BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1
Profil Perusahaan PT BPS didirikan pada tahun 2000 dan bergerak di agroindustri dan
agribisnis, tepatnya dalam perkebunan kelapa sawit. Perusahaan ini berlokasi di Jakarta (kantor) dan Kalimantan (perkebunan). Dalam kegiatan operasionalnya, PT BPS menggunakan Pola Kemitraan Inti Plasma atau Perkebunan Inti Rakyat, yaitu model dimana pengembangan perkebunan dilakukan dengan perkebunan besar (dalam hal ini PT BPS) sebagai Inti yang membantu dan membimbing perkebunan rakyat di sekitarnya sebagai plasma dalam suatu sistem kerjasama yang saling menguntungkan dan berkesinambungan. Sebagai contoh, PT BPS membantu para penduduk setempat dalam mengembangkan kebun mereka, dan di sisi lain mereka harus menjual hasilnya pada PT BPS dalam suatu perjanjian. Visi PT BPS adalah untuk mengembangkan agroindustri dan agribisnis kelapa sawit yang unggul dan berkembang. Misi PT BPS adalah untuk menghasilkan produk bermutu tinggi dan memberikan kontribusi untuk perkembangan ekonomi daerah.
31
32
4.2
Evaluasi Kinerja Perusahaan Sebagai langkah awal, tim GFP pertama-tama melakukan evaluasi kinerja
perusahaan pada tahapan pembibitan periode pertama. Evaluasi kinerja ini diharapkan menjadi gambaran mengenai keadaan dan kinerja perusahaan sampai akhir periode pembibitan yang pertama.
4.2.1. Rencana Pembibitan Kelapa Sawit Didalam pembibitan kelapa sawit ini, PT. BPS berencana untuk menanam kelapa sawit pada area seluas 12.000 hektar yang dijadwalkan akan selesai pada akhir tahun 2008 dan akan dibagi menjadi empat periode kerja. Berikut adalah rencana yang dimiliki oleh PT. BPS: Tabel 4.1 Rencana Pembibitan Kelapa Sawit Pekerjaan Pembibitan Periode 1 Pembibitan Periode 2 Pembibitan Periode 3 Pembibitan Periode 4 Total
Luas Lahan (HA) 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
Periode Jan-2003 s/d Agt-2004 Jan-2005 s/d Apr-2006 Mei-2006 s/d Agt-2007 Sep-2007 s/d Des-2008 6 Tahun
Jumlah Bibit (136 bibit/hektar) 408.000 408.000 408.000 408.000 1.632.000
Sumber: Data PT. BPS
4.2.2. Workflow Pembibitan Kelapa Sawit PT. BPS didalam melakukan proses pembibitan kelapa sawit menggunakan metode pembibitan dua tahap. Didalam metode pembibitan ini, aktivitas kegiatan dibagi menjadi dua tahapan yaitu: pre nursery dan main nursery. Dibawah ini adalah alur pembibitan yang dilakukan oleh PT. BPS:
33
Gambar 4.1. Tahap Pre nursery
34
Gambar 4.2. Tahap Main nursery
35
Secara garis besarnya, proses pembibitan kelapa sawit yang digunakan oleh PT. BPS adalah sebagai berikut:
Gambar 4.3. Diagram Proses Budidaya Tanaman Kelapa Sawit Langkah 1 : Melakukan persiapan penanaman, pada tahap ini aktivitas yang dilakukan antara lain: mengumpulkan tanah untuk polybag kecil, pengayakan tanah, pengisian dan penempatan polybag dan akhirnya perataan tanah polybag. Yang perlu diperhatikan pada tahap ini adalah polybag harus disiapkan 4 minggu sebelum kecambah ditanam ke polybag.
36
Langkah 2 : Melakukan persiapan pre nursery, aktivitas yang dilakukan adalah membuat bedengan dan mengisi pasir lapis atas bedengan. Langkah 3 : Melakukan penanaman bibit, pada tahap ini kecambah harus ditanam sesegera mungkin setelah pengiriman dan tidak disimpan lebih dari 5 hari. Apabila lebih dari 5 hari maka kecambah tersebut tidak dapat lagi digunakan/rusak. Langkah 4 : Tahapan pre nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 3 bulan. Perawatan yang dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, membersihkan rumput, memberantas hama dan yang terakhir adalah seleksi bibit(pemilihan bibit yang akan dipindahkan ke main nursery). Langkah 5 : Melakukan persiapan transplanting, pada tahap ini aktivitas yang dilakukan adalah mengumpulkan tanah untuk polybag besar, mengisi tanah di polybag, menyiram tanah di polybag. Langkah 6 : Melakukan persiapan main nursery, pada tahap ini aktivitas yang dilakukan adalah memancang yakni membuat jarak antar polybag secara seragam sehingga bibit memperoleh kesempatan yang sama untuk menerima sinar matahari. Langkah 7 : Tahapan transplanting, pada tahap ini yang dilakukan adalah memindahkan bibit dari pembibitan awal (pre nursery) ke pembibitan utama (main nursery). Pemindahan ini harus pada saat yang tepat sehingga tidak terjadi transplanting shock yang dapat menghambat pertumbuhan bibit.
37
Langkah 8 : Tahapan main nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 9 bulan. Perawatan yang dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, merumput, memberantas hama dan melakukan seleksi bibit. Setelah tahapan ini diharapkan menghasilkan bibit unggul yang siap ditanam.
4.2.3. Pelaksanaan Pembibitan Kelapa Sawit Pada akhir 2002 lahan pre nursery telah selesai disiapkan, sehingga proses penanaman kecambah sudah bisa dilakukan. Pembibitan periode pertama dimulai dari bulan januari 2003 ketika kecambah pertama kali diterima. Data pelaksanaan pembibitan dapat dilihat dibawah ini: Tabel 4.2 Penerimaan Kecambah Penerimaan (butir) No
Tanggal
Jumlah
Pembayaran (Rp) Jumlah
1.
15/01/2003
54.000
135.000.000
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
07/02/2003 10/02/2003 21/03/2003 26/03/2003 14/04/2003 30/04/2003 12/05/2003 20/05/2003 09/06/2003 11/07/2003 11/08/2003
54.000 54.000 25.000 29.000 54.000 25.000 29.000 54.000 54.000 54.000 54.000
135.000.000 135.000.000 62.500.000 72.500.000 135.000.000 62.500.000 72.500.000 135.000.000 135.000.000 135.000.000 135.000.000
TOTAL
540.000
1.350.000.000
Sumber: Data PT. BPS
Harga perkiraan kecambah @ Rp. 2.500,-
38
Tabel 4.3 Pre nursery Periode I No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Penerimaan (butir) Tanggal Jumlah 17-01-2003 55.350 09-02-2003 55.350 13-02-2003 55.350 24-03-2003 25.625 27-03-2003 29.725 16-04-2003 55.350 05-05-2003 25.625 15-05-2003 29.725 22-05-2003 55.350 11-06-2003 55.350 13-07-2003 55.350 14-08-2003 55.350 TOTAL 553.500
Tanam di Pre nursery Tanggal Jumlah 17-01-2003 54.699 10-02-2003 54.323 15-02-2003 52.569 24-03-2003 24.867 28-03-2003 29.062 17-04-2003 51.595 09-05-2003 21.873 20-05-2003 28.327 27-05-2003 51.070 15-06-2003 51.120 14-07-2003 54.749 15-08-2003 51.187 525.441
Bibit Afkir Jumlah % 651 1,18 1.027 1,86 2.781 5,02 758 2,96 663 2,23 3.755 6,78 3.752 14,64 1.398 4,70 4.280 7,73 4.230 7,64 601 1,09 4.163 7,52 28.059 5,07
Sumber: Data PT. BPS (Perkebunan)
Tanggal penerimaan kecambah pada tabel 4.3 adalah tanggal dimana kecambah tersebut sampai dilokasi perkebunan. Sedangkan jumlah kecambah yang diterima juga lebih besar dari jumlah pesanan dikarenakan setiap pembelian kecambah akan diberikan lebih banyak 2,5% dari total pesanan. Hal ini dilakukan oleh pemasok disebabkan kecambah yang diterima tidak 100% dijamin dalam kondisi bagus seluruhnya. Jadwal pelaksanaan main nursery adalah sebagai berikut: Tabel 4.4 Main nursery Periode I No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tanam di Main nursery Tanggal Jumlah September 2003 11.007 Oktober 2003 10.483 November 2003 5.291 Desember 2003 31.669 Januari 2004 17.670 Februari 2004 53.985
39
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Maret 2004 April 2004 Mei 2004 Juni 2004 Juli 2004 Agustus 2004 September 2004 TOTAL
36.023 35.523 58.311 86.216 94.467 29.858 7.070 477.573
Sumber: Data PT. BPS
Tabel 4.5 Data Seleksi Bibit Afkir s/d Desember 2004 No. Blok a A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB
penanaman Bulan Bibit b c
Bibit Mati Bibit % d e
Bibit Afkir Bibit % F g
Jumlah Bibit % h=(d+f) i
Mei-04 16.429 1.773 10,79 1.773 Jun-04 25.287 1.328 5,25 1.328 Apr-04 9.810 1.545 15,75 1.545 Mei-04 12.308 1.553 12,62 1.553 Jun-05 36.847 5.387 14,62 5.387 Jun-04 23.804 969 4,07 969 Apr-04 13.937 287 2,06 287 Mar-04 12.055 274 2,27 274 Apr-04 12.755 487 3,82 487 Mar-04 11.758 461 3,92 461 Feb-04 10.534 648 6,15 648 Jul-04 50.342 7.359 14,62 7.359 Mar-04 11.623 447 3,85 447 Feb-04 10.878 301 2,77 301 Jul-04 33.086 378 1,14 378 Des-03 21.654 1.000 4,62 159 0,73 1.159 Jul-04 31.443 1.261 4,01 1.261 Nop-03 4.104 445 10,84 43 1,05 488 Jan-04 10.116 27 0,27 284 2,81 311 Des-03 10.233 460 4,50 84 0,82 544 Jan-04 7.854 47 0,60 95 1,21 142 Okt-03 11.206 442 3,94 2 0,02 444 Sep-03 10.927 1.188 10,87 1.188 Agust-04 6.825 479 7,02 479 Sep-04 8.982 584 8,36 584 Agust-04 28.349 6 0,02 6 Jul-04 11.850 636 5,37 636 Mei-04 22.577 19 0,08 671 2,97 690 Jumlah 477.573 29.791 6,24 1.338 0,28 31.129 Jumlah lahan tanam dengan populasi 136 Phn/Ha + Sisipan 9 Phn/Ha Sumber: Data PT. BPS
10,79 5,25 15,75 12,62 14,62 4,07 2,06 2,27 3,82 3,92 6,15 14,62 3,85 2,77 1,14 5,35 4,01 11,89 3,07 5,32 1,81 3,96 10,87 7,02 8,36 0,02 5,37 3,06 6,52
Bibit Sehat j=(c-h) 14.656 23.959 8.265 10.755 31.460 22.835 13.650 11.781 12.268 11.297 9.886 42.983 11.176 10.577 32.708 20.495 30.182 3.616 9.805 9.689 7.712 10.762 9.739 6.346 8.398 28.343 11.214 21.887 446.444 3.079 Ha
40
Untuk data tenaga kerja yang digunakan pada proses pembibitan hingga seluruh bibit dipindahkan ke main nursery dapat dilihat dibawah ini: Tabel 4.6 Data Tenaga Kerja Perkebunan Periode Januari 2003 s/d Desember 2004 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Bulan Januari 2003 Februari 2003 Maret 2003 April 2003 Mei 2003 Juni 2003 Juli 2003 Agustus 2003 September 2003 Oktober 2003 Nopember 2003 Desember 2003 Januari 2004 Februari 2004 Maret 2004 April 2004 Mei 2004 Juni 2004 Juli 2004 Agustus 2004 September 2004 Desember 2004 Total Sumber: Data PT. BPS
Jumlah HK 245,00 525,50 410,00 372,50 720,00 632,00 671,50 1.254,00 1.137,00 1.131,00 906,00 941,00 1.269,00 1.676,50 1.444,00 1.545,50 1.727,50 1.967,00 1.981,00 1.366,50 1.546,00 510,50 23.979,00
Harga 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Total 4.900.000 10.510.000 8.200.000 7.450.000 14.400.000 12.640.000 13.430.000 31.350.000 28.425.000 28.275.000 22.650.000 23.525.000 31.725.000 41.912.500 36.100.000 38.637.500 43.187.500 49.175.000 49.525.000 34.162.500 38.650.000 12.762.500 581.592.500
Sedangkan untuk bagan rencana keseluruhan periode pembibitan yang disusun oleh PT. BPS beserta realisasi dari periode 1, dapat dilihat dibawah ini:
41
42
Berikut summary dari kinerja pembibitan Kelapa Sawti PT. BPS pada periode pertama pembibitan: Tabel 4.7 Summary Pembibitan Periode 1 Jenis Kegiatan Lokasi Waktu Luas Lahan
: Pembibitan Kelapa Sawit : Kabupaten Bulungan, Kalimantan Timur : Januari 2003 s/d desember 2004 : 3.079 Ha dengan populasi 136Phn/Ha + sisipan 9 Phn/Ha
DATA PEMAKAIAN BIBIT A. PRE NURSERY Pembelian kecambah Kecambah afkir/rusak Kecambah tertanam Bibit Mati & afkir Transplanting ke MN B. MAIN NURSERY Transplanting Bibit Mati Bibit Afkir Bibit Sehat C. PN & MN Pembelian kecambah Kecambah afkir/rusak Bibit mati & afkir di PN Bibit mati di MN Bibit afkir di MN
Bibit 553.500 28.059 525.441 47.868 477.573 Bibit 477.573 29.791 1.338 446.444 Bibit 553.500 28.059 47.868 29.791 1.338
Persentase 5,07% 94,93% 8,65% 86,28% Persentase 6,24% 0,28% 93,48% Persentase 5,07% 8,65% 5,38% 0,24%
Total bibit afkir & mati
107.056
19,34%
Total bibit Sehat di MN
446.444
80,66%
TOTAL PENGELUARAN UNTUK BIBIT & TENAGA KERJA Keterangan Quantity Jumlah Pembelian kecambah @2.500 540.000 1.350.000.000,00 Tenaga Kerja: Jan s/d Jul 2003 @20.000 3.576,50 71.530.000,00 Agt 03 s/d des 04 @25.000 20.402,50 510.062.500,00 Total Pengeluaran KERUGIAN DARI BIBIT
Sumber: Data PT. BPS
1.931.592.500,00 : total bibit afkir & mati * harga kecambah : 107.056 * 2.500 : 267.640.000,-
43
4.2.4. Kesimpulan dari Kinerja Perusahaan pada Periode 1 PT. BPS didalam perencanaannya membagi tahapan pembibitan menjadi empat bagian seperti yang sudah dibahas diatas. Tahap pertama yakni yang direncanakan dimulai pada Januari 2003 dan berakhir pada Agustus 2004 telah selesai dikerjakan dimana hasil kerjanya dapat dilihat diatas. Dari pembahasan sebelumnya terlihat dengan jelas bahwa telah terjadi penyimpangan dari rencana semula, dimana pada awalnya periode 1 direncanakan mulai masuk pada tahap pananaman kecambah di bulan Januari 2003 dan berakhir pada Agustus 2004 dimana pada bulan ini diharapkan seluruh bibit telah dipindahkan dari main nursery kelokasi permanen. Tetapi yang terjadi di lapangan jauh diluar dari apa yang diharapkan yakni pada September 2004 bibit baru selesai dipindahkan dari pre nursery ke main nursery. Sehingga baru pada Juni 2005 seluruh bibit baru bisa selesai dipindahkan dari main nursery ke lokasi permanen. Dari sini dapat kita lihat bahwa telah terjadi keterlambatan selama 11 bulan. Sejauh ini dapat ditarik kesimpulan bahwa yang menyebabkan terjadinya keterlambatan pada periode 1 ini adalah karena tidak adanya perencanaan yang matang oleh PT. BPS. Untuk memperkuat kesimpulan ini maka tim GFP lebih jauhnya akan mencoba untuk melakukan analisa bottle neck yang akan membantu menemukan bagian mana dari proses yang menyebabkan keterlambatan. Selain itu tim GFP juga melakukan management analysis untuk memperkuat dugaan bahwa PT. BPS didalam periode 1 pembibitan kelapa sawit ini tidak melakukan perencanaan yang matang.
44
4.3
Pengolahan Data Pada bagian ini, tim GFP akan melakukan dua jenis analisa. Analisa yang
pertama adalah bottle neck analysis, dimana pada bagian ini yang coba untuk didapatkan adalah proses pembibitan yang menyebabkan keterlambatan. Tujuan dari analisa pertama ini adalah selain untuk mengetahui proses mana yang menyebabkan keterlambatan juga untuk lebih fokus didalam memberikan rekomendasi kepada PT. BPS. Sedangkan untuk analisa yang kedua yakni management analysis, tim GFP melakukan survey untuk membuktikan kesimpulan sementara yang telah diambil yakni didalam operasinya PT. BPS tidak melakukan perencanaan yang matang sehingga menyebabkan keterlambatan yang merugikan perusahaan.
4.3.1. Bottle Neck Analysis Pada Gambar 4.5 diperlihatkan jadwal penanaman kelapa sawit di kebun PT. BPS untuk periode I. Permasalahan terjadi dimana antara rencana dan realisasi waktu kerja tidak sama, dengan kata lain terjadi pergeseran pada aktivitas-aktivitas perkebunan.
45
46
Dalam memulai tahap pre nursery sebenarnya tidak ditemukan masalah karena ketika bibit diterima, lahan untuk pre nursery telah disiapkan sehingga bibit dapat langsung ditanam di pre nursery. Tahap pre nursery selanjutnya lebih bersifat perawatan rutin terhadap bibit sementara lahan untuk main nursery dipersiapkan. Tahap main nursery mengalami keterlambatan, dimana main nursery untuk bibit pengiriman pertama direncanakan dimulai pada pertengahan April 2003. Pada kenyataannya transplanting dari pre nursery ke main nursery untuk bibit pengiriman pertama baru dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada Desember 2003. Keterlambatan ini merupakan akibat dari perencanaan yang tidak berjalan baik, terutama untuk tahap main nursery sehingga seiring semakin matangnya bibit di pre nursery, main nursery terlambat atau justru belum disiapkan sama sekali sehingga akhirnya ketika sudah tiba waktunya bagi bibit untuk di-transplanting dari pre nursery ke main nursery, main nursery belum siap untuk menerimanya. Keterlambatan ini berjalan terus ke belakang sehingga setiap bibit mengalami keterlambatan transplanting ke main nursery. Keterlambatan ini berakibat juga pada tidak optimalnya hasil yang diberikan oleh bibit.
4.3.2. Management Analysis Tim GFP melalukan survei untuk menilai aspek manajerial di PT. BPS, terutama dari sistem perencanaan dan continuous improvement. Sebagai pedoman untuk melakukan survei ini, tim GFP menggunakan konsep PDCA. Konsep ini digunakan karena dianggap yang paling tepat untuk mengetahui apakah suatu perusahaan sudah memiliki perencanaan yang matang atau belum.
47
Survei dilakukan dengan menyebar kuosioner ke Direktur Operasional, Manajer Kebun, dan Mandor Kebun. Dari survei tersebut, didapatkan hasil seperti yang direkap berikut ini: Survei Manajemen (Direktur Operasional) 1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
3. Apakah Anda membuat perkiraan finansial sehubungan dengan kebutuhan prosesproses tersebut? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
100%
4. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencaan ini ke lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih detail dari rencana Anda? a. Selalu
100%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
0%
48
5. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah sesuai atau belum dengan rencana Anda? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
6. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan sesungguhnya? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
100%
7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
100%
8. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
9. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
100%
49
Direktur
Operasi
terkadang
membuat
perencanaan
dan
selalu
mengkomunikasikan rencananya itu ke Manajer Kebun. Direktur Operasi terkadang memeriksa perkembangan sesungguhnya, namun tidak pernah membuat tindak lanjut dari hasil analisis ini. Bawahannya terkadang membuat laporan ke Direktur Operasi, namun laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup bagi Direktur Operasi untuk membuat perencanaan dalam siklus selanjutnya. Dalam lapisan manajemen atas, siklus PDCA belum dilaksanakan secara optimal karena kadang-kadang Plan dan Check dijalankan, namun Act tidak dijalankan sama sekali. Siklus PDCA tidak dapat bergulir secara kontinu dikarenakan tidak rutinnya laporan dari Manajer Kebun ke Direktur Operasi sehingga continuous improvement pada level atas tidak dapat dilakukan.
Survei Manajer Kebun 1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan? a. Selalu
100%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
0%
2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
3. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencanaan ini ke lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih detail dari rencana Anda?
50
a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
4. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah sesuai atau belum dengan rencana Anda? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
5. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan sesungguhnya? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
6. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
7. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
8. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya? a. Selalu
0%
51
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
100%
Manajer kebun selalu membuat rencana kerja namun hanya terkadang membuat perencanaan kebutuhan terkait dengan rencana tersebut. Manajer kebun terkadang mengkomunikasikan rencana ini ke bawahannya dan terkadang memeriksa perkembangan real di lapangan. Manajer kebun terkadang membuat tindak lanjut terhadap analisis gap yang ada dan terkadang mengaplikasikannya untuk siklus selanjutnya. Manajer kebun terkadang menerima laporan dari bawahannya, namun laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup untuk memperbaiki perencanaan siklus selanjutnya. Dalam lapisan tengah, Plan dilakukan namun belum secara rutin sehingga operasi sehari-harinya terkadang tidak memiliki pegangan pasti. Manajer Kebun terkadang melakukan Check dan Act, namun Act belum menjadi suatu standar dan perubahan yang dibawanya tidak diimplementasikan secara permanen dalam siklussiklus selanjutnya.
Survei Mandor Lapangan 1. Apakah manajer kebun memberikan perencanaannya kepada Anda? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
100%
c. Tidak pernah
0%
52
2. Jika Anda menjawab Ya pada pertanyaan (1), apakah rencana tersebut diberikan pada waktu yang sebenarnya mencukupi untuk membuat rencana yang menjabarkannya secara lebih detail? a. Selalu
20%
b. Kadang-kadang
40%
c. Tidak pernah
40%
3. Apakah Anda membuat perencanaan yang lebih detail sebagai tindak lanjut perencanaan puncak tadi? a. Selalu
20%
b. Kadang-kadang
20%
c. Tidak pernah
60%
4. Apakah peralatan dan personel yang tersedia bagi Anda telah mencukupi rencana Anda? a. Selalu
20%
b. Kadang-kadang
0%
c. Tidak pernah
80%
5. Apakah secara periodik Anda memeriksa pelaksanaan sesungguhnya dan membandingkannya dengan perencanaan yang telah Anda buat? a. Selalu
20%
b. Kadang-kadang
60%
c. Tidak pernah
20%
6. Apakah ada tindak lanjut dari perbandingan tersebut? a. Selalu
0%
b. Kadang-kadang
40%
c. Tidak pernah
60%
53
7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan juga untuk perencanaan periode berikutnya dan dikomunikasikan ke lapisan di atas Anda? a. Selalu
20%
b. Kadang-kadang
20%
c. Tidak pernah
60%
Mandor Kebun mayoritas kadang-kadang atau tidak pernah menerima rencana kerja dari Manajer Kebun dalam waktu yang cukup untuk membuat rencana detail mereka. Kebanyakan Mandor Kebun tidak pernah membuat perencanaan detail. Mayoritas Mandor Kebun merasa peralatan dan personel yang tersedia bagi mereka tidak mencukupi. Kebanyakan Mandor Kebun hanya kadang-kadang memeriksa pelaksanaan lapangan dan mayoritas tidak pernah melakukan tindak lanjut dari analisis tersebut. Jika ada, analisis ini tidak pernah dikomunikasikan dan diaplikasikan untuk siklus berikutnya. Oleh karena Mandor Kebun tidak selalu mendapatkan rencana kerja Manajer Kebun, Mandor Kebun umumnya tidak membuat rencana detail yang merupakan penjabaran lebih detail dari rencana Manajer Kebun sehingga dapat saja rencana yang dibuat lapisan tengah tidak sinkron dengan rencana pada lapisan Mandor Kebun. Selain itu, tindakan Check hanya kadang-kadang saja dilakukan dan tidak ada usaha Act dari apa yang didapatkan melalui Check. Secara umum, siklus PDCA belum konsisten dijalankan di seluruh jajaran perusahaan. Pada tiap lapisan, ada komponen-komponen dari PDCA yang telah dijalankan, namun belum dijalankan secara terus-menerus dan belum ada keterkaitan
54
yang kuat antara PDCA di lapisan yang satu dengan lapisan lainnya. Sebagai akibatnya, continuous improvement dalam seluruh perusahaan belum dapat terwujud.
4.4
Rekomendasi Model Setelah mempelajari proses yang berjalan, kemudian mempelajari serta
menganalisa kelemahan dan permasalahan yang ada dalam sistem berjalan, maka kami membuat sebuah rancangan model berbasiskan PDCA.
55
56
4.4.1. Membuat Perencanaan (Planning) Direktur Operasional • Alur Kerja Direktur Operasional menetapkan alur kerja (workflow) yang akan dipakai dalam kegiatan proses produksi. Alur kerja ini akan menjadi standar dalam seluruh proses produksi yang berjalan. • Perencanaan Proses Kerja (Process Planning) Setelah menentukan alur kerja, Direktur Operasional menetapkan proses kerja pada tiap-tiap kegiatan dalam proses kerja tersebut. Bentuk process planning seperti pada Lampiran 1. Faktor-faktor dalam process planning mencakup : a.
Tujuan Menyatakan mengapa kegiatan ini penting dan merupakan suatu goal yang harus dicapai dalam setiap pekerjaan.
b.
Standar Menunjukkan kualitas pekerjaan yang diperlukan dan hasil akhir yang diharapkan.
c.
Peralatan Daftar peralatan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sesuai dengan standar.
d.
Kendaraan dan Peralatan Berat Daftar kendaraan dan peralatan berat yang diperlukan.
57
e.
Bahan Daftar
bahan/
material
habis
pakai
yang
diperlukan
untuk
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar. f.
Tenaga kerja Jenis dan kompentensi tenaga kerja yang diperlukan dalam tahapan kegiatan.
g.
Prosedur Kerangka kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan tugas sesuai dengan standar (misalnya bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan).
h.
Waktu Menunjukkan kapan kegiatan harus dilakukan.
i.
Norma (Kecepatan kerja) dan Standar Kerja Suatu nilai harapan kecepatan kerja yang dijadikan patokan untuk melakukan perbandingan terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan.
j.
Satuan Produksi Kegiatan
k.
Lain-lain Informasi tambahan berkaitan dengan kegiatan yang dikemukakan pada bagian tersebut dengan tujuan untuk membantu Manager dan Supervisor menerapkan kegiatan lapangan yang baik.
58
• Kapasitas Produksi Direktur Operasional menentukan kapasitas produksi pembibitan yang ditentukan oleh jumlah kecambah yang dipesan dan jadwal kedatangan kecambah. Jadwal kedatangan kecambah merupakan faktor yang sangat penting dikarenakan proses pembelian dan penjadwalan kedatangan kecambah tersebut sampai dengan di lokasi pembibitan sudah ditetapkan bersama-sama dengan produsen kecambah pada waktu 9 bulan sebelum jadwal kedatangan kecambah.
Manager Kebun • Rencana Kerja Induk Berdasarkan alur kerja, rencana proses kerja dan kapasitas produksi yang telah ditetapkan Direktur Operasional, Manager Kebun membuat suatu rencana kerja induk kegiatan dari tahapan persiapan Pre nursery sampai dengan Main nursery sesuai dengan alur kerja yang ada, dan menentukan tingkat produksi dari masing-masing kegiatan tersebut menurut satuan waktu per minggu. Bentuk rencana kerja induk seperti pada Lampiran 2. Seluruh persyaratan standar kerja, norma, waktu dan persyarataan lainnya yang tercantum dalam rencana proses kerja (process planning) harus terpenuhi. Selanjutnya, rencana induk yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui oleh Direktur Operasional. Rencana kerja induk tersebut dapat diakses oleh seluruh karyawan agar progress kegiatan dapat diketahui.
59
• Rencana Detail Kegiatan Target produksi mingguan yang telah dibuat dalam Rencana Kerja Induk dijadikan acuan untuk menentukan alokasi sumber daya yang diperlukan. Untuk itu, Manager Kebun membuat Rencana Detail dari setiap kegiatan dan menentukan kuantitas bahan/material habis pakai dan peralatan yang diperlukan, jadwal pemakaian kendaraan dan alat berat serta kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan untuk menjalankan masing-masing kegiatan tersebut. rencana kerja induk seperti pada Lampiran 3. Sama halnya dengan Rencana Induk Kegiatan, seluruh persyaratan, standar kerja, norma, waktu dan persyaratan lainnya yang tercantum dalam rencana proses kerja (process planning) dijadikan acuan dalam penyusunan rencana detail ini. Rencana detail kegiatan yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui oleh Direktur Operasional. Rencana Detail Kegiatan ini juga dapat diakses oleh seluruh supervisor dan kepala bagian.
Supervisor • Rencana Kerja Mingguan Setiap minggunya, Supervisor membuat sebuah buku supervisor mingguan yang terdiri dari rencana kegiatan mingguan dan rencana kegiatan harian. Bentuk penyusunan Rencana Kerja Mingguan seperti pada Lampiran 4. Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun, Supervisor dapat mengetahui target jumlah produksi mingguan yang harus
60
dicapai dan diharuskan membuat rencana produksi harian dalam minggu tersebut. Rencana kerja mingguan yang telah disusun akan dicek oleh Manager Kebun. • Rencana Kerja Harian Supervisor membuat target produksi harian yang harus dicapai setiap harinya. Bentuk penyusunan Rencana Kerja Harian seperti pada Lampiran 5. Dari target tersebut, Supervisor harus mengkoordinasikan kebutuhan bahan, peralatan, kendaraan dan peralatan berat dan tenaga kerja pada bagian terkait untuk dapat melancarkan kegiatan harian. Rencana kerja harian yang telah disusun akan dicek oleh Manager Kebun.
Kepala Mekanik • Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun, Kepala Mekanik dapat mengetahui jadwal pemakaian kendaraan dan peralatan berat untuk masing-masing kegiatan untuk per minggunya. Setelah itu, Kepala Mekanik membuat rekapitulasi rencana pemakaian kendaraan dan peralatan berat dari berbagai kegiatan tersebut dan menyusun jadwal kebutuhan maintenance dari kendaraan kecil dan peralatan berat. • Berdasarkan rencana kerja harian yang disusun oleh Supervisor dari masingmasing kegiatan, Kepala Mekanik mengalokasikan peralatan berat yang telah dijadwalkan dalam minggu tersebut untuk melayani kegiatan tersebut.
61
• Apabila ada unit Kendaraan atau Peralatan Berat yang rusak, maka Kepala Mekanik membuat rencana kerja perbaikan unit berupa tahapan kerja yang dicapai, jangka waktu setiap tahapan dan membuat estimasi selesainya perbaikan.
Kepala Logistik dan Gudang • Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun, Kepala Logistik dan Gudang dapat mengetahui jadwal pemakaian bahan dan peralatan untuk per minggunya dan menentukan inventory strategy untuk bahan/material habis pakai dan mengelola peralatan yang merupakan aset perusahaan.
Kepala Personalia • Kepala personalia dapat mengetahui kebutuhan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan tersebut dengan baik. Dengan mengetahui kebutuhan tersebut, jumlah dan kompetensi tenaga kerja yang diperlukan dapat dialokasikan pada kegiatan tersebut. Selanjutnya, jika terdapat kekurangan tenaga kerja atau tidak memenuhinya kompetensi tenaga kerja untuk melakukan kegiatan tersebut, Kepala Personalia dapat menyusun strategi untuk merekrut atau melatih tenaga kerja agar dapat memenuhi rencana kebutuhan tenaga kerja.
62
4.4.2. Melaksanakan Rencana Kerja (Do) Seluruh rencana kerja yang disusun dilaksanakan menurut kegiatan lapangan yang ada. Supervisor memegang peranan penting dan dalam hal ini melakukan pengawasan dan pencatatan kegiatan dalam laporan aktualisasi kegiatan yang mencakup pencatatan produksi yang dihasilkan tenaga kerja (shift I dan shift II), pemakaian bahan, peralatan, kendaraan dan peralatan berat, serta mengisi data hari hujan.
4.4.3. Melakukan
Pengecekan
antara
Rencana
dan
Aktualisasi
(Checking) Supervisor • Setelah
melakukan
pencatatan
dan
perhitungan,
Supervisor
harus
menganalisa hasil kegiatan harian lapangan dan mengisi tanda cek (V) yang tersedia dalam laporan aktualisasi kegiatan harian. Pengecekan progress kegiatan termasuk dilakukan pada tanda cek tersebut adalah sebagai kontrol hasil kegiatan harian terhadap rencana produksi harian, kesesuaian prestasi dan norma kerja serta standar kualitas produksi. Jika terdapat salah satu dari kontrol cek tersebut yang terisi, maka Supervisor diharuskan mengisi kolom evaluasi yang menjabarkan sebab akibat mengapa target, norma maupun standar tidak tercapai. Hasil kegiatan produksi harian yang mencakup realisasi, deviasi, jumlah HK dan kontrol cek selanjutnya dicantumkan dalam laporan aktualisasi kegiatan mingguan.
63
Kepala Mekanik • Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor, Kepala Mekanik meng-update penggunaan kendaraan kecil dan peralatan berat menurut satuan kerjanya masing-masing dan kemudian menceknya dengan jadwal maintenance. • Terhadap unit yang rusak, Kepala Mekanik mencek jadwal perbaikan serta tahapan yang sudah dilakukannya apakah sudah sesuai dengan rencana.
Kepala Logistik dan Gudang • Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor, Kepala Logistik dan Gudang meng-update penggunaan bahan/material yang ada dari stock gudang dan mencek apakah pemakaian sudah sesuai dengan rencana pemakaian yang telah ditentukan. Langkah selanjutnya adalah kepala logistik dan gudang mencek persediaan yang masih tersisa apakah perlu untuk diorder kembali bahan/material yang diperlukan. • Kepala Logistik juga mengecek keadaan peralatan yang dipakai dalam kegiatan yang datanya didapat dari laporan kegiatan harian yang dibuat oleh Supervisor.
64
Kepala Personalia • Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor, Kepala Personalia dapat mengetahui tenaga kerja yang melakukan pekerjaannya sesuai dengan performance yang diharapkan. • Selain itu, Kepala Personalia juga mencek jadwal kebutuhan tenaga kerja yang direncanakan dengan aktualisasi. Manager Kebun • Berdasarkan laporan kegiatan harian yang dibuat oleh Supervisor, Manager Kebun mencek aktualisasi pekerjaan di lapangan apakah sesuai dengan target harian yang dibuat oleh Supervisor. • Selain itu, Manager Kebun juga mencek hasil mingguan dari Supervisor apakah target mingguan yang dibuat oleh Manager Kebun, norma dan standar hasil pekerjaan yang telah ditetapkan tercapai atau tidak. Hasil produksi mingguan kemudian meng-update Rencana Detil Kegiatan dan Rencana Induk Kegiatan. • Manager Kebun melakukan pengecekan atas rencana perbaikan yang diusulkan oleh Supervisor apabila pada hari kerja yang bersangkutan, hasil dari kegiatan tidak mencapai target, norma atau standar kerja yang telah ditentukan. • Apabila pada hari sebelumnya terdapat usulan rencana perbaikan atas kegiatan pada hari ini, Manager Kebun mencek sampai sejauh mana efektifitas dari rencana perbaikan yang diusulkan oleh Supervisor tersebut.
65
• Tools visualisasi yang dipakai untuk memudahkan pengecekan terhadap hasil produksi adalah run chart hasil produksi seperti pada Lampiran 6.
Direktur Operasional • Dengan berdasarkan laporan mingguan Manager Kebun, Rencana Detil Kegiatan dan Rencana Induk Kegiatan yang telah di-update, Direktur Operasional mencek keseluruhan progress kegiatan pembibitan. Bentuk laporan mingguan Manager Kebun seperti pada Lampiran 7.
4.4.4. Mengambil Langkah-Langkah Perbaikan (Action) Supervisor • Jika terdapat satu atau lebih dari kolom cek yang terisi, maka Supervisor harus menyusun rencana perbaikan yang dicantumkan pada rencana kegiatan harian untuk keesokan harinya. Rencana perbaikan tersebut menjadi bagian dari rencana kerja harian untuk keesokan harinya.
Kepala Mekanik • Apabila hasil pengecekan jadwal perawatan unit sudah dekat, maka Kepala Mekanik akan melakukan perawatan unit kendaraan dan peralatan berat. • Untuk unit yang rusak, apabila terdapat ketidaksesuaian antara jadwal perbaikan dan aktualisasi progress perbaikan, maka Kepala Mekanik membuat atau merevisi rencana perbaikan.
66
Kepala Logistik dan Gudang • Hasil pengecekan menentukan apakah bahan/material telah mencapai batas minimum stok atau akan diperlukan untuk kegiatan yang telah dijadwalkan. Jika sudah mencapai minimum stok, maka Kepala Logistik dan Gudang akan membuat daftar bahan/material yang akan diorder. • Terhadap peralatan yang merupakan aset perusahaan, Kepala Logistik dan Gudang akan menentukan apakah peralatan tersebut dalam keadaan baik, perlu direparasi atau mungkin perlu diremajakan.
Kepala Personalia • Terhadap tenaga kerja yang tidak menunjukkan unjuk kerja yang tidak sesuai dengan standar akan dievaluasi kinerjanya. Tindakan yang dapat diambil salah satunya adalah dengan memberikan trainning agar kompetensi yang disyaratkan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat tercapai. • Bagi tenaga kerja yang unjuk kerjanya diatas standar dan menunjukkan kestabilan dalam unjuk kerja, maka terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dapat diusulkan untuk dipromosikan atau memberikan trainning khusus agar yang bersangkutan dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi. • Dengan melakukan pengecekan antara jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan telah ditentukan dalam jadwal kegiatan, Kepala Personalia dapat menentukan strategi yang tepat
67
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Strategi tersebut antara lain dengan melakukan sub contracting terhadap pihak ketiga, melakukan perekrutan tenaga kerja untuk waktu tertentu, atau bahkan melakukan perekrutan tenaga kerja tetap. Manager Kebun • Dengan mengevaluasi laporan mingguan hasil kegiatan yang dibuat Supervisor, Manager Kebun akan menilai keberhasilan rencana kerja Supervisor tersebut. Jika ternyata norma, standar dan target produksi di atas rata-rata atau nilai yang telah ditetapkan, maka Manager Kebun dapat merevisi Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detail untuk mempercepat pelaksanaan kegiatan yang ada dengan menetapkan target produksi yang lebih besar. Akan tetapi jika yang terjadi sebaliknya, Manager Kebun dapat merevisi unsur-unsur yang ada dalam Rencana Detail Kegiatan, antara lain jumlah tenaga kerja, peralatan yang dipakai, dan lain-lain.
Direktur Operasional • Direktur Operasional akan menentukan perlunya merevisi alur kerja maupun faktor-faktor perencanaan proses kerja (process planning), termasuk di dalamnya modifikasi prosedur pekerjaan, norma, peralatan, bahan/material habis pakai, jumlah dan kompetensi tenaga kerja maupun kendaraan dan alat berat. Revisi terhadap salah satu faktor produksi tersebut di atas akan merubah Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detil.
68
4.5
Individual Behaviour
4.5.1 Penentuan Level dan Kategori Perilaku Berdasarkan kebutuhan sistem manajemen operasional berbasiskan PDCA yang dirancang, Tim GFP memetakan dan menetapkan tingkat behaviour atau kompetensi yang diharapkan dari seseorang ketika orang tersebut menempati suatu posisi dalam struktur organisasi yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dan wewenang tertentu.
Peduli pada Ketelitian Komunikasi
Pengawasan
Mengarahkan
Berpikir secara analitis
Orientasi pada pencapaian sasaran
Kemampuan mencari informasi Expected Individual Behaviour
Mengambil inisiatif
Kepemimpinan untuk melakukan perubahan
Memberi pengaruh Mendorong orang lain untuk berkembang
Orientasi pada kerja sama kelompok
Kepemimpinan dalam kelompok
Gambar 4.7. Bagan Individual Behaviour dan Kompetensi
69
Masing-masing tingkatan dibedakan dengan beberapa kategori : 1. Pengawasan Tingkat pengawasan yang diperlukan. Level
Perilaku yang diharapkan
1
Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat dan terus menerus oleh seorang pengawas.
2
Mendapatkan pengawasan secara ketat, tetapi tidak secara terus menerus
3
Pengawasan agak longgar dan mencakup pengawasan atas sejumlah kecil anak buah
4
Melakukan pengawasan terhadap anak buah
2. Berpikir secara analitis Kemampuan untuk memahami suatu situasi/masalah dengan cara memisahnya menjadi bagian-bagian kecil dan mengidentifikasi hubungan antara bagian-bagian tersebut. Level
Perilaku yang diharapkan
1
Mampu membilah masalah/situasi ke dalam bagian-bagian sederhana secara acak/tanpa prioritas
2
Berfikir dengan menggunakan analisis sebab akibat serta mampu melihat hubungan dasar/pokok antara beberapa data yang terpisah-pisah dan meliat hubungan dasar/pokok antara beberapa
70
data yang terpisah-pisah. 3
Mengetahui beberapa kemungkinan penyebab dan atau akibatakibatnya
serta
memperhitungkan
kemungkinan
adanya
hambatan di masa datang. 4
Menggunakan beberapa teknik analisis untuk memecah masalah yang rumit ke dalam bagian-bagian serta untuk mengidentifikasi kemungkinan
alternatif
pemecahan
masalah
dengan
memperhitungkan untung ruginya.
3.
Kemampuan menggali/mencari/memperoleh informasi Kemampuan untuk menggali informasi di luar cara-cara yang biasa dilakukan denan tujuan meningkatkan kinerja Level
Perilaku yang diharapkan
1
Bertanya, mengajukan pertanyaan sederhana dan langsung dari orang yang paling dekat dengan sumber informasi serta terjun ke lapangan untuk investigasi langsung
2
Dapat menanyakan permasalahan sampai pada akarnya, mencari penyebab dan faktor yang mendasarinya dan tidak puas dengan hanya mengetahui permukaan masalah saja.
3
Dapat
menghubungi
pandangan/masukan baru/aktual
orang
yang
lain
berbeda
untuk atau
mendapatkan
informasi
yang
71
4
Melakukan
penelitan
formal
atas
suatu
subjek
dan
mengembangka pengertian yang mendalam tentang suatu masalah, menciptakan suatu sistem untuk mendapatkan informasi secara benar dan teratur, serta membiasakan diri untuk melakukan pengamatan agar tetap aktual dengan pengembangan terakhir.
4.
Kepemimpinan untuk melakukan perubahan Kemampuan untuk mencapi suatu perubahan Level
Perilaku yang diharapkan
1
Menyatakan dan mendukung perubahan secara terbuka
2
Mampu mengidentifikasi dan menjelaskan hal-hal yang perlu diubah di daerah kerjanya/tanggung jawabnya
3
Menyebarluaskan tujuan perubahan secara aktif dan mengupayakan hasil yang optimal kepada pekerja, misalkan setiap ada kesempatan mengulangi tujuan-tujuan perubahan-perubahan sistem imbal jasa/penghargaan
4
Mengambil tindakan-tindakan yang mantap dan drasmatis untuk memantapkan perlunya perubahan
5.
Kepemimpinan dalam kelompok
72
Kemauan dan kemampuanuntuk memberikan tujuan dan arah yang jelas, memimpin dan memotivasi orang lain serta memfokuskan dan mengoptimalkan usaha Level
Perilaku yang diharapkan
1
Memastikan tim sudah efektif dan dapat mencapai tujuan/sasaran serta mampu menjelaskan agenda dan sasaran kerja, mengontrol waktu dan menyampaikan kemungkinan hambatan yang timbul dalam mencapai tujuan.
2
Mendapatkan sumber daya dan informasi yang diperlukan kelompok.
Memimpin
kelompok
kepada
dan
orang
menyebarluaskan lain,
menciptakan
keberhasilan iklim
yang
mendukung dan membantu/memberi dukungan kepada anggota kelompok saat terdesak. 3
Memberi contoh yang baik sebagai pemimpin yang mempunyai kredibilitas yang tinggi, memberi motivasi kepada orang lain untuk mematuhi jadwal, iklim kerja, kebijakan dan keputusan.
4
Mengkomunikasikan dan tetap berpegang teguh pada visi bersama yang dapat meningkatkan semangat dan menggalang komitmen serta dapat menggerakkan inspirasi orang lain untuk berkinerja
6.
Orientasi pada kerja kelompok
73
Kemampuan untuk bekerja sama baik dalam kelompok maupun dengan kelompok lain Level
Perilaku yang diharapkan
1
Memberi kontribusi kepada tim/kelompok, berpartisipasi dalam membuat keputusan tim, menjadi pelaku yang baik dalam melakukan tugas yang menjadi tanggung jawabya serta membantu anggota tim secara sukarela pada saat dibutuhkan
2
Melibatkan orang lain, membagi informasi, menjaga agar setiap anggota tim selalu mendapat informasi dan saling tukar menkar informasi.
3
Membina/ membangun identitas dan semangat tim, menghargai pendapat dan keahlian orang lain serta mampu mendorong partisipasi anggota Tim.
4
Menunjukkan rasa tanggung jawab yang tinggi atas kerja Tim secara aktif menjaga arah gerak Tim agar tetap kepada sasaran dan kinerja yang lebih unggul/tinggi, serta menyelesaikan konflik di antara anggota Tim
7.
Mendorong orang lain untuk berkembang Kemampuan untuk membantu orang lain untuk belajar dan berkembang serta membantu anggota menjangkau/mengembangkan potensi orang lain. Level
Perilaku yang diharapkan
74
1
Memberi komenter positif atas potensi orang lain.
2
Memberi masukan yang konstruktif, dan meyakinkan bahwa seseorang dapat melakukan tugasnya sesuai tuntutan, serta memberi dorongan dan dukungan demi kemajuan mereka
3
Memberi
penugasan
dengan
tujuan
pengembangan,
dan
membantu orang lain untuk dapat memecahkan masalah yang dihadapi 4
Mengatur
agar
anggota
mendapat
kesempatan
untuk
berkembang, misalnya melalui penugasan di proyek-proyek.
8.
Memberi pengaruh Kemampuan untuk membujuk, mempengaruhi dan meyakinkan orang lain dengan tujuan agar orang tersebut mengikuti/mendukung tujuan. Level
Perilaku yang diharapkan
1
Mampu membujuk/mempengaruhi dengan argumentasi yang masuk akal dan kuat dengan menggunakan alasan pembenaran dan kongkrit serta menyampaikannya dengan cara-cara yang menyenangkan.
2
Mempertimbangkan hal-hal yang diharapkan oleh lawan komunikasi serta menyampaikan ide-ide dengan cara yang menyenangkan mereka.
3
Menampilkan sikap tertentu dengan sengaja untuk memperoleh
75
pengaruh dan mengantisipasi reaksi orang lain. 4
Menggunakan strategi tertentu untuk mempengaruhi orang lain dengan menggunakan keahliannya.
9.
Mengambil inisiatif Kemampuan untuk mengambil tindakan yang perlu dilakukan dengan tujuan menciptakan peluang dan menghindari masalah yang mungkin timbul. Level
Perilaku yang diharapkan
1
Mengetahui apa yang perlu dilakukan dalam kaitan dengan tugasnya dan benar-benar melakukannya serta tidak membawa masalah tersebut pada atasan.
2
Mampu bertindak cepat dan tepat pada waktu timbul krisis atau masalah.
3
Mengantisipasi
masalah
potensial
dan
bertindak
untk
mencegahnya serta menciptakan peluang kegiatan dalam jangka pendek. 4
Mengamati kondisi lingkungan dan bertindak dengan tepat untuk mengantisipasi keadaan yang mungkin timbul dalam jangka panjang serta bertindak untuk menciptakan peluang atau mencegah timbulnya masalah di masa mendatang.
76
10.
Orientasi pada pencapaian sasaran Kemauan untuk mengerjakan segala sesuatu dengan lebih baik untuk mencapai atau melebihi sasaran yang telah disepakati dan membuat perbaikan-perbaikan Level
Perilaku yang diharapkan
1
Mau melaksanakan pekerjaan dengan baik, berupaya untuk mencapai sasaran kerja, mempunyai semangat kerja dan pendekatan yang berorientasi pada hasil kerja,
2
Mampu
menetapkan
sendiri/orang
lain
tolak dan
ukur
mampu
keberjasilan menyarankan
untuk
diri
perbaikan/
pengembangan. 3
Menetapkan prioritas dan menentukan sasaran serta membuat keputusan
berdasarkan
input
dan
output
yang
telah
dipertimbangkan dengan teliti, termasuk melakukan usulan perbaikan/pengembangan prosedur keja, serta mengevaluasi efektifitas tindakan yang telah diambil 4
Siap untuk mengambil resiko yang telah diperhitungkan secara masak yang mempengaruhi baik dirinya maupun Perusahaan dengan tujuan mencapai hasil yang positif untuk Perusahaan, serta menunjukkan komitmen yang kuat untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
77
11.
Pengarahan Kemampuan untuk menggunakan kekuatan pribadi seara tepat untuk membuat orang lain mengikuti perintahnya. Level
Perilaku yang diharapkan
1
Mampu memberi perintah dan penugasan secara rinci.
2
Menetapkan batas perilaku yang dapat diterima serta menolak permintaan yang tidak beralasan kuat.
3
Menentukan kinerja yang berkualitas tinggi dan menekankan pentingnya kepatuhan terhadap peraturan/kesepakatan
4
Memantau kinerja anggota dan memastikan bahwa anggota bertanggung jawab atas kinerja masing-masing serta mengambil tindakan bagi anggota yang kurang/tidak berprestasi.
12.
Komunikasi Kemampuan berkomunikasi secara lisan dan tulisan Level
Perilaku yang diharapkan
1
Mampu meneruskan informasi yang diterima dengan lugas/apa adanya.
2
Mampu menyampaikan informasi yang diterima dengan lebih jelas, menelaah, merangkum dan mengambil inti suatu informasi secara tepat.
3
Mampu menelaah data, mengambil inti suatu informasi dan
78
mengubahnya dari suatu bentuk ke dalam bentuk lain serta mampu menyapaikan informasi secara lisan dan tulisan dalam bahasa asing (Inggris) dengan pilihan kosakata yang tepat. 4
Menggunakan beberapa teknik penyampaian informasi yang efektif kepada lawan komunikasi dalam dwi bahasa (nasional dan bahasa inggris) baik secara lisan maupun tulisan dengan memperhatikan faktor-faktor sosiokultural.
13.
Peduli pada keteraturan dan ketelitian Kemampuan untuk memberikan perhatian terhadap pelaksanaan kerja dan secara rinci mengorganisir rincian tersebut untuk memastikan ketelitian. Level
Perilaku yang diharapkan
1
Memasukan data, mencatat informasi-informasi atau membuat dokumentasi dengan tepat dan konsisten.
2
Memahami dan mengikuti prosedur dan memenuhi standar yang telah ditetapkan, mengerti dan menghayati arti pentingnya melakukan sesuatu sesuai dengan standar/aturan.
3
Memeriksa pekerjaan diri sendiri atau orang lain untuk memastikan ketelitan dan konsistensinya, bertindak untuk memperbaiki
kesalahan,
membantu
orang
lain
untuk
memahaminya 4
Memastikan pemakaian prosedur yang tepat dengan menjelaskan
79
kepada orang lain tentang prosedur baku dan pentingnya ketepatan dan ketelitian, serta menentukan dan mempergunakan sistem untuk memantau pekerjaan orang lain, mengantisipasi dan menyelesaikan masalah yang mungkin dapat mempengaruhi kualitas kerja.
4.5.2 Perilaku Individu yang Diharapkan Berdasarkan tingkatan behaviour dan klasifikasi di atas, Tim GFP memetakan kebutuhan tenaga kerja yang ada dengan tingkatan behaviour yang diharapkan agar individu tersebut dapat menjalankan sistem sesuai dengan harapan dan rancangan, pada tabel berikut :
80
81
4.6
Simulasi Model PDCA Simulasi proses planning dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA
yang akan dilakukan adalah pada proses Persiapan Main Nursery, Persiapan Transplanting dan Transplanting untuk menentukan jadwal kegiatan Transplanting. Hal ini menjadi sangat penting karena keterlambatan melakukan transplanting secara kultur teknis akan mengurangi produksi pohon kelapa sawit sebesar 40% pada 3 tahun pertama. Pada ketiga sub proses pembibitan tersebut tercakup kegiatan : •
Memancang
•
Mengumpulkan Tanah
•
Mengisi dan Menempatkan Polybag di Titik Pancang
•
Langsir Bibit ke Lokasi Main Nursery
•
Transplanting.
Langkah Pertama
:
Direktur Operasional menetapkan process planning, work flow dan menentukan kapasitas produksi. Dalam simulasi model ini, process planning untk masing-masing kegiatan di atas adala seperti tercantum pada Lampiran 8 sampai dengan Lampiran 12. Sedangkan work flow kegiatan yang sesuai dengan standar pembibitan kelapa sawit adalah seperti tercantum pada Lampiran 13. Kapasitas produksi sangat ditentukan oleh jadwal kedatangan bibit. Dalam simulasi ini, kapasitas produksi akan mengikuti kapasitas produksi proses pembibitan tahap I dari PT BPS sebagaimana tercantum pada Tabel 4.3.
82
Langkah Kedua
:
Berdasarkan work flow, kapasitas produksi dan process planning yang telah ditetapkan oleh Direktur Operasional, Manager Kebun dapat menyusun Rencana Kerja Induk pada kegiatan tersebut diatas. Hasil simulasi dapat dilihat pada Lampiran 13. Secara ringkas, Tabel 4.9 memuat hasil simulasi antara jadwal transplanting yang dihasilkan dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA dan jadwal kegiatan transplanting yang sebenarnya. Tabel 4.9 Perbandingan Jadwal Transplanting Model Simulasi dengan Aktual Jumlah Bibi di transplanting
Tahun Bulan
Model PDCA
Aktual
Januari Februari
2003
2004
Maret
27.349
April
70.105
Mei
82.112
Juni
70.349
Juli
73.118
Agustus
68.143
September
54.749
11007
Oktober
51.189
10483
Nopember
5291
Desember
31669
Januari
17670
Februari
53985
Maret
36023
April
35523
Mei
58311
Juni
88216
Juli
94467
Agustus
29858
September
7070
83
Dari Tabel 4.9 di atas menunjukkan bahwa dengan sistem operasional berbasiskan PDCA, kegiatan transplanting untuk kapasitas produksi yang sama dengan actual, dijadwalkan berlangsung dari bulan Maret 2003 sampai dengan Oktober 2003. Jadwal yang dihasilkan tersebut memenuhi persyaratan teknis budidaya kelapa sawit sehingga diharapkan pada saat produksi, dapat memberikan tingkat produksi sesuai dengan yang diharapkan. Sebaliknya, proses transplanting yang sebenarnya dilakukan dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada bulan September 2004, atau dapat dikatakan terlambat memulai selama 6 bulan dan melewati batas waktu penyelesaian proses transplanting selama 11 bulan. Keterlambatan proses transplanting akan membawa dampak pada penuruan tingkat produksi sebesar 40% pada 3 tahun pertama.
84
4.7
Benefit Analisis Team GFP mencoba membuat perbandingan antara penjadwalan proses
transplanting ideal sesuai dengan diterimanya bibit dan proses transplanting yang sesungguhnya terjadi. Dari perbedaan keduanya kemudian Team GFP akan melakukan perhitungan mengenai kerugian yang dialami oleh PT. BPS sebagai akibat keterlambatan dilakukannya proses transplanting tersebut. A. Opportunities Lost dari Bunga Bank Pada perhitungan Opportunities Lost ini, digunakan asumsi seperti di bawah ini: •
Bunga 7% pa
•
1 Ha lahan = 136 pohon kelapa sawit
•
Harga CPO = US$ 378/ton (per Juni 2005 berdasarkan Bursa Malaysia)
•
Produksi CPO = 5 ton/ha/tahun
•
NPV dihitung per Juni 2005
Berdasarkan perhitungan pada Tabel 4.10 di bawah ini, didapatkan bahwa nilai opportunities lost dari bunga bank adalah sebesar US$ 13,224.7.
85
86
B. Opportunities Lost dari Produksi Kelapa sawit yang mengalami keterlambatan transplanting tidak dapat berproduksi secara optimal, melainkan menurun sekitar 40% dari produksi optimalnya. Kekurangan produksi adalah sebesar: 3.000 ha lahan x 5 ton produksi CPO/ha/tahun x 3 tahun x 40% = 18.000 ton produksi CPO. Dengan asumsi harga sebesar US$ 378/ton CPO maka kerugian yang dialami perusahaan adalah sebesar: 18.000 ton x US$ 378/ton = US$ 6,804,000. Net Present Value (NPV) adalah proyeksi nilai suatu proyek/investasi saat ini jika nilai ke depannya dan dirumuskan sebagai berikut: n
NPV = ∑ t =1
FCFt
(1 + k )t
− IO
Dari perhitungan tersebut, nilai NPV production opportunity loss dari produksi adalah sebesar US$ 4,533,792.49. Sehingga total kerugian perusahaan akibat keterlambatan transplanting selama 6 bulan adalah sebesar: US$ 4,533,792.49 + US$ 13,224.7 = US$ 4,547,017.19.
