernyataan dari Virna (staff departemen GA) kepada peneliti sebagai berikut : “Sejauh ini apa yang disampaikan pimpinan soal pendelegasian tugas bisa di mengerti, itu juga butuh proses adaptasi. Karena tipe pimpinan kan berbeda-beda. Kalau pimpinan saya termasuk orang yang berbicara cepat jadi butuh proses adaptasi. Jika saya belum mengerti pimpinan selalu memastikan bahwa saya mengerti”.
Hal ini dilatar belakangi oleh perusahaan bergerak di bidang asuransi dimana “Service” kepada tertanggung merupakan hal yang paling utama baik dari proses
60
underwriting sampai dengan proses klaim. Tidak jarang karyawan harus pulang larut malam karena harus mengejar target pekerjaan yang di tetapkan oleh pimpinan. Sebagai contoh : produk yang paling banyak terjual adalah Asuransi Motor yang terdiri dari asuransi mobil dan asuransi motor. Seperti yang sudah di jelaskan dalam pembahasan sebelumnya bahwa untuk proses penerbitan polis membutuhkan waktu yang cukup lama karena departemen marketing harus bersinergi dengan departemen lainnya seperti departemen underwriting, filing dan pada akhirnya akan banyak melibatkan departemen klaim. Untuk departemen filing sendiri di tuntut harus bisa memasukan data polis minimal 85 berkas polis tertanggung dalam waktu ± 8 jam kerja, sehingga per orang di tuntut untuk bisa memasukan data polis tertanggung minimal 6 berkas per harinya. Terkait dengan target tersebut pimpinan dalam hal ini manager filing bersifat otoriter kepada bawahannya. Hal ini dilakukan karena pimpinan ingin mengontrol tiap individu yang berada di dalam perusahaan supaya berjalan sesuai dengan yang di inginkan oleh perusahaan. Sebenarnya apapun gaya komunikasi kepemimpinan yang dijalankan asalkan komunikasi internal tetap berjalan dengan baik, masalah yang ada tentu dapat di minimalisasikan. Sayangnya komunikasi yang di bangun lebih cenderung searah yakni dari pimpinan ke bawahan. Hal ini terbukti dari pernyataan saudari Florenia (staff department HRD) kepada peneliti sebagai berikut : “Komunikasi itu sebaiknya transparan sehingga lebih jelas. Jika pimpinan hendak mengambil keputusan sebaiknya di sounding kepada bawahan
61
apakah ada yang keberatan atau tidak? Dampak yang timbul seperti apa? Komunikasi nya seharusnya lebih dua arah bukan hanya horizontal saja”.
Hal ini juga di perkuat dari pernyataan saudara Satria (staff department Underwriting) kepada peneliti sebagai berikut : “Pimpinan lebih sering berkomunikasi 1 arah, diadakan juga rapat per divisi tetapi hanya keluhan yang ada tanpa ada motifasi kepada anak buahnya” Demikian pula seperti yang di utarakan ibu Novita R.D kepada peneliti sebagai berikut : “Supaya lebih terbuka karena seringnya komunikasi yang dijalankan horizontal dari atas ke bawah, tetapi untuk saya pribadi atasan saya cukup baik berkomunikasi dengan saya, mungking karena saya bawahannya langsung. Namun jika ke karyawan/staff dari departemen lain komunikasi yang di bangun kurang. “
Dalam menjalankan kegiatan perusahaan, PT Asuransi Mega Utama memiliki 3 departemen besar terdiri dari : 1. Departemen Operasional : Departemen Underwriting, Departemen Claim, Departemen Reasuransi, dan Departemen Accident & Heatlh. 2. Departemen Non Operasional : Departemen HRD & GA, Departemen IT & Admin, Departemen Filing, Departemen Legal, Departemen Finance & Accounting.
62
3. Departemen Marketing &
Kantor Cabang : Departemen Business
Development, Kantor Cabang dan Kantor Perwakilan. Dalam sebuah perusahaan dibutuhkan sinergi dari masing-masing departemen untuk saling mendukung satu sama lain. Tidak ada departemen yang lebih penting dari departemen lainnnya. Contohnya departemen operasional yang menghasilkan keuntungan, dimana departemen ini jika membutuhkan karyawan maka akan bersinergi dengan departemen Human Resources Department yang bertindak sebagai perekrut karyawan dan bertanggung jawab terhadap sumber daya manusia serta kebijakan yang ada di perusahaan. Departemen IT akan bersinergi dengan departemen klaim, underwriting, filing dan keuangan terkait dengan sistem yang di gunakan di perusahaan. Implementasi gaya komunikasi kepemimpinan yang dijalankan terbuka namun tidak implementatif. Hal ini membuat karyawan di PT Asurani Mega Utama cenderung pasif. Sedangkan sinergi antara pimpinan dan bawahan di butuhkan karena masing-masing masukan bisa menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan sebuah keputusan yang berdampak baik bagi kemajuan perusahaan. Hal ini dapat di buktikan dari pernyataan saudara Satria (staff department claim) kepada peneliti sebagai berikut : “Komunikasi yang dibangun cukup terbuka, tetapi pimpinan tidak selalu bisa menerima usulan-usulan dari bawahannya, karena pimpinan lebih memilih mengikuti apa yang sudah ada tanpa mau menerima usulan yang lebih berisiko nantinya”
63
Hal ini juga di perkuat oleh pernyataan ibu Pipin Palupi (supervisor department HRD
& GA) kepada peneliti sebagai berikut : “Mungkin memang tidak semua perusahaan bisa menerima ide karyawan akan tetapi setidaknya pimpinan menerima dengan baik ide karyawan karena mengikuti era globalisasi jaman, saat ini perusahaan belum bisa mengikuti kebutuhan dunia bisnis”
Saudari Florenia (staff departemen HRD) juga mengemukakan hal yang sama kepada peneliti sebagai berikut : “Untuk ide-ide pengembangan yang saya sampaikan ada respon positif tetapi belum di implementasikan”
Setiap permasalahan yang timbul tidak selalu harus di selesaikan oleh pimpinan. Pemecahan masalah yang di hadapi oleh masing-masing karyawan tergantung dari kualitas karyawan itu sendiri, bagaimana karyawan mampu mencari solusi dan memecahkan masalah dari setiap pekerjaan tanpa harus melibatkan pimpinan setiap saat. Hal ini diperkuat dengan pernyataan saudari Maya (staff dari department claim) kepada peneliti sebagai berikut : “Pasti ada saja kendala atau masalah yang ditemukan, namun pimpinan selalu menghimbau agar dapat menyelesaikan masalah tersebut sendiri”
64
Hal yang sama juga disampaikan oleh saudara Satria (staff department underwriting) kepada peneliti sebagai berikut : “pimpinan biasanya hanya memberikan keluhan atas hasil dari pekerjaan staff tanpa ada solusi yang jelas dan tanpa bisa menjadi contoh yang baik untuk diteladani”
Pada
dasarnya
masih
banyak
pimpinan
yang
melanggar
SOP
pengembangan karyawan. Hal ini bisa dilihat dari adanya beberapa penyimpangan yang dijalankan. Contohnya : ada karyawan yang sudah di angkat menjadi karyawan tetap padahal karyawan tersebut belum menjalani masa kerja lebih dari 1 tahun, hal ini dikarenakan pimpinan sudah terlanjur suka dengan kinerja dan karakter karyawan tersebut. Contoh lain untuk karyawan yang belum memenuhi masa kerja 1 tahun tidak di perbolehkan mengikuti training dengan
biaya
perusahaan, namun pada kenyataanya ada saja karyawan yang belum memenuhi masa kerja dengan periode waktu tersebut namun sudah di ikutsertakan training di luar perusahaan dan menggunakan biaya perusahaan. Hal ini jika di ketahui karyawan lainnya bisa menimbulkan kesenjangan sosial. Dalam
pengambilan
keputusan
terutama
untuk
kebijakan
yang
diberlakukan di departemen masing-masing, terkadang pimpinan tidak melibatkan bawahannya dan terkesan otoriter. Hal ini dilatar belakangi oleh tuntutan dari situasi yang ada pada saat itu. Hal ini bisa dibuktikan dari pernyataan ibu Novita (supervisor department claim) kepada peneliti sebagai berikut :
65
“Jika polis yang datang cukup banyak dan harus segera di input maka atasan akan mendorong agar bawahan menyelesaikan pekerjaan secepat mungkin salah satunya dengan mengganti system. Misalnya untuk Polis kendaraan bermotor (Mobil) data yang harus di input cukup banyak seperti no rangka, no mesin,jenis mobil dll. Biasanya kita minta dari pihak bank nya agar data tersebut di simpan dalam format excel sehingga ketika kita terima data, data tersebut bisa langsung kita masukan di system dan di proses selanjutnya, tidak memakan waktu yang lama untuk entry data atau mengetik ulang ke dalam systemnya. Hal ini demi efisiensi waktu dalam penyelesaian pekerjaan juga. Ada pressure tapi masih terkait dengan pekerjaan”.
Perusahaan seharusnya tidak hanya berorientasi terhadap target atau profit yang dihasilkan semata, tetapi bagaimana membangun hubungan komunikasi yang baik yang melibatkan sumber daya manusia yang ada di dalamnya guna menghindari adanya kesalahpahaman dalam berkomunikasi. Dalam hal ini pimpinan menjalankan salah satu fungsi Public Relations yakni membina hubungan yang baik dengan public internal dan eksternal di perusahaan. Hal ini diharapkan dapat meminimalisasi gap yang ada serta menghindari kesalah pahaman antara pimpinan dan bawahan. Komunikasi yang efektif itu (commonness),
kesepahaman
antara
memunculkan adanya kebersamaan sumber
(source)
dengan
penerima
(audience)-nya. Komunikasi juga menuntut adanya partisipasi. Di PT Asuransi
66
Mega Utama tidak diketemukan adanya partisipasi. Hal ini dilatarbelakangi oleh hal-hal sebagai berikut : 1. Perbedaan latar belakang. Latar belakang pekerja di PT Asuransi Mega Utama cenderung pasif dan tergolong dalam tipe Campers, yakni pegawai yang sudah masuk dalam zona nyaman dan sudah merasa cukup dengan keadaan saat ini. Karyawan hanya di motivasi oleh bonus perusahaan yang di tawarkan namun kurang memikirkan inovasi dan perkembangan perusahaan ke depannya. 2. Perbedaan tingkat pendidikan Karyawan yang bekerja di PT Asuransi Mega Utama berasal dari berbagai latar belakang pendidikan. Mulai dari SMA, SMK, D3, S1 dan beberapa orang lulusan S2 dari berbagai perguruan tinggi baik di Jakarta ataupun luar Jakarta. 3. Perbedaan tingkat ketertarikan terhadap pesan Tidak semua karyawan atau pimpinan memiliki ketertarikan yang sama dalam pesan yang disampaikan. Hal ini bisa saja karena pesan tersebut dinilai kurang penting atau tidak berhubungan dengan dirinya. 4. Perbedaan tingkat kecerdasan Terkait latar belakang pendidikan dari masing-masing karyawan, hal ini juga mempengaruhi tingkat kecerdasan karyawan. 5. Perbedaan umur, jenis kelamin, dan kelas sosial Selain point di atas ketertarikan seseorang dalam berkomunikasi juga dilihat dari umur, jenis kelamin dan kelas social orang yang melakukan komunikasi
67
tersebut. Menurut pengamatan peneliti pimpinan di PT Asuransi Mega Utama terlalu mengekslusifkan diri, hal ini bisa di lihat dari tim manajemen yang mendapat fasilitas catering untuk makan siang dari perusahaan dan di siapkan di ruang khusus, sehingga tidak pernah dijumpai pimpinan makan siang bersama sambil berkomunikasi secara informal dengan bawahannya pada jam makan siang. 6. Perbedaan keahlian bahasa Tidak jarang dalam mendelegasikan tugas pimpian berbicara terlalu cepat dan bahasa yang di gunakan juga terlalu tinggi. Hal ini tentu saja membuat karyawan merasa bingung dan kurang memahami maksud pimpinan. Hal ini juga yang membuat gap komunikasi antara pimpinan dan bawahan. 7. Kurangnya pengetahuan tentang latar belakang informasi Kurangnya pengetahuan tentang latar belakang informasi membuat orang yang berkomunikasi kurang tertarik untuk merespon lawan bicaranya. Misalnya pimpinan berbicara mengenai masalah pekerjaan namun karena kurangnya pengetahuan karyawan tentang pekerjaan tersebut sehingga apapun yang pimpinan sampaikan di dengarkan saja tanpa memberikan respon balik. 8. Kurangnya rasa saling menghormati. Faktor ini lebih cenderung terkait masalah personal. Jika komunikator dan komunikan sudah tidak menghargai satu sama lain akan susah untuk melakukan komunikasi dengan baik.
68
Pola gaya komunikasi kepemimpinan yang di jalankan saat ini yaitu : Pola Gaya Komunikasi Pimpinan
Background Karyawan Latar belakang perusahaan keluarga
Otoriter dalam hal pendelegasian tugas, tujuan nya untuk mengontrol setiap individu yang ada di dalam perusahaan
Kekurang selarasan komunikasi antar pimpinan dan bawahan
Paternalistik terlihat dalam hal pengambilan keputusan selalu dilakukan oleh pimpinan tanpa melibatkan bawahan
Rata-rata karyawan berlatar belakang S1/D3, SMA/SMK Perusahaan keluarga cenderung one man show, dan fokus terhadap hasil/profit
Gap Laissez Faire terkait dengan permasalahan yang muncul pimpinan hampir selalu menyarankan bawahannya untuk menyelesaikannya sendiri
Solusinya : - Memberikan peluang untuk komunikasi ke atas dan pimpinan lebih terbuka/transparan - Diadakan Komunikasi Forum
Komunikasi ke bawah, terbuka namun tidak implementatif.
Kesenjangan kredibilitas komunikasi di sebabkan oleh gap yang ada pada pola komunikasi gaya kepemimpinan serta latar belakang karyawan dan latar belakang perusahaan yang merupakan perusahaan keluarga. Maka komunikasi menuntut adanya partisipasi. Hal ini di dukung oleh pernyataan ibu Pipin Palupi (supervisor department HRD & GA) kepada peneliti sebagai berikut :
69
“Pimpinan tidak hanya sebagai orang yang memberi perintah tetapi bagaimana dia itu bisa menjadi teman, motivator atau guru, leader jadi kita sebagai anak buah tidak takut memberikan ide atau brainstorming ke pimpinan. Jadi pimpinan juga bisa menggali lebih banyak keinginan anak buah seperti apa tanpa ada rasa takut tanpa ada rasa sungkan jadi samasama win. Akan tetapi kita sebagai anak buah juga harus tahu batasan dan kita juga tetap menghormatinya sebagai pimpinan kita”.
Hal ini juga di perkuat oleh pernyataan dari ibu Novita R.D (supervisor department underwriting) kepada peneliti sebagai berikut : “Pimpinan supaya lebih terbuka karena seringnya komunikasi yang di jalankan horizontal dari atas ke bawah, tetapi untuk saya pribadi atasan saya cukup baik berkomunikasi dengan saya, mungkin karena saya bawahannya langsung. Namun jika ke karyawan/staff dari departemen lain komunikasi yang di bangun kurang. Komunikasi yang terjalin antara saya dengan atasan saya (departemen yang sama) cukup baik namun dengan atasan lain (beda departemen) kurang”.
4.3
Pembahasan PT Asuransi Mega Utama merupakan salah satu perusahaan asuransi
umum yang cukup berkembang karena sudah berjalan selama hampir tiga puluh empat tahun. PT Asuransi Mega Utama juga pernah meraih beberapa penghargaan di antaranya yaitu :
70
a. Tahun 2009 : Perusahaan Asuransi Umum Kategori Baik – Majalah Media Asuransi b. Tahun 2010 : Perusahaan Asuransi Umum Kategori Baik – Majalah Media Asuransi c. Tahun 2011 :
Perusahaan Asuransi Umum Kategori Baik – Majalah Media Asuransi
Predikat sangat baik atas kinerja keuangan selama tahun 2011 – Majalah INFOBANK
Emiten Terbaik untuk Sektor Asuransi – Majalah INVESTOR
The 40 Top Performing Small & Midsized Companies – Majalah FORBES INDONESIA
d. Tahun 2012 :
Emiten Terbaik untuk Sektor Asuransi – Majalah INVESTOR
Perusahaan Asuransi Umum Terbaik – Majalah MEDIA ASURANSI
Perusahaan Asuransi Umum Terbaik dalam Jaringan Usaha – Majalah BUSINESS REVIEW
Predikat Sangat Bagus atas Kinerja Keuangan Tahun 2011 – Majalah INFOBANK
The Top 50 Companies For 2012 – Majalah FORBES INDONESIA
Di balik kesuksesannya PT Asuransi Mega Utama di dukung oleh tim management beserta seluruh karyawan yang sudah banyak berkontribusi terhadap pencapaian perusahaan.
Dalam hal
ini implementasi gaya komunikasi
71
kepemimpinan yang dijalankan di PT Asuransi Mega Utama juga mengambil peran terhadap kemajuan perusahaan, khususnya di level middle management dimana orang-orang yang berada pada level ini yang menjadi penghubung antara karyawan dengan top management atau pimpinan puncak. Dalam kehidupan organisasi terdapat empat jenis fungsi komunikasi, yaitu : fungsi motivasi, fugsi ekspresi emosi, fungsi penyampaian informasi dan fungsi pengawasan. Peranan komunikasi tidaklah kecil dalam mendorong motivasi kuat dalam diri para anggota organisasi untuk berkarya lebih tekun. Hal ini dilakukan dengan jalan menjelaskan kepada mereka apa yang harus dilakukan, hasil penilaian tentang pelaksanaan tugas masing-masing dan cara-cara yang dapat ditempuh untuk meningkatkan prestasi kerja di masa-masa yang akan datang.27 Kesemua fungsi ini tentunya di jalankan oleh para pimpinan di level middle management. Pimpinan di level middle management juga menjalankan salah satu fungsi Public Relations yakni menjalin hubungan yang baik dengan public internal di perusahaan. Dalam hal ini fokusnya kepada hubungan antara pimpinan dan karyawan. Implementasi gaya komunikasi kepemimpinan yang dijalankan di level middle management di PT Asuransi Mega Utama lebih dominan menggunakan komunikasi ke bawah (Downward Communication). Dampak dari hal ini membuat karyawan banyak yang kurang menerima informasi dari perusahaan. Kebutuhan informasi ini, terkait dengan pekerjaan karyawan yang bersangkutan serta mengenai pengambilan keputusan. Komunikasi yang di bangun di PT 27
Sondang, P Siagian, Teori dan Praktek Kepemimpinan, Jakarta : Rineka Cipta, 2010, hal 91
72
Asuransi Mega Utama lebih kepada hubungan pekerjaan. Pimpinan belum bisa menempatkan diri sebagai teman atau rekan kerja dalam tim nya. Hal ini dikarenakan sedikitnya peluang
yang ada bagi karyawan untuk bisa
berkomunikasi dengan pimpinan. Adapun saran dan kritik yang di berikan cukup bisa diterima dengan baik oleh pimpinan walaupun pada kenyataannya kurang di implementasikan. Hal ini sering kali membuat karyawan menjadi kecewa dan cenderung untuk tidk aktif dalam mengemukakan pendapatnya. Implementasi gaya komunikasi yang dijalankan di PT Asuransi Mega Utama menggunakan 4 gaya komunikasi kepemimpinan yang ada yaitu otoriter, paternalistic, laissez faire, dan demokratik tergantung situasi dan kebutuhan baik untuk pimpinan maupun untuk organisasi. Dalam pendelegasian tugas dan pengambilan keputusan pimpinan lebih cenderung bersifat otoriter, hal ini dikarenakan pimpinan ingin mengontrol setiap individu yang ada di dalam perusahaan agar sesuai dengan keinginan pimpinan dan perusahaan. Dalam hal implementasi saran atau ide untuk pengembangan pimpinan cenderung bersifat paternalistic karena pimpinan hanya mendengar namun tidak implementatif. Untuk kegiatan meeting atau diskusi antar departemen pimpinan cenderung demokratik. Sedangkan untuk penyelesaian masalah yang timbul di tiap departemen pimpinan cenderung bersikap mengikuti gaya kepemimpinan laissez faire. Masing-masing pimpinan memiliki gaya kepemimpinan yang berbedabeda dan belum tentu masing-masing bawahan bisa bersinergi dengan baik terhadap implementasi gaya kepemimpinan yang di terapkan. Namun di PT
73
Asuransi Mega Utama semua departemen masih bisa berkolaborasi dengan baik dengan pimpinannya. Implementasi
gaya
komunikasi
kepemimpinan
di
level
middle
management yang kurang tepat dapat merugikan perusahaan. Hal ini juga di latar belakangi oleh pelaksanaan Standar Operational Procedure (SOP) yang belum berjalan dengan baik. Kurangnya transparansi komunikasi yang dibangun antara pimpinan dan karyawan terkait sosialisasi SOP yang dijalankan oleh perusahaan, menimbulkan kecurigaan atau pemikiran yang kurang baik dari karyawan kepada pimpinan atau perusahaan. Di sadari atau tidak tentu saja hal tersebut akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan PT. Asuransi Mega Utama. Komunikasi dan gaya kepemimpinan sangat erat kaitannya. Jika komunikasi internal yang di bangun sudah baik dan selaras, gaya kepemimpinan apapun yang di terapkan seharusnya tidak menjadi masalah. Karyawan akan mengerti karena komunikasi yang di bangun sudah transparan dan terbuka sehingga meminimalisir kecurigaan dan prasangka yang kurang baik dari karyawan kepada pimpinan. Di PT Asuransi Mega Utama, Jakarta ditemukan peluang untuk mengoptimalkan gaya komunikasi kepemimpinan yang sudah di jalankan untuk memberi ruang untuk berkembangnya budaya tim kerja yang sudah ada sebenarnya seperti kegiatan rutin yang sudah berjalan weekly meeting, monthly meeting, pengenalan produk kepada tertanggung, survey claim dan in house training, yang sudah dijalankan baik oleh pimpinan maupun karyawan. Tetapi
74
dalam hal ini diberikan peluang kembali bukan sekedar dalam meeting/kegiatan kepada tertanggung saja tetapi juga di dalam ; 1. Pengambilan kebijaksanaan 2. Masukan perbaikan terkait perusahaan 3. Sosialisasi Standar Operational Procedure 4. Sosialisasi system baru 5. Terbukanya peluang untuk ide-ide baru/inovasi/diversifikasi produk
