BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Sejarah Singkat Perusahaan PT JACOLINTEX adalah sebuah perusahaan yang bergerak pada usaha manufaktur dari bahan baku kain menjadi pakaian jadi (garmen), mengekspor hasil produk dan mengimpor bahan baku yang bermula dari suatu home industry. Home industry tersebut awalnya bernama Jacolin Fitrab yang memulai usahanya sejak tahun 1976 dengan produk utamanya adalah kaos dan berlokasi di Jl. Dr. Saharjo, Jakarta Selatan. Pada tanggal 29 September 1979, Jacolin Fitrab berubah nama menjadi PT JACOLINTEX. Masih dengan produk utamanya kaos namun jenis produk diperluas dengan kemeja dan celana. Dalam tahun-tahun pertama, hasil produksinya masih dikonsumsi untuk keperluan pasar lokal, baru pada tahun 1984 mulai dilakukan kegiatan eksportasi. Pada akhir tahun 80-an industri garmen di Indonesia mengalami booming, peningkatan
pangsa
pasar
ini
menginspirasi
manajemen
PT
JACOLINTEX
untuk
mengembangkan infrastruktur produksi dengan membuka fasilitas produksi baru di wilayah Bogor yang berbatasan dengan Jakarta Selatan. Seiring dengan lahirnya kota Depok pada tahun 2003 sebagai pemekaran atau pemecahan dari wilayah Bogor, wilayah tersebut masuk dalam daerah administratif Depok. Fasilitas produksi baru mulai beroperasi pada tahun 1991 dengan merekrut karyawan baru dan sebagian karyawan merupakan karyawan yang dipindahkan dari fasilitas produksi di Jl. Saharjo. Sejak tahun 1991 aktivitas PT JACOLINTEX dilakukan di dua pabrik dengan pusat kendali barada di Jl. Saharjo. Merespon tren peningkatan pangsa pasar yang terus meningkat, manajemen PT JACOLINTEX pada tahun 1992 memutuskan untuk kembali mengembangkan atau menambah
50
51
kapasitas produksi dengan menyewa PT Minner Sabur sebuah perusahaan garmen berlokasi di Bandung, kerjasama ini berlangsung hingga tahun 2001. Sejalan dengan kebijakan Pemda DKI mengenai peruntukan wilayah di mana wilayah Jl. Saharjo tidak diperuntukkan untuk kegiatan industri manufaktur, maka pada tahun 2001 manajemen menutup fasilitas produksi di Jl. Saharjo dan memindahkan ke fasilitas produksi di Depok dengan melakukan sejumlah perluasan. Sementara kantor representative dipindahkan dari Jl. Saharjo ke Jl. Prof. Dr. Supomo. Saat ini dengan total karyawan sebanyak 700 orang (mayoritas perempuan), PT JACOLINTEX memproduksi garmen dengan merek; Tommy Hilfiger, Machupichu, Napapijry, Replay, Abercrombie, Speedy dan lain - lain. Merek - merek tersebut untuk memenuhi order dari buyer – buyer utama; seperti Lerner, Limited, Meijer, Swire, Tommy H, Wet Seal, Royal Robin, Carter’s, Hollister, A & F, Esprit, Zara dan Sara Lee dengan kapasitas produksi maksimum 7000 Dz/ bulan. Keseluruhan produk tersebut dikirim ke Negara tujuan ekspor, antara lain Amerika Serikat, Jepang, Italia, Australia, Canada, Jerman dan lain – lain. Sedangkan untuk supplier bahan sendiri berdasarkan atas keinginan buyer. Dan saat ini PT JACOLINTEX memiliki beberapa supplier, yaitu Ek – Fair Limited di Hongkong, Rimir Enterprise di Singapura, Winnitex di Hongkong, Ming Shi Dyeing Factory Co. Ltd dan Rich Tide (Ching Hing) Internasional Ltd. Untuk menjamin kepercayaan buyer, PT JACOLINTEX mengupayakan sertifikasi yang secara luas dikenal dan diakui oleh komunitas buyer USA. Maka pada pertengahan tahun 2005, PT JACOLINTEX memberlakukan program sertifikasi hingga akhirnya memperoleh sertifikasi dari WRAP (Worldwide Responsible Apparel Production), suatu badan sertifikasi untuk para produsen garmen (juga produsen sepatu) yang mendapat pengakuan terluas di USA berbasis di Arlington, Virginia Amerika Serikat.
52
4.2 Program Kerja Manajemen PT JACOLINTEX Adapun visi dari PT JACOLINTEX adalah sebagai berikut: •
Menjalankan amanah yang dititipkan oleh Allah S.W.T di dalam kehidupan dunia melalui (Alm) H.J.M. Pattiasina sebagai pencetus berdirinya PT JACOLINTEX sebagai bentuk amal beliau yang harus bersama – sama dijaga dan dipertahankan keutuhannya.
•
Turut memajukan Negara Republik Indonesia dengan membantu pemulihan ekonomi bangsa yang saat ini sedang sulit yakni dengan jalan menampung tenaga kerja lokal sekaligus meningkatkan ekspor yang dapat menjadi devisa bagi Negara.
•
Meningkatkan kesejahteraan para pemegang saham beserta para pekerja yang selama ini telah mengabdikan dirinya dalam melakukan salah satu ibadah yakni bekerja sebagai wujud rasa syukur kepada Allah S.W.T.
Sedangkan misi dari PT JACOLINTEX yaitu: •
Memperbaiki sistem serta melakukan penyesuain seiring berkembangnya Sistem Informasi Manajemen (SIM) yang sangat cepat sekali perkembangannya dalam era globalisasi dan mengaplikasikannnya secara professional dalam semua bidang terutama bidang marketing.
•
Melakukan kerjasama dengan pihak yang mempunyai jaringan yang luas dengan para pembeli di seluruh dunia, untuk menjamin kelangsungan order dalam memenuhi kebutuhan pabrik sesuai dengan kapasitas mesin terpasang minimum 6.000 lusin per bulan. Dan mengupayakan fasilitas pendanaan dalam menunjang kerjasama yang berorientasi 100% ekspor serta menguntungkan.
•
Mengadakan rekonstruksi mesin tua yang kurang produktif dalam menekan biaya produksi akibat dari timbulnya timecost waktu perbaikan yang seringkali terjadi.
53
Dan menambah beberapa mesin khusus untuk menunjang adanya lintasan kritis dalam flowprocess di produksi agar dapat menekan biaya lembur. •
Memberi kesempatan kepada tenaga pimpinan produksi pribumi dalam mengembangkan keahliannya agar lebih terambil dalam mengatur jalannya proses produksi sebagai program proses alih teknologi.
•
Menjalankan perencanaan proses produksi yang lebih tajam dalam hal kualitas serta waktu pengiriman barang jadi, agar dapat meminimalkan terjadinya klaim dari pihak pembeli. Dengan menerapkan sistem berdasarkan disiplin ilmu yang dibutuhkan, antara lain Production Planning Control (PPC) yang terkait dengan
industrial Engineering. •
Meneruskan program inhouse training pada kepala bagian/ supervisor mengenai
Total Quality Control (TQC) dan Total Quality Manajemen (TQM) untuk memotivasi jiwa sadar mutu sebagai bagian dari peningkatan sumber daya manusia sebagai pengendali dalam proses produksi. Dalam meningkatkan saling percaya di antara para pekerja agar terbentuk dan terbina kerjasama yang solid, pelaksanaannya
melalui
program
outbond dengan pihak terkait secara
professional. •
Memelihara beberapa fasilitas kemudahan yang diberikan Pemerintah di bidang ekspor-impor terhadap perusahaan dan adanya penambahan fasilitas sesuai dengan kebutuhan atas permintaan berdasarkan Business Plan yang dibuat. Dan menghindari segala upaya yang berakibat mencemarkan nama baik perusahaan dan reputasi pimpinan perusahaan
•
Mengontrol secara professional dan berkesinambungan dalam menjalankan sistem manajemen yang telah disepakati serta ditunjang dengan komitmen diantara para pelaku manajemen terutama di bidang keuangan melalui audit,
54
agar seluruh aset perusahaan maupun semua fasilitas keuangan yang diberikan oleh lembaga keuangan tetap terjaga kredibilitas perusahaan. Strategi yang dijalankan PT JACOLINTEX dalam menghadapi persaingan di perusahaan garmen dewasa ini adalah sebagai berikut: •
Menjalin kerjasama dengan pihak – pihak yang memilki jaringan luas dengan para pembeli di dunia.
•
Mengutamakan pelanggan dengan mempertahankan kualitas dan pengiriman tepat waktu.
•
Membangun tenaga kerja yang bermutu.
•
Meningkatkan penggunaan dan perkembangan teknologi informasi dalam perusahaan.
55
4.3 Struktor Organisasi PT JACOLINTEX COMMISSIONER
Jetty E.P
DIRECTOR Sjamsul Hary
SECRETARY
QTY ASS
Production
Personnel/
Export/Im
Marketing
Finance
ADV
MGR
HRD
port
Nitin
M.Surach
SAMPLE
PAYROLL
M Dahlan
MERCHANDI
man
SER
CUTTING
PERSONNE L RECORD
SEWING
PURCHASHI NG
SECURITY FINISHING WAREHOUSE
4.4 SDM Pada PT JACOLINTEX PT JACOLINTEX merupakan perusahaan yang bergerak di dalam industri garmen dimana berorientasi ekspor. Kondisi perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang cepat, mengharuskan perusahaan untuk dapat menciptakan strategi yang tepat, dimana akan meningkatkan performansi perusahaan sendiri dan mempertahankan eksistensi
MAIN CASHIER PATTY CASH
TAXATION
56
perusahan. Persaingan semakin terasa kompetitif terutama bagi perusahaan yang memasuki pasar global. Sumber daya manusia merupakan roda penggerak utama sebuah perusahaan, kemudian sumber daya manusia digunakan untuk mendukung kegiatan manajemen serta operasional perusahaan. Oleh karena itu, sumber daya manusia tersebut memerlukan dukungan manajemen sumber daya manusia yang baik, agar sumber daya yang dimiliki sebuah perusahaan dapan memberikan yang terbaik bagi perusahaan dalam mencapai tujuan yang di inginkan. Secara umum, PT JACOLINTEX masih menerapkan manajemen personalia dan belum adanya manajemen sumber daya manusia yang mendukung di perusahaan tersebut, dimana manajemen personalia di PT JACOLINTEX baru terfokus kepada bidang yang bersifat administratif, Sehingga mengakibatkan perusahaan melakukan pembenahan kepada seluruh manajemen. Belum lama ini, telah dilakukan pergantian manajer personalia yang baru dikarenakan adanya konflik internal perusahaan yang mengakibatkan keluarnya manajer personalia yang lama. Berangkat dari keadaan tersebut, kini perusahaan, khususnya manajer personalia yang baru saja menjabat dan membutuhkan data yang menggambarkan keadaan sumber daya manusia pada perusahaan tersebut. Manajer personalia yang baru belum sepenuhnya mengetahui seluk beluk SDM yang ada di PT JACOLINTEX secara menyeluruh, dikarenakan status aktif bekerja-nya yang baru beberapa bulan di perusahaan ini. Namun, tidak sedikit masalah-masalah SDM yang terjadi di perusahaan ini yang diantaranya adalah masalah kedisiplinan karyawan. Masih ada beberapa karyawan yang datang terlambat dan beberapa karyawan banyak yang tidak hadir kerja. Masalah indisipliner lainnya yaitu adanya beberapa karyawan yang tidak memperhatikan absen bahkan tidak mengabsenkan dirinya. Selain masalah indisipliner, adanya masalah internal yang terjadi di manajemen personalia diantaranya adalah tindakan penyalahgunaan wewenang oleh manajer personalia yang lama. Masalah ini akan sangat berpengaruh terhadap aktivitas kerja manajemen personalia, karena dapat mengganggu proses berjalannya kegiatan manajemen
57
personalia di perusahaan. Masalah yang lain adalah, beberapa karyawan belum dapat menerima teknologi sepenuhnya. Hal itu didasari oleh adanya sistem informasi manajemen yang diterapkan oleh perusahaan. Dari hasil pengamatan yang dilakukan, sering terjadi perbedaan pendapat antara bawahan dengan atasan ataupun sebaliknya. Walaupun ini merupakan hal yang wajar di suatu perusahaan. Selain itu, perbedaan pandangan dalam menyelesaikan pekerjaan sering kerap terjadi dan jika hal tersebut dibiarkan berlarut-larut, maka dapat menimbulkan ketidak cocokan antara bawahan dengan atasan. Sehingga karyawan merasa tidak diperhatikan atau tidak diberikan pengarahan yang cukup oleh atasan mereka. Gaya kepemimpinan atasan juga mempengaruhi hubungan ataupun pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Sering kali karyawan mengeluh akan tindakan atau keputusan yang diambil oleh atasan. Karyawan seringkali menilai keputusan yang diambil atasan itu tidak tepat, sehingga timbulnya masalah terhadap pekerjaan yang ia lakukan. Setelah dilakukan pengamatan, beberapa pimpinan dan karyawan masih ada yang tidak menaati SOP. SOP merupakan suatu standard operating
proscedure untuk para pegawai dalam divisinya. Jika SOP tersebut dilanggar, maka prosedur pekerjaan di divisi tersebut, tidak akan berjalan sesuai target yang diinginkan.
4.5 Penanggulangan Masalah SDM Pada PT JACOLINTEX Oleh Manajer Personalia Setelah melihat adanya beberapa permasalahan SDM di PT JACOLINTEX, Manajemen personalia merumuskan suatu penanggulangan untuk menurunkan tingkat masalah SDM yang ada di PT JACOLINTEX. Diantaranya adalah diberlakukannya teguran, teguran secara lisan, sp1, sp2, sp3, dan DO bagi karyawan yang melanggar disiplin atau melakukan Indisipliner di perusahaan. Dengan diadakannya peratutar disiplin ini, diharapkan para karyawan dapat menegakkan disiplin di PT JACOLINTEX. Karyawan di PT JACOLINTEX mempunyai semangat dan motivasi yang tinggi. Dengan ketekunan, ketelitian, serta disiplin yang baik dalam melakukan pekerjaannya,
58
Manajemen personalia merencanakan untuk megadakan reward
kembali bagi karyawan
yang berprestasi. Ini merupakan suatu penanggulangan untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, sekaligus dapat meningkatkan kepuasan kerja serta peningkatan disiplin. Dalam penerapan sistem informasi manajemen di perusahaan. Beberapa karyawan belum dapat menerima atau menggunakan sistem informasi manajemen secara baik. Ini dibutuhkan suatu pendekatan sehingga karyawan dapat menerima atau menggunakan sistem informasi dengan baik. Penanggulangan yang dilakukan adalah melakukan pembelajaran secara individu, dilaksanakan setiap istirahat dan setelah jam kerja untuk pembelajaran komputer.
4.6 Rencana dan Harapan Manajemen Personalia Pada PT JACOLINTEX Sebagai divisi yang mempunyai tanggung jawab besar terhadap kelangsungan sumber daya manusia di perusahaan PT JACOLINTEX, tentu memiliki rencana dan harapan untuk kelangsungan masa depan sumber daya manusia perusahaan, serta rencana dan harapan tersebut dapat digunakan untuk kemajuan dan perkembangan divisi personalia PT JACOLINTEX. Dalam hasil wawancara dengan manajer personalia yang baru, divisi personalia telah merumuskan suatu perencanaan kedepan yang diharapkan dapat memajukan SDM di PT JACOLINTEX. Manajemen personalia merencanakan sebuah Standard Operating
Proscedure (prosedur-prosedur untuk kepegawaian) bagi karyawan-karyawan di seluruh lini perusahaan, dan diharapkan seluruh karyawan hingga pimpinan di PT JACOLINTEX wajib mengikuti SOP yang diberlakukan di perusahaan tersebut. Dengan adanya SOP tersebut, diharapkan prosedur kerja kepegawaian dapat terlaksana secara teratur. kemudian Selain diterapkannya SOP pada perusahaan, Manajemen Personalia akan melakukan pembenahan Administrasi dan kepegawaian yang mencakup kontrak kerja, administrasi cuti, dan administrasi surat menyurat, hingga pembenahan job description dan penempatan karyawan yang tepat untuk setiap pekerjaannya. Kemudian dalam wawancara lebih lanjut, perusahaan
59
mengharapkan adanya manajemen sumber daya manusia yang baik agar roda perusahaan terus berjalan, sehingga produktivitas dan kinerja perusahaan akan terdongkrak. Rencana perusahaan dengan dilakukannya audit SDM di PT JACOLINTEX belum pernah di canangkan sebelumnya, sehingga data dan informasi yang berkaitan dengan personalia dan karyawan yang perusahaan miliki sedikit dan kurang spesifik, dimana hal ini dapat memberikan kesulitan kepada manajer dan perusahaan dalam melaksanakan strategi dan penerapan sistem yang berjalan. Perusahaan berharap agar data yang dihasilkan oleh audit SDM dapat memberikan informasi penting mengenai hal-hal yang bersangkutan dengan kepegawaian perusahaan. Berikut adalah beberapa harapan perusahaan yang belum di sebutkan: •
Peningkatan disiplin oleh seluruh pegawai perusahaan dan atasannya.
•
Tumbuhnya rasa loyalitas yang tinggi bagi para karyawan.
•
Meningkatkan semangat dan motivasi kerja karyawan.
•
Para pekerja mempunyai rasa sense of belonging di PT JACOLINTEX.
4.7 Rencana Penerapan evaluasi kepuasan Kerja, gaya Kepemimpinan dan efektivitas MSDM Pada PT JACOLINTEX Keadaan SDM di PT JACOLINTEX setelah melalui beberapa wawancara dan pengamatan, serta dengan acuan data-data yang di dapat dari manajer personalia dapat diketahui bahwa sumber daya manusia pada PT JACOLINTEX mengalami masalah yang dapat menghambat perusahaan. Pada awalnya, perusahaan hanya melakukan konsultasi, teguran secara non-formal seperti berbicara langsung kepada karyawan yang bermasalah maupun secara formal yaitu berupa surat teguran, namun hal tersebut tidak kunjung menyelesaikan masalah yang terdapat pada perusahaan tersebut. Kondisi internal perusahaan yang bermasalah dan tak kunjung menemui titik terang disinyalir menyebabkan manajer personalia perusahaan mengalami pergantian, serta membuat sistem yang berlaku
60
yang terdapat pada perusahaan tidak berjalan dengan baik. Oleh karena itu, penulisan skripsi ini bertujuan membantu perusahaan dengan melakukan evaluasi SDM yang dilakukan kepada karyawan atau sumber daya manusia perusahaan. Dengan melakukan penelitian terhadap lingkup SDM yang memiliki peran vital atau menjadi issue sentral perusahaan dalam masalah sumber daya manusia yang dihadapi oleh perusahaan, tentunya dengan langkah-langkah pelaksanaan kegiatan evaluasi SDM terlebih dahulu. Penerapan evaluasi sumber daya manusia dalam tahap kedua akan dilakukan melalui desain riset deskriptif dengan memberikan kuisioner yang berkaitan lingkup sdm yang akan diteliti sebagai langkah analisis evaluasi. Dengan dilakukannya evaluasi SDM, diharapkan hasil audit SDM dapat membantu manajer personalia dan perusahaan untuk mengetahui dan menyelesaikan masalah dalam lingkup SDM yang sedang menjadi issue sentral, dengan dilakukannya audit sumber daya manusia, data atau hasil yang diperoleh dapat dijadikan gambaran untuk melakukan penanggulangan atau perencanaan manajemen SDM yang lebih matang dimana hasilnya akan memenuhi harapan tercapainya kinerja SDM yang lebih baik di PT JACOLINTEX. untuk
mendapatkan
dan
menyediakan
informasi
yang
reliabel,
riset
SDM
menggunakan metode yang sistematis dan objektif. Artinya, dalam riset SDM diterapkan beberapa tahap yang merupakan kesatuan logis, sehingga hasilnya dapat diterima semua pihak secara objektif. Penggunaan tahap-tahap dalam riset SDM diperlukan untuk menjamin informasi yang dihasilkan benar-benar berkualifikasi, namun perlu diingant bahwa, tahapantahapan dalam evaluasi SDM tidak bersifat baku. Berikut ini adalah pelaksanaan kegiatan evaluasi SDM tahap pertama di PT JACOLINTEX: 1. Mengamati Kegiatan. Periset dapat memulai tugasnya dengan mengamati atau melakukan observasi secara langsung atas aktivitas-aktivitas organisasi dalam perspektif manajemen SDM. Melalui pengamatan ini periset dapat mengumpulkan
61
data atau informasi dan mendeteksi apakah terdapat gejala-gejala adanya penyimpangan atau kesenjangan-kesenjangan yang bersifat kritis atau signifikan sehingga memerlukan perhatian lebih mendalam. 2. Meminta penjelasan atau menanyakan. Periset dapat menggali informasi dengan cara meminta penjelasan dari responden mengenai objek-objek yang telah direncanakan dalam lingkup evaluasi. Pendekatan dengan meminta penjelasan adalah pendekatan evaluasi yang paling mudah dilakukan. Periset bebas meminta penjelasan objek apapun yang dipandang relevan dan signifikan untuk menggali informasi. 3. Menelaah Dokumen. Bila perusahaan telah memiliki manual manajemen SDM yang membuat penjelasan mengenai mekanisme kegiatan manajemen SDM, termasuk program-program pengembangan SDM secara lengkap dan terdokumentasi. Periset dapat meminjam dokumen-dokumen tersebut untuk dipelajari atau ditelaah apakah terdapat azas-azas yang tidak dipatuhi atau sudah usang, tidak relevan lagi dengan perkembangan keadaan atau kebutuhan organisasi. Melalui proses penelaahan dokumen periset mencatat berbagai informasi signifikan untuk ditanyakan lebih jauh kepada responden. 4. Mencari Bukti-bukti. Dalam proses evaluasi, orientasi periset adalah mencari informasi dan bukti-bukti objektif. Bukti objektif dapat berupa catatan, dokumen, atau kondisi faktual yang dapat dianalisa dan dibuktikan kebenarannya. 5. Memeriksa Silang. periset dapat mengumpulkan data dan informasi dari bagianbagian lain sebagai bahan untuk menilai fakta-fakta yang ada pada suatu fungsi yang yang telah evaluasi. 6. Mewawancarai responden. Periset dapat mewawancarai beberapa personil pada unit yang sedang diperiksa untuk meminta penjelasan, menanyakan, mengklarifikasikan permasalahan untuk diwawancarai diundang ke ruangan yang telah disediakan.
62
Periset mengarahkan pertanyaan untuk mendapat informasi mengenai hal-hal yang tengah disoroti. 7. Melakukan survei dengan angket. Langkah ini masuk pada pelaksanaan evaluasi tahap ke dua. Evaluasi dengan perangkat angket survei dapat dilakukan untuk pengecekan hal-hal tertentu, misalnya mengenai tingkat kepuasan kerja, efektivitas komunikasi, masalah kepemimpinan dan sebagainya. Evaluasi SDM dengan cara survei melalui angket seperti ini tidak langsung menghasilkan informasi. Data yang masuk perlu diolah dan hasilnya dianalisa. Dari hasil analisa akan bisa diketahui apakah ada indikasi awal mengenai aspek-aspek yang ingin diketahui. 8. Menilai Data dan Fakta (Menganalisa). Dalam hal ini, periset dapat mengakses berbagai catatan atau bukti tentang kegiatan yang telah dilaksanakan untuk mengumpulkan data dan informasi sebagai dasar menilai kemajuan periset. 9. Menyimpulkan. Berdasarkan data yang telah dikumpulkan dari berbagai kegiatan selama proses evaluasi, diolah menjadi informasi dan akhirnya periset harus menyimpulkan. Kesimpulan periset dapat bersifat positif, artinya tidak ada permasalahan yang perlu ditinjaklanjuti, dan dapat berupa kesimpulan signifikan yang merupakan temuan audit yang mengandung nilai substansial untuk ditindak lanjuti. Dalam pelaksanaannya aktivitas-aktivitas yang disebutkan diatas tidak mesti dilakukan secara terpisah-pisah melainkan dapat dikombinasikan dalam satu kesempatan evaluasi.
63
Berikut ini adalah pelaksanaan tahap ke-dua evaluasi SDM dengan desain riset deskriptif : Penentuan masalah riset
Penentuan desain riset Deskriptif
Metode pengumpulan data Primer Kuantitatif Survei
Rancangan pernyataan Tertutup
Rancangan skala Interval
Metode pengambilan sample Non probability sampling Quota
Pengumpulan data (kerja lapangan) Pengrditan, pengkodean, tabulasi, dan pemrosesan data Analisis dan pengiterpretasian hasil riset
Penulisan dan penyampaian laporan
khi
Gambar 4.1 Tahapan Riset SDM sumber: Isjianto, Riset Sumber Daya Manusia (2006, p8)
Rancangan alat analis Kuantitatif
64
4.8 Penentuan Masalah Riset SDM Pada PT JACOLINTEX Evaluasi SDM tahap awal menghasilkan informasi mengenai kondisi SDM yang ada di PT JACOLINTEX. Perolehan informasi mengenai SDM tersebut dapat dilihat pada lampiran. Setelah dilakukannya pelaksanaan kegiatan Evaluasi SDM tahap pertama di PT JACOLINTEX, telah ditemukan beberapa masalah SDM yang ada di perusahaan. Masalah SDM tersebut dijadikan dasar sebagai penentuan lingkup SDM yang akan di evaluasi. Lingkup evaluasi tersebut merupakan issue sentral di MSDM perusahaan ini. Berdasarkan hasil wawancara, pengamatan, penjelasan, pencarian bukti-bukti dan penelaah dokumen yang dilakukan, telah dilakukan penetapan lingkup SDM yang akan di evaluasi. Lingkup tersebut adalah kepuasan kerja karyawan, gaya kepemimpinan atasan dan efektivitas manajemen SDM di PT JACOLINTEX. Berikut ini adalah gambaran dan dasar ruang lingkup tersebut :
1. Kepuasan kerja karyawan. Masalah kepuasan kerja merupakan hal yang umum di suatu perusahaan. Rata-rata karyawan di PT JACOLINTEX cocok atau suka terhadap pekerjaan yang mereka kerjakan. Yang mendasari diangkatnya kepuasan kerja untuk di jadikan lingkup untuk di audit beberapa diantaranya adalah tindakan-tindakan negatif yang dilakukan oleh beberapa karyawan. Selain itu, tidak adanya kenaikan jabatan yang pasti yang mana hal itu dapat berdampak kepada kepuasan kerja karyawan tersebut. Walaupun sekarang ini sudah dilakukan penyesuaian UMP di PT JACOLINTEX yang memberikan dampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan, masih banyak masalah-masalah yang belum terungkap di perusahaan ini, salah satunya adalah masalah indisipliner juga menjadi sorotan manajer, karena beberapa
karyawan
masih
ada
yang
menghiraukan
kedisiplinan
di
perusahaan. Beberapa buruh mengeluhkan, target produksi yang diinginkan terlalu tinggi, sehingga tidak sesuai dengan kemampuan buruh-buruh yang
65
dimiliki. Dengan melihat beberapa dokumen yang didapat, tidak sedikit karyawan yang mengundurkan diri dari PT JACOLINTEX yang terjadi akibat beberapa faktor lainnya.
2. Gaya kepemimpinan. Setelah dilakukan pengamatan, telah diketahui beberapa ciri-ciri gaya kepemimpinan atasan di PT JACOLINTEX. Ciri-ciri tersebut diantaranya adalah, kepemiminan yang tidak otoriter, lebih bersifat demokratis, musyawarah pengambil keputusan jika terdapat masalah pada pengambilan keputusan, dan kondisi yang masih kondusif antara bawahan dengan atasan. Tetapi beberapa staff ada yang mengeluhkan gaya kepemimpinan atasan. Penyebabnya adalah, sering terjadi perbedaan pendapat antara bawahan dengan atasan, sering terjadi perbedaan pandangan dalam menentukan suatu prosedur pekerjaan. Bahkan beberapa staff ada yang menyatakan kuang atau tidak cocok dengan atasannya. Kemudian, hasil wawancara lanjutan memberikan petunjuk mengenai hal yang berkaitan dengan perhatian dan pengarahan yang diberikan atasan kepada bawahannya.
3. Efektivitas Manajemen SDM. Dapat diketahui bahwa masa aktif bekerja manajer personalia yang baru, terhitung baru berjalan sekitar 6 bulan. Sehingga
diperlukan
banyak
waktu
untuk
melakukan
adaptasi
dan
mengetahui seluk beluk SDM di PT JACOLINTEX. Setelah dilakukan wawancara
terhadap
manajer
personalia
dan
kemudian
melakukan
pengamatan, ditemukan beberapa masalah yang dapat menghambat efektivitas
manajemen
sumber
daya
manusia
perusahaan.
Manajer
personalia yang baru telah berupaya melakukan penanggulangan dan
66
memberikan solusi kepada masalah-masalah sumberdaya manusia tetapi belum menemui titik cerah, sehingga manager membuat perencanaan masa depan untuk manajemen sumber daya manusia pada PT JACOLINTEX. Fungsi-fungsi personalia seperti penambahan karyawan, kompensasi atau
benefit, staffing (penempatan) dan hubungan Industrial di PT JACOLINTEX, juga telah dijalani oleh manajer personalia yang baru. Tetapi, fungsi-fungsi Manajemen SDM di perusahaan ini belum dapat dikatakan efektif, hal ini dapat dilihat dari tidak adanya analisis jabatan yang bersifat formal. Manajemen personalia juga belum merencanakan perencanaan karir bagi karyawan di perusahaan. Perencanaan karir hanya sebatas kenaikan jabatan buruh menjadi supervisor, untuk mengisi satu posisi top, perusahaan masih mengandalkan rekrutmen eksternal. Pelatihan dan pengembangan untuk para pegawai secara formal, belum juga dilaksanakan. Yang terakhir, belum diterapkannya penilaian prestasi kerja karyawan di perusahaan ini.
Ketiga ruang lingkup diatas, merupakan hasil yang didapat dari observasi dan wawancara terhadap manajer personalia dan beberapa staff di PT JACOLINTEX. Masalahmasalah yang menerpa perusahaan tersebut membuat perusahaan harus melakukan evaluasi yang terfokus kepada sumber daya manusia, selain agar menjaga sumber daya manusia perusahaan, evaluasi yang dilakukan kepada sumber daya manusia tersebut dapat memberikan laporan dan memberikan solusi yang tepat guna membantu perusahaan dalam berbagai aspek.
4.9 Penentuan Desain Riset Tahap Kedua Desain riset merupakan kerangka kerja yang secara detail merinci prosedur yang diperlukan untuk memperoleh informasi guna menjawab masalah riset dan menyediakan
67
informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Penetapan masalah yang dilakukan dilakukan tahap pertama dalam proses riset sangat menentukan desain riset yang digunakan. Berikut adalah gambar riset tahap kedua, yaitu riset deskriptif :
Gambar 4.2 Riset Deskriptif (sumber: Istjianto, p22)
68
4.10 Hasil Uji Validitas Kuesioner Dalam memberikan kuesioner pada karyawan perusahaan, perlu diketahui bahwa keusioner tersebut bersifat valid, yang artinya instrumen yang digunakan periset yang dinamakan kuesioner tersebut mampu menjalankan tugas dan fungsinya secara baik. Uji validitas pada sebuah riset ataupun evaluasi memegang peranan penting, dimana periset dapat mengetahui sampai sejauh mana instrumen tersebut berfungsi. Berikut adalah hasil uji validitas yang telah dilakukan:
Tabel 4.1 Uji validitas kuesioner mengukur kepuasan kerja secara umum Diketahui N= 80 dan r tabel = 0.220 pertanyaan
Hasil uji validitas
kesimpulan
1
0.361
Valid
2
0.684
Valid
3
0.344
Valid
4
0.623
Valid
5
0.428
Valid
6
0.724
Valid
7
0.542
Valid
8
0.500
Valid
9
0.597
Valid
10
0.516
Valid
11
0.623
Valid
12
0.407
Valid
13
0.578
Valid
14
0.763
Valid
15
0.656
Valid
16
0.645
Valid
17
0.452
Valid
18
0.526
Valid
19
0.572
Valid
69
Dari hasil pengujian ini, diketahui bahwa r tabel = 0.220 dan semua hasil validitas pertanyaan dari kuesioner kepuasan kerja karyawan berada di atas angka 0.220 yang berarti semuanya dinyatakan valid.
Tabel 4.2 Uji Validitas kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan Diketahui N = 40, r tabel = 0.312 pertanyan
Hasil uji validitas
kesimpulan
1
0.738
Valid
2
0.742
Valid
3
0.642
Valid
4
0.629
valid
5
0.641
Valid
6
0.361
Valid
7
0.726
Valid
8
0.672
Valid
9
0.789
Valid
10
0.654
Valid
Dari hasil pengujian ini, diketahui bahwa r tabel = 0.312 dan semua hasil validitas pertanyaan dari kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek pengarahan berada di atas angka 0.312 yang berarti semuanya dinyatakan valid.
Tabel 4.3 Uji Validitas kuesioner identifikasi gaya kepemimpinan berdasarkan aspek perhatian Diketahui N = 40, r tabel = 0.312 pertanyaan
Hasil uji validitas
kesimpulan
1
0.525
Valid
2
0.619
Valid
