BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian Sekretariat Negara Republik Indonesia lahir sesaat setelah bangsa Indonesia memproklamasikan kemerdekaannya pada tanggal 17 Agustus 1945, tepatnya pada tanggal 2 September 1945. Salah satu jabatan penting dalam pemerintahan Republik Indonesia yang baru terbentuk adalah Sekretaris Negara. Sekretaris Negara, pada awalnya bukanlah sebuah kementerian atau departemen. Akan tetapi, Sekretaris Negara merupakan bagian penting dalam struktur kabinet. Pada masa awal terbentuknya Sekretaris Negara, fungsi utamanya adalah membantu tugas sehari-hari Presiden dan Wakil Presiden dalam hal administrasi pemerintahan di bawah pimpinan Sekretaris Negara A. G. Pringgodigdo dan kemudian M. Ihsan. Setelah berjalannya waktu Sekretaris Negara dijadikan pimpinan dari Sekretariat Negara, dan mengalami perubahanperubahan baik dari segi struktur kelembagaan maupun tugas dan fungsinya. Perubahan ini sangat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan politik yang terjadi di tanah air, baik perubahan yang di pengaruhi oleh kejadian di dalam negeri maupun dari luar negeri. Perubahan terakhir yang terjadi sesuai amanat Peraturan Presiden Nomor 58 Tahun 2010 tentang Kementerian Sekretariat Negara sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Presiden Nomor 80 Tahun 2010 salah satunya adalah perubahan nama Sekretariat Negara menjadi Kementerian Sekretariat Negara. Dengan telah ditetapkannya pembentukan

68

http://digilib.mercubuana.ac.id/

Kementerian Kabinet Kerja periode tahun 2014-2019 sesuai amanat Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 2014 tentang Kementerian Sekretariat Negara maka Peraturan Presiden Nomor 58 Tahun 2010 tentang Kementerian Sekretariat Negara sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Presiden Nomor 80 Tahun 2010, dicabut dan dinyatakan tidak berlaku. 4.1.1. Struktur Organisasi Kementerian Sekretariat Negara Susunan organisasi Kementerian Sekretariat Negara berdasarkan Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 3 Tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Sekretariat Negara adalah sebagai berikut:

MENTERI SEKRETARIS NEGARA REPUBLIK INDONESIA

KEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA

LAMPIRAN PERATURAN MENTERI SEKRETARIS NEGARA REPUBLIK INDONESIA NOMOR 3 TAHUN 2015 TENTANG ORGANISASI DAN TATA KERJA KEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA

PRESIDEN

-1-

WAKIL PRESIDEN KEMENTERIAN SEKRETARIAT NEGARA STAF KHUSUS (3)

STAF AHLI (5)

SEKRETARIAT KEMENTERIAN

INSPEKTORAT

SEKRETARIAT MILITER PRESIDEN

DEPUTI BIDANG HUKUM DAN PERUNDANG-UNDANGAN

DEPUTI BIDANG HUBUNGAN KELEMBAGAAN DAN KEMASYARAKATAN

DEPUTI BIDANG ADMINISTRASI APARATUR

Deputi Bidang Administrasi

Deputi Bidang Dukungan Kebijakan Pemerintahan

Deputi Bidang Dukungan Kebijakan Pembangunan Manusia dan Pemerataan Pembangunan

SEKRETARIAT WAKIL PRESIDEN

Deputi Bidang Dukungan Kebijakan Ekonomi, Infrastruktur, dan Kemaritiman

Deputi Bidang Protokol, Pers, dan Media

Deputi Bidang Administrasi dan Pengelolaan Istana

SEKRETARIAT PRESIDEN

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Gambar 4.1 Struktur organisasi Kementerian Sekretariat Negara Sumber: Permensesneg Nomor 3 Tahun 2015

69


4.1.2. Visi dan Misi Kementerian Sekretariat Negara Dalam rangka memberikan dukungan pelayanan teknis, administrasi dan analisis kepada Presiden dan Wakil Presiden dalam menyelenggarakan kekuasaan negara guna menyukseskan pelaksanaan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2015-2019, Kementerian Sekretariat Negara telah menetapkan visi Kementerian. Visi Kementerian Sekretariat Negara adalah sebagai berikut: “Kementerian Sekretariat Negara yang andal dalam memberikan pelayanan kepada Presiden dan Wakil Presiden dalam mewujudkan Indonesia yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong” Visi Kementerian Sekretariat Negara ditetapkan dengan mempertimbangkan tugas dan fungsi Presiden sebagai the single chief of executive (Kepala Negara dan Kepala Pemerintahan). Visi tersebut diarahkan untuk membawa Kementerian Sekretariat Negara menjadi suatu organisasi yang dapat melaksanakan tugas dan fungsinya secara profesional, transparan, dan akuntabel serta dengan kualitas pelaksanaannya yang prima, berintegritas, efektif dan efisien. 4.1.3. Tujuan Kementerian Sekretariat Negara Dalam rangka mewujudkan visi dan melaksanakan misi Kementerian Sekretariat Negara, perlu dirumuskan langkah-langkah secara terarah dalam bentuk tujuan strategis. Tujuan strategis organisasi merupakan penjabaran atau implementasi pernyataan visi dan misi yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai dengan lima tahun mendatang agar diketahui apa yang

70


harus dilaksanakan oleh organisasi dengan memperhatikan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki. Dengan menggunakan potensi yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada, memanfaatkan potensi untuk mengatasi ancaman/tantangan, mengatasi kelemahan

dengan

memanfaatkan

peluang,

mewaspadai

dan

mengatasi

ancaman/tantangan serta kelemahan untuk menuju terwujudnya visi dan misi organisasi, maka ditetapkan tujuan strategis Kementerian Sekretariat Negara yaitu: “Terselenggaranya dukungan teknis dan administrasi yang prima kepada Presiden dan Wakil Presiden dalam menyelenggarakan kekuasaan Negara” Kementerian

Sekretariat

Negara

menetapkan

satu

tujuan

dengan

pertimbangan bahwa tujuan yang ingin dicapai adalah sama, baik jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang, yaitu memberikan dukungan yang prima kepada Presiden

dan wakil Presiden. Dengan kata lain, Kementerian

sekretariat Negara harus selalu memberikan dukungan prima kepada Presiden dan Wakil Presiden baik jangka pendek, jangka menengah,

maupun jangka

panjang. 4.2. Hasil Penelitian Sesuai pengamatan penulis melalui kegiatan observasi terhadap dokumendokumen dan diskusi dengan para narasumber/informan, diperoleh data bahwa program peningkatan kualitas manajemen sumber daya manusia dalam rangka menjamin ketersediaan sumber daya manusia yang memiliki kinerja unggul dan kompetensi tinggi, antara lain melalui:

71


a.

Penataan Sumber Daya Manusia melalui kegiatan penyelenggaraan analisis jabatan dan analisis beban kerja, penyusunan peta jabatan, penyusunan formasi berdasarkan peta jabatan, pengadaan calon pegawai negeri sipil secara online, sehingga pelaksanaannya lebih objektif, adil, transparan, dan akuntabel, dan penempatan/pengangkatan pegawai dalam jabatan fungsional umum;

b.

Pembinaan Karier dan Peningkatan Profesionalisme Sumber Daya Manusia, melalui kegiatan penyusunan standar kompetensi jabatan struktural, penyusunan standar kompetensi jabatan fungsional, penyusunan kamus kompetensi jabatan, penerapan pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi, peningkatan sarana dan prasarana pendidikan dan pelatihan, penerapan uji kompetensi calon pejabat struktural, penerapan profiling kompetensi bagi seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara, penyusunan pola karier pegawai, penyusunan pola diklat pegawai, dan penyusunan sistem penilaian kinerja;

c.

Penegakan Disiplin dan Pengembangan Budaya Kerja, melalui kegiatan penerapan pencatatan kehadiran kerja pegawai dengan mesin pencatat elektronik (hand key), pemberian penghargaan dan hukuman (reward and punishment)

yang

seimbang,

menyelenggarakan

pengajian

bulanan,

pengembangan pola pikir, sikap dan perilaku produktif, serta penyusunan kode etik pegawai;

72


d.

Peningkatan

Remunerasi, melalui kegiatan evaluasi jabatan

yang

menghasilkan bobot jabatan, klasifikasi jabatan, dan nilai jabatan sebagai dasar pemberian tunjangan kinerja. e.

Pengembangan

kapasitas

sumber

daya

manusia

di

lingkungan

Kementerian Sekretariat Negara meliputi: 1) Pedoman Pelaksanaan Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara yang mengatur terkait perencanaan diklat; jenis dan jenjang diklat; peserta, persyaratan, dan seleksi; kurikulum dan metode diklat; pembiayaan diklat; serta evaluasi dan pelaporan diklat. 2) Penyelenggaraan uji kompetensi bagi pejabat/pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara, baik soft competency maupun hard competency sebagai acuan dalam program pengembangan kompetensi dan bahan pertimbangan pengembangan karier. 3) Program pengembangan kompetensi sumber daya manusia melalui: (a) pelaksanaan

program

Percepatan

Pengembangan

Rintisan

Pendidikan dengan Gelar (P4G) bagi pejabat/pegawai yang potensial untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi; (b) pemberian tugas belajar bagi pegawai yang melanjutkan pendidikan formal program Magister dan Doktoral sesuai dengan kebutuhan organisasi;

73


(c) pelatihan reguler dalam negeri berupa pelatihan struktural, fungsional dan teknis yang diselenggarakan secara swakelola, kontraktual, maupun penyertaan pada instansi pembina; (d) pemanfaatan tawaran program pelatihan dari mitra kerja sama luar negeri, baikprogram reguler maupunprogram yang dirancang mandiri sesuai kebutuhan organisasi (tailor made training); dan (e) seminar, lokakarya,dan kegiatan pengembangan kompetensi lainnya. 4) penerapan sistem pengembangan kompetensi sumber daya manusia terintegrasi teknologi, informasi, dan komunikasi secara komprehensif dan berkelanjutan melalui aplikasi PINTAR. f.

Penilaian Kinerja dan Awards Upaya yang telah dilakukan oleh Kementerian Sekretariat Negara pada aspek penilaian kinerja dan awards adalah: 1) telah ditetapkannya Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 2 Tahun 2014 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. 2) telah dilaksanakannya Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil sesuai dengan peraturan perundang-undangan melalui SIMSDM.Tahapan pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil dimulai dari pengisian SKP, persetujuan SKP, penilaian SKP, penilaian perilaku kerja, monitoring dan evaluasi SKP, serta pendokumentasian seluruh proses penilaian prestasi kerja.

74


3) telah diberikannya remunerasi/tunjangan kinerja berdasarkan kelas jabatan untuk memberikan motivasi pegawai dalam rangka pelaksanaan reformasi birokrasi. 4) telah diberikannya hukuman disiplin yang tegas kepada pegawai sesuai dengan peraturan yang berlaku. Kementerian Sekretariat Negara telah membentuk Tim Pembina

Disiplin Pegawai untuk menindaklanjuti

laporan dugaan pelanggaraan disiplin dan melakukan pemeriksaan terhadap pegawai yang melakukan pelanggaran disiplin sesuai dengan peraturan yang berlaku. g.

Promosi dan Rotasi Upaya yang sudah dilakukan dalam proses promosi dan rotasi di Kementerian Sekretariat Negara adalah: 1) telah dilaksanakannya sistem seleksi untuk Jabatan Pimpinan Tinggi Madya dan Pratama secara terbuka, transparan, dan tidak diskriminatif dengan mempertimbangkan kompetensi, kualifikasi, kepangkatan, pendidikan dan pelatihan, rekam jejak jabatan, dan integritas. 2) telah dilaksanakannya sistem promosi ke dalam Jabatan Pengawas dan Jabatan Administrator melalui seleksi dengan mempertimbangkan hasil Uji Pemahaman Teknologi Informasi dan Komunikasi (UPTIK), uji kemampuan bahasa Inggris, penilaian prilaku dengan 360 derajat, penilaian kompetensi, dan penilaian rekam jejak.

75


4.2.1. Rencana Kebutuhan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Formasi PNS terdiri dari Formasi PNS Pusat dan Formasi PNS Daerah. Formasi PNS Pusat untuk masing-masing satuan organisasi Pemerintah Pusat setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan reformasi Birokrasi (PAN dan RB), setelah mendapat pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) berdasarkan usul dari Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat. Ketentuan mengenai formasi diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 54 Tahun 2003 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 97 Tahun 2000 Tentang Formasi Pegawai Negeri Sipil, formasi masingmasing instansi disusun berdasarkan analisis kebutuhan dan penyediaan pegawai sesuai dengan jabatan yang tersedia, dengan memperhatikan norma, standar, dan prosedur yang ditetapkan oleh Pemerintah. Pada dasarnya perencanaan kebutuhan pegawai dilaksanakan dengan mendasarkan kepada hal-hal sebagai berikut: a.

memberdayakan secara optimal pegawai yang sudah ada dalam organisasi;

b.

memperhatikan beban kerja yang ada saat ini dan memperkirakan beban kerja pada masa yang akan datang;

c.

memperhatikan kualifikasi pendidikan dan pelatihan yang diperlukan unitunit kerja di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara;

d.

memperhatikan kebijakan umum pemerintah dalam pengadaan pegawai, misalnya kebijakan minus growth atau zerogrowth dengan mempertahankan formasi pegawai yang tersedia; Penetapan kebutuhan pegawai atau formasi yang ditujukan untuk

76


mengendalikan kuantitas dan kualitas pegawai pada setiap instansi disesuaikan dengan beban kerja yang harus dilaksanakan. Formasi dimaksud disusun melalui antara lain: a.

Analisis kebutuhan pegawai yang dilakukan melalui analisis jabatan. Analisis kebutuhan ini dilakukan untuk mengetahui secara tepat kuantitas dan kualitas pegawai yang diperlukan oleh suatu unit organisasi agar mampu melaksanakan

tugasnya

secara

berdayaguna,

berhasilguna

dan

berkesinambungan, dengan memperhatikan norma, standar dan prosedur yang ditetapkan oleh Pemerintah. b.

Uraian jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, kode jabatan, tanggung jawab, ikhtisar jabatan, uraian tugas, bahan kerja, perangkat kerja, hasil kerja, tanggung jawab, wewenang, nama jabatan yang berada dibawahnya, korelasi jabatan, kondisi lingkungan kerja, resiko bahaya, syarat jabatan dan informasi jabatan lainnya. Namun kegiatan ini memerlukan waktu yang lama dan ketersediaan anggaran yang cukup besar.

c.

Peta jabatan, yang menggambarkan susunan nama dan tingkat jabatan struktural dan fungsional dalam suatu struktur organisasi dari tingkat yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi. Tujuan dari kegiatan penyusunan dan pembahasan peta jabatan PNS

Kementerian Sekretariat Negara diharapkan dapat: a.

menyusun peta jabatan PNS Kementerian Sekretariat Negara yang menggambarkan nomenklatur jabatan, kualifikasi pendidikan maupun persyaratan jabatan yang diperlukan sesuai dengan beban kerja dan tanggung

77


jawab pada masing-masing unit kerja di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara; b.

menjadi dasar dalam penyusunan Formasi PNS Sekretariat Negara Tahun 2016;

c.

menjadi dasar identifikasi prioritas pemenuhan pegawai dalam Tahun 2017;

d.

menjadi dasar penghitungan analisis beban kerja;

e.

menjadi dasar pengangkatan ke dalam jabatan struktural, jabatan pelaksana maupun jabatan fungsional. Perencanaan dan Pengembangan karier pegawai di lingkungan Kementerian

Sekretariat Negara diselenggarakan melalui: a. Perencanaan dan Pengembangan karier pegawai melalui Ujian Kenaikan Pangkat Penyesuaian Ijazah (UKPPI). Pengembangan karier pegawai adalah pendekatan atau kegiatan yang tersusun secara formal untuk meningkatkan pertumbuhan, kepuasan kerja, pengetahuan, dan kemampuan pegawai agar organisasi dapat memastikan bahwa orangorang dengan kualifikasi dan pengalaman yang cocok tersedia dalam organisasi. Pengembangan karier yang efektif merupakan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel. Pengembangan karier pegawai melalui UKPPI berguna untuk seorang pegawai mendapatkan kenaikan pangkat pilihan karena telah memperoleh Surat Tanda Tamat Belajar/Ijazah atau Diploma dari sekolah atau perguruan tinggi negeri dan/atau ijazah yang diperoleh dari sekolah atau perguruan tinggi swasta yang telah terakreditasi dan/atau telah mendapat ijin penyelenggara dari Menteri

78


yang bertanggung jawab di bidang pendidikan nasional atau jabatan lain yang berdasarkan

peraturan

perundang-undangan

yang

berlaku

berwenang

menyelenggarakan pendidikan. Pengembangan karier pegawai melalui UKPPI sangat membantu pegawai dalam menganalisis kemampuan dan minat mereka untuk dapat disesuaikan dengan kebutuhan SDM sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Penempatan pegawai berdasarkan pengembangan karier melalui UKPPI sebaiknya berpedoman pada prinsip “penempatan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat dan penempatan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat” atau “the right man in the right place and the right man on the right job”. b. Pengembangan karier pegawai melalui Ujian Dinas Pegawai Negeri Sipil yang berpangkat pengatur Tingkat I golongan ruang II/d dan Penata Tingkat I golongan ruang III/d dapat dinaikkan pangkatnya setingkat lebih tinggi, disamping harus memenuhi syarat yang ditentukan harus pula lulus ujian dinas. c. Pengembangan

karier

pegawai

melalui

Pendidikan

dan

Pelatihan

Kepemimpinan (DiklatPim) Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disebut Diklat adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil. Untuk mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya diadakan pengaturan dan penyelenggaraan pendidikan

79


dan pelatihan jabatan Pegawai Negeri Sipil yang bertujuan untuk meningkatkan pengabdian, mutu, keahlian, kemampuan, dan keterampilan. d. Pengembangan karier pegawai melalui Pendidikan dengan Gelar di Luar Negeri Pendidikan Dengan Gelar di Luar Negeri adalah program pendidikan jangka panjang yang dilakukan secara formal oleh lembaga pendidikan/universitas di luar negeri mencakup pendidikan Undergraduate dan Postgraduate (Master dan Doctor/PhD). Pendidikan Dengan Gelar di Luar Negeri didasarkan baik atas tawaran dari perguruan tinggi/lembaga penyedia beasiswa di luar negeri kepada Kementerian Sekretariat

Negara maupun atas upaya sendiri dari

pegawai dalam mencari beasiswa di luar negeri. 4.2.2. Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Penilaian kinerja pegawai amat penting bagi suatu organisasi, dengan penilaian kinerja organisasi dapat melihat sampai sejauh mana para pegawai yang ada dapat menunjang tujuan suatu organisasi. Melalui penilaian kinerja, organisasi dapat memilih dan menempatkan orang yang tepat untuk menduduki suatu jabatan tertentu secara obyektif. Penilaian kinerja juga bermanfaat bagi pendidikan dan pengembangan pegawai. Hasil penilaian kinerja dapat pula digunakan sebagai dasar bagi organisasi untuk memberikan kompensasi secara profesional. Pemberian kompensasi secara profesional yang dimaksud di sini tentu saja dikaitkan dengan seberapa besar kontribusi yang diberikan pegawai kepada organisasi.

80


Instrumen penilaian kinerja yang lebih dikenal dengan istilah DP3, yang diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 menekankan penilaian pada karakteristik yang harus dipenuhi pegawai, misalnya kesetiaan, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan (bagi yang mempunyai bawahan). Sementara itu unsur prestasi kerja sekalipun disebutkan sebagai salah satu unsur yang dinilai tidak mempunyai kriteria yang jelas, dalam arti tidak ada standar yang dapat dijadikan pegangan dalam menilai seberapa baik seorang pegawai melakukan pekerjaannya. Ketiadaan standar yang jelas akan berimplikasi pada kurang teridentifikasinya kinerja seorang pegawai sehingga akurasi penilaian yang diberikan oleh penilai cenderung kurang tepat. Penilaian kinerja Aparatur Sipil Negara (ASN) di Kementerian Sekretariat Negara dilakukan berdasarkan Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 2 Tahun 2014 tentang Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara yang merupakan aturan turunan dari Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011. Berikut timeline pengelolaan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) di Kementerian Sekretariat Negara: Aspek-aspek yang dimaksud yaitu prestasi kerja pegawai, pengembangan pegawai, umpan balik dari pegawai terhadap organisasi dan aspirasi pegawai. Penilaian SKP dilakukan dengan cara membandingkan antara realisasi kerja dengan target dari aspek kuantitas, kualitas, waktu dan atau biaya, dikalikan 100. Bila realisasi kerja melebihi dari target maka capaian SKP lebih dari 100 (seratus). Bila SKP tidak tercapai yang diakibatkan oleh faktor di luar kemampuan individu ASN, maka penilaian didasarkan pada pertimbangan kondisi penyebabnya.

81


4.2.3. Pengangkatan, Pemindahan, dan Pemberhentian dalam Jabatan Struktural di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Pengisian lowongan formasi jabatan untuk menunjang kelancaran pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi, serta membentuk sosok aparatur sipil negara (ASN) yang profesional, diperlukan upaya-upaya peningkatan tata kelola/manajemen sumber daya manusia antara lain melalui pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) dan Jabatan Administrasi berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan, serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan. Berdasarkan Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, anatar lain disebutkan bahwa: a.

Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) adalah sekelompok jabatan tinggi pada instansi pemerintah, terdiri dari: JPT Utama, JPT Madya dan JPT Pratama;

b.

Jabatan Administrasi terdiri dari Jabatan Administrator, Jabatan Pengawas, dan Jabaran Pelaksana. Pelaksanaan administasi pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian

dalam jabatan struktural bertujuan untuk: a.

menjamin terlaksananya pembinaan karier pegawai;

b.

mengisi lowongan formasi JPT Madya, JPT Pratama, Administrator, dan Pengawas di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara;

82


c.

menunjang kelancaran pelaksanaan tugas dan fungsi, serta tercapainya sasaran kinerga organisasi;

d.

memberikan pengalaman dan tanggung jawab yang lebih luas dan beragam kepada para pegawai sebagai upaya membentuk sosok Pegawai ASN yang profesional. Tabel 4.1 Rekapitulasi Pengisian Formasi Jabatan dengan Bezzeting Pejabat Pimpinan Tinggi Madya, Pimpinan Tinggi Pratama, Administrator dan Pengawas (Eselon I, II, III, dan IV) di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara (2016)

No

Satuan Organisasi

Eselon I

Eselon II

Eselon III

Eselon IV

TOTAL

1

Sekretariat Kementerian

F 1

B 1

F 6

B 6

F 27

B 27

F 78

B 77

F 112

B 111

2

Sekretariat Presiden

3

3

7

7

22

22

77

76

109

108

3

Sekretariat Wakil Presiden Sekretariat Militer Presiden Deputi Bidang Hukum dan Perundang-undangan Deputi Bidang Hubungan Kelembagaan dan Kemasyarakatan Deputi Bidang Administrasi Aparatur Staf Ahli Menteri Sekretaris Negara Sekretariat Dewan Pertimbangan Presiden Staf Khusus Menteri Sekretaris Negara Inspektorat Pusat Pendidikan dan Pelatihan TOTAL

5

5

16

15

54

54

119

113

194

187

1

1

4

4

12

12

31

31

48

48

1

1

5

5

19

19

38

26

63

51

1

1

4

4

16

16

32

31

53

52

1

1

4

4

13

11

27

27

45

43

5

4

0

0

0

0

0

0

5

4

1

1

2

2

6

6

18

18

27

27

3

3

0

0

0

0

0

0

3

3

0

0

1

1

1

1

2

2

4

4

0

0

1

1

4

4

9

9

14

14

22

21

50

49

174

172

431

410

677

652

4 5 6 7 8 10 11 12 13

Sumber: Biro Sumber Daya Manusia, Kementerian Sekretariat Negara (2017)

83


Tabel 4.1. menunjukan bahwa dari jumlah keseluruhan formasi jabatan Administrator sejumlah 174 jabatan, terisi sejumlah 172 pejabat, artinya masih terdapat 2 formasi jabatan Administrator, yang dapat dilakukan pengisian jabatan dengan melalui mekanisme promosi maupun perpindahan jabatan atau rotasi. Sedangkan untuk formasi jabatan Pengawas dari keseluruhan formasi berjumlah 431 jabatan, terisi 410 pejabat, artinya masih terdapat 21 lowongan formasi. Dari penyajian data di atas merupakan bahan baku informasi untuk memberikan gambaran spesifik tentang obyek penelitian yang peneliti teliti. Karena penyajian data merupakan salah satu kegiatan dalam pembuatan laporan hasil penelitian yang telah dilakukan agar dapat dipahami dan dianalisis sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Data yang disajikan harus sederhana, jelas agar mudah dibaca. Penyajian data juga dimaksudkan agar para pengamat dapat dengan mudah memahami apa yang diajukan untuk selanjutnya dilakukan penilaian atau perbandingan dan lainlain. 4.2.4.

Hasil Wawancara Narasumber/Key Informan Bapak Muharromi yang menjabat sebagai Kepala Subbagian Mutasi

Jabatan, Bagian Mutasi atau informan mengatakan bahwa proses/implementasi seleksi pengisian jabatan administrator dan pengawas di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara serta kebijakan pola karier dan promosi jabatan di lingkungan Kementerian

Sekretariat

Negara

dilakukan

berdasarkan

tahapan-tahapan

kebijakan yang telah ditetapkan oleh Menteri Sekretaris Negara selaku Pejabat

84


Pembina Kepegawaian dalam hal pemberhentian dan pengangkatan dalam jabatan struktural di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. Tahapan seleksi administrasi dalam hal seleksi pengisian jabatan Administrator dan Pengawas di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara, yaitu: 1.

Inventarisasi calon pejabat administrator dan pengawas Inventarisasi terhadap calon pejabat yang memenuhi syarat administrasi untuk menduduki Jabatan Administrator dan Pengawas sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan, antara lain: a) Memenuhi syarat pangkat minimal untuk jabatan Administrator dan/atau Pengawas; b) Penilaian Prestasi Kerja bernilai Baik dalam 2 tahun terakhir; c) Tidak sedang menjalani hukuman disiplin.

2.

Metoda dan Kriteria Penilaian Hasil Seleksi Seluruh pejabat/pegawai yang dinyatakan memenuhi syarat administrasi diwajibkan untuk mengikuti proses seleksi dengan metode dan kriteria penilaian, sebagai berikut: a.

Metode seleksi 1) Uji Pemahaman Teknologi Informasi dan Komunikasi (UPTIK) (a) Menggunakan aplikasi yang telah disiapkan oleh Tim Mikro Penyusunan Aplikasi Uji Pemahaman Teknologi Informasi dan Komunikasi (UPTIK) Kementerian Sekretariat Negara; (b) Nilai UPTIK dapat diperbaharui setiap 6 (enam) bulan; (c) Masa berlaku nilai UPTIK 12 bulan/1 tahun

85


2) Uji Kemampuan Bahasa Inggris (EPT) (a) Menggunakan hasil uji kemampuan bahasa inggris (EPT) yang diselenggarakan oleh Pusdiklat berkerjasama dengan LIA; (b) Nilai EPT dapat diperbaharui setiap 1 (satu) tahun; (c) Masa berlaku nilai EPT 12 bulan/1 tahun. 3) Penilain Kompetensi dan Prilaku dengan 360 (a) Unsur kompetensi dan prilaku yang dinilai meliputi: orientasi pelayanan, integritas, inovasi, komitmen, disiplin, kerja sama dan kepemimpinan dengan menggunakan aplikasi yang ada pada SIMSDM; (b) Masa berlaku 12 bulan/1 tahun; (c) Dilaksanakan setiap awal tahun bersamaan dengan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai; (d) Pejabat yang melakukan penilaian adalah Atasan Langsung, Atasan Atasan Langsung, Rekan Kerja, Bawahan dan atau stakeholder. 3.

Sidang Baperjakat Kementerian Sekretariat Negara Hasil seleksi berupa daftar calon pejabat Administrator dan Pengawas yang telah disusun berdasarkan urutan peringkat tertinggi sampai dengan terendah, dijadikan salah satu bahan dalam Sidang Baperjakat yang beranggotakan para Pimpinan Satuan Organisasi di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. Dalam pengisian jabatan Administrator dan Pengawas, dengan mengacu ketentuan sebagai berikut:

86


a.

60% lowongan formasi jabatan diisi oleh calon pejabat yang memperoleh nilai/urutan peringkat tertinggi dengan memperhatikan kesesuaian antara standar kompetensi jabatan dengan kualifikasi calon pejabat yang bersangkutan;

b.

40% lowongan formasi jabatan lainnya diisi oleh calon pejabat lainnya diantara yang memperoleh nilai di atas pasing grade (untuk seleksi saat ini adalah 65 untuk eselon III dan 70 untuk eselon IV), dengan memperhatikan kesesuaian antara standar kompetensi jabatan dengan kualifikasi calon pejabat yang bersangkutan;

c.

Calon pejabat yang memperoleh nilai hasil seleksi dibawah pasing grade tidak dipertimbangkan untuk mendapat promosi jabatan;

d.

Baperjakat mengusulkan kepada Mensesneg 3 (tiga) calon terbaik untuk setiap jabatan

Bapak Andi Noegroho yang menjabat sebagai Kepala Subbagian Pengelolaan Informasi dan Kinerja Sumber Daya Manusia atau informan mengatakan bahwa implementasi penilaian prestasi kerja ASN di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara dilakukan berdasarkan tugas pokok dan fungsi unit-unit kerja sebagaimana telah diatur dalam Permensesneg Nomor 8 Tahun 2016 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Sekretariat Negara. Penilaian Prestasi Kerja dilaksanakan oleh atasan langsung masing-masing sebagaimana tercantum pada Pasal 1 Peraturan Mensesneg Nomor 2 Tahun 2014. Pembagian wewenang itu terdapat pada pimpinan masing-masing ketika ada 2 (dua) staf yang memiliki uraian jabatan yang sama berarti tugasnya pimpinan

87


untuk membagi terkait dengan kegiatan misalnya kegiatan A akan dibagi menjadi beberapa staf, misalnya evaluasi standar pelayanan satuan organisasi. Jadi membaginya 1 (satu) staf, mengevaluasi 3 (tiga) Eselon I, staf satunya sama, meskipun penyusunan narasi di target penilaian prestasi kerja itu sama tetapi output, lokus yang dinilai itu berbeda. Jadi, kalau tugas dan fungsinya itu ditetapkan oleh Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 8 Tahun 2016 tentang perubahan atas Permensesneg Nomor 3 Tahun 2015, di dalamnya termuat tugas pokok dan fungsi seluruh unit kerja yang ada di Kementerian Sekretariat Negara dari Eselon I tugas pokok dan fungsinya apa sampai tugas Eselon IV. Jadi, Kementerian Sekretariat Negara dengan Menpan dan RB dan Peraturan Menteri ditanda tangani oleh Menteri Sekretaris Negara, dari tugas pokok dan fungsi ini diturunkan menjadi Sasaran Kerja Pegawai sampai ke lini paling rendah atau pegawai paling rendahnya. Masih menurut Bapak Andi Noegroho, Kepala Subbagian Pengelolaan Informasi dan Kinerja Sumber Daya Manusia atau informan mengatakan bahwa “di Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 2 Tahun 2014 inikan turunan dari Peraturan Pemerintah 46 Tahun 2011 yang beda antara Peraturan Menteri Sekretaris Negara ini yang tidak di atur di Peraturan Pemerintah 46 adalah kita dapat merubah target dengan ketentuan-ketentuan tertentu. Misalnya ada orang yang sedang mengikuti diklat yang lebih dari satu bulan yang tidak ia rencanakan ikut diklat atau orang yang akan cuti bersalin selama 3 (tiga) bulan atau ada perubahan POK DIPA, biasanya ada pemotongan anggaran dan itu akan mempengaruhi dari pencapaian target atau jadi SKP nya itu kegiatannya jadi

88


hilang karena tidak ada anggarannya atau suatu kegiatan dialihkan kegiatan yang lain karena tidak didukung oleh anggaran, itu bisa juga terjadi, kita memungkinkan untuk merevisi target yang dari awal sudah ditetapkan antara pegawai tersebut dengan atasannya. Apabila perubahan target dalam SKP dan merevisinya dengan mekanisme yang tidak sembarangan merubah, jadi kita melihat dulu alasannya sesuai atau tidak dengan aturan Peraturan Menteri Sekretaris Negara, kalau sesuai akan diberikan, tetapi kalau tidak karena kesalahan orang itu terlalu banyak menentukan target yang tidak tercapai, itu biasanya kita tidak berikan. Segala kemungkinan akan terjadi, tetapi diarahkan sesuai mekanisme yang ada tergantung dari apa yang menjadi perubahan dari penentuan target. Jadi, kalau di lihat dari hasil yang lebih fair untuk seluruh pegawai dan dari hasil Penilaian Prestasi Kerja ini akan digunakan untuk manajemen talenta untuk menentukan antara kinerja dan kompetensi, jadi kita bisa melihat orang yang berkinerja dan berkompetensi tinggi itu biasanya ada di kami itu dibox ke-9, jadi dapat kelihatan bagaimana kinerjanya dan gimana kompetensinya dan orang-orang ini nanti yang ada di box nomor 9 ini akan menjadi kandidat untuk dipromosikan atau mendapatkan reward tertentu misalnya diikutkan diklat di luar negeri. Jadi, dari Penilaian Prestasi kerja ini digunakan untuk lebih fair. Jadi, orang lebih termotivasi bahwa ini harus berkinerja tinggi seperti apa. Motivasi tersendiri terkait dengan perubahan Penilaian Prestasi Kerja ASN yang tadi hanya sebagai formalitas tetapi sekarang ini sudah ada pengembangan-pengembangan yang fair terhadap hasil kinerja ASN. Antara Permensesneg dengan realisasi Penilaian

89


Prestasi Kerja Pegawai masih ada kendala. Permensesneg harus dikaji ulang atau evaluasi yang dilakukan oleh tim khusus terkait SOP. Pencapaian target, sejauh ini cukup baik, kualitas kerja ASN di Deputi AA kalau 100% belum, karena di tiap kerjaan pasti ada kendala-kendala belum mencapai 100%, kalau kualitas 100% itu biasanya benar-benar murni tidak ada kesalahan. Jadinya belum seperti itu, 100% itu sempurna tidak ada kesalahan sedikitpun. Tetapi target di akhir tahun sudah tercapai. Tugas Tambahan sejauh ini di aturan Permensesneg ini ada, kalau penilaian dari tugas tambahan sesuai dengan aturan 1-3 tugas tambahan nilainya 1. Kalau Tugas Tambahan diatur juga dalam Permensesneg, tapi biasanya ditulisnya nanti ketika akan melakukan penilaian di akhir tahun. Ketika melakukan Tugas Tambahan berapa dinilainya seperti apa, maksimal 3 nilainya tidak menutup kemungkinan para staf melakukan Tugas Tambahan di luar target awal. Realisasi penilaian hampir setiap tahun mengerjakan, jadi realisasinya itu hampir dipastikan tercapai terus dan juga tidak ada masalah dengan bawahan, tercapai targetnya. Monitoring kami laksanakan setiap 3 bulan atau sebulan sekali, tinggal menanyakan progres kepada bawahan tersebut selain itu juga kita bisa memantau melalui sistem juga. Sudah terealisasi terhadap Penilaian Prestasi Kerja Pegawai, tapi masih sedikit harus disempurnakan, terkait dengan penilaian ini. Karena ada perubahan mainset atau pemikiran PNS menjadi ASN tentunya saat ini SKP menjadi salah satu tolak ukur untuk menentukan kinerja seorang pegawai, jadi tentunya dari semangat untuk berubah dari sebelumnya yang hanya berposisi sebagai penilaian perilaku kali ini dapat menunjukkan kinerjanya masing-masing, sehingga motivasi ingin berkembang dan semangat tersebut yang mendorong para

90


ASN dalam pelaksanaan Permensesneg ini. Dikatakan belum sesuai realisasi, karena dari segi penilaian pemantauan ke pegawai, kalau di sini selama target output nya atau dokumennya selesai yang itu dikatakan bagus, tetapi secara kualitas, masih ada perdebatan, harus masih ada perbaikan-perbaikan. Permensesneg Nomor 2 Tahun 2014 ini disusun dalam rangka penyelenggaraan pembinaan PNS berdasarkan sistem prestasi kerja dengan mengacu pada 2 unsur yaitu SKP dan perilaku kerja ASN. Motivasi yang mendorong ASN untuk melaksanakan Permensesneg Nomor 2 Tahun 2014 ini adalah pelaksanaan penilaian prestasi kerja PNS digunkaan sebagai dasar pertimbangan penetapan keputusan kebijakan pembinaan karir PNS yang berkaitan dengan bidang perencanakan pekerjaan, pengangkatan dan penempatan, pengembangan karir, penghargaan, dan disiplin. Jadi, Permensesneg Nomor 2 Tahun 2014 telah sesuai”. Bapak Andi Noegroho yang menjabat sebagai Kepala Subbagian Pengelolaan Informasi dan Kinerja Sumber Daya Manusia atau informan mengatakan bahwa “Permensesneg Nomor 2 Tahun 2014 ini telah disosialisasikan baik di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara maupun di lingkungan Kedeputian AA yang dilakukan oleh Biro SDM. Iya benar sekali, untuk memudahkan seluruh pegawai dalam Penilaian Prestasi Kerja Pegawai. Jadi, kami membantu di Biro SDM itu membuat sebuah sistem informasi untuk mereka melakukan itu di sistem, jadi memudahkan kami juga begitu hasil Penilaian Prestasi Kerjanya sudah dapat kita di akhir tahun, itu langsung dapat digunakan untuk pengembangan-pengembangan pegawai seperti yang tadi dimasukkan talent

91


mapping, talent mapping ini yang membuat pegawai masuk di dalam box-box masing-masing dari box-box yang saya tadi bilang di box 9 dia nanti seperti apa pengembangannya apa dipromosikan atau di box yang nomor 5 apakah ikut diklat atau diberikan mentoring, dari box-box ini hasil kinerja dan kompetensi akan terlihat mereka harusnya mereka apa diberikan pelatihan apa atau diberikan treatment-treatment apa supaya mereka biar lebih berprestasi lagi di Kementerian Sekretariat Negara. Sosialisasi ini diberikan manual book mengenai bagaimana cara melakukan penginputan, penilaian, bagaimana memudahkan pegawai dalam melakukan Penilaian Prestasi Kerja, jadi output nya juga sesuai dengan output yang diminta oleh Peraturan Pemerintah 46 ini, ya tinggal digunakan saja untuk kegiatan pengembangan seperti kenaikan pangkat tinggal digunakan saja, jadi memang sudah sesuai. Sosialisasi ini sebelum pelaksanaan, jadi Peraturan Pemerintah 46 ini mulai dilaksanakan per 1 Januari 2014, jadi kami melakukan sosialisasi tentang penggunaan sistemnya, cara kerja atau tata kerja penilaian cascading itu dari bulan Agustus 2013, jadi kita sudah mulai mensosialisasikan ke pegawai. Untuk sosialisasi masih kurang, para pegawai belum memahami benar dalam aplikasi, karena sosialisasi dengan waktu yang terbatas. Masih belum memahami masih memerlukan bantuan untuk mengoperasikan terutama pegawaipegawai lama yang kurang memahami teknologi, mayoritas sudah OK. Kalau sarana dan prasarana sudah memadai, tetapi kalau kesiapan pegawai dalam mengoperasikan yang masih perlu diperdalam”. Bapak Andi Noegroho yang menjabat sebagai Kepala Subbagian Pengelolaan Informasi dan Kinerja Sumber Daya Manusia atau informan

92


mengatakan bahwa “Reward terhadap hasil Penilaian Prestasi Kerja hanya baru pengembangan. Jadi, memang munculnya di Permensesneg tentang talent mapping, jadi hasil penilaian prestasi kerja ini tidak bisa berdiri sendiri, jadi dia harus terhubung (ter link) dengan Permen yang lainnya, yaitu Permen Talent Mapping, yaitu pengembangan di Permen Talent Mapping dan Reward nya juga terdapat di sana. Jadi, kalau saat ini kalau prestasi kerja itu baru hanya dasar nilai 76 itu bisa dinaikkan pangkat dan kalau reward yang benar-benar spesifik tentang kinerja. Kita juga masih nyari bentuknya seperti apa, karena kalau yang tadi di talent mapping irisan dari kinerja dan kompetensi. Jadi, orang yang berkinerja dan berkompetensi yang bernilai tinggi itu diikutkan diklat keluar negeri, nah itu berbentuk reward, tapi orang itu harus mempunyai kompetensi tinggi juga. Tapi maksudnya, kalau hanya berbicara tentang Penilaian Prestasi Kerja dan yang tinggi, reward nya apa, ini yang masih kita cari bentuknya. Jadi, baru akan menuju dalam pemberian reward terhadap ASN yang berprestasi kinerja, khusus spesifik yang di kinerja. Untuk pengukuran kinerja ini masih perlu pengembangan dan adanya tahapan-tahapan dalam Penilaian Prestasi Kerja ASN di Kementerian Sekretariat Negara. Kalau di aturan, saya belum tahu untuk reward, seharusnya ada reward yang jelas terhadap ASN yang kinerjanya baik, untuk mendapat pendidikan yang lebih baik. Secara intern sebagai atasan membaik reward dalam bentuk memberikan semangat untuk promosi kalau kinerjanya baik dan saya forward ke atas terhadap ASN yang memiliki prestasi kerja yang baik. Karena ini masih proses pengembangan. Jadi, masih harus dikaji ulang dan support ke pengembangan selanjutnya. Karena ketentuannya belum ada. Jadi, reward nya

93


hanya berupa dukungan moril saja, misalnya ucapan terima kasih atau pujian untuk meningkatkan motivasi dari para bawahan. Ada diklat ke luar negeri, bentuk reward yang diberikan secara tidak langsung, ada mekanisme tersendiri untuk mendapatkan itu. Ketika kita melihat semesteran itu nilainya masih cukup atau kurang baik ya kita dorong motivasi yang kita berikan masukan untuk berkinerja dengan baik lagi bisa mendapatkan promosi lebih besar atau mendapatkan diklat ke luar negeri. Untuk ke arah pengembangan karir. Harapannya agar Permensesneg Nomor 2 ini lebih bisa menjadi alasan obyektif untuk pengembangan karir dari masing-masing ASN terutama melihat kinerja dari masing-masing ASN tersebut, mana yang baik mana yang kurang baik. Kamungkinan besar kesempatan para ASN kita, apabila hasil capaian kinerja itu sesuai dengan evidence yang ada, itu hasilnya sangat baik mempengaruhi perkembangan karir yang bersangkutan. Sangat bermanfaat dari DP3 yang lama ke SKP ini. Selama ini secara reward sosial, hanya pimpinan hanya ucapan selamat telah tercapai, informasi yang kami dapat akan atau sedang disusun mengenai reward dan punishment. Ibu Erlina Widyaningsih yang menjabat sebagai Kepala Bagian Mutasi pada Biro Sumber Daya Manusia atau informan mengatakan bahwa Kementerian Sekretariat Negara adalah salah satu Kementerian yang mempunyai peran yang sangat strategis dalam mendukung keberhasilan tugas Presiden dan Wakil Presiden. Hal ini karena Kementerian Sekretariat Negara mempunyai tugas menyelenggarakan dukungan teknis dan administrasi serta analisis urusan pemerintahan di bidang kesekretariatan negara untuk membantu Presiden dan

94


Wakil

Presiden

dalam

menyelenggarakan

pemerintahan

negara.

Dalam

melaksanakan tugas tersebut, Kementerian Sekretariat Negara menyelenggarakan fungsi-fungsi strategis sebagaimana diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 2014 tentang Kementerian Sekretariat Negara. Dengan fungsi tersebut, dapat dikatakan bahwa Kementerian Sekretariat Negara merupakan filter/palang pintu terakhir sebelum kebijakan pemerintah ditetapkan. Kesalahan sekecil apapun di tingkat bawah akan berpengaruh dalam pengambilan keputusan oleh pimpinan sampai ditingkat teratas. Sebaliknya, analisis yang tajam, terukur, dan tepat akan memberikan kemudahan/memberikan opsi bagi pimpinan dalam mengambil keputusan. Dalam kaitan ini, SDM menjadi salah satu faktor penting penentu keberhasilan pencapaian misi organisasi. SDM yang memiliki kompetensi, termotivasi, punya perilaku baik, kinerja tinggi

tentu tidak serta merta

hadir/tercipta. Ia hadir melalui proses pengelolaan manajemen SDM yang juga baik. Unit kerja yang menangani pengelolaan pegawai di Kemensetneg adalah Biro SDM, sebelumnya bernama Biro kepegawaian (lebih menekankan pada urusan administrasi kepegawaian saja/administrative expert). Saat ini Biro SDM bergerak untuk menjadi strategic partner organisasi dengan program-program align dengan misi organisasi. Terkait dengan pengisian jabatan di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara, peneliti mengajukan pertanyaan “Apakah organisasi mempromosikan seseorang menjadi pemimpin lebih kepada faktor usia kerja, faktor relasi, kekerabatan, atau faktor lain yang tidak terkait dengan kompetensi dan kinerja?

95


Bapak Andri Kurniawan KP yang menjabat sebagai Kepala Biro Sumber Daya Manusia, Kementerian Sekretariat Negara mengatakan bahwa pada prakteknya, pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural eselon II, III, dan IV telah dilaksanakan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan, yaitu melalui mekanisme Sidang Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat) Kementerian Sekretariat Negara untuk selanjutnya disampaikan kepada Menteri Sekretaris Negara selaku Pejabat Pembina Kepegawaian. Dalam konteks ini, Subbagian Mutasi Jabatan mempunyai tugas membantu Kepala Bagian Mutasi Kepegawaian dalam menyiapkan Bahan Sidang Baperjakat. Bahan Sidang Baperjakat antara lain berupa Daftar PNS yang diusulkan dan telah memenuhi syarat untuk menduduki jabatan struktural eselon II, III atau IV tertentu. Persyaratan untuk dapat diangkat dalam jabatan struktural tersebut yaitu: 1.

Berstatus Pegawai Negeri Sipil;

2.

Serendah-rendanya memiliki pangkat 1 (satu) tingkat di bawah pangkat jenjang pangkat yang ditentukan;

3.

Memiliki Kualifikasi dan tingkat pendidikan yang ditentukan;

4.

Semua unsur penilaian prestasi kerja sekurang-kurangnya bernilai baik dalam 2 tahun terakhir;

5.

Memiliki kompetensi jabatan yang diperlukan;

6.

Sehat jasmani dan rohani;

7.

memperhatikan faktor senioritas dalam kepangkatan, usia, serta pendidikan dan pelatihan jabatan.

96


8. Setiap pegawai yaitu Uji Kompetensi dengan metode Assessment Center, Penilaian Kinerja Pegawai, Penilaian 360, UPTIK dan EPT. Jika melihat perkembangan pembinaan SDM Aparatur, setelah ditetapkan Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara(ASN), maka mekanisme pengangkatan/promosi pegawai ASN dalam suatu jabatan (jabatan tinggi, administrator, dan pengawas) antara lain disebutkan bahwa promosi PNS dilakukan berdasarkan perbandingan objektif antara kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dibutuhkan oleh jabatan, penilaian atas prestasi kerja, kepemimpinan, kerja sama, dan kreativitas. Walaupun sampai saat ini Peraturan Pemerintah turunan dari UU ASN tersebut khusunya yang mengatur tentang pengangkatan PNS tersebut masih belum ditetapkan, namun bisa dilihat bahwa pengangkatan dalam jabatan juga tetap akan didasarkan pada beberapa kriteria/persyaratan. Ibu Dwi Marhaeni selaku Kepala Bagian Perencanaan, Informasi, dan Kinerja Sumber Daya Manusia pada Biro Sumber Daya Manusia, mengatakan bahwa hadirnya berbagai generasi dengan kelompok tahun kelahiran berbeda (different cohort) di suatu tempat kerja yang sama dengan karakteristik yang berbeda telah melahirkan dinamika dan problematika manajemen sumber daya manusia yang sangat menarik. Pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara sangat beragam, terlebih lagi dengan fenomena gap atau kesenjangan antara angkatan muda (Gen Y) dan angkatan kerja senior (Gen X, Baby Boomers, dan Mature) menghasilkan angkatan kerja yang tidak seimbang. Jika kita melihat kembali rekapitulasi data pegawai, dapat terlihat bahwa generasi senior (usia 40-

97


50 tahun) mendominasi angkatan kerja di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. Selain itu, dari latar belakang pendidikan pada umumnya para pegawai didominasi oleh pegawai lulusan SLTA dan S1. Hal ini tentunya menjadi tantangan tersendiri bagi Biro Sumber Daya, Kementerian Sekretariat Negara untuk mengelola dua generasi dengan baik agar dapat berjalan selaras dengan tujuan dan budaya oraganisasi. Ibu Dwi Marhaeni yang menjabat sebagai Kepala Bagian Perencanaan, Informasi, dan Kinerja Sumber Daya Manusia, juga mengatakan bahwa gap tersebut sering menjadi potensi konflik jika tidak segera ditangani dengan cara yang tepat. Ia menjelaskan lebih lanjut, seringkali dalam berbagai kegiatan yang melibatkan dua generasi untuk bekerjasama, terlihat adanya senioritas dan ketidakmauan untuk melakukan transfer pengetahuan dari generasi senior terhadap juniornya. Selain itu, untuk melakukan identifikasi atau pemetaan talent juga diperlukan alat ukur melalui serangkaian test yang wajib diikuti oleh setiap pegawai yaitu Uji Kompetensi dengan metode Assessment Center, Penilaian Kinerja Pegawai, Penilaian 360, UPTIK dan EPT. Menurut Ibu Nurhasni yang menjabat sebagai Kepala Subbagian Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, mengemukakan bahwa tuntutan organisasi Kementerian Sekretariat Negara membutuhkan pendekatan terhadap manajemen talenta, sehingga muncul keselarasan antara tujuan SDM dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Untuk melakukannya Biro Sumber Daya Manusia mulai fokus dengan mendefinisikan apa yang menjadi penggerak utama yaitu sdm yang mampu melayani dengan baik dan mampu membuat analisa

98


kebijakan dengan baik sesuai tugas pokok dan fungsi masing-masing. Strategi SDM tersebut berfokus tidak hanya menentukan bagaimana menentukan bagaimana kualifikasi SDM kunci yang dibutuhkan, tetapi juga bagaimana cara untuk mengembangkan, memelihara dan memotivasi talenta kunci tersebut. Fokus manajemen talenta diprioritaskan pada tindakan antisipatif untuk menyuplai kebutuhan dimasa datang pada segala posisi, tentunya setiap pegawai wajib mengikuti serangkaian test yaitu Uji Kompetensi, penilaian 360˚, UPTIK dan EPT. Untuk memudahkan pengelompokan argumentasi para narasumber atau key informan yang telah dilakukan wawancara oleh penulis, maka berikut kutipan wawancara yang ditabulasikan sebagai berikut: Tabel 4.2. Resume Hasil Wawancara Key Informan No 1.

2.

Resume Hasil Wawancara

Key Informan/Narasumber Kepala Biro Sumber Daya Manusia

Pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian dalam dan dari jabatan Administrator dan Pengawas telah dilaksanakan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. selain itu melakukan pemetaan setiap pegawai diwajibkan untuk mengikuti serangkaian test yaitu Uji Kompetensi dengan metode Assessment Center, Penilaian Kinerja Pegawai, Penilaian 360, UPTIK dan EPT. SDM menjadi salah satu faktor penting penentu keberhasilan pencapaian misi organisasi. SDM yang memiliki kompetensi, termotivasi, punya perilaku baik, kinerja tinggi tentu tidak serta merta hadir/tercipta. Setiap pegawai juga wajib mengikuti test uji kompetensi, UPTIK, EPT dan Penilaian 360˚.

Kepala Bagian Mutasi

99


Lanjutan Tabel 4.2. 3.

4.

5.

6.

Kepala Bagian Perencanaan, Informasi, dan Kinerja Sumber Daya Manusia

Pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara sangat beragam, terlebih lagi dengan fenomena gap atau kesenjangan antara angkatan muda (Gen Y) dan angkatan kerja senior (Gen X, Baby Boomers, dan Mature) menghasilkan angkatan kerja yang tidak seimbang. Setiap pegawai juga wajib mengikuti test uji kompetensi, UPTIK, EPT dan Penilaian 360˚. Kepala Subbagian Pengelolaan Penilaian Prestasi Kerja ini akan digunakan Informasi dan Kinerja Sumber Daya untuk manajemen talenta untuk Manusia menentukan antara kinerja dan kompetensi, jadi kita bisa melihat orang yang berkinerja dan berkompetensi tinggi itu biasanya ada di kami itu dibox ke-9, jadi dapat kelihatan bagaimana kinerjanya dan gimana kompetensinya dan orang-orang ini nanti yang ada di box nomor 9 ini akan menjadi kandidat untuk dipromosikan atau mendapatkan reward tertentu misalnya diikutkan diklat di luar negeri. Setiap pegawai juga wajib mengikuti test uji kompetensi, UPTIK, EPT dan Penilaian 360˚. Kepala Subbagian Mutasi Jabatan Pengisian jabatan administrator dan pengawas di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara serta kebijakan pola karier dan promosi jabatan di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara dilakukan berdasarkan tahapan-tahapan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Menteri Sekretaris Negara. Setiap pegawai juga wajib mengikuti test uji kompetensi, UPTIK, EPT dan Penilaian 360˚. Kepala Subbagian Perencanaan dan Kementerian Sekretariat Negara Pengembangan Sumber Daya membutuhkan pendekatan terhadap Manusia manajemen talenta, sehingga muncul keselarasan antara tujuan SDM dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Fokus manajemen talenta diprioritaskan pada tindakan antisipatif untuk menyuplai kebutuhan dimasa datang pada segala posisi. Setiap pegawai juga wajib mengikuti test uji kompetensi, UPTIK, EPT dan Penilaian 360˚.

100


Lanjutan Tabel 4.2. 7.

Analis Kepegawaian Muda

Proses manajemen talenta pegembangan manusia atau pegawai merupakan tujuan utama yang akan bermanfaat pula dalam hal kenaikan kinerja organisasi. Pengembangan pegawai dapat dilakukan dengan menggunakan program pelatihan, memberikan seminar, pengembangan talenta yang diberikan kepada pegawai terdiri dari 2 (dua) bagian pengembangan yaitu pengembangan pemimpin dan pengembangan talenta.

4.3. Pembahasan Berdasarkan dari hasil penyajian dan analisis data di atas, penulis melakukan pembahasan terkait dengan pelaksanaan manajemen talenta di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. 4.3.1. Tahapan Program Manajemen Talenta di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Analisis yang dilakukan peneliti mengacu pada kerangka kerja manajemen talenta versi Pella dan Inayati (2011). Untuk mempertajam analisis tersebut, maka peneliti berupaya mendeskripsikan penerapan manajemen talenta dengan mengacu pada beberapa indikator pada setiap komponen yang diadaptasi dari Pella dan Inayati (2011:123). Berdasarkan studi pustaka yang dilakukan, komponen kunci tersebut terdiri dari menetapkan kriteria talenta, menyeleksi kelompok pusat pengembangan, membuat program percepatan pengembangan, menugaskan posisi kunci dan mengevaluasi kemajuan program.

101


4.3.2. Menetapkan Kriteria Talenta Menurut Bapak Andi Noegroho yang menjabat sebagai Kepala Subbagian Pengelolaan Informasi dan Kinerja Sumber Daya Manusia, mengemukakan bahwa tuntutan organisasi Kementerian Sekretariat Negara dan kekhususan karakteristik organisasi Kementerian Sekretariat Negar yang berkedudukan secara langsung dibawah Presiden dan Wakil Presiden membutuhkan pendekatan terhadap manajemen talenta, sehingga muncul keselarasan antara tujuan SDM dan tujuan organisasi. Pella dan Inayati (2011:89) mengemukakan bahwa “perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta selalu memiliki eksekutif puncak, board of director atau pemimpin senior yang menjadi sponsor atau pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai berpotensi tertinggi. Pemimpin senior yang terdiri dari Direksi atau general manager (GM) secara sengaja mengabdikan waktunya untuk memberikan pembimbingan, pendidikan, dan pemberdayaan kepada pegawai-pegawai yang dipersepsi sebagai calon pemimpin masa depan. Selain itu Pella dan Inayati (2011:112) menyebutkan bahwa ”prinsip manajemen talenta dimulai dari CEO, dimana CEO memaikan peran utama dalam menentukan strategi bisnis, kebutuhan bisnis terhadap talenta, kriteria talenta dan jumlah level kelompok pusat pengembangan talenta yang dibutuhkan”. Oleh karena itu pemimpin adalah pihak pertama yang paling bertanggung jawab pada kaderisasi kepemimpinan dalam perusahaan yang dipimpinnya, program manajemen talenta di sebuah perusahaan dimulai dari pemimpin.

102


Penempatan SDM yang sesuai dapat dilakukan dengan menetapkan suatu persyaratan yang merupakan atribut/indikator standar yang harus dimiliki oleh para pegawai/karyawan. Pengukuran Potensi Individu umumnya menggunakan metode Psikotes yang merupakan alat pengambil keputusan 90-100%. Di Indonesia rata-rata pegawai/calon pegawai yang lolos dalam Psikotes (disarankan) adalah ± 5%, sedangkan yang 95% tidak disarankan/dipertimbangkan. Akan tetapi di beberapa kasus SDM ternyata para pegawai yang berasal dari 5% lolos psikotes justru banyak bekerja kurang/tidak baik karena mereka cenderung kritis dan banyak tuntutan. Sedangkan pada para pegawai yang 95% tidak disarankan/dipertimbangkan justru terdapat pegawai yang memiliki kompetensi, baik serta berintegritas. Oleh karena itu diperlukan alat tes yang menampung psikotes dan SDM/Manajemen tes (60%-40%), tidak hanya mengandalkan

portal

Psikotes

tetapi

harus

ditambah

dengan

portal

SDM/manajemen tes (misalnya, Tes Potensi Akademis/Teknis, Tes EQ, dan Tes Kemampuan Bahasa Inggris). Pada umumnya performance individu selalu diukur berdasarkan psikotes standar yang menjadi acuan untuk menilai potensi seseorang pada saat akan dipromosikan atau sebagai karyawan baru. Padahal terdapat atribut/indikator lain di bidang manajemen yang belum terdeteksi sehingga terjadi kurang akuratnya pengukuran potensi individu. Dengan diketahuinya tampilan individu dalam model, maka organisasi atau perusahaan akan dapat mengambil keputusan penerimaan atau pengembangan karyawan/pegawai. Manajemen perusahaan dapat merencanakan karier pegawai,

103


penempatan atau mutasi pegawai sesuai dengan ketrampilan dan keahlian yang dimiliki pegawai yang bersangkutan. Identifikasi atribut yang harus dimiliki dan dipenuhi oleh calon karyawan/ pegawai untuk mengisi posisi yang lowong penilaian potensi individu, berikut ini dikemukakan atribut umum yang dapat dipergunakan untuk kegiatan penyusunan profil kompetensi jabatan Administrator dan jabatan Pengawas di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Republik Indonesia pada gambar 5.1. General Mapping Report/Surabaya, 26 Februari 2013 Standar : Pejabat Struktural Eselon III

No. I

Aspek : Psychology & Human Resource

Atribut/Attribute Aspek Kecerdasan/Aspects of Intelligence

Standard

NIP : -

Individu

Gap

Bobot % 28

Rating

Score

Rating

Score

Rating

Score

Kesimpulan/Conclusion

7

3,00

21,00

3,71

26,00

0,71

5,00

Sangat Memenuhi/Above Expection

II Aspek Sikap Kerja/Aspects of Work Attitudes

7

3,00

21,00

3,60

25,20

0,60

4,20


III Aspek Kepribadian/Personality Aspects

7

3,00

21,00

3,75

26,25

0,75

5,25


IV Hubungan Sosial/Human Relation

7

3,00

21,00

3,50

24,50

0,50

3,50


V Integritas

6

3,00

18,00

4,00

24,00

1,00

6,00


VI Pelayanan kepada Pemangku Kepentingan (Stakeholder) VII Dorongan Berprestasi

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00

Memenuhi/Meet Requirement

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


VIII Kerjasama

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


IX Kepemimpinan

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


X Pemahaman Strategi

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


XI Pemimpin Perubahan

6

3,00

18,00

2,00

12,00

-1,00

-6,00

Belum Memenuhi/Under Perform

XII Pengembangan Kelompok

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


XIII Peduli Terhadap Keteraturan dan Kualitas

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


XIV Pemikiran Analitis

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


XV Pemikiran Konseptual

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


XVI Inisiatif

6

3,00

18,00

3,00

18,00

0,00

0,00


17,95

Di Atas Standar/Above Expection Di Atas Standar/Above Expection

Total Rating Total Score

48,00

50,56 300,00

2,56 317,95

Gambar 4.2. Atribut Penyusunan Profil Kompetensi Pejabat Administrator dan Pengawas Sumber: Biro Sumber Daya Manusia

Leveling standar kompetensi jabatan Administrator dan jabatan Pengawas untuk penilaian profil kompetensi sesuai dengan Peraturan Menteri Sekretaris Negara RI Nomor 15 Tahun 2011 dan Nomor 16 Tahun 2011 tentang Kamus Kompetensi Kementerian Sekretariat Negara RI, sebagai mana disebutkan pada tabel berikut ini.

104


Tabel 4.3 Standar Kompetensi Jabatan Administrator NO KOMPETENSI KOMPETENSI DASAR 1 Inovasi 2 Integritas 3 Orientasi pada Layanan 4 Orientasi pada Berprestasi 5 Komunikasi KOMPETENSI BIDANG 6 Kepemimpinan 7 Komitmen terhadap Organisasi 8 Kerjasama Kelompok 9 Perencanaan dan Pengorganisasian 10 Orientasi pada Kualitas 11 Berpikir Analitis 12 Inisiatif

LEVELING 3 5 3 4 3 4 3 4 3 4

Tabel 4.4 Standar Kompetensi Jabatan Pengawas NO KOMPETENSI KOMPETENSI DASAR 1 Inovasi 2 Integritas 3 Orientasi pada Layanan 4 Orientasi pada Berprestasi 5 Komunikasi KOMPETENSI BIDANG 6 Kepemimpinan 7 Komitmen terhadap Organisasi 8 Kerjasama Kelompok 9 Perencanaan dan Pengorganisasian 10 Orientasi pada Kualitas 11 Berpikir Analitis 12 Inisiatif

LEVELING 3 5 4 3 3 3 2 3 2 2 3 3

Tabel 4.5 Tabel Nilai Batas Bawah dan Nilai Batas Atas Pemetaan Nine Box Talent di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara RI ama Box

Kuadran

Nama Sumbu

9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box

I I II II III

Kompetensi Kinerja Kompetensi Kinerja Kompetensi

105


Nilai Batas Bawah 0 0 51 0 91

Nilai Batas Atas 50 50 90 50 >100

Lanjutan Tabel 5.3 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box 9 Box

III IV IV V V VI VI VII VII VIII VIII IX IX

Kinerja Kompetensi Kinerja Kompetensi Kinerja Kompetensi Kinerja Kompetensi Kinerja Kompetensi Kinerja Kompetensi Kinerja

0 0 51 0 91 51 51 91 51 51 91 91 91

50 50 90 50 >100 90 90 >100 90 90 >100 >100 >100

Tabel 4.6 Tabel Kriteria Penilaian Suksesi Talent Pool di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Nama Sumbu Kompetensi

Metode Profiling

Kompetensi Kompetensi Kompetensi

Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi

Profiling Profiling Perilaku Kerja 2 Tahun Terakhir Perilaku Kerja 2 Tahun Terakhir Perilaku Kerja 2 Tahun Terakhir Perilaku Kerja 2 Tahun Terakhir Perilaku Kerja 2 Tahun Terakhir Disiplin Kerja Disiplin Kerja Disiplin Kerja Disiplin Kerja Disiplin Kerja UPTIK

Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi

UPTIK UPTIK UPTIK EPT EPT EPT EPT

Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi

Persentase 25

Kriteria Di Atas Standar

Bobot 100

Nilai 25

25 25 12.5

Memenuhi Standar Di bawah Standar > 90

75 50 100

18.75 12.5 12.5

12.5

85-89

80

10

12.5

80-84

60

7.5

12.5

76-79

40

5

12.5

<75

20

2.5

12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 15

0 hari 1 – 2 hari 3 – 4 hari 5 – 6 hari > 7 hari Advanced

100 75 50 25 0 100

12.5 9.375 6.25 3.125 0 15

15 15 15 15 15 15 15

Intermediate Basic Pre Basic > 500 450 - 500 400 - 449 < 400

75 50 25 100 75 50 25

11.25 7.5 3.75 15 11.25 7.5 3.75

106


Lanjutan Tabel 5.4 Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kompetensi Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja

Penilaian 360 Derajat (Kompetensi) Penilaian 360 Derajat (Kompetensi) Penilaian 360 Derajat (Kompetensi) Penilaian 360 Derajat (Kompetensi) Penilaian 360 Derajat (Kinerja) Penilaian 360 Derajat (Kinerja) Penilaian 360 Derajat (Kinerja) Penilaian 360 Derajat (Kinerja) Penilaian SKP 2 Tahun Terakhir Penilaian SKP 2 Tahun Terakhir Penilaian SKP 2 Tahun Terakhir Penilaian SKP 2 Tahun Terakhir Penilaian SKP 2 Tahun Terakhir

20

Sangat Tinggi

100

20

20

Tinggi

75

15

20

Sedang

50

10

20

Rendah

25

5

60

Sangat Tinggi

100

60

60

Tinggi

75

45

60

Sedang

50

30

60

Rendah

25

15

40

> 90

100

40

40

85 - 89

80

32

40

80 - 84

60

24

40

76 - 79

40

16

40

< 75

20

8

Tabel 4.7 Kriteria Pembobotan Penambah dan Pengurang Jenis Poin Pengurang

Nama Sumbu Kinerja

Metode Hukuman Disiplin

Kriteria Berat

Nilai 5

Pengurang

Kinerja

Hukuman Disiplin

Sedang

3

Pengurang

Kinerja

Hukuman Disiplin

Ringan

1

Kinerja

LHKPN/LHKASN

Menyerahkan

2

Pengurang

Kinerja

LHKPN/LHKASN

Menyerahkan

2

Penambah

Kinerja

Mengumpulkan PPK

Tepat Waktu

1

Pengurang

Kinerja

Mengumpulkan PPK

Terlambat

1

Pengurang

Kinerja

Mengumpulkan PPK

Tidak Mengumpulkan

2

Penambah

Kompetensi

Diklatpim II, III, IV

Peringkat 1 - 5 besar

3

Penambah

Kompetensi

Diklatpim II, III, IV

Mengikuti Diklat

1

Penambah

107


4.3.3. Mengidentifikasi Kompetensi Inti para pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Rancangan talent pool (peta talenta) pada suatu organisasi memerlukan proses asessmen kompetensi dan potensi setiap karyawan berdasarkan definisi dan skala pengukuran yang telah ditetapkan. Kompetensi inti merupakan prilaku atau ketrampilan atau nilai-nilai yang diharapkan diwujudkan oleh para pegawai karena sangat penting bagi keberhasilan organisasi (Berger & Berger 2007). Berikut adalah talent pool (peta talenta) Jabatan Administrator dan Jabatan Pengawas di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara berdasarkan kriteria hasil pengukuran kompetensi (sumbu Y) dan kinerja (sumbu X) menggunakan grafik nine box talent. Setiap kompetensi dapat dideskripsikan dan diberi skor sesuai dengan tingkat kontribusinya. Setiap pemegang jabatan didalam suatu organisasi harus dievaluasi dan dibandingkan dengan level kompetensi minimal yang dituntut oleh pekerjaan. Setelah melakukan talent pool selection dengan assessmen terhadap kinerja dan potensi, maka selanjutnya menggolongkan talenta tersebut ke dalam 3 (tiga) katagori yaitu rendah, cukup, dan baik. ketiga katagori ini yang akan dijadikan acuan dalam merancang sebuah peta talenta yang dikenal dengan Human Asset Value Matrix (HAV). Human Asset Value Matrix 3x3 ini dengan 9 kuadran yang dapat membedakan karyawan ke dalam sembilan katagori yaitu Star Player, Promising, Problem Employee, Career Person, Mediocre, Doubtfull, Best Fit, Nice to Have, Deadwood.

108


Tabel 4.8. Sampel Data Talent Mapping Jabatan Administrator di lingkungan Sekretariat Wakil Presiden (2017)

Gambar: 4.3 Grafik Nine Box Talent Jabatan Administrator di lingkungan Sekretariat Wakil Presiden Sumber: SIMSDM Biro Sumber Daya Manusia (2017)

109


Gambar 4.3 menunjukan bahwa hasil sementara talent mapping pada grafik nine box talent untuk jabatan Administrator di lingkungan Sekretariat Wakil Presiden diketahui bahwa tidak ada pegawai yang masuk dalam katagori Star Performer (berada di kuadran 9), namun rata-rata berada pada kuadran 8 dan 6, hal ini dikarenakan para pegawai belum mengikuti beberapa tes yang diselenggarakan yaitu UPTIK dan EPT. Tabel 4.9. Sampel Data Talent Mapping Jabatan Pengawas di lingkungan Kedeputian Bidang Hubungan Kelembagaan dan Kemasyarakatan

110


Gambar: 4.4. Grafik Nine Box Talent Jabatan Pengawas di lingkungan Kedeputian Hubungan Kelembagaan dan Kemasyarakatan Sumber: SIMSDM Biro Sumber Daya Manusia (2017) Gambar 4.4 menunjukan bahwa hasil sementara talent mapping pada grafik nine box talent untuk jabatan Pengawas di lingkungan Kedeputian Hubungan Kelembagaan dan Kemasyarakatan, Kementerian Sekretariat Negara diketahui bahwa terdapat 2 (dua) pegawai yang masuk dalam katagori Star Performer (berada di kuadran 9), namun rata-rata sebaran talent berada pada kuadran 8 dan 6, dan terdapat 1 (satu) pegawai yang masuk katagori non talent atau dead wood. Gambar

4.4.

Menunjukan

hasil

rancangan

peta

talenta

dengan

menggunakan grafik nine box talent menunjukan bahwa pada jabatan Pengawas di lingkungan Kedeputian Hubungan Kelembagaan, Kementerian Sekretariat Negara, menunjukan dari 26 pegawai yang tersedia di talent inventory, ternyata

111


1 (satu) orang dalam katagory deadwood, 4 (empat) pegawai Nice to Have, 1 (satu) pegawai Best Fit, 11 (sebelas) pegawai Mediocre, 7 (tujuh) pegawai Career Person, dan 2 (dua) orang pegawai di posisi Star Player. Pegawai YT pada gambar 4.2., tergolong Deadwood yaitu pegawai yang memiliki kinerja dan potensi rendah. Biasanya pegawai ini memiliki kerja yang tidak memuaskan dan tidak mencapai standar, tidak selesai atau tidak selaras dengan tujuan organisasi, biasanya pegawai ini sulit dikembangkan dan bertumbuh. Walaupun memiliki kinerja yang tergolong istimewa dan selalu melebihi target dalam pekerjaannya, pegawai SY yang tergolong Best Fit tidak memiliki ambisi untuk berkembang dikarenakan pegawai ini cenderung tipe spesialis yang mencitai pekerjaan yang sama. Beda halnya dengan pegawai yang masuk kuadran 6 (Mediocre) yaitu pegawai yang memiliki kinerja dan potensi yang sedang saja. Pegawai dalam kelompok ini selalu memenuhi target pekerjaannya dan memiliki banyak potensi yang bisa dikembangkan. Pegawai pada kuadran 8 (career person) yaitu pegawai yang memiliki kinerja tinggi dan potensi sedang, hal ini dapat terlihat dalam pekerjaanya yang selalu melebihi target, suka banyak tantangan dan dapat dipromosikan. FH dan DA adalah pegawai yang masuk dalam kelompok kuadran 9 yaitu pegawai yang masuk dalam katagori Star Player, pegawai ini merupakan calon pemimpin masa depan dan merupakan kandidat kuat yang dapat dipromosikan. Berdasarkan rancangan peta talenta (talent pool) yang telah penulis uraikan di atas, maka tindakan yang diusulkan pada setiap individu pegawai untuk pengembangan talenta (talent development) yang ditunjukan pada gambar 5.5

112


adalah pegawai YT yang tergolong deadwood. Pegawai ini sebaiknya diberikan waktu maksimal selama 3 (tiga) bulan untuk memperbaiki diri dengan meningkatkan kompetensi dan mengikuti serangkaian perbaikan ujian yang dipersyaratkan yaitu antara lain Uji Kompetensi, UPTIK, EPT dan Penilaian 360˚. Atasan langsung diharapkan dapat membantu dengan memberikan bimbingan dan pelatihan terhadap pegawai ini. Pegawai yang tergolong Best Fit, diharapkan dapat menjaga motivasinya dengan cara diberikan insentif dan reward dan diberikan pelatihan dan pengembangan seperti workshop, proyek perubahan, training, dan seminar. Pegawai yang masuk dalam katagori Mediocare, harus dijaga motivasinya diberikan pelatihan sesuai dengan bidang pekerjaannya, dan untuk pertumbuhan dan pengembangannya dapat diberikan workshop dan seminar. Pegawai yang masuk dalam katagori Career Person, pegawai ini adalah calon pemimpin masa depan, berikan kepada mereka job enrichment dengan menambah pekerjaan dengan kualitas dan kompleksitas, lakukan program retensi pegawai, dan jangan lupa untuk terus meningkatkan kompetensi. Bagi pegawai yang masuk dalam kuadran 9 atau pegawai yang masuk dalam katagori Star Player, pegawai ini dapat diberikan job rotation yaitu memindahkan pegawai pada berbagai jabatan, job enrichment yaitu menambahkan pekerjaan dengan kualitas dan kompleksitas, penugasan, program retensi pegawai. Untuk pertumbuhan dan perkembangannya dapat diberikan beasiswa atau kursus-kurus didalam negeri maupun luar negeri, dilibatkan dalam acara-acara kunjungan kenegaraan dan juga dapat dilibatkan dalam penugasan tim-tim khusus.

113


Biro Sumber Daya Manusia sebagai pelaksana dan pengelola manajemen talenta harus benar-benar teliti dalam memilih talenta yang akan dimasukan dalam talent inventory, karena talenta-talenta ini yang akan lebih diperhatikan dan dilakukan monitoring didalam peta talenta (talent pool). Talent Inventory tersebut selanjutnya diberikan assessmen secara berkala. Assessmen kinerja dan potensi atau uji kompetensi menggunakan metode assessment center yang telah dilaksanakan di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara sejak tahun 2009 sudah baik, akan tetapi perlu dipertimbangkan untuk melakukan assessmen kompetensi

berdasarkan

jabatan

yang

didukinya,

serta

harus

tetap

mengembangkan assessmen yang sudah ada khususnya membuat assessmen untuk kompetensi tekhnikal dan Biro Sumber Daya Manusia harus tetap melakukan monitoring terhadap hasil assessmen tersebut setiap 6 (enam) bulan sekali agar para talanta yang ada tetap terjaga kinerja dan potensinya. Hasil assessmen tersebut yang akan menggolongkan talenta kedalam peta talenta selain alat ukurlain yang telah menjadi kebijakan di lingkungan Kementerian Sekretarat Negara seperti Uji Pemahaman Teknologi Informasi dan Komputer (UPTIK), uji pemahaman bahasa Inggris (EPT) dan penilaian 360˚. Biro Sumber Daya Manusia dalam merancang peta talenta (talent pool) sebaiknya juga harus memikirkan bagaimana cara mengembangkan talenta. Pengembangan talenta (talent development) dapat berupa pemberian pelatihan, penugasan, program retensi dan sebagainya sesuai dengan kelompok para talenta. Pengembangan talenta juga sebaiknya dilakukan secara fokus dan terus menerus. Penulis menyarankan agar dibentuk unit kerja dibawah struktur Biro Sumber

114


Daya

Manusia

yang

secara

khusus

mengelola,

merancang

dan

mengimplementasikan sebuah peta talenta. 4.3.4. Perencanaan Manajemen Sumber Daya di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan grand design dari seluruh aktivitas/program pembinaan SDM di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. Tanpa strategi manajemen SDM yang baik, pembinaan SDM akan kehilangan arah yang akan menyebabkan terjadinya inefisiensi sumber daya, seperti: biaya, waktu, dan tenaga.: Perencanaan Program Kepegawaian (HR Planning) berfungsi sebagai fondasi semua kegiatan pembinaan SDM. HR Planning mencakup seluruh program dan kegiatan pembinaan SDM di masa depan, seperti: rekruitmen, seleksi penerimaan pegawai, manajemen karier pegawai, administrasi kepegawaian, penempatan dalam jabatan, remuneration policy, peningkatan kesehatan dan kesejahteraan pegawai serta kebijakan mutasi, promosi, dan pensiun. Perencanaan yang baik akan mampu mengantisipasi resiko yang ditimbulkan akibat ketidakpastian masa depan. HR Planning tidak hanya mencoba menganalisis kebutuhan pegawai (HR demand analysis) saat ini dan di masa depan tetapi juga mencoba menganalisis penawaran/penyediaan pegawai (HR supply analysis). Analis-analis tersebut mencakup jumlah kebutuhan dan bezetting pegawai serta kompetensi yang dibutuhkan dalam setiap jabatan sesuai dengan analisis jabatan dan analisis beban kerja. Selanjutnya, setiap pejabat/pegawai yang menduduki jabatan tertentu akan di nilai kompetensinya (skill inventory/audit)

115


untuk melihat sejauh mana kesesuaian kompetensi pejabat/pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Penyelarasan antara jumlah dan kompetensi pegawai dengan standar kompetensi jabatan dapat dilakukan melalui berbagai macam program, diantaranya adalah melakukan rekrutmen pegawai baru dan atau menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan yang sesuai dengan tuntutan kompetensi jabatan. Proses perencanaan pegawai di atas, analisis kebutuhan pegawai (HR demand analysis) dan ketersediaan pegawai (HR supply analysis) memegang peranan penting dalam penentuan prioritas program dan kegiatan pembinaan kepegawaian karena berdasarkan hasil dari kedua analis tersebutlah dapat ditentukan program atau kegiatan apa yang dibutuhkan bagi peningkatan kualitas SDM di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara. 1. Analisis Kebutuhan Pegawai Ada dua pendekatan dalam melakukan analisis kebutuhan pegawai yaitu secara kuantitatif dan kualitatif. Pendekatan kuantitatif menggunakan perhitungan matematis dan statistik. Beberapa model pendekatan kuantitatif yang

biasanya

digunakan

diantaranya

adalah

indexation,

analisis

kecenderungan (trend analysis) dan simulasi. 2. Analisis ketersediaan pegawai Setelah meramalkan kebutuhan pegawai saat ini dan dimasa yang akan datang maka perlu dipikirkan bagaimana menyediakan kebutuhan pegawai tersebut. Pemenuhan kebutuhan tersebut dapat dilakukan melalui dua cara yaitu a) melalui rekrutmen internal, b) melalui

rekrutmen external. Analisis

116


ketersediaan pegawai dimulai dengan perhitungan jumlah dan kompetensi pejabat dan pegawai yang ada disesuaikan dengan persyaratan jabatan (job requirements) yang tercatat pada dokumen analisis jabatan dan profil kompetensi jabatan yang telah disusun sebelumnya. Biasanya pengisian jabatan yang lowong khususnya pada tingkatan pejabat struktural diutamakan berasal dari internal organisasi. Namun demikan, jika kompetensi pegawai/pejabat yang ada saat ini tidak sesuai untuk mengisi lowongan jabatan yang tersedia maka rekrutmen bisa dilakukan dengan mengundang calon dari luar dengan kompetensi yang sesuai. Kegiatan pembinaan SDM ini menjadi sangat penting karena tantangan terhadap perubahan dan perkembangan lingkungan strategisnya selalu ada setiap saat. Sehingga selain agar dapat memberikan respon secara cepat dan tepat, setiap SDM di dalam organisasi juga perlu diberi bekal untuk dapat melakukan antisipasi terhadap segala tantangan yang ada, yang pada akhirnya dapat mendukung peningkatan kinerjanya. Pembinaan pegawai dapat dijabarkan ke dalam 5 (lima) kategori program yaitu: 1.

Acquisition Secara luas dapat diartikan sebagai proses awal masuknya/ bergabungnya seseorang ke dalam suatu organisasi. Tahap ini berkaitan dengan kegiatan penyusunan analisis jabatan, profil kompetensi, formasi, peta jabatan, rekrutmen, dan seleksi calon pegawai negeri sipil dan atau masuknya pegawai kementerian/lembaga lain ke satuan kerja/ unit kerja di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara.

117


a.

Analisis jabatan, evaluasi jabatan, dan profil kompetensi Analisis jabatan (job analysis) dan evaluasi jabatan (job evaluation) merupakan salah satu fondasi dasar dari sebuah sistem sumber daya manusia dalam organisasi. Analisis jabatan adalah proses untuk mengumpulkan dan menelaah informasi tentang suatu jabatan tertentu. Secara garis besar, analis jabatan akan memuat tiga hal utama yaitu: 1). Substansi jabatan (job content) seperti detail tugas pokok dan tanggung jawab. 2). Persyaratan jabatan (job requirements) seperti persyaratan pendidikan, pengetahuan, keahlian bagi jabatan tertentu. 3) konteks jabatan seperti tingkat kerahasiaan pekerjaan dan resiko jabatan. Profil kompetensi adalah suatu proses/teknik untuk menentukan seperangkat kompetensi khusus yang harus dimiliki pada suatu jabatan agar pejabat/pegawai yang menduduki jabatan tersebut mampu berkinerja secara optimal. Pada prakteknya penyusunan profil kompetensi jabatan di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara telah menghasilkan Standar Kompetensi Jabatan Struktural dan Standar Kompetensi Jabatan Fungsional Umum.

b.

Penyusunan Peta Jabatan dan Formasi PNS Kementerian Sekretariat Negara. Perencanaan kebutuhan pegawai merupakan salah satu fungsi utama manajemen kepegawaian yang intinya merupakan proses peramalan sistematis tentang permintaan dan penawaran pegawai untuk masa yang akan datang dalam suatu organisasi. Hal ini dilakukan agar ada jaminan

118


bahwa pada setiap satuan unit kerja tersedia tenaga pegawai yang tepat untuk menduduki berbagai posisi, jabatan dan pekerjaan. Perencanaan pegawai sangat penting karena ada beberapa pengaruh atau tantangan yang harus diantisipasi baik tantangan internal maupun eksternal. Pada dasarnya perencanaan kebutuhan pegawai dilaksanakan dengan mendasarkan kepada hal-hal sebagai berikut: 1) memberdayakan secara optimal pegawai yang sudah ada dalam organisasi; 2) memperhatikan beban kerja yang ada saat ini dan memperkirakan beban kerja pada masa yang akan datang; 3) memperhatikan kualifikasi pendidikan dan pelatihan yang diperlukan unit-unit kerja di lingkungan Sekretariat Negara; 4) memperhatikan kebijakan umum pemerintah dalam pengadaan pegawai, misalnya kebijakan minus growth atau zero growth dengan mempertahankan formasi pegawai yang tersedia. c.

Rekrutmen dan Seleksi Penerimaan CPNS Berpedoman pada formasi yang dibuat, Kementerian Sekretariat Negara akan menyusun prioritas kebutuhan PNS Tahun 2011 s.d 2015 untuk mengisi jabatan khusus dan mendesak (misalnya Analis Hukum, Analis Perundang-undangan, Petugas Protokol Kepresidenan, dll). Secara umum, tahapan-tahapan pelaksanaan pengadaan CPNS sebagai berikut: Tim Pengadaan CPNS tingkat Instansi; pengumuman penerimaan CPNS; pengambilan,

pengembalian

dan

seleksi

formulir

pendaftaran;

pemanggilan calon peserta seleksi; pelaksanaan ujian/seleksi; pengolahan data ujian/seleksi; pengumuman hasil seleksi; pemberkasan; penyiapan

119


usul pengangkatan CPNS; dan penempatan CPNS serta pelantikan dan pengambilan sumpah CPNS Pola Karier Pegawai diperlukan sebagai acuan bagi pembinaan dan pengembangan karier serta mengoptimalkan potensi dan prestasi kerja pegawai. adanya pola karier yang jelas akan membawa dampak positif bagi peningkatan motivasi kerja pegawai. Perencanaan program pengembangan karier akan berjalan dengan baik apabila ada sinergi antara pegawai, pimpinan, dan unit kerja yang menangani kepegawaian dan program diklat. Dalam kaitan ini, setiap pegawai seharusnya mampu untuk membuat perencanaan

karier

individu

yang

diikuti

dengan

mengidentifikasi

serangkaian pengetahuan, keahlian, dan kualifikasi pendidikan yang harus dipenuhi untuk mendukung tercapainya rencana mandiri tersebut. Di lain pihak, Pimpinan di tiap satuan organisasi dan unit kerja juga harus mampu untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan agar mampu berkinerja optimal. Satuan organisasi atau unit kerja yang terkait langsung dengan pembinaan karier pegawai (seperti Biro Sumber Daya Manusia dan Pusdiklat) juga bertanggung jawab untuk memberikan informasi tentang kebijakan dan aturan yang berlaku dalam hal penilain kinerja, mutasi, dan promosi pegawai. 4.3.5. Penguatan Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Kementerian Sekretariat Negara melalui Penerapan Kebijakan Manajemen Bakat (Talent Pool Management). Dalam rangka mewujudkan tujuan strategis organisasi dan menjaga kesinambungan kualitas SDM di masa yang akan datang maka Kementerian

120


Sekretariat Negara khususnya Biro Sumber Daya Manusia, Deputi Bidang Administrasi

Aparatur

perlu

untuk

mengidentifikasi

pengetahuan,

keterampilan, dan keahlian apa yang penting dan dibutuhkan oleh organisasi. Selain itu perlu juga mengidentifikasi jabatan-jabatan apa saja yang kiranya mempunyai posisi strategis dan dituntut untuk memiliki pengetahuan, keterampilan, dan keahlian penting tersebut. Talent management adalah suatu proses untuk mengidentifikasi para pejabat dan pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara yang memiliki kapasitas untuk menjadi pimpinan-pimpinan organisasi di masa depan (future leaders). Identifikasi kapasitas tersebut didasarkan pada dua aspek utama yaitu aspek kompetensi dan aspek kinerja. Aspek kompetensi diibaratkan sebagai input bagi seseorang yang membekali dirinya untuk melakukan suatu tugas atau pekerjaan sedangkan aspek kinerja merupakan hasil nyata (output) dari pekerjaan seseorang. Identifikasi terhadap jabatan-jabatan strategis bisa dilakukan berjenjang mulai dari jabatan terendah sampai dengan yang tertinggi. proses identifikasi dan seleksi pejabat dan pegawai yang akan masuk kedalam talent pool harus didasarkan pada kriteria tertentu dan dievaluasi secara periodik. Hal ini untuk memastikan apakah calon yang terseleksi masih laik berada di dalam talent pool atau tidak. Selain itu, evaluasi diperlukan untuk memberikan motivasi dan kesempatan kepada pejabat dan pegawai yang masih berada di luar talent pool untuk meningkatkan kompetensi dan kinerjanya agar bisa masuk ke dalam talent pool. Selanjutnya, dalam rangka meningkatkan kualitas calon

121


yang telah terseleksi maka perlu disusun program-program pendidikan dan pelatihan khusus yang dapat memberikan percepatan peningkatan keahlian dan pembentukan perilaku yang sesuai dengan harapan organisasi. Permasalahannya adalah sampai saat ini, belum terdapatnya sistem manajemen talenta yang baik yang mampu memberikan jaminan akan ketersediaan sumber daya yang mempunyai kinerja dan kompetensi yang tinggi. Hal ini bukan semata-mata karena organisasi kekurangan SDM yang handal tersebut, namun lebih kepada belum adanya suatu sistem yang terintegrasi untuk memetakan, mengembangkan, dan menjamin agar SDM yang handal tersebut akan „betah‟ berada dalam organisasi. Dalam kaitan ini, penerapan Talent Management (TM) bagi PNS di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara merupakan suatu keniscayaan. Penulis

berpendapat

bahwa

penerapan

Manajemen

Talenta

di

lingkungan Kementerian Sekretariat Negara akan mampu: a.

mendukung pelaksanaan manajemen sumber daya manusia berbasis merit di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara;

b.

memberikan kemudahan bagi Biro SDM dalam menyiapkan kelompok rencana suksesi sesuai kebutuhan organisasi Kementerian Sekretariat Negara;

c.

menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam pengembangan dan pembinaan karier pegawai;

d.

memastikan bahwa star performer akan lebih dihargai (ada carreer planning

yang

jelas),

dikembangkan

dengan

122


baik,

diberikan

penghargaan/rewards yang tepat sehingga

mereka akan tetap

termotivasi, „betah‟, dan memberikan kontribusi yang optimal bagi organisasi. Melihat komposisi tingkat pendidikan dan pangkat PNS serta perbandingan antara bezzeting dan formasi saat ini, maka dapat terlihat bahwa sebagaian besar pegawai Kementerian Sekretariat Negara mempunya tinggat pendidikan sarjana (S1) dan memenuhi syarat kepangkatan untuk dapat dipromosikan. Sejak tahun 2009, Kementerian Sekretariat Negara telah secara berkala mengadakan uji komptensi bagi seluruh pejabat/pegawai. Namun demikian, pemanfaatan hasil uji komptensi baik untuk pengembangan maupun sebagai salah satu pertimbangan dalam promosi jabatan belum dilakukan secara optimal. Hal ini ditambah dengan belum adanya regulasi secara nasional yang mengatur tentang pola karir PNS, sehingga Kementerian Sekretariat Negara juga belum dapat membuat pola karir yang jelas bagi PNS Kementerian Sekretariat Negara. Kondisi ini merupakan potensi bagi terciptanya rasa “kepanikan” pegawai akan kejelasan karirnya. Di satu sisi, keresahan pegawai tersebut telah mampu diidentifikasi oleh Biro SDM selaku pengelola SDM Kementerian Sekretariat Negara. Disisi lainnya, oleh karena sebagai bagian dari birokrasi pemerintah, Pengelolaan SDM Kementerian Sekretariat Negara termasuk pola karir harus juga mengikuti regulasi nasional yang secara fungsional ditetapkan melalui Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PANRB).

123


Kualitas sumber daya manusia khusunya Pegawai Negeri Sipil Kementerian Sekretariat Negara adalah salah satu faktor penting terwujudnya Kementerian Sekretariat Negara yang professional, transparan, dan akuntabel dalam rangka memberikan pelayanan prima kepada Presiden dan Wakil Presiden. Dalam kaitan ini, peningkatan kualitas PNS Kementerian Sekretariat Negara haruslah dilakukan melalui serangkaian program pembinaan dan pengembangan PNS yang tepat, jelas, dan terintegrasi. Pembinaan dan pengembangan PNS tersebut diarahkan tidak hanya untuk mengetahui bakat dan kemampuan PNS tetapi juga untuk memastikan agar bakat, kemampuan, motivasi, dan kualitas PNStersebut mampu ditingkatkan secara terus-menerus untuk menjamin tersedianya pimpinan-pimpinan organisasi yang handal dan berkualitas. Dalam rangka menjaga kesinambungan kualitas SDM yang merupakan bagian dari pimpinan organisasi di masa yang akan datang (future leader) dan sejalan dengan Program Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Negara khusunya pada Bidang Penguatan Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur, Kementerian Sekretariat Negara perlu membuat suatu Manajemen Bakat atau di dalam istilah manajemen lebih dikenal dengan sebutan Talent Pool Management. Tujuan Manajemen Talenta (Talent Management) di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara, yaitu: a.

Bagi Organisasi

124


1) menemukan dan mempersiapkan pegawai-pegawai terbaik untuk memimpin jabatan-jabatan target dan memimpin inisiatif-inisiatif dalam organisasi guna mengoptimalkan capaian strategi dan tujuan oganisasi dan mendukung Kementerian Sekretariat Negara menjadi world class goverment institution. 2) mewujudkan succession planing yang obyektif, terencana, terbuka, tepat

waktu,

dan

akuntabel

sehingga

memperkuat

dan

mengakselerasi penerapan merit system sebagaimana diamanatkan Undang-Undang Aparatur Sipil Negara (UU ASN); 3) membangun iklim kompetisi positif diantara pegawai untuk memberikan prestasi terbaik bagi Kementerian Sekretariat Negara; 4) membangun “trust” pegawai kepada organisasi dan meningkatkan engagement pegawai kepada organisasi. b. Bagi Pegawai 1) memperoleh kesempatan yang setara dalam pengembangan karir; 2) sarana

perwujudan

aktualisasi

diri

melalui

pengembangan

kompetensi dan karier. 4.3.6. Tahapan dari Manajemen Talenta (Talent Management) di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Tahapan

pelaksanaan

Manajamen

Bakat

(Talent

lingkungan Kementerian Sekretarpiat Negara, meliputi:

125


Management)

di

a.

Menarik dan menyeleksi Talent Beberapa program penting yang harus dilakukan pada tahap ini adalah 1) menentukan

sistem

rekrutmen

(temasuk

penentuan

jalur/media

rekrutmen) yang akan digunakan yang dapat menjamin terjaringnya talent sebanyak-banyaknya; 2) melaksanakan sosialisasi dan kegiatan untuk memperkuat citra organisasi agar calon tertarik untuk bergabung; 3) menentukan strategi akuisisi talent. b.

Identifikasi Talent Setelah melalui 2 (dua) tahapan seleksi, Calon Talent yang memenuhi syarat/lulus dimintakan konfirmasi kepada unit eselon I/II Calon Talent. Konfirmasi dalam bentuk pengisian, penandatanganan, dan penyampaian kembali Profil Calon Talent yang merupakan formulir yang berisi data Calon Talent mencakup 1) Pangkat/golongan; 2) Kompetensi; 3) Kinerja; 4) Pendidikan; 5) Rekam jejak; 6) Riwayat jabatan; 7) Prestasi kerja; 8) Catatan kepegawaian lainnya. Data dalam Profil Calon Talent digunakan untuk menilai kinerja, kompetensi, dan kualifikasi calon Talent dan dibandingkan terhadap populasi Calon Talent. Unit eselon I/II dapat menyetujui atau tidak menyetujui Calon Talent yang diusulkan dan dapat mengusulkan tambahan calon Talent sebanyak 10% dari jumlah calon talent yang telah melalui seleksi Box Pemetaan Pegawai dan seleksi administrasi, tambahan tersebut diambil dari pegawai yang berada pada Box VII dan/atau Box VIII. Unit eselon I/II diberikan kewenangan yang

126


luas untuk menilai kelayakan calon Talent dalam manajemen talenta melalui mekanisme wawancara/metode lain dan verifikasi dokumen pendukung. Dalam wawancara perlu dilakukan konfirmasi kesedian calon Talent menjadi Talent. c.

Mentoring Mentoring adalah kegiatan pendampingan yang dilakukan oleh mentor kepada Talent dalam mengembangkan kompetensi tertentu untuk mencapai target pengembangan individu yang telah ditentukan. Mentoring dilakukan oleh 2 (dua) mentor, yaitu: 1) Mentor Tetap, yaitu atasan langsung talent atau pejabat lain yang setingkat dengan atasan langsung atau atasan dari atasan langsung Talent yang ditunjuk. Tugas Mentor Tetap, yaitu mendampingi dan membimbing Talent dalam melakukan pengisian IDP, khususnya dalam hal memberikan masukan pilihan metode pengembangan untuk meningkatkan kompetensi Talent, dan memberikan saran metode pengembangan untuk meningkatkan kompetensi dan pengembangan karakter Talent serta memberikan penugasan

untuk

meningkatkan

kompetensi

manajerial

dan

pengembangan karakter dengan tetap mempertimbangkan kompetensi teknis Talent. 2) Mentor Tidak Tetap, yaitu pejabat struktural yang menduduki jabatan satu tingkat lebih tinggi dari jabatan Talent berdasarkan penunjukan dan atau praktisi ahli yang ditunjuk.

127


Tugas Mentor Tidak Tetap, yaitu melakukan monitoring pelaksanaan pengembangan Talent, mendampingi dan membimbing Talent khususnya dalam hal memberikan masukan pilihan metode pengembangan untuk meningkatkan kompetensi meningkatkan

Talent, memberikan penugasan untuk

kompetensi

teknis

Talent

dengan

tetap

mempertimbangkan kompetensi manajerial dan pengembangan karakter. d.

Memfasilitasi proses adaptasi talent Ketika mulai bergabung dalam organisasi sampai dengan talent tersebut menujukan kinerja yang diharapkan. Pada tahap ini, kegiatan yang dilakukan dapat berupa; penjelasan tugas, peran dan kontribusi apa yang diharapkan; pendampingan (coaching and mentoring); pemantauan kemajuan talent dalam proses integrasinya ke dalam organisasi; dan

evaluasi terhadap pencapaian

talent dalam kurun waktu tertentu yang telah disepakati. e.

Pengembangan Talent Pada dasarnya, setiap pegawai yang telah dipetakan kedalam Ninebox Grid akan mendapatkan program pengembangan yang disesuaikan dengan kebutuhan rencana pegawai tersebut dan arah kebijakan strategis organisasi kedepan. Program-program pengembangan yang dapat dilakukan, antara lain: 1) Pengayaan Pekerjaan Vertikal (job enrichment). 2) Pengayaan Pekerjaan Horizontal (job enlargement). 3) Pelatihan Silang (cross training). 4) Mentoring. 5) Penugasan Khusus (special assignment).

128


6) Pelatihan (training). 7) Pembinaan di Tempat Kerja (on the job development). 8) Studi Literatur (literature study). 9) Pembimbingan (coaching). 10) Konseling (counseling); 11) Rotasi. Pegawai yang setelah dipetakan berada pada Box 9 atau star performer akan secara otomatis masuk kedalam talent pool, yang akan diberikan ragam, porsi, alokasi biaya program pengembangan yang lebih besar. f.

Development Strategy Dalam menerapkan development strategy, sebelumnya perlu dilaksanakan proses identifikasi kebutuhan pengembangan pegawai berdasarkan data yang diperoleh dari hasil observasi dan wawancara awal oleh atasan langsung, Kontrak Kinerja, manual indikator kinerja utama (IKU), hasil penilaian kinerja pegawai, daftar riwayat hidup, uraian jabatan dan hasil pengukuran kompetensi atau potensi pegawai. Berdasarkan proses ini, dapat ditentukan development strategy yang paling efektif untuk setiap pegawai di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara, yaitu: 1) Promosi Ditujukan bagi pegawai yang memiliki kompetensi atau potensi dan kinerja tinggi. Diberikan kesempatan pertama untuk diangkat pada jabatan yang lebih tinggi.

129


2) Capacity Building, antara lain: a) Special Assignment; Ditujukan bagi pegawai yang memiliki kompetensi atau potensi tinggi dan kinerja sedang atau tinggi. Pelaksanannya melalui penugasan khusus untuk melaksanakan kegiatan atau program strategis dengan target pencapaian yang lebih menantang. b) Leadership Development; Ditujukan untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan pegawai. Bentuk penugasannya dapat berupa penugasan khusus dalam proyek tertentu, pelatihan kepemimpinan, executive training dan sebagainya. c) Pengkayaan Pekerjaan; Memberikan variasi tugas yang lebih kaya dibanding tugas saat ini (pengkayaan secara vertikal/job enrichment atau pengkayaan horisontal/job enlargement. d) On The Job Development; Memberikan ketrampilan pengetahuan dan arahan secara langsung di tempat kerja. e) Training Pelatihan lokakarya/tugas belajar, Action Based Learning, Studi Literatur atau Cross Training.

130


3) Freeze Strategy Merupakan program untuk mempertahankan pegawai yang berusia kurang dari 56 tahun dengan kinerja tinggi, tetapi kompetensi dan potensinya rendah pada jabatan semula saat dilakukan pemetaan. 4) Coaching, Counseling dan Mentoring Mentoring merupakan proses coaching dan counseling yang dilaksanakan pada pegawai yang masuk dalam program Manajemen Talenta. g.

Mempertahankan Talent Tahapan terakhir pada proses Manajemen Talenta adalah mempertahankan talent. Pemberian gaji/fasilitas kesehatan, perumahan yang menarik

dan

kesempatan promosi (karir) yang lebih luas merupakan inisiatif yang dapat diberikan oleh organisasi untuk memastikan talent tetap berada di organisasi. Lebih jauh, pemberian beragam

rewards tersebut bertujuan untuk

memastikan adalanya keterikatan secara dalam dari talent dengan organisasi. Hal ini dapat terlihat antara lain misalnya dengan memberikan kontribusi terbaik (perilaku dan kinerja) bagi organisasi, selalu berkata hal-hal positif tentang organisasi kepada stakeholders, dan tetap berkomitmen untuk menjadi bagian dari organisasi.

131


4.3.7. Proses Penentuan Prioritas dengan Metode Analytic Hierarchy Process (AHP) Pengisian Jabatan Administrator dan Pengawas di Lingkungan Kementerian Sekretariat Negara Persyaratan-persyaratan pengangkatan dalam jabatan masih bersifat kualitatif

dan

setara

serta

belum

adanya

kesepakatan

tentang

ukuran/persentase penilaian (bobot) dari tiap-tiap persyaratan pengangkatan jabatan struktural tersebut (persyaratan mana yang lebih utama dibandingkan persyaratan lainnya), sehingga menimbulkan kesulitan untuk menentukan prioritas/rangking/urutan PNS yang paling memenuhi syarat untuk diangkat dalam satu jabatan. Oleh karena itu, dalam rangka lebih meningkatkan obyektifitas, transparansi, dan akuntabilitas penyusunan Bahan Sidang oleh Subbagian Mutasi Jabatan, maka perlu kiranya merancang suatu alat ukur pengambilan

keputusan

melalui

pengangkatan dalam jabatan

pembobotan

tiap-tiap

persyaratan

dengan menggunakan pendekatan Analytic

Hierarchy Process (AHP). Penggunaan metode ini diharapkan mampu memberikan kemudahan, kecepatan, ketepatan, dan peningkatan obyektifitas dalam penyusunan urutan/rangking/daftar PNS yang dinominasikan untuk menduduki jabatan struktural eselon III dan IV tertentu. Penyusunan alat ukur pengambilan keputusan pengangkatan dalam jabatan struktural di lingkungan Kementerian Sekretariat Negara ini akan dilakukan melalui pembobotan tiap-tiap persyaratan jabatan dengan menggunakan pendekatan Analytic Hierarchy Process (AHP). Hal ini

132


merupakan salah satu upaya meningkatkan obyektifitas, tranparansi, dan akuntabilitas dalam penyiapkan daftar urut/rangking PNS yang akan diusulkan diangkat dalam jabatan struktural. Penyusunan alat ukur ini menjadi penting karena saat ini berdasarkan data kepegawaian yang ada, jumlah pegawai yang memenuhi syarat untuk menduduki jabatan struktural jumlahnya relatif besar jka dibandingkan dengan lowongan formasi jabatan struktural yang ada. Oleh karena itu, haruslah ada instrument yang dapat memastikan bahwa seorang PNS lebih berhak untuk diusulkan daripada PNS yang lain. Analytic Hierarchy Process (AHP) merupakan metodologi yang komprehensif dan sangat berguna serta kemampuan untuk menyatukan faktor kualitatif dan kuantitatif dalam proses pengambilan keputusan. AHP mempergunakaan model hirarki yang terdiri dari tujuan, kriteria, dan alternatif untuk setiap permasalahan dan keputusan. Model AHP memakai persepsi manusia yang dianggap „expert‟ sebagai input utamanya, kriteria „expert‟ mengacu pada orang yang mengerti benar permasalahan yang diajukan, merasakan akibat suatu masalah atau punya kepentingan terhadap masalah tersebut.

Untuk membuat keputusan dengan model AHP biasa

dilakukan dengan menggunakan lebih dari satu responden atau lebih dari satu „expert‟. Ada dua cara yang biasa dipakai dalam pengisian persepsi model AHP, yaitu: 1.

Cara Konsensus, artinya semua expert dikumpulkan dalam satu tempat dan disepakati satu penilaian saja untuk satu perbandingan;

133


2.

Cara pengisian yang terpisah, artinya penilaian dari expert melalui wawancara atau kuesioner.

Pembobotan tiap-tiap persyaratan dalam jabatan struktural tersebut akan menggunakan pendekatan Analytic Hierarchi Process (AHP) dan bertujuan untuk: 1.

memberikan standar yang sama bagi pejabat/pegawai yang menyiapkan Bahan Sidang Baperjakat;

2.

menghindari subjektifitas pemilihan calon PNS yang akan diusulkan;

3.

meningkatakan kualitas (obyekifitas dan transparansi) penyiapan bahan sidang Baperjakat oleh Sekretariat Baperjakat;

4.

memberikan kesempatan/peluang yang sama bagi semua PNS yang telah memenuhi syarat;

5.

Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan Tim Baperjakat;

6.

Meningkatkan kualitas kinerja organisasi karena penunjukan PNS yang tepat pada suatu jabatan (the right man on the right job). Menurut Saaty ada delapan langkah proses hirarki analitis dalam AHP,

langkah pertama yaitu mendefinisikan permasalahan dan merinci pemecahan yang diinginkan telah berhasil kita lalui dengan hasilnya adalah Persyaratan/Kriteria Pengangkatan Dalam jabatan struktural yang akan diolah untuk mendapatkan urutan nilai/bobot tertinggi. Langkah kedua adalah menstruktur permasalahan secara hirarkis, seperti terlihat pada gambar dibawah ini.

134


Tabel 4.10. Hirarki Proses Pembobotan Kriteria Persyaratan Pengangkatan Dalam Jabatan Struktural. TUJUAN

KRITERIA

ALTERNATIF satu tingkat lebih rendah dari jenjang pangkat yang dipersyaratkan sama dengan jenjang pangkat yang dipersyaratkan

Pangkat

lebih tinggi dari jenjang pangkat yang dipersyaratkan jurusan dan tingkat pendidikan sama dengan jurusan dan tingkat pendidikan yang dipersyaratkan

Pendidikan

jurusan sama dan tingkat pendidikan satu tingkat lebih tinggi dari pendidikan yang dipersyaratkan jurusan sama dan tingkat pendidikan dua tingkat lebih tinggi dari pendidikan yang dipersyaratkan tidak disarankan/dibawah standar/belum ikut

Hasil Uji/Profiling Kompetensi

disarankan/memenuhi standar sangat sarankan/di atas standar

masa kerja dalam jabatan nol sampai dengan ≤ 3 tahun

Usul daftar/rangking Calon pejabat struktural eselon II, III, IV tertentu

Pengalaman Dalam Jabatan

masa kerja dalam jabatan > 3 Tahun sampai dengan ≤ 6 tahun masa kerja dalam jabatan > 6 Tahun

sama dengan calon lain

Usia

lebih tua (1 s.d ≤5 tahun) lebih tua (> 5 tahun)

belum mengikuti diklatpim pada jenjang jabatan yang diusulkan

Diklatpim

lulus diklatpim pada jenjang jabatan yang diusulkan dengan predikat baik atau amat baik lulus diklatpim pada jenjang jabatan yang diusulkan dengan predikat memuaskan atau sangat memuaskan

Rata- rata Nilai PPK tahun terakhir antara 76 s.d 83,99

PPK

Rata- rata Nilai PPK tahun terakhir antara 84 s.d 90,99

Rata- rata Nilai PPK tahun terakhir di atas 91

135


Langkah ketiga sampai dengan langkah keenam proses hirarki analitis dalam AHP adalah membuat matriks perbandingan berpasangan untuk setiap elemen dalam hirarki yaitu membandingkan antar ketujuh kriteria yang ada, selanjutnya membandingkan antar alternatif yang terdapat didalam satu kriteria, setelah itu dimasukkan data

dalam matriks perbandingan

berpasangan untuk memperoleh prioritas setiap elemen hirarki dan menguji konsistensinya di setiap elemen hirarki, berikut adalah penjelasanya a. Pembobotan Kriteria Utama Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan kriteria utama adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

Gambar 4.5. Pembobotan pada Kriteria Utama Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

136


Gambar 4.3. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah: 1) hasil uji/profiling kompetensi; 2) pendidikan formal; 3) penilaian prestasi kerja; 4) pangkat; 5) pengalaman dalam jabatan; 6) diklatpim; 7) usia, b. Pembobotan Alternatif Kriteria Pangkat Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria pangkat adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

Gambar 4.6. Pembobotan pada Alternatif Kriteria Pangkat Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

137


Gambar 4.4. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah: 1) pangkat lebih tinggi dari jenjang pangkat yang dipersyaratkan dalam jabatan struktural; 2) pangkat sama dengan jenjang pangkat yang dipersyaratkan dalam jabatan struktural; 3) satu tingkat lebih rendah dari jenjang pangkat yang dipersyaratkan dalam jabatan struktural. c. Pembobotan Alternatif Kriteria Pendidkan Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria pendidikan adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

Gambar 4.7. Pembobotan pada Alternatif Kriteria Pendidikan Sumber: Biro Sumber Daya Manusia(2017)

138


Dari Gambar 4.5. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah: 1) jurusan sama dan tingkat pendidikan dua tingkat di atas tingkat pendidikan yang dipersyaratkan dalam Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 4 tentang Standar Kompetensi Jabatan Struktural 2) jurusan sama dan tingkat pendidikan satu tingkat di atas tingkat pendidikan yang dipersyaratkan dalam Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 4 tentang Standar Kompetensi Jabatan Struktural 3) jurusan dan tingkat pendidikan sama dengan jurusan dan tingkat pendidikan yang dipersyaratkan dalam Peraturan Menteri Sekretaris Negara Nomor 4 tentang Standar Kompetensi Jabatan Struktural d. Pembobotan Alternatif Kriteria Hasil Uji/Profiling Kompetensi Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria hasil uji/profiling kompetensi adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

Gambar 4.8. Pembobotan pada Alternatif Kriteria hasil Uji/Profiling Kompetensi Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

139


Dari gambar tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah: 1) tidak disarankan/dibawah standar/belum ikut 2) disarankan/memenuhi standar 3) sangat disarankan/diatas standar e. Pembobotan Alternatif Kriteria Pengalaman Dalam Jabatan Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria hasil uji/profiling kompetensi adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

Gambar 4.9. Pembobotan pada Alternatif Kriteria Pengalaman Dalam jabatan Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

Dari gambar 4.7. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah: 1) masa kerja dalam jabatan > 6 Tahun 2) masa kerja dalam jabatan > 3 Tahun sampai dengan ≤ 6 tahun 3) masa kerja dalam jabatan nol sampai dengan ≤ 3 tahun

140


f. Pembobotan Alternatif Kriteria Usia Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria usia adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

Gambar 4.10 Pembobotan pada Alternatif Kriteria Usia Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

Dari Gambar 4.8. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah 1) lebih tua (> 5 tahun) 2) lebih tua (1 s.d ≤5 tahun) 3) sama dengan calon lain g. Pembobotan Alternatif Kriteria Diklatpim Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria Diklatpim adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

141


Gambar 4.11 Pembobotan pada Alternatif Kriteria Diklatpim Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

Dari Gambar 8. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah 1) lulus diklatpim pada jenjang jabatan yang diusulkan dengan predikat memuaskan atau sangat memuaskan 2) lulus diklatpim pada jenjang jabatan yang diusulkan dengan predikat baik atau amat baik 3) belum mengikuti diklatpim pada jenjang jabatan yang diusulkan h. Pembobotan Alternatif Kriteria Penilaian Prestasi Kerja (PPK) Hasil penggabungan matriks untuk pembobotan alternatif kriteria PPK adalah sebagaimana terlihat pada gambar berikut

142


Gambar 4.12. Pembobotan pada Alternatif Kriteria PPK Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

Dari Gambar 4.10. tersebut di atas dapat dideskripsikan bahwa urutan nilai/ bobot (Eigen Vector) terbesar sampai dengan terkecil adalah 1) Rata- rata Nilai PPK tahun terakhir di atas 91 2) Rata- rata Nilai PPK tahun terakhir antara 84 s.d 90,99 3) Rata- rata Nilai PPK tahun terakhir antara 76 s.d 83,99 i. Rasio Konsistensi Berdasarkan tabulasi kuesioner dari tiga orang expert sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 1 sampai dengan 9 di atas, jawaban dari para expert dapat kita katakan konsisten karena masih dibawah ambang batas nilai rasio konsistensi sebesar 10% atau 0.1. j. Peringkat/Bobot Nilai Persyaratan Pengangkatan dalam jabatan struktural keseluruhan Setelah diketahui urutan terbaik dari masing-masing kriteria dan alternatifnya, maka langkah yang terakhir adalah mengetahui urutan kriteria utama dan alternatif secara keseluruhan dengan cara mengalikan

143


eigen vector masing-masing kriteria dengan eigen vector alternatifnya, rumus yang digunakan adalah sebagai berikut n

gIKU   vBSi * pIKU k 1

dengan: gIKU

= Bobot Persyaratan keseluruhan

pIKU

= Bobot Kriteria Utama

 vBSi

= Bobot alternatif kriteria

k 1

Hasil perkalian eigen vector masing-masing kriteria dengan eigen vector alternatifnya dapat di lihat pada Tabel sebagai berikut: Tabel 4.11 Peringkat Pembobotan Keseluruhan Kriteria Utama dan Alternatif

Sumber: Biro Sumber Daya Manusia (2017)

144


Tabel 4.11. menunjukan bahwa setelah peringkat pembobotan keseluruhan Kriteria Utama dan Alternatifnya sebaimana tersebut di atas kami uji petik pada salah satu formasi jabatn struktural yang lowong, maka terlihat bahwa khusus untuk Kriteria Usia yang juga memilki 3 Alternatif Kriteria (sama dengan calon lain, lebih tua 1 s.d ≤5 tahun, dan lebih tua > 5 tahun), kami kesulitan untuk memasukan nilai para Calon Pejabat yang diusulkan karena hanya ada 3 pilihan alternatif bobot nilai sedangkan biasanya jumlah calon yang diusulkan untuk satu lowongan formasi jabatan struktural adalah sebanyak 5 orang. oleh karena itu, kami telah meminta pendapat Kepala Bagian Mutasi selaku narasumber dan Kepala Biro Sumber Daya Manusia selaku salah satu exspert yang memeberikan penilaian, berdasarkan masukan dari expert diperoleh kesepakatan bahwa: 1) Calon yang usianya paling tua dibandingkan semua calon lainnya diberi nilai tertinggi (0,015132466) 2) Calon-calon yang usianya lebih tua dan lebih muda dibandingkan calon lainnya diberi nilai kedua tertinggi (0,006906775) 3) Calon yang usianya paling muda dibandingkan semua calon lainnya diberi nilai terendah (0,002611977)

145


BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Recommend Documents