BAB IV ANALISIS DAN INTERPRETASI DATA
4.1. Metodologi Pemecahan Masalah Dalam suatu penelitian diperlukan metodologi penelitian yang terstruktur dan sistematis agar mengarah pada penelitian baik. Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai tahapan penelitian di BCA dan penjelasannya. Adapun tahapan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Identifikasi Masalah dan Tujuan Penelitian
Studi Pustaka
Penentuan metode Penelitian
Pengumpulan dan Pengolahan Data
Analisis Hasil Pengolahan Data
Kesimpulan dan Saran Gambar 4.1. Tahapan Metodologi Penelitian
4.1.1. Perumusan Masalah Perumusan masalah didasarkan pada kondisi yang ada di lapangan dan juga berdasarkan teori-teori mengenai budaya perusahaan dari sisi kewirausahaan. Mengingat kondisi budaya yang berkembang di BCA akan berpengaruh pada kinerja perusahaan, maka sifat-sifat kewirausahaan sebagai suatu budaya perusahaan perlu untuk diteliti lebih jauh.
23
4.1.2. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian disusun
berdasarkan permasalahan di atas. Adapun tujuan dari
penelitian adalah untuk mengidentifikasi budaya perusahaan berdasarkan sifat-sifat kewirausahaan sehingga dapat diidentifikasi dan dilihat kesenjangan antara budaya yang ada dan budaya yang diharapkan. Berdasarkan identifikasi ini diharapkan dapat direkomendasikan dimensi kunci kewirausahaan yang perlu ditingkatkan agar sesuai dengan harapan sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
4.1.3. Studi Pustaka Studi pustaka dilakukan untuk memperoleh landasan teori yang mendasari pemecahan masalah pada penelitian ini. Landasan teori yang dibahas menitikberatkan pada konsepkonsep mengenai budaya perusahaan yang berbasis kewirausahaan.
4.1.4. Metode Penelitian Metode penelitian yang sesuai sangat penting agar pemecahan masalah yang diharapkan dapat dicapai. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan metode penelitian dengan kuesioner yaitu EOS (Entrepreneurial Orientation Survey). EOS ini bertujuan untuk mengidentifikasi orientasi kewirausahaan dari responden yang ada saat ini dan juga bagaimana orientasi yang diharapkan. Kuesioner disebarkan kepada responden yaitu jajaran manajerial BCA di Kantor Pusat dan Kantor Cabang Utama di Wilayah Jabodetabek (Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi).
4.1.5. Pengumpulan dan Pengolahan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian adalah hasil dari pengisian kuesioner. Pengisian kuesioner EOS dilakukan oleh 57 responden dari jajaran manajerial BCA (pengisi kuesioner adalah responden dengan jabatan Kepala Divisi, Kepala Cabang, Kepala Biro dan Kepala Urusan atau yang sederajat dengan itu). Pengisian oleh jajaran manajerial ini diharapkan dapat mewakili budaya perusahaan. Untuk memastikan bahwa data yang diperoleh memiliki validitas dan reliabilitas yang baik, maka dilakukan uji validitas melalui program SPSS 12.0 for Windows dan Microsoft
24
Excel. Data yang telah diuji, kemudian dihitung rata-rata setiap elemennya sebagai acuan untuk analisa.
4.1.6. Analisis dan Intrepretasi Data Tahap analisa dan intrepretasi data dilakukan berdasarkan data-data yang diperoleh baik dari hasil survei maupun dari studi literatur. Data yang diperoleh diintrepretasi dan dianalisa. Dalam analisa ini dilihat bagaimana dimensi-dimensi kewirausahaan yang ada di Kantor Pusat dan KCU di Wilayah Jabodetabek. Dari hasil analisa dan pembahasan dapat dibandingkan pula sejauh mana kesenjangan budaya perusahaan yang ada saat ini dan yang diharapkan.
4.1.7. Kesimpulan dan Saran Dari hasil analisa dapat diperoleh kesimpulan sebagai bagian akhir dari penelitian. Dari hasil kesimpulan diberikan juga saran sebagai masukan bagi pihak manajemen untuk dapat memperbaiki kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan budaya perusahaan berbasis kewirausahaan yang telah ada ke arah yang diharapkan.
4.2. Pengumpulan dan Pengolahan Data 4.2.1. Teknik Pengumpulan Data Dalam mengidentifikasi budaya perusahaan dari sisi kewirausahaan digunakan alat berupa survei yang disebut dengan EOS (Entrepreneurship Orientation Survey). EOS ini adalah sebuah survei yang berguna untuk mengidentifikasi dan mengukur orientasi kewirausahaan secara keseluruhan. Data yang dikumpulkan adalah data hasil survei menggunakan EOS. Untuk melengkapi data dilakukan juga wawancara dan observasi. 4.2.2. Teknik Pengukuran Variabel Pada penelitian ini digunakan alat berupa kuesioner. Kuesioner ini menggunakan skala “Likert” yaitu skala mengenai pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu. Dengan menggunakan skala ini responden bebas untuk menyatakan sikapnya dan hasil data yang diperoleh cukup obyektif. Penggunaan skala Likert ini selain memiliki kelebihan juga memiliki kelemahan, yaitu informasi yang diperoleh hanya yang tertulis dalam kuesioner dan ada kemungkinan perbedaan pengertian terhadap isi kuesioner. Pertanyaan dalam kuesioner 25
diukur menggunakan skala Likert lima poin, yaitu 1 = sangat setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju dan 5 = sangat setuju. Kuesioner dibuat secara acak berupa pernyataan yang mendukung sifat-sifat entrepreneurial dan yang tidak. Dalam pengelompokan dimensi kunci, nilai dari pernyataan yang tidak mendukung (negatif) terhadap sifat-sifat entrepreneurial akan diubah menjadi kebalikannya (reverse order) sehingga menjadi positif. Setelah semua nilai menjadi positif mendukung nilai-nilai entrepreneurship, kemudian dikelompokan dalam dimensi kunci dan dihitung nilai rata-ratanya. 4.2.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Alat ukur EOS ini diciptakan oleh yaitu Neal Thornberry yang juga telah menggunakannya di berbagai perusahaan besar seperti Mott’s, Siemens dan Sodexho. Dari hasil penelitian Neal Thornberry ini diperoleh keterangan bahwa kuesioner ini telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini yaitu saduran dari EOS yang diciptakan Thornberry yang juga telah digunakan di beberapa perusahaan di Indonesia. Peneliti melakukan uji validitas terhadap EOS dengan menggunakan faktor error 5%. Dengan membandingkan nilai “rtable” sebesar
0,077 dengan koefisien korelasi (r) hasil
perhitungan dinyatakan bahwa semua semua pertanyaan valid. Hasil uji reliabilitas terhadap EOS ditentukan oleh nilai cronbach’s alpha. Tabel 4.1 memperlihatkan nilai cronbach’s alpha yang didapat dari hasil uji statistik dan nilai koefisien korelasi (r) hasil perhitungan. Tabel 4.1. Nilai Cronbach’s alpha koefisien korelasi (r) hasil perhitungan Sumber: hasil pengolahan data, 2007
Faktor Umum Rencana Strategis Cross Functionality Dukungan Intelijen Pasar Resiko Kecepatan Fleksibilitas Fokus Masa Depan
Alpha Cronbach
Corrected item total correlation
0.667 0.674 0.722 0.745 0.717 0.754 0.703 0.594
0.372 < r < 0.460 0.397 < r < 0.464 0.341 < r < 0.647 0.365 < r < 0.585 0.329 < r < 0.589 0.350 < r < 0.647 0.411 < r < 0.558 0.093 < r < 0.507
0.736
0.305 < r < 0.610
0.812
0.552 < r < 0.688
26
Dengan membandingkan nilai cronbach’s alpha yang didapat dari hasil perhitungan di atas dengan klasifikasi nilai koefisien keandalan menurut Guilford ternyata semua data reliabel dengan korelasi antara sedang hingga tinggi. 4.3. Analisis dan Interpretasi Hasil Untuk mengukur sifat-sifat kewirausahaan yang berkembang dalam perusahaan digunakan alat ukur yaitu Entrepreneurial Orinetation Survey (EOS). Dalam EOS dapat dilihat bagaimana orientasi perusahaan berbasis kewirausahaan yang terbagi dalam beberapa dimensi kunci kewirausahaan. Hasil survei EOS digunakan untuk melihat sisi/ dimensi yang perlu ditingkatkan sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Hasil survei EOS di BCA dapat dilihat pada Gambar 4.2.
DIMENSI KUNCI KEWIRAUSAHAAN Umum 5
Masa Depan
4
Rencana Strategi
3
Fokus
2 1
Cross Functionality
0
Fleksibilitas
Dukungan
Kecepatan
Intelijen Pasar Risiko
Realita Ekspektasi
Gambar 4.2 Hasil EOS mengenai Dimensi Kunci Kewirausahaan
27
Tabel 4.2. Data Hasil Pengolahan EOS mengenai Dimensi Kunci Kewirausahaan Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Kategori Umum Rencana Strategi Cross Functionality Dukungan Intelijen Pasar Risiko Kecepatan Fleksibilitas Fokus Masa Depan
Nilai Realita 2.72 2.98 3.16 3.31 3.30 2.42 3.43 2.77 3.26 3.31
Nilai Ekspektasi 3.41 3.24 3.96 4.22 3.94 2.71 4.21 3.21 4.12 3.85
Selisih nilai 0.69 0.26 0.80 0.91 0.64 0.29 0.79 0.44 0.86 0.54
Hasil dari survei menggunakan EOS menunjukkan bahwa BCA memiliki nilai rendah untuk pengambilan risiko (nilai 2,42), nilai menengah untuk dimensi kunci segi perusahaan secara umum, rencana strategi, cross functionality, dukungan terhadap ide baru, intelijen pasar, fleksibilitas dan fokus (nilai antara 2,72 s.d. 3,31) dan untuk dimensi kunci kecepatan perusahaan memiliki nilai tinggi (nilai 3,43 dari skala 5). Hasil survei memperlihatkan seberapa besar harapan dari responden untuk dimensidimensi kunci tersebut ditingkatkan. Pengukuran sifat kewirausahaan dalam dimensi-dimensi kunci di atas menunjukkan selisih nilai yang relatif tidak terlalu besar (antara 0,26 s.d. 0,91 dari skala 5), artinya beberapa kondisi yang ada saat ini sudah hampir memenuhi harapan. Walaupun demikian masih adanya sedikit kesenjangan berarti dimensi kunci masih diharapkan dapat ditingkatkan lagi. Peningkatan diharapkan terutama pada dukungan terhadap ide baru, selanjutnya fokus perusahaan dan cross functionality (dengan nilai kesenjangan lebih dari 0,80). Dimensi kunci kecepatan walaupun telah memiliki angka yang memadai masih dirasa penting untuk sedikit ditingkatkan, hal ini terlihat dari nilai kesenjangan antara kondisi saat ini dan harapan sebesar 0,79. Selanjutnya yang sudah hampir memenuhi harapan adalah kondisi perusahaan secara umum, intelijen pasar, masa depan, fleksibilitas, dan dimensi kunci yang memiliki nilai kesenjangan terkecil adalah risiko serta rencana strategi. Lebih lanjut mengenai masing-masing dimensi kunci kewirausahaan akan dibahas di bawah ini.
4.3.1. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan Secara Umum Dalam dimensi kunci ini diajukan pertanyaan-pertanyaan mengenai perusahaan dalam penganggaran, penyaluran dana dan juga penghargaan untuk ide baru. Nilai rata-rata untuk 28
dimensi kunci ini berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 2,72 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 3,41. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci mengenai kondisi perusahaan secara umum dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:
Umum 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
5
Realita
2,08
2,41
3,82
3,56
1,98
Ekspektasi
2,14
3,67
4,29
4,40
2,47
Gambar 4.3. Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan Secara Umum Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1 : Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-) 2 : Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+) 3 : Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+) 4 : Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+) 5 : Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)
Mengenai pengendalian anggaran, kondisi saat ini dirasakan sudah hampir memenuhi harapan (kesenjangan nilai kondisi saat ini dengan harapan hanya 0,06). Sejalan dengan pengendalian anggaran ini, kondisi dana untuk peluang bisnis baru dan ide-ide bagus juga memiliki nilai yang cukup baik, walaupun demikian masih diharapkan meningkat terutama untuk ide-ide yang benar-benar bagus (diharapkan mencapai level di atas 4 dari skala 5). Para responden juga berharap agar diberikan penghargaan lebih besar bagi para manajer yang melakukan pemangkasan biaya/ cost cutting (nilai kesenjangan realita dan ekspektasi sebesar 1,26), walaupun demikian perlu diperhatikan agar jangan sampai pemangkasan biaya yang didukung akan mengurangi dana untuk investasi yang menguntungkan. Yang perlu 29
diperhatikan dalam penggunaan anggaran adalah penggunaan dana secara bijaksana, bukan penggunaan dana seminimal mungkin. Selanjutnya dari hasil kuesioner terlihat masih banyak tahapan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran sehingga diharapkan hal ini akan dapat berkurang. Birokrasi yang terlalu berbelit-belit akan menghambat perusahaan dalam menangkap peluang-peluang yang ada secara cepat. Selain itu, hal ini juga dapat mengurangi dorongan untuk mengajukan ide baru yang memerlukan dana diluar yang dianggarkan.
4.3.2. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Rencana Strategi Dalam dimensi rencana strategi ini ada beberapa aspek yang dinilai, yaitu rencana pembuatan strategi, penerapan strategi yang formal atau tumbuh dan berkembang sesuai dengan trend pasar, juga mengenai implementasinya (harus sesuai dengan yang telah ditetapkan atau fleksibel). Nilai rata-rata untuk dimensi kunci rencana strategi berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 2,98 untuk nilai realita dan nilai ekspektasi 3,24. Pertanyaan dan hasil survei dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:
Rencana Strategi 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
5
Realitas
2,22
3,23
1,96
4,06
3,41
Ekspektasi
2,00
3,75
2,12
4,37
4,06
Gambar 4.4 Hasil EOS mengenai Rencana Strategi Sumber: hasil pengolahan data, 2007
30
Keterangan gambar: 1 Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-) 2 Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+) 3 Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-) 4 Tidak mempunyai rencana yang jelas (-) 5 Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-)
Pada bagian rencana strategi terlihat bahwa BCA menggunakan proses perencanaan strategi yang formal, hal ini sejalan dengan keinginan dari responden (nilai kesenjangan realita dan ekspektasi sebesar 0,22). Responden sangat menginginkan BCA memiliki rencana yang jelas dan pelaksanaannya sesuai dengan rencana dan anggaran tahunan. Penentu dari strategi tersebut diharapkan berasal dari dalam perusahaan, tidak bergantung pada konsultan di luar perusahaan. Perlu ditekankan pula bahwa responden juga berharap agar rencana dan strategi yang ditentukan dapat tumbuh dan berkembang sesuai trend yang ada dan tidak ketinggalan jaman (nilai kesenjangan antara realita dan ekspektasi sebesar 0,52). Sesuai dengan harapan tersebut, maka tugas dari penentu strategi perusahaan sangat menentukan jalannya perusahaan ke arah yang lebih baik. Pelaksana strategi terlihat lebih menyukai mengikuti strategi yang ditentukan secara formal dan jelas terlebih dahulu. Mengingat bank merupakan suatu institusi yang berdasarkan kepercayaan, maka kepastian dan standarisasi pelaksanaan operasional perusahaan merupakan suatu hal yang penting bagi nasabah. Strategi yang telah ditentukan secara formal dan jelas akan lebih mempermudah pelaksana untuk menjalankan standarisasi ini. Walaupun demikian perlu diperhatikan bahwa dengan menerapkan sistem yang formal dan penentuan strategi yang berasal dari pusat (sentralisasi), maka perusahaan akan sulit untuk mengembangkan strategi yang fleksible untuk berkembang sesuai dengan trend yang ada. Strategi yang ada perlu memberikan kewenangan bagi pelaksana untuk dapat melakukan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk menangkap peluang bisnis yang ada. Formalitas strategi sebaiknya dapat dengan jelas digunakan sebagai panduan tetapi tidak terlalu rinci mengatur hal-hal yang bersifat teknis sehingga membatasi gerak dari pelaksana. Sebaiknya strategi yang dibuat disesuaikan agar perusahaan dapat dengan leluasa bergerak (fleksibel) untuk menangkap peluang pasar dengan cepat.
31
4.3.3. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Cross Functionality (Kerjasama Antar Departemen/Fungsi) Dimensi ini mengukur bagaimana kerjasama antar departemen, pembagian ide antar departemen, dukungan dan penghargaan atas kerjasama antar departemen. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci cross functionality berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 3,16 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 3,96. Hasil survei dalam masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci cross functionality menunjukkan hasil sebagai berikut:
Cross Functionality 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
5
Realita
3,10
3,47
3,51
2,55
2,84
Ekspektasi
2,76
4,38
4,37
4,27
4,02
Gambar 4.5 Hasil EOS mengenai Cross Functionality Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1 Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+) 2 Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+) 3 Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+) 4 Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+) 5 Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+)
Dari hasil survei terlihat bahwa secara rata-rata responden ragu bahwa perusahaan memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen walaupun demikian kondisi ini dirasakan sudah melebihi ekspektasi karyawan (nilai realita adalah 3,10 dan nilai ekspektasi 2,76). Sebaiknya perusahaan hanya memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar
32
departemen agar dengan cepat menyelesaikan masalah yang ada dan menangkap peluang pasar yang membutuhkan koordinasi antar departemen. Dari sisi departemen yang ada terlihat mereka sebenarnya mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain. Selain itu perusahaan juga telah mendorong kegiatan diskusi antar departemen/fungsi untuk pemecahan masalah sesuai dengan harapan. Walaupun demikian, perusahaan belum memberikan perhargaan formal untuk kerjasama antar departemen secara memadai (nilai kesenjangan realita dan ekspektasi sebesar 1,72). Hal ini dapat menyebabkan keinginan dan dorongan untuk melakukan kegiatan antar departemen tidak maksimal dilaksanakan karena tidak adanya penghargaan bagi pelaku. Hal ini menjelaskan hasil survei dari pertanyaan pertama, yaitu kondisi dimana karyawan tidak berharap untuk bekerjasama antar departemen dengan lebih baik lagi walaupun kondisi yang ada saat ini masih tidak memadai (masih memiliki hambatan yang tidak sedikit). Perusahaan juga belum melakukan rotasi karyawan sebagai bagian formal pengembangan SDM sesuai dengan yang diharapkan oleh responden (nilai kesenjangan antara realita dan ekspektasi sebesar 1,18). Dengan adanya rotasi, karyawan diharapkan dapat memiliki kemampuan untuk memandang dari sudut pandang yang lebih luas, sehingga dapat membantu memecahkan permasalahan dan menghasilkan inovasi yang berguna untuk perusahaan. BCA telah menetapkan bahwa salah satu tata nilai yang harus dianut oleh karyawan adalah kerjasama tim, BCA diharapkan identik dengan perusahaan yang selalu harmonis, menjaga keutuhan perusahaan dan kompak. Nilai ini harus dipandang secara luas, dimana BCA harus dianggap sebagai satu tim untuk mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi perusahaan bukan terkotak-kotak dalam satu departemen atau unit kerja saja. 4.3.4. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru Dalam dimensi dukungan terhadap ide baru, diajukan pertanyaan mengenai dukungan dari manajemen untuk terhadap ide baru yang diajukan oleh karyawan serta sarana untuk menyampaikan ide baru, organisasi atau unit yang bertanggung jawab dalam inovasi dan pengembangan ide baru. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci dukungan terhadap ide baru berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 3,31 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 4,22. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
33
Dukungan terhadap ide baru 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
5
Realita
3,72
3,80
2,94
3,10
2,90
Ekspektasi
4,35
4,46
4,22
3,98
4,10
Gambar 4.6 Hasil EOS mengenai Dukungan terhadap ide baru Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1 Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+) 2 Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+) 3 Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan (+) 4 Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada didalam organisasi dalam menghadapi sesuatu (-) 5 Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru (+)
Secara umum pihak manajemen BCA telah mendukung karyawannya untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu, salah satu dukungannya adalah dengan memiliki unit khusus untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru. Walaupun demikian hasil survei menyatakan responden ragu-ragu terhadap pernyataan yang menyatakan BCA memiliki sarana untuk menampung ide-ide karyawan. Hasil survei memperlihatkan bahwa adanya sarana untuk menampung ide-ide sangat diharapkan oleh karyawan (kesenjangan nilai antara realita dan ekspektasi adalah 1,72 dari skala 5). Selain itu responden merasa jarang bertemu untuk mendiskusikan ide-ide baru, padahal mereka merasa perlu untuk melakukan hal ini. Secara keseluruhan, responden berharap dukungan ide yang telah dilakukan oleh BCA terhadap karyawan akan meningkat dari kondisi yang telah ada saat ini.
34
4.3.5. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Intelijen Pasar Dalam dimensi ini diukur bagaimana intelijen pasar dilakukan melalui pendekatan secara langsung terhadap konsumen dan survei, bagaimana cara pandangan karyawan terhadap konsumen dan bagaimana pengetahuan karyawan tentang persaingan. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci intelijen pasar berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 3,30 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 3,94. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
Intelijen Pasar 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
5
Realita
3,96
2,64
3,30
2,88
3,34
Ekspektasi
4,56
3,04
4,33
3,43
4,18
Gambar 4.7 Hasil EOS mengenai Intelijen Pasar Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1
Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami (+)
2
Kecuali anda berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang (-)
3
Perusahaan secara rutin melakukan survei kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan (+)
4
Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung (-)
5
Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama mengahadapinya (+)
Hasil survei di atas menunjukkan bahwa karyawan BCA merasa bahwa layanan kepada konsumen merupakan hal yang penting bagi perusahaan. Tindakan-tindakan yang dapat meningkatkan layanan kepada konsumen seperti dengan melakukan kunjungan atau bertemu 35
dengan konsumen baik itu dilakukan oleh karyawan maupun oleh manajemen puncak sudah hampir memenuhi harapan (kesenjangan nilai antara realita dan ekspektasi sebesar 0,40). Dengan bertemu secara langsung dengan konsumen, perusahaan dapat secara aktif mendapat kritik maupun saran yang dapat meningkatkan performa perusahaan. Dari hasil pertemuan langsung perusahaan dapat memperoleh informasi lebih banyak dibandingkan hanya melalui survei tertulis. Hasil dari hubungan dengan konsumen ini dapat dijadikan cara untuk lebih memahami pasar dan memenuhi kebutuhannya. Saat ini yang telah masih harus ditingkatkan adalah keaktifan perusahaan untuk melakukan survei dan menyebarkannya secara internal di perusahaan (kesenjangan antara realita dan ekspektasi sebesar 1,03). Dengan cara ini maka sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaingnya dan bagaimana menghadapinya. Dengan memperbaiki kondisi dimensi market intelijen, diharapkan BCA dapat menerapkan tata nilai fokus kepada nasabah. Fokus kepada nasabah ini merupakan budaya atau tata nilai yang utama yang ingin terapkan oleh manajemen dimana produk dan layanan diharapkan menjadi solusi kebutuhan nasabah terkini. 4.3.6. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Pengambilan Risiko Survei mengenai dimensi pengambilan risiko memuat pernyataan mengenai orientasi karyawan dalam menghadapi risiko yaitu terhadap keberanian untuk melakukan kesalahan, menggunakan intuisi, mencoba hal baru dan gagal. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci pengambilan risiko berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 2,42 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 2,71. Secara umum kondisi mengenai pengambilan risiko sudah hampir mendekati harapan. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
36
Pengambilan Risiko 4,50
4,00
3,50
2,50
2,00
Skala
3,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1
2
3
4
5
6
Realita
3,56
1,80
1,78
2,64
2,94
1,90
Ekspektasi
4,22
1,76
1,61
3,38
3,50
1,79
Gambar 4.8 Hasil EOS mengenai Pengambilan Risiko Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (-)
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (+)
4
Orang-orang yang didalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (+)
5
Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan resiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-)
6
Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)
Responden sebagai pihak manajerial BCA ternyata sangat tidak bangga akan orientasi dan budaya konservatif (nilai realita 3,56 dan masih diharapkan meningkat menjadi 4,22). Hal ini terlihat dari budaya yang ingin diterapkan kepada karyawannya, dimana hal-hal yang berkesan kuno dan konservatif berusaha diminimalisir diantaranya dengan selalu berusaha menerapkan teknologi terbaru dan memberikan layanan yang selalu berubah sesuai dengan kebutuhan konsumen. Dalam pelaksanaan kegiatan sehari-hari terlihat bahwa BCA sangat tidak berani mengambil risiko. Bahkan beberapa kondisi saat ini di BCA masih dirasakan terlalu berisiko. Sangat wajar bila dalam industri perbankan yang menganut prinsip kehati-hatian perusahaan 37
sangat menghindari risiko. Penghindaran risiko ini akan meningkatkan kepercayaan dari masyarakat dan juga kesehatan dari bank, walaupun demikian dari segi bisnis hal ini juga memiliki efek samping yaitu kemungkinan hilangnya peluang bisnis dan juga dorongan untuk berinovasi karena terlalu takut untuk melakukan hal yang sebenarnya diperkenankan/dapat dilakukan. Sebaiknya perusahaan tidak menghindari risiko untuk mencoba dan berinovasi terutama dalam mengantisipasi kebutuhan konsumen misalnya dengan mengeluarkan produk-produk baru, menggunakan sistem yang lebih modern ataupun membuat proses pelaksanaan bisnis secara lebih efisien. Perlu diperhatikan bahwa sifat entrepreneur dalam pengambilan risiko adalah tidak semata-mata berani mengambil risiko tetapi juga dengan cerdas berusaha mengidentifikasi dan merencanakan langkah-langkah antisipasi. Penghindaran pengambilan risiko sebaiknya dilakukan jika berhubungan dengan risiko hukum maupun risiko operasional yang tinggi. Dukungan inovasi yang diiringi dengan manajemen risiko yang baik merupakan kunci keberhasilan dari dimensi kunci ini. 4.3.7. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kecepatan (Speed) Dimensi kecepatan mengukur tingkat kecepatan perusahaan dalam menyelesaikan masalah dan membuat keputusan dalam menangkap peluang. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci kecepatan berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 3,43 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 4,21. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan menunjukkan pendapat karyawan terhadap kecepatan perusahaan adalah sebagai berikut:
38
Kecepatan 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
Realita
3,51
3,25
3,18
3,59
Ekspektasi
4,56
4,07
3,85
4,30
Gambar 4.9 Hasil EOS mengenai Kecepatan Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1
Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien (+)
2
Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat (-)
3
Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan (+)
4
Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat (+)
BCA menurut responden merupakan perusahaan yang cepat menangani keluhan responden, masalah yang ada berusaha diselesaikan dengan cepat. Hal ini juga digambarkan oleh pandangan dari konsumen. Walaupun demikian pemecahan masalah secara cepat ini diharapkan lebih ditingkatkan lagi. Dalam pemecahan masalah para manajer yang memiliki otonomi besar cenderung dapat menyelesaikan masalah dengan cepat dibandingkan yang memiliki otonomi kecil (tergantung pada pusat). Di BCA responden juga ragu-ragu menyatakan bahwa para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan. Responden berharap bahwa perusahaan akan memberikan otonomi sedikit lebih besar lagi dari yang ada saat ini. 4.3.8. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Fleksibilitas Dalam menyelesaikan masalah dan menangkap peluang bisnis, sifat fleksibel sangat dibutuhkan oleh perusahaan. Dimensi fleksibilitas dalam hal ini mengidentifikasi tingkat fleksibilitas perusahaan melalui beberapa pertanyaan mengenai penyelesaian masalah, 39
pengalokasian sumber daya, dan formalitas di dalam perusahaan. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci fleksibilitas berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 2,77 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 3,21. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
Fleksibilitas 4,50 4,00 3,50
2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 1
2
3
4
5
Realita
2,86
2,92
2,88
2,02
3,26
Ekspektasi
2,18
4,00
3,80
2,40
3,71
0,00
Gambar 4.10 Hasil EOS mengenai Fleksibilitas Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1 Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+) 2 Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-) 3 Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas (+) 4 Kami diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan (-) 5 Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan (+)
Sebagian penyelesaian masalah di PT Bank Central Asia, Tbk diselesaikan oleh team ad hoc/ jangka pendek. Penyelesaian oleh team ad hoc ini sebenarnya bukan merupakan hal yang buruk karena dapat membuat perusahaan dapat lebih fleksibel dalam menyelesaikan masalah yang memang karakteristiknya lebih cocok untuk dikerjakan oleh team ad hoc. Penggunaan tim ad hoc atau jangka pendek dapat membuat pengalokasian sumber daya untuk memecahkan masalah lebih cepat. 40
Skala
3,00
Sesuai dengan hal ini, hasil survei menunjukkan bahwa responden merasa belum cukup cepat untuk mengalokasikan sumber daya dalam menangkap peluang bisnis. Responden juga sangat menyadari bahwa kecepatan dalam menangkap peluang bisnis ini sangat diperlukan sehingga mereka sangat berharap dimensi ini dapat ditingkatkan lagi (kesenjangan nilai realita dan ekspektasi sebesar 1,12). Peningkatan kemampuan untuk menangkap peluang bisnis dapat terhambat oleh karyawan yang masih mengikuti tahap-tahap yang formal dalam menyelesaikan permasalahan. Sebaiknya tahap-tahap formal tidak terlalu detail dan membutuhkan tahapan yang terlalu banyak, karena hal ini dapat memperlambat karyawan dalam melakukan pekerjaan dan juga dalam pengalokasian sumber daya manusia. Karyawan dalam hal ini mengharapkan tahapan formal dapat sedikit dikurangi (nilai kesenjangan realita dan ekspektasi sebesar 0,45). Salah satu cara lain untuk meningkatkan kemampuan dalam menangkap peluang bisnis adalah dengan cara rotasi karyawan. Hasil survei menunjukkan bahwa rotasi karyawan di BCA masih belum memadai (nilai kesenjangan antara realita dan ekspektasi sebesar 0,92). Dengan melaksanakan rotasi karyawan karyawan akan memiliki multi skill dan cara pandang yang lebih luas dalam menyelesaikan pekerjaannya serta melihat peluang baru. Hal yang telah cukup baik dilaksanakan di BCA dalam hubungannya dengan fleksibilitas adalah dalam perusahaan tidak mementingkan gelar maupun status jabatan. Hal ini membuat suasana kerja menjadi lebih baik dan lebih cepat dalam menyelesaian pekerjaan yang membutuhkan kerjasama antar karyawan. Selain itu karyawan juga termotivasi untuk menunjukkan kinerja yang baik karena penghargaan dan pengakuan kinerja tidak mengandalkan gelar dan jabatan. 4.3.9. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Fokus Fokus sangat disadari oleh BCA sebagai salah satu dimensi yang harus menjadi bagian dari budaya perusahaan. BCA menetapkan fokus terhadap nasabah sebagai salah satu tata nilai yang harus dijalankan oleh karyawannya. Dalam dimensi ini ada beberapa pertanyaan mengenai fokus perusahaan sesuai dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci fokus berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 3,26 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 4,12. Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
41
Fokus 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 1
2
3
4
5
6
Realita
3,29
2,90
3,90
2,66
3,59
2,82
Ekspektasi
3,94
4,00
4,42
3,98
4,14
4,18
0,00
Gambar 4.11 Hasil EOS mengenai Fokus Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1
Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya dengan baik. (+)
2
Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, bagian yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain. (-)
3
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+)
4
Jika anda bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, anda mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda. (-)
5
Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk hal-hal yang benar. (+)
6
Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
Manajemen puncak BCA telah memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah perusahaan dan bagaimana mencapainya. Visi dari perusahaan ini masih perlu disosialisasikan lebih lanjut agar karyawan sampai dengan level terbawah mengetahui apa visi dari perusahaan (kesenjangan nilai antara realita dan ekspektasi sebesar 1,36). Strategi perusahaan juga masih dirasakan perlu untuk disosialisasikan dengan baik sehingga karyawan mengetahuinya dan dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Sehubungan dengan strategi ini perusahaan bersedia untuk mengeluarkan dana selama hal itu benar-benar penting.
42
Berdasarkan hasil survei Karyawan BCA masih merasa fokus dalam pekerjaan sudah hampir memenuhi harapan tetapi masih perlu ditingkatkan (kesenjangan nilai antara realita dan ekspektasi sebesar 0,65). Fokus yang dimaksud adalah pekerjaan yang dilakukan tidak beragam tetapi dikerjakan dengan baik. Dalam menjalankan pekerjaan sesuai dengan fokus tersebut tiap-tiap bagian juga perlu bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kondisi di BCA saat ini agak terkotak-kotak dimana satu bagian tidak mengetahui apa yang dikerjakan bagian lain sehingga kondisi ini diharapkan dapat diperbaiki (kesenjangan nilai antara realita dan ekspektasi sebesar 1,10). Dengan adanya kerjasama antar departemen para karyawan dapat bersama-sama melakukan hal yang sama yaitu untuk mencapai tujuan perusahaan, sehingga perusahaan dapat lebih fokus dalam melaksanakan kegiatannya. 4.3.10. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Orientasi Masa Depan Untuk dapat terus berkesinambungan dan bertahan dalam persaingan perusahaan harus berorientasi pada masa depan. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci orientasi masa depan berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 3,31 untuk kondisi saat ini (realita) dan nilai ekspekasi 3,85 (kesenjangan nilai sebesar 0,54). Hasil survei dari masing-masing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
Masa Depan 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
1
2
3
4
5
Realita
4,08
3,06
3,49
3,37
2,61
Ekspektasi
4,56
3,31
3,80
3,78
3,86
Gambar 4.12 Hasil EOS mengenai Masa Depan Sumber: hasil pengolahan data, 2007
43
Keterangan gambar: 1 Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+) 2 Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-) 3 Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) 4 Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-) 5 Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru. (-)
Responden menyadari bahwa BCA, termasuk perusahaan yang terbaik di bidangnya (nilai survei 4,08 dari skala 5). Perusahaan telah melakukan investasi di bidang research and development (R&D) sehingga menciptakan produk baru yang inovatif. Kondisi ini diharapkan ditingkatkan lagi terutama dengan cara memberikan penghargaan bagi karyawan untuk bereksperimen dalam mencoba hal-hal baru (kesenjangan antara realita dan ekspektasi sebesar 1,25). Untuk lebih meningkatkan pandangan terhadap masa depan, maka inovasi harus benarbenar didukung sehingga perusahaan diharapkan dapat menghasilkan produk yang tidak ketinggalan jaman sehingga dapat bersaing tidak hanya untuk saat ini tetapi juga di masa yang akan datang. 4.3.11. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Orientasi Individu Dalam dimensi kunci orientasi individu dapat terlihat apakah individu di dalam perusahaan memiliki sifat entrepreneurial yang tinggi atau tidak. Nilai rata-rata untuk dimensi kunci berdasarkan survei menggunakan EOS adalah 2,38. Hasil survei dari masingmasing pertanyaan dalam dimensi kunci ini menunjukkan hasil sebagai berikut:
44
Orientasi Individu 5,00
4,50
4,00
3,50
2,50
Skala
3,00
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Nilai
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3,84
2,25
2,32
1,52
2,98
2,19
1,70
2,52
2,07
Gambar 4.13 Hasil EOS mengenai Orientasi Individu Sumber: hasil pengolahan data, 2007 Keterangan gambar: 1
Berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)
2
Menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-)
3
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan(-)
4
Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+)
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+)
6
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-)
7
Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-)
8
Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)
9
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)
Dari hasil survei dapat terlihat orientasi kewirausahaan/ enterpreneurship dari karyawan BCA. Walaupun mereka berangan-angan menjalankan bisnis sendiri tetapi mereka lebih memilih untuk tidak menukar gaji yang telah ada dengan kepemilikan saham. Mereka lebih menyukai mendapatkan gaji yang menurut mereka adil dan pasti. Responden juga lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif terstruktur/teratur. Responden juga percaya bahwa jalan untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya. Responden dalam melakukan pekerjaannya tidak suka mempertanyakan dan berusaha
45
mengubah status quo. Hasil survei di atas menunjukkan bahwa sifat-sifat kewirausahaan masih belum memadai. Sifat dari seorang intrapreneur yang menyukai tantangan sehingga berani untuk hidup dalam ketidakpastian tidak terlihat dimiliki oleh para responden. Sifat lain yaitu berusaha untuk membuat sesuatu yang baru, misalnya dengan merubah cara mengerjakan pekerjaan bahkan merubah aturan juga tidak terlihat disukai oleh para responden. Orientasi individu inilah yang mendorong budaya kebudayaan dalam perusahaan, terutama karena responden merupakan orang-orang yang berada di level manajerial. Orientasi individu ini akan sangat menentukan tingkat dimensi kunci sifat-sifat kewirausahaan di dalam perusahaan. 4.3.12. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Tentang Saya Dari hasil EOS mengenai Karyawan (Tentang Saya), dapat kita lihat karakter karyawan pengisi kuesioner. Karakter responden adalah karyawan yang lebih bangga akan kemampuan memimpin daripada kemampuan teknis. Hal ini sangat wajar karena responden adalah kalangan manajerial. Mereka juga adalah orang-orang yang pemberani, independen dan tidak bangga akan kemampuan berpolitik di kantor. Sebagian besar tidak setuju dipresepsikan sebagai orang yang kreatif dan suka bekerja sendiri. Pendapat mereka mengenai entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran. Karakter dianggap sebagai salah satu faktor yang berperan selain dari pembelajaran.
Tentang Saya 5,00 4,50 4,00 3,50
2,50
Skala
3,00
2,00 1,50 1,00 0,50
Nilai
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2,40
3,29
3,41
2,57
2,86
2,82
3,98
4,09
4,07
3,65
0,00
Gambar 4.14 Hasil EOS mengenai Tentang Saya Sumber: hasil pengolahan data, 2007
46
Keterangan gambar: 1
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampan saya dalam memimpin
2
Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi
3
Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent)
4
Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan
5
Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri
6
Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
7
Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat
8
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran
9
Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur
10
Saya yakin sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal.
Data tentang responden di atas, menunjukkan bahwa walaupun cara pandang mengenai entrepreneur masih belum memadai, tetapi mereka juga percaya bahwa sifat kewirausahaan dapat dipelajari. Responden juga merupakan orang-orang yang berani dalam bertindak, hal ini dapat menjadi modal dasar yang sangat baik untuk menumbuhkan sifat-sifat kewirausahaan dalam perusahaan. Salah satu sifat menonjol dari seorang wirausahawan adalah keberanian untuk melakukan apa yang dipercayai olehnya akan berhasil. 4.3.13. Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan Dengan melihat data kondisi perusahaan, terlihat bahwa kinerja perusahaan masih dapat ditingkatkan dengan cara memperbaiki sistem pemberdayaan karyawan, inovasi dan juga sistem penghargaan diantaranya melalui penggajian agar dapat mendorong sifat-sifat ke dalam perusahaan (intrapreneurial).
47
a. Kinerja Perusahaan
Kinerja Perusahaan 0% 0% 7%
39%
54%
Sangat Baik Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Sangat Buruk
Gambar 4.15 Hasil EOS mengenai Kinerja Perusahaan Sumber: hasil pengolahan data, 2007
Dari hasil survei terlihat bahwa PT Bank Central Asia Tbk adalah perusahaan dengan kinerja yang memuaskan (dari hasil survei responden menyatakan kinerja perusahaan: 54% sangat baik, 39% menyatakan di atas rata-rata dan hanya 7% yang menyatakan rata-rata). Hasil dari survei ini selain diakui oleh karyawan sebagai responden, juga diakui oleh beberapa pihak eksternal, diantaranya sebagai "The Best Public Companies 2006 Based on Economic Value Added (EVA) Concept" dalam The Value Creator Award 2006 – Indonesian Top Ten SWA 100 (SWA, MarkPlus, Maksi UI) pada tangggal 01 Desember 2006 dan meraih “Tingkat Kepuasan Pelanggan Tertinggi” untuk kategori produk perbankan: Tahapan BCA, Kartu Kredit BCA dan Deposito BCA dalam ICSA (Indonesian Customer Satisfaction Award) 2006 (SWA - Frontier) pada tanggal 22 September 2006.
48
b. Pemberdayaan perusahaan
Pemberdayaan SDM 0% 5% 9%
44%
42%
Sangat Baik Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Sangat Buruk
Gambar 4.16 Hasil EOS mengenai Pemberdayaan SDM Sumber: hasil pengolahan data, 2007
Kesuksesan kinerja perusahaan tidak terlepas dari cara perusahaan memberdayakan perusahaannya. Dari hasil survei telihat bahwa pemberdayaan sumber daya manusia (SDM) masih belum maksimal. Mayoritas responden (54%) menyatakan bahwa pemberdayaan SDM termasuk dalam kategori rata-rata (sisanya 42% menyatakan di atas rata-rata, dan 9% menyatakan sangat baik, selanjutnya 5% responden menyatakan di bawah rata-rata). Berdasarkan survei tersebut PT Bank Central Asia Tbk masih dapat meningkatkan pemberdayaan sumber daya manusia yang ada sehingga kinerja perusahaan dapat meningkat.
49
c. Inovasi
Inovasi 2% 10%
7% Sangat Suka bereksperimen Suka Bereksperimen
37% 44%
Rata-rata Tidak suka bereksperimen Sangat Konservatif
Gambar 4.17 Hasil EOS mengenai Inovasi Sumber: hasil pengolahan data, 2007
Salah satu faktor penunjang kinerja perusahaan dalam menghadapi tantangan industri yang dengan cepat berubah dan juga kompetisi yang semakin ketat adalah inovasi. Inovasi di dalam perusahaan masih harus ditingkatkan mengingat mayoritas responden (43%) menyatakan eksperimen yang dilakukan perusahaan masih tergolong rata-rata, 11% menyatakan tidak suka bereksperimen, 2% menyatakan sangat konservatif, sementara itu sejumlah 37% menyatakan suka bereksperimen dan 7% menyatakan sangat suka bereksperimen. Inovasi BCA saat ini terlihat dari produk-produk yang dikeluarkan, jaringan ATM terluas yang pernah ada, promosi berupa hadiah yang ditawarkan kepada calon nasabah pada produk tabungan TAHAPAN, acara Gebyar BCA dan Welcome to BCA yang mengedukasi nasabah dan memperkuat brand image. Sebagian besar langkah-langkah inovasi yang diambil oleh BCA adalah yang pertama di Indonesia yang muncul dari sebuah bank.
50
d. Penggajian
Penggajian 0% 23%
26%
Sesuai kinerja Hampir sama dengan kompetitor Di bawah kompetitor Buruk dibandingkan kompetitor
51%
Gambar 4.18 Hasil EOS mengenai Penggajian Sumber: hasil pengolahan data, 2007
Dari hasil survei terlihat bahwa hanya 26% dari responden menyatakan bahwa penggajian sesuai kinerja pegawai. Mayoritas responden menyatakan penggajian hampir sama dengan kompetitor, bahkan sebesar 23% menyatakan penggajian di bawah kompetitor. Penggajian sesuai kinerja diharapkan dapat mendorong karyawan untuk dapat melakukan tindakan-tindakan yang memang diharapkan oleh perusahaan. Penghargaan atas inovasi, pemecahan masalah melalui kerjasama antar departemen, peningkatan kemampuan (multi skill) perlu diwujudkan baik dalam bentuk penghargaan seperti pengakuan, pujian, dll dan juga diwujudkan dalam sistem penggajian. Kinerja perusahaan juga sebaiknya terwujud dalam sistem penggajian sehingga para karyawan
terdorong
untuk
meningkatkan
kinerja
perusahaan.
Karyawan
yang
menyumbangkan nilai lebih bagi perusahaan selayaknya mendapatkan hasil yang lebih dari karyawan lainnya. Penghargaan melalui sistem penggajian memang bukan bukan sumber utama pendorong kinerja karyawan, tetapi hal ini menjadi salah satu motivasi pekerja dalam melakukan pekerjaannya dengan baik.
51
