BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Singkat PT. Gema Graha Sarana, Tbk

42

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat PT. Gema Graha Sarana , Tbk Gema Graha Sarana (GGS) didirikan pada tahun 1984 dengan usahanya sebagai penyedia perlengkapan kantor. Seiring tahun yang berjalan, Perseroan berkembang menjadi perusahaan interior kontraktor dan furniture pabrikasi yang memiliki pabrik furniture di beberapa lokasi. Pada tanggal 12 Agustus 2002, Perseroan menjadi perusahaan publik dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta yang saat ini telah berganti nama menjadi Bursa Efek Indonesia dengan kepemilikan publik sebesar 25%. Perseroan memiliki

anak

perusahaan

dimana

masing-masing

bisnisnya

saling

mendukung, sehingga melalui konsep “TOTAL SOLUTION” Perseroan mampu memberikan layanan dan produk interior furnitur yang lengkap. Selama lebih dari 20 tahun, Perseroan telah menyelesaikan proyek-proyek interior dan furnitur untuk perusahaan nasional, perusahaan multi nasional, apartemen dan perumahan. Perseroan mengembangkan pasar tidak terbatas hanya pada pasar lokal, sejak tahun 2005 Perseroan telah melakukan kegiatan ekspor untuk produk furnitur dan flooring (lantai kayu berlapis veneer). Saat ini Perseroan berikut anak usahanya menempati gudang milik sendiri yang berlokasi di Graha Vivere, Jl. Letjen. S. Parman No. 6, Jakarta Barat.

42

43

` Gambar 4.1 PT. Gema Graha Sarana, Tbk

4.1.2

Struktur Organisasi

Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT. Gema Graha Sarana, Tbk

44

Tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian dari struktur organiasi PT. Gema Graha Sarana, Tbk adalah sebagai berikut: 1. Direktur Operasional, bertanggung jawab untuk: a. Merencanakan, melaksanakan dan mengawasi seluruh pelaksanaan operasional perusahan. b. Membuat standar perusahaan mengenai semua proses opersional, produksi, proyek dan kualitas hasil produksi. c. Membuat strategi dalam pemenuhan target perusahaan dan cara mencapai target tersebut. d. Membantu tugas-tugas direktur utama. e. Mengecek, mengawasi dan menentukan semua kebutuhan dalam proses operasional perusahaan. f. Merencanakan, menentukan, mengawasi mengambil keputusan dan mengkoordinasi dalam hal keuangan untuk kebutuhan operasional perusahaan. g. Mengawasi seluruh karyawan apakah tugas yang dilakukan sesuai dengan standar operasional perusahaan. h. Bertanggung jawab pada pengembangan kualitas produk ataupun karyawan. i. Membuat laporan kegiatan untuk diberikan kepada direktur utama. j. Bertanggung jawab pada proses operasional, produksi, proyek dan kualitas hasil produksi.

45

2. Factory Semarang, mempunyai tugas dan tanggung jawab: Factory Operation Department, bertanggung jawab atas: a. Mengelola dan meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan. b. Memangkas habis biaya-biaya operasi yang sama sekali tidak menguntungkan perusahaan. c. Meneliti teknologi baru dan metode alternatif efisiensi. d. Mengawasi produksi barang atau penyediaan jasa (perusahaan jasa) e. Mengawasi persediaan, dsitribusi barang dan tata letak fasilitas operasional. f. Membuat pengembangan operasi dalam jangka pendek dan jangka panjang. g. Meningkatkan sistem operasional, proses dan kebijakan dalam mendukung visi dan misi perusahaan. h. Melakukan pertemuan rutin dengan direktur eksekutif secara berkala. i. Melakukan pencairan cek untuk biaya agen. j. Mengatur anggaran dan mengelola biaya. k. Mengelola program jaminan kualitas/quality control. 3. Staff Production Planning and Inventory Control, memiliki tugas dan tanggung jawab: a. Memimpin dan bertanggung jawab untuk kegiatan pekerjaan di Bagian PPIC dan Bagian Gudang. Job Aktivitas di PPIC termasuk pengendalian persediaan, pengendalian produksi perencanaan, dan

46

kontrol pengiriman. Job Aktifitas di gudang, termasuk bahan yang masuk, penyimpanan, penyediaan, dan pengiriman. b. Membuat rencana kegiatan tahunan dan penganggaran untuk basis Department PPIC pada rencana bisnin perusahaan. c. Membuat laporan kegiatan. Laporan ini disampaikan kepada Top Management di Management Review bulanan. d. Bertanggung

jawab

untuk

program

pengurangan

biaya

di

Department PPIC. e. Bertanggung jawab untuk perbaikan terus-menerus di Departemen PPIC. f. Bertanggung jawab untuk pengembangan sumber daya manusia di Departemen PPIC. 4. Logistik Section, bertanggung jawab atas: a. Melakukan order barang. Seorang logistik harus mempunyai daftardaftar supplier barang yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menunjang produksi b. Menerima barang. Setelah melakukan order, pastikan barang datang tepat waktu sesuai dengan perjanjian. Ketika barang sudah datang, maka seorang logistik lah yang menandatangani struk penerimaan barang. c. Distribusi. Setelah semua selesai dan sudah pasti bahwa barang yang sudah sesuai dengan order, maka tugas selanjutnya adalah mendistribusikan barang-barang tersebut ke bagian-bagian produksi yang memerlukan.

47

5. Manajemen Pengadaan, Bertanggung jawab: a. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier. b. Memilih supplier. c. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok. d. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier. e. Melakukan proses pembelian. f. Mengevaluasi kinerja supplier. 6. Staff Operator Produksi, bertugas: Membawahi Staff Wood & Panel Preparation, Staff Assembly, Staff Finishing, tugas dan tanggung jawabnya: a. Mempuyai tanggung jawab terhadap pelaksanaan proses produksi dan prosedur kualitas produk sebagaimana yang ditentukan oleh perusahaan yang bersangkutan. b. Melaksanakan

pengoperasian

mesin

dan

mengontrol

proses

produksi. c. Melaksanakan rencana produksi serta kebijakan produksi di perusahaan yang bersangkutan. d. Melaksanakan pengontrolan dan pengaturan bahan baku proses produksi menjadi bahan jadi dengan ketentuan yang sudah ditargetkan oleh perusahaan yang bersangkutan.

48

7. Staff Cost Control & Cashier, mempunyai tugas dan tanggung jawab: a. Mengatur dan melaksanakan proses inventory setiap bulan. b. Menerapkan semua kebijakan dan prosedur Cost control kepada semua department dan memastikan semua perhitungan inventory beserta bukti atau document pendukungnya. c. Mengawasi keluar masuk semua barang, Storekeepers dan Receiving. d. Bekerjasama dengan purchasing dalam hal pembelian harga barang serta penerimaan barang. e. Mengecek order pembelian (PO) dan Market list. f. Membuat laporan daily Flash Cost. g. Melaksanakan inventory atau perhitungan semua barang setiap bulan serta membuat laporan bulanan (Cost of product). 8. Staff General Affair, bertanggung jawab: a. Bertanggung jawab terhadap pemenuhan perijinan yang diperlukan perusahaan. b. Bertanggung jawab terhadap terpeliharanya hubungan baik dengan lingkungan sekitar perusahaan. c. Bertanggung jawab terhadap pelaporan secara periodik keberadaan dan kondisi aset perusahaan. d. Bertanggung jawab terhadap terpeliharanya fasilitas kantor. e. Bertanggung jawab terhadap ketersediaan kebutuhan stationary. f. Bertanggung jawab terhadap keamanan seluruh fasilitas kantor dan asset perusahaan.

49

9. Staff Tehnical & Maintenance, bertugas atas: a. Mengadakan kontrol terhadap pelaksanaan pembersihan mesin oleh operator. b. Mengadakan checking menurut jadwal waktu yang meliputi: 

Penambahan dan penggantian pelumasan setiap 3 atau 6 bulan menurut penggunaan mesin.



Membersihkan motor listrik dan memberi pelumas.



Mengecek alat-alat listrik



Penelitian keadaan umum mesin.

c. Mengadakan pencatatan kerusakan mesin pada buku besar mesin (kartu mesin), seperti part yang telah diganti. d. Merencanakan kebutuhan spare parts untuk penyedian atas dasar pengalaman terhadap mesin-mesin tersebut. 10. Staff Quality Control, bertanggung jawab atas: a. Bertanggung jawab untuk memperoleh kualitas dalam produk dan jasa perusahaan. b. Tugas utama Quality Control tetap sama di semua industri. Namun, metode untuk menentukan kualitas suatu produk bervariasi setiap perusahaan. c. QC memonitor setiap proses yang terlibat dalam produksi produk. d. Memastikan kualitas barang yang dibeli serta barang jadi. e. Merekomendasikan pengolahan ulang produk-produk berkualitas rendah.

50

f. Bertanggung jawab untuk dokumentasi inspeksi dan tes yang dilakukan pada produk dari sebuah perusahaan. g. QC harus memastikan produk dari standar perusahaan memenuhi mutu ISO.

4.1.3

Produk PT. Gema Graha Sarana, Tbk Produk yang dihasilkan PT. Gema Graha Sarana, Tbk adalah

berbagai macam produk-produk Furniture, dibawah ini adalah contoh macam-macam produk yang dihasilkan oleh PT. Gema Graha Sarana, Tbk:

Media stand Walnut

Sofa 3 Seater Walnut

Display Cabinet Walnut

Queen Bed CP05

open side chair walnut

Coffee Table With BrassLeg Walnut

Gambar 4.3 Contoh Produk PT. Gema Graha Sarana, Tbk

51

4.2

Visi dan Misi PT. Gema Graha Sarana, Tbk Visi : Menjadi pilihan pertama untuk life style inetrior dan exterior furnishing melalui penyediaan produk dan jasa yang bermutu di indonesia. Misi : 1. Memberikan pilihan produk dengan kualitas terbaik 2. Meningkatkan mutu pelayanaan kepeda pelanggan 3. Menumbuhkan ketrampilan dan pegetahuan karyawan guna mencapai performa oprasional yang maksimal 4. Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan 5. Pengelolaan sumber daya perusahaan yang baik

4.3

Tahapan Perancangan Human Resource Scorecard 4.3.1

Menentukan Strategi Bisnis Perusahaan Strategi perusahaan merupakan penjabaran dari visi dan misi

perusahaan yang sudah diterapkan sebelumnya berkaitan dengan cara atau metode perusahaan yang diterapkan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Berikut merupakan strategi yang diterapkan PT. Gema Graha Sarana, Tbk dapat dilihat pada tabel 4.2 sebagai berikut:

52

Tabel 4.1 Perancangan Strategi Perusahaan Berdasarkan Visi Dan Misi No

Kode

Visi dan Misi

Strategi

1

Visi 1

Menjadi pilihan pertama untuk life style Menghasilkan produk yang interior dan exterior furnishing melalui berkualitas penyediaan produk dan jasa yang bermutu di Memberikan pilihan produk indonesia

yang inovatif Memberikan

kepuasan

dengan pelayanan yang baik kepada pelanggan 2

Misi 1

Memberikan pilihan produk dengan kualitas Memberikan produk yang terbaik

berkualitas Memproduksi sesuai dengan SOP perusahaan Karyawan yang berkompeten

3

Misi 2

Meningkatkan mutu pelayanaan kepeda Memberikan pelayanan yang pelanggan

ramah kepada pelanggan Mengantarkan barang sesuai dengan spesifikasi, jumlah dan tepat waktu Bertanggung jawab sesuai kesepakatan

perusahaan

dengan pelanggan Respon cepat dan tepat Melayani pelanggan sesuai prosedur prusahaan dengan memberikan pelayanan yang terintegrasi 4

Misi 3

Menumbuhkan ketrampilan dan pegetahuan Memberikan pelatihan dan karyawan

guna

mencapai

oprasional yang maksimal

performa pengetahuan

kepada

karyawan Memaksimalkan

kontribusi

53

karyawan kepada perusahaan 5

Misi 4

Mempertahankan dan meningkatkan citra Menghasilkan produk sesuai terbaik perusahaan

dengan

spesifikasi

(pelanggan/perusahaan) Menghilangkan

adanya

kemungkinan produk cacat (dalam produksi, pengiriman dan spesifikasi) 5

Misi 5

Pengelolaan sumber daya perusahaan yang Transparansi semua aktivitas baik

4.3.2

sember daya perusahaan

Merancang Rantai Nilai Perusahaan Rantai Nilai adalah urutan-urutan kegiatan, proses atau operasi

untuk menghasilkan suatu nilai (Creat Value). Implementasi visi, misi dan strategi yang ada dapat digambarkan dalam suatu rantai nilai (Value Chain). Rantai nilai dari implementasi strategi PT. Gema Graha Sarana, Tbk dibagian produksi dapat dilihat pada gambar 4.3 sebagai berikut:

54

OPERASI

PELANGGAN

Kepatuhan karyawan terhadap peraturan perusahaan

Pengetahuan dan ketrampilan karyawan

SDM

Menguasai mesin yang digunakan

Respon cepat dan tepat

Memiliki pengetahuan mengenai efiktivitas dan efisiensi kerja

Memaksimalkan kontribusi karyawan dengan berusaha mencapai target waktu yang ditentukan

Ramah kepada pelanggan

Pelayanan yang terintegrasi

Menjaga lingkungan kerja agar tetap kondusif

Pelayanan pengiriman produk aman dan tepat waktu

Transparansi semua aktivias sumber daya perusahaan

FINANCIAL

Gambar 4.4 Rantai Nilai Perusahaan

4.3.3

Perancangan Kuesioner Dari visi dan misi perusahaan serta strategi bisnis yang dijalankan

oleh perusahaan PT. Gema Graha Sarana, Tbk, peneliti menurunkan ukuran-ukuran kinerja sebanyak tiga puluh tiga buah. Adapun ketiga puluh tiga ukuran kinerja tersebut antara lain: Tabel 4.2 Ukuran kinerja Sementara No 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ukuran kinerja Tingkat ketidak hadiran karyawan Training karyawan (untuk karyawan baru) Persentase karyawan yang berkinerja tinggi Rasio karyawan berbakat Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan

55

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Proses seleksi yang mensyaratkan kemampuan berbahasa asing dan komunikasiverbal yang memadai Program pelatihan khusus untuk meningkatkan kemampuan berkomunikasi dengan bahasa asing, pemasaran dan penjualan Pekerjaan yang berhasil dikerjakan oleh karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya reward/penghargaan Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pujian pelanggan Jumlah keluhan pealnggan Ketepatan pengiriman barang Peraturan dan standar internasional yang diadopsi Jumlah sanksi yang dikeluarkan oleh perusahaan terhadap setiap tahun Maksimal dan minimal produk cacat Prosentase karyawan yang memahami strategi, visi dan misi perusahaan Rasio ketersediaan teknologi Persentase karyawan yang dapat dipromosikan Pertumbuhan kompetensi karyawan Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Frekuensi kecelakaan kerja yang terjadi Jumlah latihan keselamatan kerja Biaya kecelekaan kerja Biaya cek kesehatan karyawan secara rutin Biaya kompensasi karyawan Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja Transfer knowledge Transfer informasi proses perusahaan Transfer skill

Setelah merancangan pengukuran kinerja HR Scorecard tersebut kemudian langkah selanjutnya adalah peneliti melakukan konfirmasi kepada manajer umum perusahaan (R1), kepala produksi (R2), manajer sumber daya manusia (R3) dan manajer keuangan (R4) perusaahaan, yang

56

dirasa sangat memahami tentang penjabaran visi, misi serta strategi perusahaan dengan cara pembagian kuesioner, penyebaran kuesioner ini bertujuan untuk mendapatkan ukuran kinerja yang aktual dan yang sesuai dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya. Berikut adalah hasil rekap kuesioner ukuran kinerja HR Scorecard. Tabel 4.3 Hasil Kuesioner Ukuran Kinerja HR Scorecard No

Ukuran kinerja

1. Tingkat ketidak hadiran karyawan atau absensi karyawan 2. Training karyawan (untuk karyawan baru) 3. Persentase karyawan yang berkinerja tinggi 4. Rasio karyawan berbakat 5. Tingkat produktivitas karyawan 6. Pengembangan terencana yang diselesaikan 7. Proses seleksi yang mensyaratkan kemampuan berbahasa asing dan komunikasiverbal yang memadai 8. Program pelatihan khusus untuk meningkatkan kemampuan berkomunikasi dengan bahasa asing, pemasaran dan penjualan 9. Pekerjaan yang berhasil dikerjakan oleh karyawan 10. Jadwal produksi karyawan 11. Biaya reward/penghargaan 12. Jumlah usulan yang diimplementasikan 13. Jumlah pujian pelanggan 14. Jumlah keluhan pealnggan 15. Maksimal dan minimal produk cacat 16. Peraturan dan standar internasional yang diadopsi 17. Jumlah sanksi yang dikeluarkan oleh perusahaan terhadap setiap tahun 18. Ketepatan pengiriman barang 19. Kelongggaran waktu pelayanan yang

R1 Y T

R2 Y T

R3 Y T

R4 Y T

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √ √ √

√ √ √ √

√ √

√ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √ √

√ √ √ √

√ √

√ √

√ √

√ √ √ √

√ √

√ √ √ √

√ √

√ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √

√ √

√ √

57

20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

distandarkan Prosentase karyawan yang memahami strategi, visi dan misi perusahaan Rasio ketersediaan teknologi Persentase karyawan yang dapat dipromosikan Pertumbuhan kompetensi karyawan Frekuensi kecelakaan kerja yang terjadi Jumlah latihan keselamatan kerja Biaya kecelekaan kerja Biaya cek kesehatan karyawan secara rutin Biaya kompensasi karyawan Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja Transfer knowledge Transfer informasi proses perusahaan Transfer skill

√ √

√ √

√ √

√ √

√

√

√

√

√ √

√ √

√ √

√ √

√ √

√ √ √ √

√ √

√ √ √ √

√ √ √ √ √

√ √ √ √

√ √ √ √ √

√ √ √ √

√ √ √

√ √ √

Adapun hasil dari konfirmasi ukuran kinerja HR Scorecard dengan manajer perusahaan dan staff terkait ada beberapa ukuran kinerja yang dieliminasi karena ukuran kinerja tersebut tidak sesuai dengan kondisi aktual perusahaan dibuktikan dengan pemilihan kuesioner dari masingmasing KPI yang telah diisi oleh responden terkait. Berikut adalah hasil rekapan jumlah pilihan dari masing-masing KPI: Tabel 4.4 Jumlah Setiap KPI Terpilih No

Ukuran kinerja

1. Tingkat ketidak hadiran karyawan atau absensi karyawan 2. Training karyawan (untuk karyawan baru) 3. Persentase karyawan yang berkinerja tinggi 4. Rasio karyawan berbakat 5. Pengembangan terencana yang diselesaikan 6. Tingkat produktivitas karyawan 7. Proses seleksi yang mensyaratkan kemampuan berbahasa asing dan komunikasiverbal yang memadai 8. Program pelatihan khusus untuk meningkatkan

Jumlah Pilihan Ya Tidak 4 4 4 4 4 4 4 4

58

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

kemampuan berkomunikasi dengan bahasa asing, pemasaran dan penjualan Pekerjaan yang berhasil dikerjakan oleh karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya reward/penghargaan Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pujian pelanggan Jumlah keluhan pealnggan Ketepatan pengiriman barang Peraturan dan standar internasional yang diadopsi Jumlah sanksi yang dikeluarkan oleh perusahaan terhadap setiap tahun Maksimal dan minimal produk cacat Prosentase karyawan yang memahami strategi, visi dan misi perusahaan Rasio ketersediaan teknologi Persentase karyawan yang dapat dipromosikan Pertumbuhan kompetensi karyawan Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Frekuensi kecelakaan kerja yang terjadi Jumlah latihan keselamatan kerja Biaya kecelekaan kerja

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

27. Biaya cek kesehatan karyawan secara rutin

4

28. Biaya kompensasi karyawan

4

29. Biaya penjagaan lingkungan

4

30. Biaya perlengkapan kerja

4

31. Transfer knowledge

4

32. Transfer informasi proses perusahaan

4

33. Transfer skill

4

Dari data rekap diatas, KPI yang tidak dipilih oleh ke empat reponden dari kuesioner yang disebarkan oleh peneliti dieliminasi dari ukuran kinerja yang akan dibuat untuk mengukur kinerja perusahaan karena jika KPI tersebut tidak terpilih maka dapat disimpulkan KPI

59

tersebut tidak sesuai dengan kondisi aktual perusahaan. Berikut adalah hasil konfirmasi atau eliminasi pengukuran kinerja HR Scorecard: Tabel 4.5 Hasil Eliminasi Pengukuran Kinerja No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Ukuran kinerja Tingkat ketidak hadiran karyawan atau absensi karyawan Training karyawan (untuk karyawan baru) Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya reward/penghargaan Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Jumlah keluhan Maksimal dan minimal produk cacat Ketepatan pengiriman barang Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan Rasio ketersediaan teknologi Biaya kecelakaan kerja Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja

4.3.4 Klasifikasi Key performance Indicator berdasarkan kerangka Human Resource Scorecard Setelah dilakukan validasi kuesioner menghasilkan 15 KPI yang telah disetujui oleh manajer perusahaan, dimana hasil dari validasi kuesioner tersebut akan diklasifikasikan menjadi 3 perspektif yaitu High Performance Work System, HR System Alignment dan HR Efficiency. Dimana pengertian dari High Performance Work System adalah semua ukuran kinerja yang mendukung karyawan untuk

membangun SDM

menjadi aset strategik dan semua ukuran kinerja yang bertujuan untuk memaksimalkan kinerja karyawan, HR System Alignment adalah semua ukuran kinerja yang dapat menggambarkan hasil dari implementasi

60

strategi perusahaan yang terdapat pada perspektif High Performance Work System, sedangkan HR Efficiency sendiri adalah semua ukuran kinerja yang

bersifat

pendanaan

yang

dikeluarkan

perusahaan

untuk

merefleksikan bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Masing-masing ukuran kinerja yang telah diklasifikasikan tersebut yang nantinya akan digunakan sebagai Key Performance Indicator (KPI) Berikut adalah hasil klasifikasi ukuran kinerja menurut kelompoknya yang dapat dilihhat pada tabel 4.6. berikut ini: Tabel 4.6 Klasifikasi Key Performance Indicator No

Prespektif

1

High Performance Work 1. Tingkat ketidak hadiran karyawan/absensi karyawan System 2. Training karyawan 3. Pengembangan terencana yang diselesaikan 4. Tingkat produktivitas karyawan 5. Jadwal produksi karyawan 6. Biaya reward/penghargaan 7. Jumlah usalan yang diimplementasikan 8. Jumlah pelatihan keselamatan kerja HR System Alignment 9. Jumlah keluhan 10. Maksimal dan minimal produk cacat 11. Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan 12. Ketepatan pengiriman barang

2

3

HR Efficiency

Key performance Indicator

13. 14. 15. 16.

Rasio ketersediaan teknologi Biaya kecelakaan kerja Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja

61

Dari hasil klasifikasi diatas dapat disimpulkan bahwa High Performance Work

System memiliki 8 KPI, HR System Alignment

memiliki 5 KPI dan HR Efficiency memiliki 3 KPI. Tahap setelah mengklasifikasikan Key Performance Indicator (KPI) adalah mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI) yang mana merupakan indikator keberhasilan yang dapat dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian tujuan. Penentuan Key Performance Indicator berdasarkan atas kerangka Human Resource Scorecard yaitu High Performance Work System Tabel 4.7 HR System Alignment Tabel 4.8 dan HR Efficiency Tabel 4.9

1. High Performance Work System (HPWS) Berikut adalah indentifikasi Key Performance Indicator dari perspektif High Performance Work System yang menggambarkan tujuan strategik, fungsi dan satuan ukur dari masing-masing ukuran kinerja atau Key Performance Indicator High Performance Work System .

62

Tabel 4.7 KPI High Performance Work System (HPWS) No

Key Performance Tujuan Indicators Strategik

1

Tingkat Ketidak Meningkatkan % Tingkat Ketidak hadiran Karyawan atau kualitas hadiran Karyawan absensi karyawan kedisiplinan SDM

2

Training karyawan

3

Pengembangan terencana diselesaikan

4

Ukuran Hasil

Penjelasan

Mengukur tingkat kedisiplinan karyawan dari banyaknya karyawan yang tidak hadir

Meningkatkan Jumlah training Jumlah pelatihan yang kualitas karyawan ( jumlah) dilakukan untuk kinerja SDM meningkatkan kualitas kinerja karyawan

Membenahi yang segala sesuatu yang menjadi permasalahan Tingkat produktivitas Meningkatkan karyawan produktivitas karyawan

5

Jadwal karyawan

6

Biaya reward penghargaan

7

Jumlah usulan yang Mengevaluasi diimplementasikan kekurangan

8

Jumlah pelatihan Menurunkan keselamatan kerja kemungkinan adanya kecelakaan kerja

% Jumlah rencana Jumlah rencana yang yang terselesaikan diselesaikan untuk membenahi permasalahan % Tingkat Berkaitan dengan beban produktivitas kerja yang dapat karyawan diselesaikan oleh karyawan

produksi Meningkatkan % Jadwal produktivitas karyawan karyawan

produksi Penetapan jadwal produksi yang dapat menjadi acuan karyawan

atau Meningkatkan Biaya reward (Rp) motivasi karyawan dalam bekerja

Biaya yang dikeluarkan perusahaan kepada karyawan yang dinilai memiliki kinerja yag baik % Usulan yang Mengurangi diimplementasikan kekurangan dengan mengimplementasikan usulan Jumlah pelatihan Melakuakan pelatihan keselamatan kerja keselamatan kerja guna (kali) untuk meminimalisir adanya kecelakaan kerja

63

2.

HR System Alignment Berikut adalah indentifikasi Key Performance Indicator dari

perspektif HR System Alignment yang menggambarkan tujuan strategik, fungsi dan satuan ukur dari masing-masing ukuran kinerja atau Key Performance Indicator HR System Alignment. Tabel 4.8 KPI HR Alignment No Key Performance Tujuan Indicators Strategik 1 Jumlah keluhan

2

3

4

5

Maksimal dan minimal produk cacat Ketetapan pengiriman barang

Meningkatkan kualitas produk Kepada pelanggan dan menjadikan pelanggan memberi nilai positif kepada perusahaan

Ukuran Hasil

Penjelasan

Jumlah keluhan

Banyaknya keluhan dari pelanggan yang dapat diselesaikan Jumlah produk cacat yang ditrima pelanggan tanpa cacat Ketepatan waktu pengiriman barang kepada pelanggan Memeberi kelonggaran waktu produksi agar tepat dalam pengiriman produk jadi Jumlah teknologi yang tersedia guna mendukung perkerjaan

% Produk cacat

% Ketetapan pengiriman barang

Kelonggaran waktu Kelonggaran waktu produksi yang produksi (Barapa distandarkan hari) perusahaan Rasio ketersediaan Mengembangkan % Rasio ketersediaan teknologi sistem teknologi teknologi dan informasi perusahaan

3.

HR Efficiency Berikut adalah indentifikasi Key Performance Indicator dari

perspektif HR Efficiency yang menggambarkan tujuan strategik, fungsi dan satuan ukur dari masing-masing ukuran kinerja atau Key Performance Indicator HR Efficiency.

64

Tabel 4.9 KPI HR Efficiency No Key Performance Tujuan Indicators Strategik

Ukuran Hasil

1

Biaya kerja

2

Biaya penjagaan Menjaga lingkungan lingkungan perusahaan

Biaya asuransi Biaya yang dikeluarkan kecelakaan kerja perusahaan untuk (Rp) kecelakaan ringan dan digunakan untuk menyediakan pertolongan pertama pada kecelakaan Biaya penjagaan Biaya yang digunakan lingkungan (Rp) untuk perawatan lingkungan kerja

3

Biaya perlengkapan Mengantisipasi Biaya perlengkapan kerja adanya kerja (Rp) ketidaknyamanan saat bekerja

4.4

kecelakaan Mengurangi tingkat kecelakaan kerja

Penjelasan

Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menyediakan perlengkapan kerja seperti masker, sarung tangan dan lain lain

Pembobotan Key Performance Indicator Pembobotan dilakukan berdasarkan hierarki kinerja dengan menggunakan

pendekatan Analytical Hierarcy Proses (AHP) untuk masing-masing KPI yang telah didapatkan. Herarki kinerja tersebut didapatkan berdasrkan visi dan misi perusahaan. berikut merupakan hierarki dari 3 kriteria dengan tujuannya adalah peningkatan kinerja karyawan.

65

Kinerja Karyawan

Hight Performance Work System

HR System Aligment

Tingkat ketidak hadiran karyawan

Jumlah keluhan

Training karyawan

Maksimal dan minimal produk cacat

Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan

Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan

HR Efficiency

Biaya kecelakaan kerja

Biaya penjagaan lingkungan

Biaya perlengkapan kerja

Ketepatan pengiriman barang

Rasio ketersediaan produksi

Biaya reword/penghargaan

Jumlah usulan yang diimplementasikan

Jumlah pelatihan keselamatan kerja

Gambar 4.5 Hierarki Key Performance Indiator HR Scorecard Langkah awal dalam proses pembobotan adalah dengan membuat kuesioner yang ditujukan kepada Manager dan staff terkait pada PT. Gema Graha Sarana, Tbk. Kuesioner diisi dengan cara melakukan wawancara kepada responden yang sangat memahami mengenai penilaian kerja dan berkompeten dalam bidang sumber daya manusia di perusahaan. Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise, nilai Consistency Ratio haruslah

66

kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten. Berikut adalah kuesioner yang telah dilakukan kepada responden dan hasil pembobotan dengan software Expert Choise, dapat dilihat dibawah ini.

4.4.1 Pembobotan Antar Perspektif Human Resource Scorecard Langkah awal dalam pembobotan antar perspektif HR Scorecard ini adalah penyebaran kuesioner yang berbentuk kuesioner perbandingan berpasangan antar perspektif diantaranya adalah High Performance Work System, HR Alignment dan HR Efficiency yang diberikan kepada manager perusahaan dan staff terkait di PT. Gema Graha Sarana, Tbk. Hasil dari kuesioner perbandingan berpasangan tersebut yang nantinya akan diolah sehingga mendapatkan hasil pembobotan dari masing-masing perspektif. Berikut adalah kuesioner dan hasil pengolahan data kuesioner yang diolah menggunakan perhitungan rumus dan menggunakan Software Expert Choise.

Tabel 4.10 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria HR Scorecard Responden 1 No

Perspektif

1.

Hight Performance Work System Hight Performance Work System HR Aligment

2. 3.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

√ √

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Pembanding HR Aligment HR Efficiency

√

HR Efficiency

67


Perspektif

1.


2. 3.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

Perspektif Pembanding HR Aligment

9

√ √

HR Efficiency

√

HR Efficiency


Perspektif

1.


2. 3.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

Perspektif Pembanding HR Aligment

9

√ √ √

HR Efficiency HR Efficiency


Perspektif

1.


2. 3.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

√ √

2

3

4

5

6

7

8

9

Perspektif Pembanding HR Aligment HR Efficiency

√

HR Efficiency

68

Tabel 4.14 Penetapan Prioritas Elemen dengan Perbandingan Berpasangan

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar perspektif dalam Human Resource Scorecard dari kuesioner keempat koresponden yaitu High Performance Work System, HR System Alignment, dan HR Efficiency. Sebelum menentukan bobot antar perspektif dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing kriteria Key Performance Indicator untuk selanjutnya di massukkan ke dalam

69

software Expert Choise. Penentuan bobot antar perspektif dan incossitensi ratio dapat dilihat pada tabel 4.15 di bawah ini. Tebel 4.15 Hasil Rekap Kuesioner Responden

Item

R1

R2

R3

R4

HR Alignment

6

7

2

3

HR Efficiency

5

4

4

2

HR Efficiency

1

1

4,00

1

1. Menentukan Geometric Mean

MG = √ MG = Geometric mean Xi = alternatif ke – i n = jumlah data MG = √ = 3,98 Tabel 4.16 Rekap Data Hasil Kuesioner Kriteria HR Scorecard Item HR Alignment HR Efficiency HR Efficiency

R1 6 5 1

Responden R2 R3 7 2 4 4 1 4,00

R4 3 2 1

Geo. Mean G 3,98 3,56 1,41

Tabel 4.16 adalah hasil rekap dari kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masingmasing kriteria. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk

70

menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing kriteria HR Scorecard dari keempat responden. Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency Ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.17 berikut ini : Tabel 4.17 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria Perspektif High Performance Work System HR Alignment HR Efficiency

High Performance Work System

HR Alignment

1 1/3,98 1/3,56

3,98 1 1/1,41

HR Efficiency 3,56 1,41 1

Setelah diperoleh kuesioner perbandingan berpasangan tersebut, langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan terhadap kriteria penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP). Bobot kriteria yang harus didapatkan haruslah konsisten dengan syarat consistency ratio haruslah kurang dari atau sama dengan 0,1. Apabila penilaian tidak konsisten maka dilakukan validasi ulang kepadaa pihak departemen produksi. Setelah itu dilakukan pengolahan data kembali sampai diperoleh bobot yang konsisten.

71

2. Menentukan Bobot

=[

]= [

Jumlah: 1,53 Bobot = [

5,69 5,97

]= 1

1

1

]

Bobot High Performance Work System: = (0,65+0,70+0,60)/3 = 0,65 Bobot HR Alignment : = (0,16+0,18+0,24)/3 = 0,19 Bobot HR Efficiency : = (0,18+0,12+0,17)/3 = 0,15 3. Menentukan Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan CR = CI/RI CR = Consistensi Ratio CI = Indeks Konsistensi

λmaks = eigen value maksimum n = ukuran matriks RI = Indeks Random Tabel 4.18 Nilai Indeks Random (RI) Sumber :Analitical Hierarchy Process, Bambang Brodjonegoro, 1991

72

Jadi :

max = rata-rata (1,96/0,65, 0,59/0,16, 0,48/0,18)= 3,07 A [

]

Jumlah: 1,53

5,69

[

5,97

A [

] 1

1

X

AX

] [

1

]= [

]

max= [

]

CI = ( max-n)/(n-1) = (3,07/3)/(3-1)= 0,51 CR = 0,51/0,25 = 0,02 Hasil pengolahan data untuk pembobotan antar kriteria HR Scorecard dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut.

Gambar 4.6 Hasil Pembobotan Kriteria HR Scorecard dengan Software Expert Choise Tabel 4.19 Bobot Antar Perspektif HR Scorecard Kriteria HR Scorecard

Bobot

HPWS

0,65

HR Alignment

0,19

HR Efficiency

0,15

Consistency Ratio

0,02

Kesimpulan

Konsisten

73

Berdasarkan Tabel 4.19 data hasil output tersebut menunjukan nilai consistency ratio sebesar 0,02 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa data pembobotan dari kuesioner yang telah diperoleh adalah konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan Konsisten tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing perspektif dan data pada Tabel menunjukan bobot perspektif terbesar dari kriteria penilaian kinerja adalah Perspektif High Performance Work System yaitu sebesar 0,652. Besarnya bobot ini menunjukan seberapa besar kontribusi kriteria terhadap kriteria lainnya.

4.4.2 Pembobotan Elemen KPI untuk Perspektif High Performance Work System Salah satu perspektif dari HR Scorecard adalah High Performance Work System dimana perspektif ini memiliki 8 KPI . untuk menetukan bobot dari elmen KPI pada perspektif High Performance Work System yaitu dengan menggunakan Software Expert Choise dengan mengambil data Geometric mean dari keempat koresponden, untuk lebih lengkap dapat dilihat di lihat di lampiran. Dan berikut adalah sampel Kuesioner KPI High Performance Work System dari salah satu koresponden.

74

Tabel 4.20 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan KPI High Performance Work System

8.

Indicator Hight Performance Work System Tingkat ketidak hadiran karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Tingkat ketidak hadiran karyawan Training karyawan

9.

Training karyawan

10.

Training karyawan

11.

Training karyawan

√

Biaya reword

12.

Training karyawan

√

13.

Training karyawan

14.

Pengembangan terencana yang diselesaikan Pengembangan terencana yang diselesaikan Pengembangan terencana yang diselesaikan Pengembangan terencana yang diselesaikan Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Tingkat produktivitas karyawan Tingkat produktivitas karyawan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan

Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Tingkat produktivitas karyawan

No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

15.

16.

17.

18

19. 20. 21. 22. 23.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

√

5

6

7

8

9

Kriteria Training karyawan

√

Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan

√ √ √

Biaya reword

√ √ √ √ √

√ √ √

Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan

Jadwal produksi karyawan

Biaya reword

√ √

Jumlah usulan diimplementasikan

√

yang

Jumlah pelatihan keselamatan kerja

√


√

Biaya reward

√

Jumlah usualan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Biaya reward

√ √

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar KPI dari perspektif High Performance Work System yang berjumlah sebanyak 8 KPI, dari kuesioner keempat koresponden yang telah ditetapkan penulis sebagai narasumber. Sebelum menentukan bobot antar KPI dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing KPI dari

75

perspektif High Performance Work System untuk selanjutnya di masukkan ke dalam software Expert Choise. Penentuan bobot antar KPI dan perhitungan incossitensi ratio dapat dilihat Tabel 4.21 berikut ini. Tabel 4.21 Rekap Data Hasil Kuesioner Sub Kriteria High Performance Work System Item Training karyawan pengembangan terencana yang diselesaikan tingkat produktivitas karyawan jadwal produksi karyawan biaya reword jumlah usulan yang diimplementasikan jumlah pelatihan keselamatan kerja pengembangan terencana yang diselesaikan tingkat produktivitas karyawan jadwal produksi karyawan biaya reword jumlah usulan yang diimplementasikan jumlah pelatihan keselamatan kerja tingkat produktivitas karyawan jadwal produksi karyawan biaya reword jumlah usulan yang diimplementasikan jumlah pelatihan keselamatan kerja jadwal produksi karyawan biaya reword jumlah usulan yang diimplementasikan jumlah pelatihan keselamatan kerja biaya reword jumlah usulan yang diimplementasikan jumlah pelatihan keselamatan kerja jumlah usulan yang diimplementasikan jumlah pelatihan keselamatan kerja jumlah pelatihan keselamatan kerja

R1 3 4 1 1 4 2 3 2 2 0,25 3 3 2 1 2 5 3 5 1 3 3 3 2 2 2 1 1 1

Responden R2 R3 4 4 0,25 3 4 3,00 5 5 4 3 5 5 2 9 1 2 1 1 3 2 2 1 3 3 2 7 3 3 4 3 5 2 8 3 2 7 3 2 3 0,25 2 1 1 5 0,5 0,5 1 1 0,33 3 2 3 2 2 2 2

R4 5 2 4 3 8 6 5 0,33 1 1 3 5 3 2 2 4 1 5 1 2 5 4 3 5 3 1 1 0,25

Geo. Mean G 3,94 1,57 2,63 2,94 4,43 4,16 4,05 1,07 1,19 1,11 2,06 3,41 3,03 2,06 2,63 3,76 2,91 4,33 1,57 1,46 2,34 2,78 1,11 1,78 1,56 1,57 1,41 1,00

Tabel 4.21 adalah hasil rekap kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masingmasing indikator. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing indikator dari kriteria High Performance Work System yang diperoleh dari keempat responden.

76

Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency Ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 4.22 berikut ini : Tabel 4.22 Matriks Perbandingan Elemen KPI High Performance Work System

Indikator

Tingkat ketidak hadiran karyawan Training karyawan Pengemb. Terenc. yang diseles. Tingkat produkt. karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya reward Juml. usulan yang diimplem Juml. Pelat. Kes.kerja

Tingk. ketidak hadiran karyawan

Trainin g karyaw an

Pengemb. Terenc. yang diseles.

Tingkat produkt. karyawan


Biaya rewar d

Juml. usulan yang diimplem

Juml. Pelat. Kes.k erja

1

3,94

1,57

2,63

2,94

4,43

4,16

4,06

1/3,94

1

1,07

1,19

1,11

2,06

3,41

3,03

1/1,57

1/2,63

1

2,06

2,63

3,76

1,91

4,34

1/2,94

1/4,43

1/4,16

1

1,57

1,46

2,34

2,79

1/4,06

1/1,07

1/1,19

1/1,11

1

1,11

1,78

1,56

1/2,06

1/3,41

1/3,03

1/2,06

1/2,63

1

1,57

1,41

1/3,76

1/1,91

1/4,34

1/1,57

1/1,46

1/2,34

1

1,00

1/2,79

1/1,11

1/1,78

1/1,56

1/1,57

1/1,41

1/1,00

1

77


Gambar 4.7 Inputan Geometric Mean HPWS dalam Software Expert Choise

Gambar 4.8 Hasil Pembobotan KPI HPWS dengan Software Expert Choise

78

Tabel 4.23 Bobot antar KPI HPWS Indicator Tingkat ketidakhadiran karyawan Training karyawan Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya reward Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Consistency Ratio Kesimpulan

Bobot 0,296 0,138 0,189 0,115 0,087 0,069 0,056 0,050 0,02 Konsisten

Berdasarkan Tabel 4.23 diatas, data hasil output tersebut menunjukan nilai consistency ratio 0,02 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa data pembobotan yang telah diperoleh dari kuesioner adalah Konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan konsisten maka tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing KPI dari perspektif High Performance Work System, dari olah data tersebut penulis mendapatkan bobot terbesar dari perspektif High Performance Work System adalah Tingkat ketidakhadiran karyawan yaitu sebesar 0,296. Besarnya bobot tersebut menunjukan seberapa besar kontribusi KPI terhadap KPI lainnya.

4.4.3 Pembobotan Elemen KPI untuk Perspektif HR Alignment Perspektif kedua dari HR Scorecard adalah HR Alignment dimana perspektif ini memiliki 5 KPI. untuk menetukan bobot dari elmen KPI pada perspektif HR Alignment yaitu dengan menggunakan Software Expert Choise dengan mengambil data Geometric mean dari keempat koresponden, untuk lebih lengkap dapat dilihat di lihat di lampiran.

79

Dan berikut adalah sampel Kuesioner KPI HR Alignment dari salah satu koresponden. Tabel 4.24 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan KPI HR Alignment Indicator System No Aligment 1. Jumlah keluhan 2.

Jumlah keluhan

3.

Jumlah keluhan

4.

Jumlah keluhan

6.

Maksimal dan minimal produk cacat Maksimal dan minimal produk cacat Maksimal dan minimal produk cacat Kelonggaran waktu pelayanan yag distandarkan perusahaan Kelonggaran waktu pelayanan yag distandarkan perusahaan Ketepatan pengiriman barang

7. 8. 9.

10.

11.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

√ √ √ √

5

6

7

8

9

Kriteria Maksimal dan minimal produk cacat Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Ketepatan pengiriman barang Rasio ketersediaan teknologi

√

Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Ketepatan pengiriman barang

√

Rasio ketersediaan teknologi

√

Ketepatan pengiriman barang

√ Rasio ketersediaan teknologi

√ √

Rasio ketersediaan teknologi

Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar KPI dari perspektif HR Alignment yang berjumlah sebanyak 5 KPI, dari kuesioner keempat koresponden yang telah ditetapkan penulis sebagai narasumber. Sebelum menentukan bobot antar KPI dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing KPI dari perspektif HR Alignment untuk selanjutnya di masukkan ke dalam software Expert Choise. Penentuan bobot antar KPI dan perhitungan incossitensi ratio dapat dilihat di bawah ini.

80

Tabel 4.25 Rekap Data Hasil Kuesioner Sub Kriteria HR Alignment Item maksimal dan minimal produk cacat kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan ketepatan pengiriman barang rasio ketersediaan teknologi kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan ketepatan pengiriman barang rasio ketersediaan teknologi ketepatan pengiriman barang rasio ketersediaan teknologi rasio ketersediaan teknologi

R1 0,5 0,25 2 0,5 2 4 2 3 5 0,5

Responden R2 R3 2 6 3 4 4 5,00 2 8 0,5 2 1 1 0,5 2 3 4 4 2 0,5 2

R4 5 3 3 3 0,5 2 1 3 4 2

Geo. Mean G 2,34 1,73 3,31 2,21 1,00 1,68 1,19 3,22 3,56 1,00

Tabel 4.25 adalah hasil rekap kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masingmasing indikator. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing indikator dari kriteria HR System Alignment yang diperoleh dari keempat responden. Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.26 berikut ini : Tabel 4.26 Matriks Perbandingan Elemen HR Alignment Indikator

Jumlah keluhan Maks. dan Min. Produk cacat Kelongg. Waktu pelayanan yang distand. Perush.

Jumlah keluhan

Maks. Dan Min. Produk cacat

Kelongg. Ketepatan Waktu pengiriman pelayanan barang yang distand. Perush. 1,73 3,31

Rasio keters. Teknologi

1

2,34

2,21

1/2,34

1

1,0

1,68

1,19

1/1,73

1/3,31

1

3,23

3,57

81

Ketepatan pengiriman barang Rasio keters. Teknologi

1/2,21

1/1,0

1/1,68

1

1,0

1/1,19

1/3,23

1/3,57

1/1,0

1


Gambar 4.9 Inputan Geometric Mean HR Alignment dalam Software Expert Choise

Gambar 4.10 Hasil Pembobotan KPI HR Alignment dengan Software Expert Choise

82

Tabel 4.27 Bobot antar KPI HR System Alignment Indicator Jumlah keluhan Maksimal dan minimal produk cacat Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Ketepatan pengiriman barang Rasio ketersediaan teknologi Consistency Ratio Kesimpulan

Bobot 0,348 0,173 0,266 0,098 0,115 0,03 Konsisten

Berdasrkan Tabel 4.27 Diatas, data hasil output

tersebut

menunjukan nilai consistency ratio sebesar 0,03 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa pembobotan yang telah diperoleh dari kuesioner adalah Konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan konsisten, maka tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing KPI dari perspektif HR System Alignment, dari olah data

tersebut penulis mendapatkan bobot terbesar dari perspektif HR

System Alignment adalah jumlah keluhan yaitu sebesar 0,348. Besarnya bobot ini menunjukan seberapa besar kontribusi KPI terhadap KPI lainnya.

4.4.4 Pembobotan Elemen KPI untuk Perspektif HR Efficiency Perspektif ketiga yang diteliti dari HR Scorecard adalah HR Efficiency dimana perspektif ini memiliki 3 KPI. untuk menetukan bobot dari elmen KPI pada perspektif HR Efficiency yaitu dengan menggunakan Software Expert Choise dengan mengambil data Geometric mean dari keempat koresponden, untuk lebih lengkap dapat dilihat di lihat di lampiran. Dan berikut adalah sampel Kuesioner KPI HR Efficiency dari salah satu koresponden.

83

Tabel 4.28 Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan KPI HR Efficiency No

Indicator Efficiency

1.


2


3.

Biaya lingkugan

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

5

6

7

8

√

Kriteria Biaya penjagaan lingkungan

√


√

penjagaan

9


Tahap selanjutnya yang dilakukan dalam pengolahan data kuesioner ini adalah menentukan bobot antar KPI dari perspektif HR Efficiency yang berjumlah sebanyak 3 KPI, dari kuesioner keempat koresponden yang telah ditetapkan penulis sebagai narasumber. Sebelum menentukan bobot antar KPI dilakukan rekap data dari 4 responden dan dicari nilai Geometric mean dari masing-masing KPI dari perspektif HR Efficiency untuk selanjutnya di masukkan ke dalam software Expert Choise. Penentuan bobot antar KPI dan perhitungan consistensi ratio dapat dilihat di bawah ini. Tabel 4.29 Rekap Data Hasil Kuesioner Sub Kriteria HR Efficiency Geo. Mean

Responden Item R1

R2

R3

R4

G

0,33

1

3

4

1,41

Biaya penjagaan lingkungan

2

4

4

3

3,13


4

2

2,00

1

2,00


Tabel 4.29 adalah hasil rekap kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden yang kemudian dicari nilai Geometric Mean dari masingmasing indikator. Nilai Geometric Mean Tesebut digunakan untuk menghitung nilai Consistency Ratio dan bobot dari masing-masing

84

indikator dari kriteria HR Efficiency yang diperoleh dari keempat responden. Dalam penentuan bobot dengan menggunakan software Expert Choise. Nilai Consistency Ratio haruslah kurang dari 0,1. Apabila rasio inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka perbandingan berpasangan yang telah dilakukan dilluar batas konsisten lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4. berikut ini : Tabel 4.30 Matriks Perbandingan Elemen HR Efficiency

Indikator

Biaya kecelakaan kerja kecelakaan 1

Biaya kerja Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja

Biaya penjagaan Biaya perlengkapan lingkungan kerja 1,41

3,13

1/1,41

1

2

1/3,13

1/2

1


85

Gambar 4.11 Inputan Geometric Mean HR Efficiency dalam Software Expert Choise

Gambar 4.12 Hasil Pembobotan KPI HR Efficiency dengan Software Expert Choise Tabel 4.31 Bobot antar KPI HR Efficiency Indicator Biaya kecelakaan kerja Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja Consistency Ratio Kesimpulan

Bobot 0,496 0,340 0,164 0,001 Konsisten

Berdasrkan Tabel 4.31 Diatas, data hasil output

tersebut

menunjukan nilai consistency ratio sebesar 0,001 yang berarti kurang dari 0,1 yang dapat diartikan bahwa pembobotan yang telah diperoleh dari kuesioner adalah Konsisten. Setelah mencari nilai consistency ratio dan dinyatakan konsisten, maka tahap selanjutnya adalah menghitung bobot dari masing-masing KPI dari perspektif HR Efficiency, dari olah data tersebut penulis mendapatkan bobot terbesar dari perspektif HR Efficiency

86

adalah Biaya kecelakaan kerja yaitu sebesar 0,496. Besarnya bobot ini menunjukan seberapa besar kontribusi KPI terhadap KPI lainnya.

4.4.5 Rangkuman Perbandingan Berpasangan HR Scorecard Berikut

adalah

hasil

rekap

atau

rangkuman

pembobotan

berpasangan yang dilakukan dengan menggunakan bantuan Software Expert Choise. Tabel 4.32 Rangkuman Nilai Pembobotan Perbandingan Berpasangan Dengan Software Expert Choise Perbandingan antar Perspektif High Performance Work System HR System Alignment HR Efficiency Perbandingan Indikator KPI HPWS Tingkat ketidakhadiran karyawan Training karyawan Pengembangan terencana yang diselesaikan Tingkat produktivitas karyawan Jadwal produksi karyawan Biaya reward Jumlah usulan yang diimplementasikan Jumlah pelatihan keselamatan kerja Perbandingan Indikator HR system Alignment Jumlah keluhan Maksimal dan minimal produk cacat Kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan Ketepatan pengiriman barang Rasio ketersediaan teknologi Perbandingan Indikator HR Efficiency Biaya kecelakaan kerja Biaya penjagaan lingkungan Biaya perlengkapan kerja

Bobot 0,65 0,19 0,15 Bobot 0,296 0,138 0,189 0,115 0,087 0,069 0,056 0,050 Bobot 0,348 0,173 0,266 0,098 0,115 Bobot 0,496 0,340 0,164

Consistency Ratio

0,02 Consistency Ratio

0,02

Consistency Ratio

0,03

Consistency Ratio 0,001

87

Dari data rekap pembobotan diatas menunjukan bahwa masingmasing dari perspektif HR Scorecard dan Key Performance Indicator memiliki nilai Consistency Ratio yang berbeda beda tetapi masih dalam batas nilai standar yang ditetapkan yaitu kurang dari 0,1 hal tersebut dapat dikatakan bahwa data hasil kuesioner yang dibagikan kepada 4 responden dinyatakan Konsisten dan masing-masing dari perspektif HR Scorecard dan Key Performance Indicator juga memiliki bobot yang berbeda-beda, nilai bobot yang didapat tersebut akan digunakan dalam tahap selanhjutnya yaitu tahap perhitungan scoring dengan menggunakan metode OMAX dan Anlaisa Traffic Light System untuk mengukur sejauh mana dan seberapa besar kontribusi masing-masing KPI kepada perusahaan.

4.5

Pengukuran Hasil Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Setelah hasil pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard didapatkan

dan dilakukan pembobotan dengan metode AHP, tahap selanjutnya adalah tahap pengukuran kinerja. Tahap ini dilakukan dengan metode scoring system untuk mengetahui indikator mana yang masih buruk dimana perlu dilakukan perbaikan, cukup baik perlu dilakukan pengawasan serta perbaikan dan yang sudah baik harus dilakukan penjagaan agar tetap dalam indikator baik. Data yang digunakan dalam pengukuran ini adalah target terbaik dan target terburuk yang telah ditetapkan oleh perusahaan. selanjutnya dengan menggunakan data-data tersebut dilakukan proses scoring system dalam perhitungan dengan menggunakan OMAX (Objektive Matrix). Berikut adalah rekap data pencapaian Key Performance Indicator selama 12 bulan.

88

Tabel 4.33 Data pencapaian KPI Indikator Februari Maret KPI 1 2,86% 4,81% KPI 2 2 3 KPI 3 85% 73% KPI 4 93% 97% KPI 5 90% 86% KPI 6 500000 700000 KPI 7 85% 75% KPI 8 3 0 KPI 9 2 1 KPI 10 5% 30% KPI 11 6 4 KPI 12 100% 100% KPI 13 88% 88% KPI 14 120000 100000 KPI 15 1250000 1150000 KPI 16 70000 50000

April Mei Juni 1,89% 4,85% 4,00% 2 2 2 71% 82% 78% 92% 87% 90% 94% 100% 100% 300000 0 0 85% 65% 70% 1 1 2 5 2 2 25% 15% 7% 4 4 10 98% 89% 100% 88% 90% 89% 125000 80000 110000 970000 1300000 1000000 50000 75000 70000

Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Januari Min Max Rata-rata 6,93% 5,09% 3,05% 4,31% 4,46% 4,62% 5,47% 1,89% 6,93% 4,36% 4 1 3 3 3 2 2 1 4 2,42 63% 80% 90% 72% 89% 68% 77% 63% 90% 77% 89% 95% 93% 96% 83% 78% 91% 78,0% 97,0% 90,3% 91% 94% 89% 97% 93% 86% 92% 86,00% 100,00% 92,67% 800000 300000 850000 700000 600000 750000 300000 0 850000 483333 70% 65% 80% 70% 85% 70% 75% 65% 85% 75% 0 1 2 0 1 1 1 0 3 1,08 0 1 0 1 4 3 2 0 5 1,92 32% 25% 17% 30% 7% 36% 12% 5% 36% 20% 2 4 4 3 10 3 3 2 10 4,75 100% 100% 100% 100% 97% 100% 100% 89% 100% 99% 86% 87% 89% 90% 90% 90% 86% 86% 90% 88% 50000 95000 70000 50000 130000 100000 50000 50000 130000 90000 850000 1350000 800000 790000 1050000 870000 1030000 790000 1350000 1034167 50000 60000 75000 55000 60000 80000 50000 50000 80000 62083

Tabel 4.33 adalah data rekap pencapaian KPI selama 12 bulan, data tersebut di rekap mulai dari bulan Februari 2016 sampai dengan Januari 2017, data tersebut didapatkan dari hasil wawancara dengan pihak dan staff terkait di PT. Gema Graha Sarana, Tbk. Data pencapaian Key Performance Indicator yang telah direkap tersebut yang nantinya akan dijadikan sebagai dasar perhitungan scoring masing-masing KPI. Setelah merekap data yang akan dijadikan perhitungan OMAX dan Analisa Traffic light System selama 12 bulan, tahap selanjutnya adalah mencari pencapaian maksimal dalam satu priode serta melakukan wawancara kepada staff terkait untuk mendapatkan data target terbaik dan target terburuk yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Berikut adalah hasil data pencapaian kinerja saat ini serta target maksimal dan minimal yang ditetapkan perusahaan.

89

Tabel 4.34 Penentuan target maksimal dan minimal pencapaian KPI perusahaan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Key Performance Indicator Pencapaiaan Max Tingkat ketidakhadiran karyawan (%) 6,93% Training karyawan (kali) 4 pengembangan terencana yang diselesaikan (%) 90% Tingkat produktivitas karyawan (%) 97,0% Jadwal produksi karyawan (%) 100% Biaya Reword/penghargaan (Rp) 850000 Jumlah usulan yang diimplementasikan (%) 85,0% Jumla pelatihan keselamatan kerja (kali) 3 Jumlah keluhan (kali) 5 Maksimal dan Minimal produk cacat (%) 36% kelonggaran waktu yang distandartkan (hari) 10 Ketepatan pengiriman barang (%) 100% Rasio ketersediaan teknologi (%) 90% Biaya kecelakaan kerja (Rp) 130000 Biaya penjagaan lingkungan kerja (Rp) 1350000 Biaya perlengkapan kerja (Rp) 80000

Target Max 10% 5 90% 100% 100% 1000000 90% 3 7 40% 5 100% 95% 150000 1700000 100000

Target Min 0% 2 65% 80% 90% 200000 60% 1 0 3% 1 80% 75% 0 500000 50000

Data pada Tabel 4.34 merupakan data pencapaian terbesar saat ini serta teget maksimal dan target minimal yang ditetapkan perusahaan, dimana data tersebut merupakan data hasil wawancara dengan staff terkait. Data tersebut digunakan sebagai acuan dalam menetapkan Scoring dalam perhitungan OMAX dan Anlisa Traffic Light System. 4.6

Analisa dan Evaluasi kerja Untuk menghitung scoring Key Performance Indicator di PT. Gema Graha

Sarana, Tbk psoses ini dilakukan dengan tahap Scoring OMAX (Objektive Matrix) dan evaluasi Traffic Light System.

4.6.1 Scoring OMAX dan Evaluasi Traffic Light System Proses scoring OMAX dilakukan untuk menyamakan satuan pencapaian kinerja masing-masing KPI yang memiliki satuan yang

90

berbeda. Nilai aktual dari setiap KPI bernilai 1 sampai 10. Salain itu tahapan dilakukan dengan maksud untuk mengetahui kinerja departemen produksi PT. Gema Graha Sarana, Tbk Besarnya skor aktual yaitu skor nilai pada tabel yang paling mendekati nilai aktual performansi perusahaan.

4.6.2 Indikator High Performance Work System Kriteria High Performance Work System memiliki 8 key Performance Indicator untuk selanjutnya dihitung nilai skor 1 sampai 10 tiap masing-masing KPI. Masing-masing KPI dari Kriteria High Performance Work System itu sendiri antara lain tingkat ketidak hadiran karyawan (KPI 1), Training karyawan (KPI 2), Pengembangan terencana yang diselesaikan (KPI 3), tingkat produktivitas karyawan (KPI 4), jadwal produksi karyawan (KPI 5), biaya reward (KPI 6), jumlah usulan yang diimplementasikan (KPI 7) dan jumlah pelatihan keselamatan kerja (KPI 8). Berikut adalah contoh perhitungan Scoring Key performance Indicator Kriteria High Performance Work System.

Data scoring tersebut dapat dihitung dengan rumus:

(

)

(

)

91

Maka perhitungannya sebagai berikut:

Skor 4 = -0,622 + 4,36 = 3,74 Skor 5 = -0,622 + 3,74 = 3,11 Skor 6 = -0,622 + 3,11 = 2,49 Skor 7 = -0,622 + 2,49 = 1,87 Skor 8 = -0,622 + 1,87 = 1,25 Skor 9 = -0,622 + 1,25 = 0,62 Skore 10 = Nilai sasaran akhir atau target perusahaan

(

)

(

)

Maka perhitungannya sebagai berikut:

Skor 2 = 1,88 + 4,36 = 6,24 Skor 1 = 1,88 + 6,24 = 8,12 Skor 0 = Nilai terburuk atau target minimal perusahaan Berikut ini merupakan perhitungan scoring Key Performance Indicator High Performance Work System beserta evaluasi Traffic Light System.

92

Tabel 4.35 Scoring Analisa Traffic Light System indikator High Performance Work System Performance Criteria Nilai aktual 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Skor aktual Bobot performance Index Pencapaian Total

KPI 1 6,93 0 0,62 1,25 1,87 2,49 3,11 3,74 4,36 -6,24 8,12 10 2 0,296 0,59

KPI 2 4 5 4,63 4,26 3,89 3,53 3,16 2,79 2,42 -2,28 2,14 2 7 0,183 1,28

KPI 3 90 90 88,14 86,29 84,43 82,57 80,71 78,86 77 -73,00 69,00 65 9 0,189 1,70

KPI 4 97 100 98,61 97,23 95,84 94,46 93,07 91,69 90,3 -90,20 90,10 90 8 0,115 0,92

KPI 5 100 100 98,95 97,91 96,86 95,81 94,76 93,72 92,67 -91,78 90,89 90 9 0,087 0,78

KPI 6 850000 1000000 926190 852381 778571 704762 630952 557143 483333 -388889 294443 200000 8 0,069 0,55

KPI 7 85 90 89,14 88,29 87,43 86,57 85,71 84,86 84 -76,00 68,00 60 4 0,056 0,22

KPI 8 3 3 2,73 2,45 2,18 1,90 1,63 1,35 1,08 -1,05 1,02 1 9 0,050 0,45

6,50

Dari Tabel 4.35 diatas menunjukan nilai dan pecapaian KPI dari kriteria High Performance Work Sytem dengan 1 KPI berada diindikator merah, 2 diinikator kuning dan 5 berada diindikator hijau, berikut penjelasannya. A. Indikator hijau Terdapat 5 KPI High Performance Work Sytem yang berindikator hijau

diantaranya

adalah

pengembangan

terencana

yang

diselesaikan (KPI 3), Tingkat produktivitas karyawan (KPI 4), Jadwal Produksi karyawan (KPI 5), biaya reward (KPI 6) dan jumlah pelatihan keselamatan kerja (KPI 8). 5 KPI High Performance Work Sytem tersebut yang berada di dalam indikator hijau dapat di artikan bahwa KPI tersebut sudah berada dalam target atau mendekati target perusahaan yang ditetapkan, sehingga perlu adanya penjagaan atau perbaikan agar tidak terlalu merugikan perusahaan.

93

B. Indikator kuning Terdapat 2 KPI High Performance Work Sytem yang berindikator kuning diantaranya adalah training karyawan (KPI 2) dan jumlah usulan yang diimplementasikan (KPI 7) dikarenakan skor pencapaian target KPI tersebut masih berada dlam indikator kuning. 2 KPI High Performance Work Sytem yang berada didalam indikator kuning tersebut dapat diartikan meskipun sudah hampir mendekati target perusahaan tetap harus segera dilakukan perbaikan segera terhadap kedua KPI tersebut agar pencapaian skor dapat meningkat sehingga dapat mencapai target perusahaan yang telah ditetapkan perusahaan. C. Indikator merah Terdapat 1 KPI High Performance Work Sytem yaitu tingkat ketidak hadiran karyawan (KPI 1). Diartikan pencapaian KPI ini jauh dibawah target yang ditetapkan perusahaan dan sesegera mungkin untuk melakukan perbaikan pada KPI yang belum tercapai target sehingga tidak menghambat proses jalannya produksi.

94

4.6.3 Indikator HR System Alignment Kriteria HR System Alignment memiliki 5 key Performance Indicator untuk selanjutnya dihitung nilai skor 1 sampai 10 tiap masingmasing KPI. Masing-masing KPI dari Kriteria HR System Alignment itu sendiri antara lain jumlah keluhan (KPI 9), maksimal dan minimal produk cacat (KPI 10), kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan (KPI 11), ketepatan pengiriman barang (KPI 12) dan rasio ketersediaan teknologi (KPI 13). Berikut ini merupakan perhitungan scoring Key Performance Indicator HR System Alignment beserta evaluasi Traffic Light System. Tabel 4.36 Scoring Analisa Traffic Light System indikator HR System Alignment Performance Criteria Nilai aktual 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Skor aktual Bobot performance Index Pencapaian Total

KPI 9 5 0 0,27 0,55 0,82 1,10 1,37 1,65 1,92 -3,61 5,30 7 1 0,348 0,35

KPI 10 36 3 5,43 7,86 10,29 12,71 15,14 17,57 20 -26,67 33,34 40 1 0,173 0,17

KPI 11 10 5 4,96 4,93 4,89 4,86 4,82 4,79 4,75 -3,50 2,25 1 9 0,266 2,39 4,37

KPI 12 100 100 99,86 99,71 99,57 99,43 99,29 99,14 99 -92,67 86,34 80 9 0,098 0,88

KPI 13 90 95 94,00 93,00 92,00 91,00 90,00 89,00 88 -83,67 79,34 75 5 0,115 0,58

Dari tabel 4.36 diatas menunjukan nilai dan pecapaian KPI dari kriteria HR System Alignment dengan 2 KPI berada diindikator merah, 1 diinikator kuning dan 2 berada diindikator hijau, berikut penjelasannya.

95

A. Indikator hijau Terdapat 2 KPI HR System Alignment yang berindikator hijau antara lain, kelonggaran waktu pelayanan yang distandarkan perusahaan (KPI 11) dan ketepatan pengiriman barang (KPI 12). 2 KPI HR System Alignment tersebut yang berada di dalam indikator hijau dapat di artikan bahwa KPI tersebut sudah berada dalam target atau mendekati target perusahaan yang telah ditetapkan, sehingga perlu adanya penjagaan atau perbaikan agar tidak terlalu merugikan perusahaan. B. Indikator kuning Terdapat 1 KPI HR System Alignment yang berindikator kuning adalah rasio ketersediaan teknologi (KPI 13), dikarenakan skor pencapaian target KPI tersebut masih berada dalam indikator kuning. KPI HR System Alignment yang berada didalam indikator kuning tersebut dapat diartikan meskipun sudah hampir mendekati target perusahaan tetap harus segera dilakukan perbaikan segera terhadap KPI tersebut agar pencapaian skor dapat meningkat sehingga dapat mencapai target perusahaan yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya. C. Indikator merah Terdapat 2 KPI HR System Alignment yang beindikator merah yaitu jumlah keluhan (KPI 9) dan maksimal dan minimal produk cacat (KPI). Dapat diartikan pencapaian KPI ini jauh dibawah target yang ditetapkan perusahaan dan sesegera mungkin untuk

96

melakukan perbaikan pada KPI yang belum tercapai target sehingga tidak menghambat proses jalannya produksi.

4.6.4 Indikator HR Efficiency Kriteria HR Efficiency memiliki

3 key Performance Indicator

untuk selanjutnya dihitung nilai skor 1 sampai 10 tiap masing-masing KPI. Masing-masing KPI dari Kriteria HR Efficiency itu sendiri antara lain biaya kecelakaan kerja (KPI 14), biaya penjagaan lingkungan (KPI 15) dan biaya perlengkapan kerja (KPI 16). Berikut ini merupakan perhitungan scoring Key Performance Indicator HR Efficiency beserta evaluasi Traffic Light System. Tabel 4.37 Scoring Analisa Traffic Light System indikator HR Efficiency Pe rformance Crite ria Nilai aktual 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Skor aktual Bobot pe rformance Inde x Pe ncapaian Total

KPI 14 130000 0 12857 25714 38571 51429 64286 77143 90000 -110000 130000 150000 1 0,496 0,496

KPI 15 1150000 500000 576310 652619 728929 805238 881548 957857 1034167 -1256111 1478055 1700000 2 0,34 0,68 1,504

KPI 16 80000 50000 51726 53452 55178 56905 58631 60357 62083 -74722 87361 100000 2 0,164 0,328

Dari tabel 4.37 diatas menunjukan nilai dan pecapaian KPI dari kriteria HR Efficiency dengan 2 KPI berada diindikator merah, 1 diinikator kuning dan 2 berada diindikator hijau, berikut penjelasannya.

97

A. Indikator hijau Tidak terdapat KPI HR Efficiency yang berindikator hijau. Hal ini berarti dalam kriteria HR Efficiency dapat diartikan performance masing-masing dalam

KPI HR Efficiency sangat kurang dan

memerlukan tindakan segera agar dapat mendukung performa kinerja KPI yang lainnya, sehingga tidak menjadi hambatan dalam mencapai tujuan strategi perusahaan. B. Indikator kuning Pada kriteria HR Efficiency belum terdapat KPI yang berindikator warna kuning. Hal ini menunjukan bahwa target perusahaan pada kriteria HR Efficiency dapat diartikan sangat kurang atau sudah mencapai target perusahaan yang ditetapkan. C. Indikator merah Terdapat 3 KPI HR Efficiency yaitu diantaranya adalah biaya kecelkaan kerja (KPI 14), biaya penjagaan lingkungan (KPI 15) dan

biaya perlengkapan kerja (KPI 16). Dapat diartikan

pencapaian KPI ini jauh dibawah target yang ditetapkan perusahaan dan sesegera mungkin untuk melakukan perbaikan pada KPI yang belum tercapai target sehingga tidak menghambat proses jalannya produksi dan dapat mendukung kinerja karyawan perusahaan.

98

4.6.5 Rekap Nilai Performance HR Scorecard Hasil perhitungan nilai pencapaian kinerja di PT. Gema Graha Sarana, Tbk berdasarkan Kriteria secara keseluruhan ditampilkan dalam tabel 4.38 berikut ini : Tabel 4.38 Rekap Nilai Pencapaian Kinerja Kriteria Hight Performance Work System HR System Aligment HR Efficiency Indeks pencapaian kinerja

Nilai performance 6,50 4,37 1,50 12,38

Dari hasil data rekap penilaian pencapaian kinerja diatas dapat diartikan bahwa Kriteria dari High Performance Work Sytem memberi kontribusi kepada perusahaan sebesar 6,50%, Kriteria HR System Alignment memberikan kontribusi kepada perusahaan sebesar 4,37% dan Kriteria HR Efficiency memberikan kontribusi kepada perusahan sebesar 1,50%, dengan total keseluruhan dari semua kriteria HR Scorecard memberikan kontribusi kepada perusahaan sebesar 12,38%. Dari pencapaiaan nilai performance masing-masing kriteria HR Scorecrad diatas menunjukan bahwa kinerja dari semua Key Performance Indicator dari HR Scorecard sebagian besar tidak mencapai target yang ditentukan perusahaan sehingga total dari pencapaian nilai performance masih tergolong rendah.

99

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Singkat PT. Gema Graha Sarana, Tbk

Recommend Documents