BAB IV ANALISIS DAN INTERPRETASI HASIL 4.1
Metodologi Pemecahan Masalah Sebuah penelitian memerlukan adanya metodologi penelitian yang terstruktur dan
sistematis. Tahapan-tahapan penelitian disusun secara sistematis untuk memperoleh hasil penelitian yang baik. Tahapan-tahapan penelitian untuk mengidentifikasi budaya perusahaan di PT Paya Pinang dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4.1. Kerangka Pemecahan Masalah
29
4.1.1
Rumusan Masalah dan Tujuan Penelitian Permasalahan di dalam penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi budaya perusahaan
yang ada di PT Paya Pinang sudah sejauh mana tingkat kewirausahaannya (entrepreneurship). Budaya perusahaan yang entrepreneurial diyakini mampu membantu perusahaan-perusahaan untuk dapat terus bertahan dan sukses menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang cepat. Tujuan penelitian proyek akhir ini adalah untuk mengidentifikasikan budaya yang ada di PT Paya sehingga dapat terlihat budaya-budaya yang sudah kuat tingkat kewirausahaannya dan budaya-budaya yang masih lemah tingkat kewirausahaannya. Budaya-budaya perusahaan yang sudah entrepreneurial diharapkan dapat terus dipertahankan atau bahkan ditingkatkan dan perusahaan dapat memperoleh masukan dalam membuat rencana dan strategi untuk memperkuat budaya perusahaan yang belum entrepreneurial.
4.1.2
Studi Pustaka Peneliti melakukan studi pustaka untuk mempelajari dan memahami konsep-konsep
mengenai
budaya
perusahaan,
entrepreneurship,
dan
corporate
entrepreneurship
(intrapreneurship) dimana konsep-konsep ini digunakan sebagai landasan teori dalam penelitian ini.
4.1.3 Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah dua set kuesioner yaitu EOS
(Entrepreneurial
Orientation
Survey)
dan
ELQ
(Entrepreneurial
Leadership
Questionnaire). Dua set kuesioner EOS dan ELQ ini disebarkan pada responden yaitu karyawan dan jajaran manajerial di PT Paya Pinang. EOS dan ELQ adalah kuesioner yang disusun oleh Neal Thornberry untuk mengukur orientasi entrepreneurial dalam suatu perusahaan. EOS digunakan untuk memahami dimana kekuatan dan dimana kelemahan orientasi entrepreneurial sebuah perusahaan. Thornberry
30
memberi catatan bahwa EOS tidak didesain untuk menyediakan jawaban-jawaban tentang bagaimana sebuah perusahaan dapat menjadi lebih entrepreneurial, tetapi menyediakan sebuah landasan untuk membicarakan dan memprioritaskan
fokus dan aksi entrepreneurial
(Thornberry, 2006). ELQ oleh penciptanya Thornberry dibuat untuk memetakan empat tipologi pemimpin yang entrepreneurial (Entrepreneurial Leadership Typologies). ELQ akan menggolongkan manajer ke dalam empat tipologi pemimpin yang entrepreneurial yaitu tipe Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. ELQ, sama seperti EOS, adalah sebuah alat diagnosa yang membantu organisasi merencanakan strategi untuk menghidupkan kembali semangat entrepreneurial (Thornberry, 2006).
4.1.4
Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara
langsung kepada karyawan dan manajer di PT Paya Pinang. Jumlah responden yang terlibat dalam pengisian kuesioner adalah sebanyak 104 orang untuk EOS dan 23 orang untuk ELQ. Wawancara juga dilakukan untuk mendapatkan informasi langsung tentang budaya perusahaan di PT Paya Pinang. Wawancara yang dilakukan hanya pada beberapa orang dari level manajerial di PT Paya Pinang. Data yang diperoleh dari hasil kuesioner selanjutnya diolah dengan Microsoft Excel untuk mendapatkan perhitungan rata-rata dari tiap pertanyaan yang ada dalam kuesioner. Data yang diperoleh dari wawancara diolah untuk mendukung dan memperkuat hasil data dari kuesioner tentang budaya intrapreneurship di PT Paya Pinang
4.1.5
Analisis dan Pembahasan Tahap analisis dan pembahasan dalam penelitan ini dilakukan setelah data yang
didapatkan telah diolah. Analisis dan pembahasan terhadap budaya perusahaan di PT Paya
31
Pinang didasarkan dari data yang diperoleh kemudian dianalisis sesuai dengan konsep-konsep tentang budaya intrapreneurship dan informasi aktual tentang budaya perusahaan di PT Paya Pinang yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengamatan langsung peneliti.
4.1.6 Kesimpulan dan Saran Proyek penelitian akhir ini diakhiri dengan memberikan kesimpulan dan saran yang dapat digunakan sebagai landasan untuk membicarakan dan memprioritaskan fokus dan aksi intrapreneurship yang dapat diambil oleh PT Paya Pinang. Kesimpulan dan saran yang dihasilkan dalam penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak perusahaan dan untuk penelitian selanjutnya tentang intrapreneurship.
4.2.
Pengumpulan dan Pengolahan Data
4.2.1. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan instrumen kuesioner. Penggunaan kuesioner sebagai teknik pengumpulan data bertujuan untuk memperoleh informasi secara tertulis dari responden tentang budaya perusahaan yang ada di PT Paya Pinang saat ini. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah EOS dan ELQ yang sudah memuat pertanyaan-pertanyaan mengenai budaya perusahaan yang entrepreneurial sehingga tujuan penelitian untuk mengidentifikasi budaya perusahaan di PT Paya Pinang dapat tercapai. Wawancara juga dilakukan sebagai teknik pengumpulan data untuk memperoleh gambaran tentang budaya perusahaan dari pelaku budaya di perusahaan dan sebagai informasi tambahan yang mendukung hasil kuesioner.
4.2.2 Teknik Pengukuran Variabel Dalam penelitian ini, kuesioner yang dibagikan kepada responden berisi pertanyaanpertanyaan dimana responden diminta untuk memberi tanggapannya dengan memilih salah satu pilihan jawaban. Pilihan jawaban dari responden yang masih bersifat kualitatif kemudian
32
dikuantitatifkan dengan menggunakan skala Likert. Menurut Kinner dalam Husein Umar (1999) penentuan skor pada masing-masing item pertanyaan terhadap masalah yang diteliti diukur dengan skala Likert, yaitu skala yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu. Skala Likert yang digunakan dalam kuesioner memberikan kebebasan bagi responden untuk menentukan pilihan tanggapan atas pertanyaan yang diajukan. Setiap pertanyaan dalam kuesioner diukur dengan menggunakan skala Likert lima poin, mulai dari 1 = sangat setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju dan 5 = sangat setuju untuk EOS, dan mulai dari 1 = sangat jarang, 2 = jarang, 3 = ragu-ragu, 4 = sering, dan 5 = sangat sering untuk ELQ.
4.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner sebagai instrumen pengukuran perlu untuk diuji validitasnya untuk mengetahui valid tidaknya. Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur (Umar, 1999). Kuesioner yang digunakan sebagai alat ukur harus dapat menukur apa yang ingin diukurnya. Untuk mengetahui valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi antara skor item dengan skor totalnya pada taraf signifikan 5%, item-item yang tidak berkorelasi secara signifikan dinyatakan gugur. Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1995). Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner perlu untuk diuji reliabilitasnya untuk mengetahui bagaimana butir-butir pertanyaan dalam kuesioner dapat berhubungan dan mengidentifikasi butir-butir pertanyaan dalam kuesioner yang bermasalah dan harus direvisi atau harus dihilangkan. Uji reliabilitas untuk mengukur reliabilitas kuesioner menggunakan Cronbach’s Alpha. Penggunaan Cronbach’s Alpha untuk mengukur reliabilitas karena koefisien Cronbach’s Alpha merupakan koefisien realibilitas yang dapat menggambarkan variasi secara lengkap dari item-item sehingga dapat mengevaluasi konsistensi internal, ditunjukkan dengan rumus:
33
α=
k .r 1 − (k − 1)r
Dimana: α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain r = rata-rata korelasi antar variabel manifes Guilford dalam Nurhayati (2002) mengklasifikasikan hasil yang diperoleh dari pengujian validitas dan keandalan sebagai berikut: Tabel 4.1 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan Nilai Koefisien
Tingkat Korelasi
< 0,2
Tidak Ada
0,2 – 0,4
Rendah
0,4 - < 0,7
Sedang
0,7 - < 0,9
Tinggi
0,9 - < 1
Tinggi Sekali
1
Sempurna
Hasil uji validitas EOS dengan jumlah responden 629 dan menggunakan faktor error 5% diperoleh nilai “rtable” sebesar 0,077, nilai ini kemudian dibandingkan dengan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan. Nilai Cronbach Alpha yang didapat dari hasil uji statistik dan nilai koefisien korelasi (r) hasil perhitungan terlihat pada tabel di bawah ini:
34
Tabel 4.2 Nilai Cronbach Alpha dan Koefisien Korelasi (r) Hasil Perhitungan Faktor
Alpha Cronbach
Corrected item total correlation
Umum
0.667
0.372 < r < 0.460
Rencana Strategis
0.674
0.397 < r < 0.464
Cross Functionality
0.722
0.341 < r < 0.647
Dukungan
0.745
0.365 < r < 0.585
Intelijen Pasar
0.717
0.329 < r < 0.589
Risiko
0.754
0.350 < r < 0.647
Kecepatan
0.703
0.411 < r < 0.558
Fleksibilitas
0.594
0.093 < r < 0.507
Fokus
0.736
0.305 < r < 0.610
Masa Depan
0.812
0.552 < r < 0.688
Orientasi Individu
0.816
0.192 < r < 0.675
Nilai cronbach alpha yang didapat dari hasil perhitungan dengan menggunakan data survei apabila dibandingkan dengan klasifikasi nilai koefisien keandalan menurut Guilford ternyata semua data reliabel dengan tingkat korelasi sedang hingga tinggi. Pembandingan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan di atas dengan rtable menunjukkan bahwa semua pertanyaan valid terhadap kategori yang diukur.
4.3
Analisis dan Interpretasi Hasil
4.3.1
Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) EOS adalah survei yang digunakan untuk mengukur orientasi entrepreneurial di suatu
perusahaan. Orientasi entrepreneurial yang diukur dikategorikan kedalam sebelas dimensi kunci yaitu penilaian perusahaan secara umum, rencana strategi, cross-functionality, dukungan terhadap ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan dalam menangani masalah, fleksibilitas, fokus, orientasi pada masa depan dan orientasi individu. Besar kecilnya nilai yang didapat dari hasil EOS menunjukkan seberapa entrepreneurial sebuah perusahaan.
35
Rentang persepsi untuk nilai EOS dengan menggunakan skala Likert lima poin adalah sebagai berikut: Tabel 4.3. Rentang Persepsi EOS Persepsi
Rentang
Sangat tidak setuju
1.0 - 1.8
Tidak setuju
1.8 - 2.6
Ragu-ragu
2.6 - 3.4
Setuju
3.4 - 4.2
Sangat setuju
4.2 - 5.0
Hasil EOS yang dilakukan di PT Paya Pinang dapat dilihat pada Tabel 4.3 dan Gambar 4.2 di bawah ini. Tabel 4.4 Hasil EOS di PT Paya Pinang Dimensi Kunci
Nilai Rata-Rata
Persepsi
Umum
3.05
Ragu-ragu
Rencana Strategi
3.04
Ragu-ragu
Cross Functionality
3.45
Setuju
Dukungan
3.39
Ragu-ragu
Intelijen Pasar
3.41
Setuju
Risiko
2.69
Ragu-ragu
Kecepatan
3.74
Setuju
Fleksibilitas
2.93
Ragu-ragu
Fokus
3.65
Setuju
Masa Depan
3.32
Ragu-ragu
Orientasi Individu
2.29
Tidak setuju
Gambar 4.2 Karakteristik Intrapreneurship di PT Paya Pinang Um um 5.00 Orientas i Individu
4.00
Rencana Strategi
3.00 2.00
Mas a Depan
Cros s Functionality
1.00 0.00 Fokus
Dukungan
Fleks ibilitas Kecepatan
Intelijen Pas ar Res iko
36
Budaya intrapreneurship di PT Paya Pinang masih kurang memadai, ditunjukkan dari hasil EOS dengan angka 2,29 (tidak setuju) hingga 3,74 (setuju) dalam skala 5. Hanya ada 4 dimensi yang dapat dikategorikan setuju, selebihnya ada pada kategori ragu-ragu dan tidak setuju. Budaya intrapreneurship di PT Paya Pinang masih perlu ditingkatkan lagi, terutama pada dimensi-dimensi dalam EOS yang bernilai rendah.
4.3.1.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan Secara Umum Hasil EOS untuk dimensi Umum di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 3,05 (ragu-ragu). Dimensi umum pada EOS adalah untuk menilai sifat-sifat entrepreneurial perusahaan secara umum. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai kondisi perusahaan secara umum dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.5 Pertanyaan untuk Dimensi Umum No.
Pertanyaan
1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-)
2
Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+)
3
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)
4
Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+)
5
Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
37
Umum 5.00 Sangat setuju 4.20 3.55
Setuju 3.40
2.82
Ragu-ragu 2.60
3.84
2.71
2.33
Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.3 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Umum Dimensi umum bernilai rendah disebabkan oleh: •
Pengendalian anggaran secara ketat terjadi di perusahaan ini (nilai 2,33), kebutuhan dana untuk peremajaan tanaman tua (replanting) dan ekspansi perusahaan di masa depan membuat kebijakan pengendalian anggaran yang ketat menjadi pilihan yang diambil perusahaan.
•
Perusahaan tidak mempunyai kebijakan memberikan reward kepada manager yang melakukan cost cutting (dengan nilai 2,82). Peran staf lapangan hingga manajer sangat penting dimana mereka ditargetkan untuk mencapai target produksi kelapa sawit tetapi tidak terlalu menekankan pada cost cutting. Sehingga manager tidak terlalu memikirkan bagaimana melakukan cost cutting dalam pekerjaannya.
•
Birokrasi di perusahaan Paya Pinang yang cukup rumit dan berlapis membuat tahapan persetujuaan untuk dana investasi di luar anggaran menjadi tidak mudah (dengan nilai 2,71). Keadaan ini sebenarnya kurang menguntungkan apabila opportunity yang ada ternyata cukup baik. Hal-hal yang positif dalam dimensi ini adalah perusahaan menyediakan dana untuk
peluang bisnis baru, tetapi apabila peluang bisnis baru itu telah direncanakan dengan baik dan masuk dalam anggaran (dengan nilai 3,55). Hal positif lainnya adalah perusahaan menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (dengan nilai 3.84). Hal ini cukup baik karena PT Paya Pinang mendukung ide-ide bagus dari karyawan sekaligus mereka tidak segan mengeluarkan dana yang nantinya akan memberikan keuntungan juga bagi perusahaan.
38
4.3.1.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Rencana Strategi Hasil EOS untuk dimensi Rencana Strategi di PT Paya Pinang masih kurang memuaskan, dengan nilai 3,04 (ragu-ragu). Dimensi ini mengukur budaya perusahaan dalam hal perencanaan strategi perusahaan apakah sudah memiliki ciri-ciri sebagai perusahaan yang bersifat entreprenurial atau belum. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai rencana strategi dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.6 Pertanyaan untuk Dimensi Rencana Strategi No.
Pertanyaan
1
Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-)
2
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+)
3
Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-)
4
Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)
5
Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Rencana Strategi 5.00 4.31
Sangat setuju 4.20
3.66
Setuju 3.10
3.40 Ragu-ragu 2.60 Tidak setuju
2.12
2.02
1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.4 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Rencana Strategi
39
Pada dimensi Rencana Strategi rendahnya nilai disebabkan oleh dua hal utama yaitu perusahaan masih menggunakan proses perencanaan strategi yang sangat formal (2,02) dan perusahaan sangat mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (2,12). Jarang terjadi manajer menjalankan aktivitas di perusahaan diluar rencana dan anggaran tahunan. Perencanaan strategi juga bersifat sangat formal melalui beberapa tahapan hingga akhirnya disetujui dan dijalankan. Perusahaan seharusnya memberikan peran yang lebih besar pada manajer dalam perencanaan strategi tanpa proses yang rumit hingga strategi disetujui. Kedua hal ini harus lebih ditingkatkan agar perusahaan dapat memiliki jiwa intrapreneurship yang kuat dan dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan bisnis yang ada. PT Paya Pinang telah cukup baik dalam hal: •
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (3,10). Perusahaan mengetahui pentingnya strategi mengikuti tren pasar disebabkan oleh persaingan yang ketat dalam agribisnis dan dinamisnya perubahan pada pasar.
•
Perusahaan memiliki rencana yang jelas (4,31), tetapi pelaksanaannya sangat bergantung dari kemampuan dan keterampilan para staf dan manager di lapangan yang memberikan mereka kesempatan untuk menjalankan rencana strategi dengan cara mereka sendiri.
•
Bagi PT Paya Pinang peran konsultan cukup penting dalam mengadopsi teknologi baru di bidang perkebunan tetapi tidak mutlak bergantung pada konsultan dalam hal penerapan teknologinya di perusahaan ini (3,66).
4.3.1.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Cross Functionality Hasil EOS untuk dimensi Cross Functionality di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup memuaskan, yaitu 3,45 (ragu-ragu), nilai yang cukup baik ini harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Dimensi ini mengukur orientasi entrepreneurial dalam hal hubungan antar fungsi atau antar departemen dalam perusahaan. Nilai yang cukup pada dimensi ini menunjukkan bahwa di PT Paya Pinang terjadi hubungan kerjasama antar departemen yang cukup baik, dan manajemen perusahaan mendukung aktivitas ini. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai cross functionality dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
40
Tabel 4.7 Pertanyaan untuk Dimensi Cross Functionality No.
Pertanyaan
1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+)
2
Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+)
3
Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+)
4
Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+)
5
Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Cross Functionality 5.00 Sangat setuju 3.85
4.20
3.84
Setuju
3.53
3.69
No.4
No.5
3.40 Ragu-ragu 2.60
2.33
Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
Gambar 4.5 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Cross Functionality Nilai rendah pada dimensi cross functionality yaitu perusahaan masih memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi (2,33). Hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi antara lain karena luasnya areal perkebunan yang membuat karyawan antar departemen/afdeling tidak sering bertemu dalam lingkungan kerja, dan jarak kantor pusat dan lokasi perkebunan yang cukup jauh membuat kerjasama menjadi kurang intens.
41
Selain hal di atas, hal-hal lain dalam dimensi ini telah memiliki nilai yang cukup baik yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan. Nilai tertinggi dari dimensi ini adalah perusahaan mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (3,85) dan mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (3,84). Hal ini terjadi ketika para staf lapangan dan manager, begitu juga dengan para karyawan berkumpul dalam rapat maupun acara non formal untuk membahas atau mendiskusikan masalah yang terjadi di lapangan dan saling berbagi informasi. Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (3,69) juga dilakukan oleh PT Paya Pinang sebagai sebuah kebijakan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis staf dan karyawan dalam departemen yang berbeda.
4.3.1.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru Hasil EOS untuk dimensi dukungan terhadap ide-ide baru di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup memuaskan, yaitu 3,39 (ragu-ragu), yang harus lebih ditingkatkan lagi. Munculnya ide-ide baru yang tidak atau kurang mendapat dukungan dari manejemen perusahaan akan menghambat berkembangnya sifat-sifat entrepreneurial dalam perusahaan. Semakin tinggi nilai pada dimensi ini menunjukkan bahwa manajemen telah cukup baik dalam merespon ide-ide baru yang berasal dari karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai dukungan terhadap ide-ide baru dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
42
Tabel 4.8 Pertanyaan untuk Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru No.
Pertanyaan
1
Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+)
2
Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+)
3
Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan. (+)
4
Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada di dalam organisasi dalam menghadapi sesuatu.(-)
5
Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru.(+)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dukungan 5.00 Sangat setuju 4.20 Setuju 3.40
3.37
3.38
No.1
No.2
3.64
3.36
3.22
No.4
No.5
Ragu-ragu 2.60 Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.3
Gambar 4.6 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru Dalam dimensi ini semua pertanyaan yang diajukan memiliki nilai yang hampir merata yaitu di atas 3, dimana secara keseluruhan masih dalam kategori cukup memuaskan. Nilai terendah dalam dimensi ini adalah 3,22 untuk hal para karyawan, staf dan manager sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru, karena dalam acara formal seperti rapat mereka tidak sering melakukannya. Hal ini terjadi karena jalur birokrasi yang besar membuat pelaksanaan ide bisnis baru membutuhkan waktu yang lama untuk terwujud.
43
Perusahaan seharusnya lebih cepat dan berani untuk menindak lanjuti ide bisnis baru yang berasal dari karyawan yang mungkin merupakan peluang besar dalam bisnis. Nilai yang cukup baik yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan dalam dimensi ini adalah karyawan, staf, dan manager memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan (3,64), ini terjadi karena kedekatan hubungan antara para staf, manager dengan karyawan. Para karyawan tidak ragu memberi masukan kepada atasannya dalam masalah pekerjaan dan bagi atasan hal ini dianggap positif atau bagus. Hal ini berhubungan dengan manejemen secara umum mendukung karyawan untuk memikirkan caracara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu dengan nilai 3,37. Tetapi sayangnya perusahaan masih enggan untuk mengubah cara-cara lama yang sudah ada dalam menghadapi sesuatu (3,36). Seharusnya perusahaan lebih sering lagi mengubah cara-cara lama dalam menghadapi sesuatu apabila penggunaan cara-cara lama tidak memberikan hasil yang baik.
4.3.1.5 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Intelijen Pasar Hasil EOS untuk dimensi Intelijen Pasar di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup memuaskan, yaitu 3.41 (setuju), yang harus dipertahankan. Yang diukur dalam dimensi ini adalah kemampuan perusahaan dalam membaca trend pasar dan bagaimana kemampuan perusahaan dalam melayani pelanggan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai intelijen pasar dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
44
Tabel 4.9 Pertanyaan untuk Dimensi Intelijen Pasar No.
Pertanyaan
1
Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami. (+)
2
Kecuali kamu berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang. (-)
3
Perusahaan secara rutin melakukan survey kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan. (+)
4
Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung. (-)
5
Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama mengahadapinya. (+)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Intelejen Pasar 5.00 Sangat setuju 4.20
3.95
Setuju
3.45
3.50 3.18
3.40
2.95
Ragu-ragu 2.60 Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.7 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Intelijen Pasar Nilai tertinggi dalam dimensi ini adalah konsumen dianggap raja bagi perusahaan (3,95). Hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk meningkatkan hubungan kerjasama yang baik dengan konsumen. Karena perusahaan ini biasanya sudah memiliki kontrak penjualan produksi dengan konsumen, baik kontrak jangka panjang atau jangka pendek sehingga interaksi karyawan di luar divisi pemasaran, begitu juga dengan manejemen puncak, dengan konsumen tidak terlalu intens. Walaupun begitu, perusahaan menyadari pentingnya menjalin hubungan kerjasama yang
45
baik dengan konsumen seperti menjaga mutu produk, dan kuantitas produk yang diminta oleh konsumen. Hal yang perlu diperhatikan dan diperbaiki dalam dimensi ini adalah sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama menghadapinya dengan skor 2,95. Karyawan pada low level management kurang memahami siapa pesaing utama dan apa yang diperbuat pesaing utama dalam persaingan di agribisnis. Dalam hal ini peran mid level dan top level management yang mengetahui siapa pesaing utama untuk mensosialisasikan kepada low level management tentang persaingan dalam industri ini yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat bersaing ketat dengan kompetitor.
4.3.1.6 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Pengambilan Risiko Hasil EOS untuk dimensi Pengambilan Risiko di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 2.69 (ragu-ragu). Peluang bisnis yang ada di pasar bergerak sangat cepat, sehingga keputusan dalam menangkap peluang itu mengandung risiko dan memerlukan keberanian. Keberanian untuk mengambil risiko sangat penting untuk dapat menangkap peluang yang ada di pasar. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai pengambilan risiko dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
46
Tabel 4.10 Pertanyaan untuk Dimensi Pengambilan Risiko No.
Pertanyaan
1
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. (-)
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam. (+)
4
Orang-orang yang di dalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal. (+)
5
Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-)
6
Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Resiko 5.00 Sangat setuju 4.20 Setuju
3.73
3.65
3.40 Ragu-ragu
2.48
2.60 Tidak setuju
2.77
1.78
1.72
1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
No.6
Gambar 4.8 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Pengambilan Risiko Ada dua hal yang memiliki nilai baik dalam dimensi pengambilan risiko yaitu orientasi dan budaya konservatif yang tidak disetujui karyawan (3,73) dan orang-orang (karyawan) yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan juga tidak disetujui karyawan (3,65). Seiring dengan kemajuan teknologi informasi dan meningkatnya tingkat pendidikan para karyawan membuat mereka menyadari bahwa budaya konservatif tidak lagi sesuai untuk perusahaan. Karyawan menyadari bahwa perubahan sangat cepat terjadi dalam semua aspek 47
kehidupan begitu juga dalam pekerjaan mereka. Karyawan memiliki keinginan untuk dipercaya mencoba hal baru dalam pekerjaan mereka walaupun berisiko kegagalan dan mereka tidak setuju dengan pemecatan atas kegagalan mereka. Dua hal di atas yang memiliki nilai cukup baik ini menunjukkan bahwa sifat-sifat entrepreneurial sudah dimiliki karyawan yang harus dipertahankan. Nilai rendah dalam dimensi pengambilan risiko yaitu: •
Karyawan berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (1,78). Berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan pada satu sisi memang baik tetapi di sisi lain membuat karyawan menjadi lebih pasif karena mereka lebih baik menunggu instruksi atasan daripada bekerja sendiri karena tidak mau apabila kesalahan terjadi ditimpakan kepada mereka. Pasifnya karyawan dapat membuat pekerjaan menjadi tertunda dan peluang yang ada terlewatkan.
•
Perusahaan tidak memiliki cukup keberanian untuk melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (2,48). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan lebih baik melewatkan peluang bisnis baru jika mereka belum mengetahui secara mendalam tentang peluang bisnis baru tersebut.
•
Karyawan dalam perusahaan secara umum belum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (2,77). Karyawan secara umum belum cukup berani mengambil risiko kegagalan, begitu juga dengan risiko kesuksesan, yang akan mempengaruhi karir mereka.
•
Perusahaan lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol (1,72). Perusahaan tidak mengambil risiko untuk rugi dengan cepat atau memperoleh keuntungan dengan cepat melalui keputusan atau tindakan yang berisiko, mereka lebih baik menjalankan perusahaan dengan terencana dan terkontrol.
4.3.1.7 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kecepatan Hasil EOS untuk dimensi Kecepatan di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup baik, yaitu 3,74 (setuju). Dimensi kecepatan sangat penting bagi perusahaan yang mengukur kecepatan perusahaan dalam menangkap dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi
48
kepentingan perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai kecepatan dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.11 Pertanyaan untuk Dimensi Kecepatan No.
Pertanyaan
1
Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. (+)
2
Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat. (-)
3
Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan. (+)
4
Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat.(+)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Kecepatan 5.00 Sangat setuju
4.19
3.93
4.20 Setuju
3.41
3.42
No.2
No.3
3.40 Ragu-ragu 2.60 Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.4
Gambar 4.9 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Kecepatan Semua hal dalam dimensi kecepatan memiliki nilai yang cukup baik dan pada tingkatan persepsi setuju (diatas 3,40). Perusahaan dan karyawan setuju bahwa dimensi kecepatan penting bagi kesuksesan dan keberlangsungan perusahaan di masa depan. Perusahaan menangani keluhan-keluhan konsumen secara cepat dan efisien (4,19) karena mereka menyadari kepuasan konsumen adalah hal penting untuk kerjasama jual beli yang baik di masa datang. Karyawan menganggap penting menyelesaikan masalah yang terjadi di lapangan untuk segera diselesaikan (3,41) karena akan mempengaruhi produksi perusahaan. Para manajer juga dituntut untuk membereskan masalah yang muncul di lapangan secara cepat yang membuat manajemen 49
perusahaan memberikan otonomi yang besar bagi para manajer dalam membuat keputusan, manajer diminta aktif dalam penanganan masalah sebelum masalah di lapangan menjadi lebih besar. Perusahaan juga merasa cukup puas bahwa mereka saat ini mampu memenuhi keinginan konsumen sehingga perusahaan menilai bahwa konsumen menggambarkan perusahaan ini sebagai perusahaan yang bergerak cepat.
4.3.1.8 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Fleksibilitas Hasil EOS untuk dimensi Fleksibilitas di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, yaitu 2,93 (ragu-ragu). Dimensi ini mengukur bagaimana fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan, seberapa mudahnya perusahaan menyesuaikan diri terhadap masalah yang dihadapi dan perubahan yang terjadi di pasar. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai fleksibilitas dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.12 Pertanyaan untuk Dimensi Fleksibilitas No.
Pertanyaan
1
Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+)
2
Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-)
3
Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas. (+)
4
Orang-orang diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan. (-)
5
Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan. (+)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
50
Fleksibilitas 5.00 Sangat setuju 4.20 3.53
Setuju 3.40 Ragu-ragu
3.38
2.85
2.85
2.60
2.03
Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
Gambar 4.10 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Fleksibilitas Nilai rendah dalam dimensi fleksibilitas yang perlu mendapatkan perhatian dan ditingkatkan dalam dimensi ini adalah: •
Perusahaan kurang sering membuat team ad hoc/jangka pendek dalam menyelesaikan masalah (2,85). Team jangka pendek dalam perusahaan berguna untuk menyelesaikan masalah secara cepat yang tidak memerlukan tahapan-tahapan formal dalam penyelesaian masalah.
•
Karyawan sangat diharapkan mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan (2,03). Perusahaan kurang fleksibel dalam penyelesaian masalah karena mengandalkan tahapan formal dalam penyelesaiannya. Seharusnya PT Paya Pinang dapat lebih cepat menyelesaikan masalah dengan membentuk team jangka pendek yang dapat bergerak lebih cepat karena pembentukan team jangka pendek ini tidak melewati birokrasi yang rumit dan tahapan formal.
•
PT Paya Pinang masih menganggap penting penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan (2,85). Mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar dapat membuat kesenjangan antar karyawan. Proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah menjadi lebih lambat karena karyawan dengan status atau gelar yang lebih rendah merasa tidak perlu untuk terlibat dalam penyelesaian masalah, padahal ide atau solusi masalah yang lebih baik dapat berasal dari siapa saja. Hal-hal lain di dalam dimensi Fleksibilitas ini yang telah telah menunjukkan nilai yang
cukup baik adalah:
51
•
PT Paya Pinang sudah cukup baik dalam mengalokasikan sumber daya yang tersedia ketika melihat peluang bisnis baru (3,53). PT Paya Pinang mampu dengan cepat mengalokasikan sumber daya yang tersedia untuk mengerjakan peluang bisnis baru, perusahaan ini sudah cukup fleksibel dalam hal pengalokasian sumber daya untuk menangkap peluang bisnis baru.
•
PT Paya Pinang sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara padang) yang lebih luas (3,38). Proses perpindahan karyawan ke fungsi yang berbeda di perusahaan ini berjalan lancar dan cepat.
4.3.1.9 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Fokus Hasil EOS untuk dimensi Fokus di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang cukup baik dengan nilai 3,65 (setuju). Dimensi ini mengukur bagaimana fokus perusahaan dalam menjalankan bisnis mereka yang sudah ada atau yang sedang berjalan dan fokus perusahaan dalam menangkap peluang bisnis baru. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai fokus dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.13 Pertanyaan untuk Dimensi Fokus No.
Pertanyaan
1
Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakanya dengan baik. (+)
2
Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, sangat jarang bagian yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain.(-)
3
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+)
4
Jika kamu bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, kamu mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda.(-)
5
Kami cukup mau mengeluarkan uang, selama itu untuk hal-hal yang benar. (+)
6
Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
52
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Fokus 5.00 Sangat setuju 4.20
3.83
3.96
4.12
4.07
Setuju 3.40
3.06
2.86
Ragu-ragu 2.60 Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.2
No.3
No.4
No.5
No.6
Gambar 4.11 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Fokus Hasil EOS untuk dimensi fokus secara keseluruhan telah memiliki nilai yang cukup baik, tetapi masih ada hal yang perlu untuk diperbaiki dalam dimensi ini yaitu low level management dalam PT Paya Pinang tidak tahu mengenai visi perusahaan (2,86). Hal ini terjadi karena manajemen puncak tidak mengkomunikasikan dan mensosialisasikan visi perusahaan dengan baik walaupun manajemen puncak memiliki visi jelas. Sangat disayangkan karena mengkomunikasikan visi perusahaan kepada karyawan akan membantu meningkatkan kinerja perusahaan, karyawan mengetahui kemana arah perusahaan dan bagaimana mencapainya. Hasil EOS dalam dimensi ini yang sudah bernilai baik yang harus dipertahankan atau bahkan lebih ditingkatkan: •
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah perusahaan dan bagaimana mencapainya (4,07). Manajemen puncak telah memiliki visi yang jelas, tetapi disayangkan visi perusahaan ini tidak tersosialisasikan secara menyeluruh kepada karyawan.
•
Karyawan hanya melakukan beberapa hal, tetapi mereka mengerjakannya dengan baik (3,83). Karyawan memiliki motivasi yang baik dan fokus dalam mengerjakan pekerjaan mereka.
•
Perusahaan bukan organisasi yang terkotak-kotak, karyawan mengetahui apa yang dilakukan bagian lain (3,96). Karyawan antar bagian memiliki hubungan yang baik sehingga mereka mengetahui dan cukup peduli atas apa yang terjadi di luar bagian mereka.
53
•
Karyawan memiliki pemahaman yang sama tentang strategi perusahaan (3,06). Strategi perusahaan sudah cukup baik dikomunikasikan ke karyawan, dan karyawan juga memiliki pemahaman yang sama tentang apa yang diinginkan manejemen puncak dalam hal strategi perusahaan.
•
Perusahaan bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk hal-hal yang benar (3,74). Untuk menjamin karyawan tetap fokus pada pekerjaan mereka, perusahaan bersedia mengeluarkan dana untuk hal-hal yang benar selama itu memberikan manfaat bagi karyawan dan perusahaan.
4.3.1.10 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Orientasi Masa Depan Hasil EOS untuk dimensi Masa Depan di PT Paya Pinang menunjukkan nilai yang kurang memuaskan, ditunjukkan dengan nilai 3,32 (ragu-ragu). Dimensi ini mengukur perilaku perusahaan dalam memandang masa depan apakah perilaku perusahaan sudah entreprenurial dalam menghadapi masa depan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai orientasi masa depan dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.14 Pertanyaan untuk Dimensi Masa Depan No.
Pertanyaan
1
Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik dibidangnya. (+)
2
Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-)
3
Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produkproduk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+)
4
Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-)
5
Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru. (-)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
54
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Masa Depan 5.00 Sangat setuju 4.20 Setuju
3.87
3.65 3.37
3.40 Ragu-ragu
2.93
2.77
No.2
No.3
2.60 Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No.1
No.4
No.5
Gambar 4.12 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada dimensi Masa Depan Hasil EOS dalam dimensi ini yang sudah cukup baik adalah: •
Karyawan sadar bahwa perusahaan adalah yang terbaik/terdepan di bidangnya (3,65). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan di PT Paya Pinang memiliki semangat entrepreneurial ingin menjadi yang terbaik yaitu mereka menginginkan perusahaan tempat mereka bekerja menjadi yang terbaik di bidangnya.
•
Perusahaan cenderung lebih memilih sebagai pemimpin dalam pengembangan produk baru (3,37). Karyawan menginginkan PT Paya Pinang lebih sebagai pemimpin dalam pengembangan produk baru daripada sebagai follower, tetapi untuk mewujudkan hal ini beberapa aspek lain dalam corporate entrepreneurship dalam perusahaan ini terlebih dahulu harus ditingkatkan.
•
Secara umum, karyawan diberikan penghargaan dalam bereksperimen dalam mencoba hal-hal baru (3,87). Karyawan memiliki harapan bahwa PT Paya Pinang memberikan mereka penghargaan dalam mencoba hal-hal baru dan lebih mendorong karyawan untuk lebih berani dalam mencoba hal-hal baru. Hasil EOS dalam dimensi ini yang nilainya kurang memuaskan dan perlu ditingkatkan
adalah: •
Perusahaan tidak banyak berinvestasi di R&D (2,93). Untuk mewujudkan sebagai pemimpin dalam pengembangan produk baru, perusahaan seharusnya lebih banyak lagi
55
mengeluarkan dana untuk R&D dan tidak hanya mengandalkan lembaga-lembaga penelitian perkebunan dalam hal R&D. •
Perusahaan belum mengambil langkah atau memikirkan untuk menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya (2,77). Untuk menjadikan PT Paya Pinang sebagai pemimpin dalam bidangnya seharusnya perusahaan ini lebih banyak berinvestasi dalam pengembangan produk dan berani meluncurkannya ke pasar.
4.3.1.11 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Orientasi Individu Hasil EOS untuk dimensi Orientasi Individu di PT Paya Pinang adalah yang terendah di antara nilai dimensi-dimensi lainnya, dengan nilai 2,29 (tidak setuju). Dimensi ini mengukur sifat-sifat entrepreneurship yang diterapkan dan dimiliki oleh para karyawan di dalam perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada responden untuk menilai perusahaan mengenai orientasi individu dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.15 Pertanyaan untuk Dimensi Orientasi Individu No.
Pertanyaan
1
Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)
2
Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-)
3
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaikbaiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)
4
Saya sering berkhayal/melamun ditempat kerja. (+)
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo. (+)
6
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-)
7
Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-)
8
Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah dan kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)
9
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)
Keterangan: •
(+) = menambah nilai-nilai entrepreneurial
•
(-) = mengurangi nilai-nilai entrepreneurial (reverse-scored)
56
Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dalam dimensi ini dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Orientasi Individu 5.00 Sangat setuju 4.20 3.54
Setuju 3.40 Ragu-ragu
2.73
2.51
2.60
2.00
Tidak setuju 1.80
1.82
2.35
2.10 1.71
1.84
Sangat tidak setuju 1.00 No.1 No.2 No.3 No.4 No.5 No.6 No.7 No.8 No.9
Gambar 4.13 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan pada Dimensi Orientasi Individu Dari hasil EOS terlihat bahwa karyawan PT Paya Pinang kurang memiliki sifat entrepreneurial, hanya ada satu hal yang memiliki nilai di atas 3 yaitu karyawan memiliki angan-angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri (3,54). Para karyawan telah memiliki angan-angan dalam hal kewirausahaan, tetapi sayangnya mereka tidak cukup berani dalam mengambil risiko dan mereka masih lebih nyaman bekerja dalam lingkungan yang teratur dan mendapatkan gaji yang adil. Hal ini dikarenakan mereka belum cukup berani untuk menukar suatu kepastian dengan ketidakpastian dari bisnis baru dan karena kondisi Indonesia saat ini dimana sangat sulit memperoleh pekerjaan. Selain hal di atas semua nilai dalam dimensi ini berada dibawah tiga. Hasil EOS lainnya dalam dimensi Orientasi Individu adalah: •
Sangat penting bagi para karyawan untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti (1,71). Seorang intrapreneur seharusnya mendapatkan promosi dan gaji atau bonus yang besar ketika keberhasilannya mencoba hal-hal baru memberikan kontribusi cukup besar ke perusahaan tetapi karyawan PT Paya Pinang lebih mementingkan kepastian dalam hal penggajian. Kepastian memperoleh gaji yang tetap setiap bulan untuk memenuhi kebutuhan hidup dan sulitnya mendapatkan pekerjaan adalah salah satu faktor karyawan tidak berani mengambil risiko dan memilih mendapatkan gaji yang adil dan pasti.
•
Karyawan tidak menilai dirinya sendiri sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar), dengan nilai 2,51. Karyawan juga tidak menyukai orang yang suka 57
melanggar aturan (2,10). Salah satu karakter seorang intrapreneur adalah memiliki jiwa pemberontak. Pemberontakan yang mereka lakukan sebenarnya karena mereka yakin dan menganggap cara mereka lebih baik dalam menyelesaikan masalah atau menghasilkan lebih baik daripada cara biasa sesuai aturan perusahaan. •
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaikbaiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan (2,00). Karyawan juga tidak suka mempertanyakan dan berusaha merubah status quo (2,73). Hal-hal ini menunjukkan bahwa para karyawan PT Paya Pinang sudah terbiasa dalam lingkungan kerja yang birokratis dan karena mereka tidak berani mengambil risiko yang dapat menggangu karir mereka sekalipun yang mereka pertanyakan dan berusaha dirubah adalah hal yang lebih baik.
•
Karyawan tidak suka berkhayal/melamun di tempat kerja (1,82). Berkhayal di tempat kerja adalah dengan membayangkan sesuatu yang baru, membayangkan pekerjaan mereka dikerjakan dengan cara yang berbeda, sesuatu yang belum terjadi yang bertujuan menghasilkan ide-ide yang inovatif. Nilai yang rendah dalam pertanyaan ini menunjukkan karyawan PT Paya Pinang jarang membayangkan pekerjaan mereka dilakukan dengan cara yang baru.
•
Karyawan lebih nyaman dalam lingkungan kerja yang relatif lebih terstruktur/teratur (1,84). Intrapreneurship sering membutuhkan lingkungan kerja yang relatif tidak teratur yang malah mempercepat pekerjaan karena karyawan memiliki kebebasan yang lebih besar dalam bekerja dan prioritas pekerjaan mana yang mereka anggap lebih penting.
•
Karyawan tidak rela menukar gaji mereka sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun (2,35). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan tidak terlalu berani mengambil risiko untuk menukar gaji yang pasti mereka dapat setiap bulannya dengan risiko ketidakpastian penghasilan dari bisnis yang baru.
4.3.1.12 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan Dimensi Kondisi Perusahaan dalam EOS merupakan informasi tambahan untuk mendapatkan respon dari karyawan tentang bagaimana penilaian mereka terhadap kinerja
58
perusahaan dibanding kompetitor, pemberdayaan Sumber Daya Manusia (SDM), dalam hal inovasi, dan dalam hal penggajian. Analisis terhadap dimensi Kondisi Perusahaan adalah sebagai berikut: •
Dalam hal kinerja perusahaan dibanding kompetitor, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Kinerja Perusahaan dibanding Kom petitor Sangat Baik
4% 5%
26%
Di atas rata-rata Rata-rata
44% 21%
Di baw ah ratarata Sangat buruk
Gambar 4.14 Komposisi Jawaban dalam hal Kinerja Perusahaan Para karyawan sebagian besar menilai kinerja perusahaan berada pada tingkatan rata-rata yaitu 44%. Yang menilai di atas rata-rata sebesar 21% dan sangat baik 26%. Ini menunjukkan bahwa PT Paya Pinang seharusnya lebih meningkatkan kinerjanya agar terus dapat bertahan dalam persaingan dengan kompetitor. Untuk meningkatkan kinerja PT Paya Pinang yang perlu dilakukan adalah dengan meningkatkan orientasi entrepreneurial perusahaan terutama pada dimensi-dimensi EOS yang bernilai rendah seperti orientasi individu para karyawan terhadap sifat-sifat yang entrepreneurial, keberanian mengambil risiko, dan fleksibilitas.
59
•
Dalam hal pemberdayaan SDM, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Pem berdayaan SDM Sangat baik 11%
6% 28%
Di atas rata-rata Rata-rata
9%
Di baw ah ratarata Sangat Buruk
46%
Gambar 4.15 Komposisi Jawaban dalam hal Pemberdayaan SDM Dalam hal pemberdayaan SDM sebagian besar para karyawan juga masih menilai PT Paya Pinang berada pada tingkatan rata-rata sebesar 46%, hanya 9% yang menilai di atas ratarata dan 28% yang menilai sangat baik. PT Paya Pinang harus meningkatkan lagi pemberdayaan SDM, mengingat hal ini sangat vital bagi PT Paya Pinang, seperti yang tertuang dalam visi PT Paya Pinang yang bertumpu pada potensi insani. Kelangsungan dan kesuksesan perusahaan ini salah satunya bergantung pada pemberdayaan SDM yang baik secara terus menerus. Untuk meningkatkan pemberdayaan SDM, PT Paya Pinang dapat melakukan seleksi penerimaan karyawan yang lebih baik, meningkatkan skill karyawan yang sudah ada melalui pelatihanpelatihan, dan manejemen mendukung dan mendorong karyawan untuk memiliki sifat-sifat entrepreneurial.
60
•
Dalam hal inovasi, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Inovasi Sangat baik 11%
15%
Di atas rata-rata Rata-rata
18% 16%
Di baw ah ratarata Sangat buruk 40%
Gambar 4.16 Komposisi Jawaban dalam hal Inovasi Dalam hal inovasi karyawan menilai PT Paya Pinang belum memuaskan sebesar 40% pada tingkatan rata-rata, bahkan 18% di bawah rata-rata dan 11% sangat buruk dibandingkan 16% yang menilai di atas rata-rata dan 15% sangat baik. Siklus hidup suatu bisnis suatu saat akan mengalami penurunan dari segi keuntungan, produktivitas, dan pendapatan apabila inovasi tidak dilakukan yang dapat dilihat pada gambar tipikal siklus hidup suatu bisnis di bawah ini.
Gambar 4.17 Tipikal Siklus Hidup Suatu Bisnis 61
Siklus hidup bisnis PT Paya Pinang saat ini berada dalam tahap business stabilization. Seiring dengan perkembangan teknologi pertanian yang pesat, PT Paya Pinang di masa depan akan menghadapi kemungkinan penurunan keuntungan dan pendapatan dari bisnis yang mereka jalankan saat ini apabila tidak melakukan inovasi. Dari pembahasan dimensi Masa Depan dapat dilihat bahwa PT Paya Pinang kurang melakukan upaya untuk menciptakan produk yang sangat inovatif, investasi di R&D yang masih minim, dan masih mengandalkan lembaga-lembaga penelitian perkebunan dalam hal inovasi. PT Paya Pinang seharusnya meningkatkan lagi sifat entrepreneurial yang inovatif jika tidak ingin di masa depan perusahaan ini akan mengalami penurunan. •
Dalam hal penggajian, dari 104 responden komposisi jawaban dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Penggajian
6% 4%
Memberikan gaji sesuai kinerja
13%
Hampir sama dengan kompetitor Di baw ah kompetitor 77%
Buruk dibandingkan kompetitor
Gambar 4.18 Komposisi Jawaban dalam hal Penggajian Dalam hal penggajian, 77% karyawan menilai bahwa perusahaan memberikan gaji sesuai dengan kinerja, 13% hampir sama dengan kompetitor, 6% di bawah kompetitor, dan 4% buruk dibandingkan kompetitor. Walaupun sebagian besar karyawan menilai PT Paya Pinang telah menggaji sesuai dengan kinerja, tetapi kinerja perusahaan masih berada pada tingkatan rata-rata dan orientasi diri karyawan yang berkaitan dengan entrepreneurial bernilai rendah. Hal ini berarti sistem penggajian di PT Paya Pinang belum mampu untuk mendorong munculnya intrapreneur dan meningkatkan performa kerja karyawannya. Sistem penggajian untuk
62
intrapreneur seharusnya mendapatkan gaji yang lebih baik atas keberhasilan ide-idenya dan kinerja mereka yang lebih baik.
4.3.1.13 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Tentang Saya Dimensi Tentang Saya dalam EOS dimaksudkan untuk menilai kepribadian karyawan yang berkaitan dengan sifat-sifat entrepreneurial. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam dimensi ini meminta responden untuk menilai diri mereka sendiri dengan menggunakan sepuluh pertanyaan seperti pada tabel di bawah ini. Tabel 4.16 Pertanyaan mengenai Tentang Saya No.
Pertanyaan
1
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampan saya dalam memimpin
2
Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi
3
Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent)
4
Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan
5
Rekan saya menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri
6
Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
7
Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat
8
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran
9
Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur
10
Sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal
Secara umum, penilaian terhadap dimensi Tentang Saya sudah cukup memuaskan, jika dirata-ratakan dimensi ini memiliki nilai 3,36, tetapi nilai ini masih perlu untuk ditingkatkan lagi. Nilai rata-rata untuk setiap pertanyaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
63
Tentang Saya 5.00 Sangat setuju 3.97 3.82 3.88 3.71
4.20 Setuju
3.49 3.40
Ragu-ragu
3.02 2.92 3.01 2.86
2.93
2.60 Tidak setuju 1.80 Sangat tidak setuju 1.00 No .1
No .2
No .3
No .4
No .5
No .6
No .7
No .8
No .9
No .10
Gambar 4.19 Nilai Rata-rata tiap pertanyaan mengenai Tentang Saya Beberapa hal dalam dimensi ini yang bernilai rendah adalah: •
Kurangnya kreatifitas dan kemampuan bekerja secara mandiri para karyawan dengan nilai 2,86. Rendahnya nilai rata-rata untuk pertanyaan ini disebabkan oleh: ¾
Karyawan dalam bekerja sangat berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan yang membuat mereka menjadi kurang kreatif.
¾
Karyawan sudah terbiasa bekerja dalam lingkungan kerja yang teratur dan birokratis sehingga mereka kurang mandiri dalam melakukan pekerjaan. Karyawan lebih sering menunggu perintah dan instruksi dari atasan untuk memulai suatu pekerjaan.
•
Rendahnya kebanggaan karyawan sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan, dengan nilai 2,92. Kemampuan karyawan untuk mengerti politik di dalam perusahaan sangat berguna dalam pekerjaannya dan aktivitas intrapreneurship. Kemampuan mereka sebagai orang yang mengerti politik di perusahaan dapat berguna untuk memotong jalur birokrasi untuk menyelesaikan pekerjaan lebih cepat, dan mengumpulkan dukungan dari rekan kerja untuk mengejar peluang bisnis baru dan mewujudkan ide-ide mereka.
•
Karyawan lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis dibandingkan dengan kemampuannya memimpin dengan nilai 2,93. Dalam intrapreneurship, kemampuan memimpin lebih menonjol daripada kemampuan teknis. Kemampuan memimpin yang dimiliki karyawan akan sangat berguna untuk menggerakkan orang lain dalam mencapai suatu tujuan.
64
Hal positif dalam dimensi ini adalah karyawan yakin bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur dengan nilai 3,97. Karyawan percaya bahwa dengan memiliki kemauan untuk mempelajari bagaimana sifat-sifat yang dimiliki seorang entrepreneur mereka dapat sukses dalam pekerjaannya.
4.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire) ELQ adalah kuesioner yang digunakan untuk menilai perilaku intrapreneurial para manajer dan top management oleh para karyawan. ELQ juga dapat mengetahui ekspektasi karyawan terhadap perilaku intrapreneurial yang perlu dilakukan oleh manejemen perusahaan. Responden untuk kuesioner ELQ berjumlah 23 orang. Responden diminta untuk menilai seberapa penting suatu pernyataan dan seberapa sering seorang manajer dan top management melaksanakan perilaku dalam pernyataan itu. Dalam analisis ELQ, seberapa penting suatu pernyataan yang dinilai responden diwakili huruf I (importance), sedangkan nilai untuk seberapa sering seorang manajer dan top management melaksanakan perilaku tersebut diwakili huruf F (frequent). Nilai I dapat menjadi landasan bagi manajemen perusahaan untuk mengetahui perilaku intrapreneurial mana yang perlu diperbaiki dan ditingkatkan. Penggolongan intrapreneur berdasarkan karakteristik kepemimpinan yang dilakukan oleh Neal Thornberry terbagi empat tipe yaitu Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. ELQ didesain untuk memetakan ke empat karakteristik kepemimpinan di atas. Dalam ELQ terdapat dimensi lain yang dinilai yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) yang akan menilai entrepreneurial leader secara umum yang mencakup sifat-sifat kepemimpinan ke empat tipe pemimpin. Tabel di bawah ini menunjukkan klasifikasi tipe-tipe tersebut beserta rentangnya yang dikembangkan oleh Neal Thornberry. Tabel 4.17 Klasifikasi Pengukuran Variabel ELQ Nilai
GEL
Explorer
Miner
Accelerator
Integrator
High
34-45
34-45
26-35
38-50
53-70
Medium
23-33
23-33
18-25
27-37
36-52
Low
9-22
9-22
7-17
10-26
14-35
65
Hasil ELQ yang dilakukan di PT Paya Pinang dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.18 Hasil Perhitungan ELQ TIPE
NILAI I
GEL
F I Explorer F I Miner
F
Accelerator
I F I
Integrator
F
27.26 21.52 33.57 26.00 27.83 21.87 38.83 29.83 51.09 38.22
Skala M
GAP 5.74
L H 7.57 M H
5.96
M H
9.00
M M
12.87
M
Keterangan: I : Importance F : Frequency L : Low M: Medium H : High
Dari hasil ELQ dapat dilihat bahwa penilaian terhadap integrator menunjukkan nilai yang diharapkan (nilai I) dan nilai yang sesungguhnya (nilai F) memiliki skala yang sama yaitu medium.
Meskipun
responden
menilai
bahwa
pemimpin
telah
melakukan
perilaku
intrapreneurial sesuai dengan yang diharapkan, apabila ditinjau lebih lanjut ternyata terdapat perbedaan nilai yang cukup besar yaitu 12,87, dimana nilai I lebih tinggi dari nilai F. Nilai I yang lebih tinggi dari nilai F menunjukan bahwa manajer atau top management jarang mempraktekan perilaku intrapreneurial yang dinilai dalam dimensi ini meskipun karyawan menilai perilaku tersebut penting. Sedangkan penilaian untuk karakteristk kepemimpinan yang lain seperti explorers, miners, dan accelerators, terdapat kesenjangan yang cukup nyata dimana nilai I berada di skala high dan nilai F berada di skala medium. Dan penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) kesenjangan juga terjadi dimana nilai I berada di skala medium dan nilai F berada di skala low. Dari keempat tipe di atas kesenjangan yang terjadi pada tipe accelerators
66
sebesar 9,00, pada tipe explorers sebesar 7,57, pada tipe miners sebesar 5,96, dan general entrepreneurial leadership 5,74. Kesenjangan antara nilai I dan nilai F dikarenakan karyawan menilai perilaku intrapreneurial tersebut penting tetapi manajer atau top management jarang mempraktekan hal tersebut. Dari hasil ELQ, kesenjangan antara nilai I dan nilai F yang paling tinggi yaitu penilaian terhadap tipe integrators. Ini menunjukkan bahwa jajaran top management perusahaan harus meningkatkan perilaku intrapreneurial berdasarkan karakteristik kepemimpinan tipe integrators. Adapun karakteristik tipe integrators adalah pemimpin yang berada ditingkat senior level management dalam struktur organisasi perusahaan. Mereka cenderung sistematis dalam melakukan apa yang dikerjakan dan bagaimana melakukannya, mereka melihat sebuah perusahaan secara menyeluruh (holistik) dan sebagai sebuah sistem sehingga upaya mereka adalah membangun budaya entrepreneurial di semua bagian perusahaan. Integrator biasanya tidak hanya menciptakan strategi entrepreneurial dalam perusahaan tetapi juga membangun sumber daya manusia, struktur, proses, dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Pemimpin tipe integrators percaya jika mereka membangun kondisi yang akan memacu untuk menangkap peluang, maka peluang-peluang bisnis akan datang. Kesenjangan tipe integrator yang paling tinggi dibandingkan tipe lain didukung oleh hasil EOS yang menunjukkan bahwa pihak manajemen telah menetapkan visi dan fokus yang jelas akan tetapi pihak manajemen kurang mengkomunikasikan visi dan fokus tersebut pada bawahan. Manajemen perusahaan juga kurang mengkomunikasikan trend pasar, siapa pesaingnya, dan bagaimana cara menghadapi pesaing kepada karyawan. Dan manajemen perusahaan masih segan untuk mengubah cara-cara lama dalam organisasi dalam menghadapi masalah. Kesenjangan yang tinggi dalam tipe integrator disebabkan karena top level management tidak memandang perusahaan secara menyeluruh; visi dan fokus perusahaan tidak sepenuhnya diketahui oleh bawahan, dan pemahaman terhadap kompetitor dan bagaimana menghadapinya hanya dimiliki oleh top level management. Hasil ELQ untuk tipe accelerators terjadi kesenjangan antara nilai I dan nilai F sebesar 9,00. Karakteristik tipe accelerator yaitu pemimpin yang fokus dalam membentuk perilaku dan
67
nilai-nilai yang akan mendorong karyawan untuk menciptakan nilai tambah. Pemimpin tipe ini menginginkan karyawannya untuk menemukan cara-cara baru dalam menjalankan bisnis. Peran accelerators adalah sebagai katalis dan pelatih dalam meningkatkan kreativitas karyawannya, mendorong karyawannya untuk mempelajari skill baru dan mencoba hal-hal baru, dan menekankan bahwa kesalahan sering terjadi dalam proses pembelajaran. Mereka memang tidak spesifik mengejar suatu peluang bisnis, tetapi mereka adalah entrepreneurial leader yang menuntun karyawan untuk berperilaku entrepreneurial. Kesenjangan pada hasil ELQ untuk tipe accelerators ini didukung oleh hasil EOS yang menunjukkan bahwa karyawan kurang memiliki keberanian mengambil risiko dan karyawan terlalu berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan. Manajer di perusahaan ini belum berperan sebagai pelatih yang baik bagi karyawannya, sehingga karyawan masih enggan untuk mencoba hal-hal baru dan karyawan masih diharapkan untuk mengikuti tahapan-tahapan dalam menyelesaikan pekerjaan. Mencoba hal-hal baru dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang berbeda memang mengandung risiko kegagalan tetapi motivasi dan dukungan manajer diperlukan agar kesenjangan pada tipe accelerator ini tidak terlalu besar. Karyawan akan termotivasi untuk berinovasi dalam melakukan pekerjaan apabila top level management memberi dukungan dengan tidak memberi hukuman atas kegagalan, memberikan kebebasan yang lebih besar untuk kreativitas karyawan. Penilaian terhadap tipe explorers juga menunjukkan adanya kesenjangan antara nilai I dan nilai F sebesar 7,57. Pihak manajemen pun harus meningkatkan perilaku kepemimpinan explorers. Pemimpin tipe explorers adalah pemimpin yang terlibat langsung dengan valuecreating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru, produk/jasa baru. Explorers adalah penggerak utama dalam proses menangkap peluang. Explorers memiliki insting yang baik untuk menemukan pasar-pasar yang belum ditemukan atau dieksploitasi. Mereka mau meluangkan waktu dan energi untuk menentukan apakah sebuah ide dapat menjadi peluang bisnis yang bagus. Tipe explorers adalah pemimpin yang berorientasi business plan. Di Indonesia, peluang dalam agrobisnis masih banyak dan beberapa peluang cukup potensial untuk memberikan keuntungan yang besar sehingga PT Paya Pinang perlu untuk
68
memiliki pemimpin tipe explorers. Tipe explorer adalah orang yang jeli melihat peluang pasar dan mereka akan aktif dalam proses menangkap peluang yang ada. Persaingan bisnis yang ketat dalam agrobisnis membutuhkan pemimpin explorers yang mampu mengembangkan produk pertanian yang baru agar dapat memenangkan persaingan dan memberikan nilai tambah ke perusahaan. Dukungan manajemen perusahaan terhadap karyawan tipe explorers dapat dilakukan dengan lebih mendorong karyawan untuk memunculkan ide-ide inovatif, memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mewujudkan idenya, dan mempermudah proses pelaksanaan ide-ide dengan birokrasi yang tidak rumit serta memberikan reward atas keberhasilan dalam menangkap peluang bisnis. Hasil ELQ pada tipe miners masih terdapat kesenjangan antara nilai I dan nilai F, walaupun tidak besar yaitu 5,96. Walaupun kesenjangan tidak terlalu besar tetapi manajemen perusahaan masih perlu untuk meningkatkan lagi perilaku-perilaku intrapreneurial tipe miners. Karakteristik tipe miners yaitu pemimpin yang mampu melihat peluang untuk value creation dengan cara merampingkan proses atau memperbaiki penggunaan aset yang ada sehingga dapat meningkatkan daya saing dan nilai ekonomis. Talenta tipe miners adalah kemampuan menemukan cara-cara inovatif untuk mengatur kembali penggunaan aset perusahaan. Tipe miners mengetahui secara detail proses-proses bisnis perusahaan yang membuat mereka mampu melihat peluang-peluang untuk menjalankan proses bisnis dengan cara yang berbeda dan menghasilkan lebih baik. Pengetahuan yang mendalam tentang proses bisnis perusahaan adalah kekuatan paling berharga yang dimiliki tipe miners. Untuk menjadikan PT Paya Pinang sebagai low-cost leadership dalam agrobisnis, pemimpin tipe miners sangat dibutuhkan. Pemimpin tipe ini mampu menemukan cara untuk menciptakan nilai dengan memperbaiki proses bisnis yang ada menjadi lebih baik sehingga mereka menjalankan bisnis perusahaan secara efisien dan lebih murah. Hal ini juga didukung dengan hasil EOS pada dimensi kecepatan yang memiliki nilai baik (3,74), para manajer cukup baik dalam upaya menyelesaikan masalah dengan cepat, dan mereka juga cukup fleksibel dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang. Peran tipe miners dalam perusahaan ini terutama dilakukan oleh level middle management yaitu staf-staf dan manajer yang terlibat langsung di lapangan, mereka sudah cukup baik dalam menjalankan proses bisnis dan
69
memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk meningkatkan produksi perkebunan dan menjalankan bisnis perusahaan secara efisien. Hasil ELQ untuk tipe GEL kesenjangan antara nilai I dan nilai F adalah yang terendah yaitu sebesar 5,74, akan tetapi nilai I untuk tipe GEL ada pada skala medium dan nilai F dengan skala low. Skala low untuk nilai F menunjukkan bahwa manajer dan top management masih jarang mempraktekkan perilaku entrepreneurial secara umum walaupun karyawan menganggap perilaku ini cukup penting. Dilihat dari hasil EOS, hal ini disebabkan oleh perusahaan masih sangat mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan dan perusahaan masih menggunakan proses perencanaan strategi yang sangat formal, perusahaan masih memilih untuk tumbuh berkembang secara sangat terencana dan sangat terkontrol, dan karyawan terlalu diharapkan untuk melalui tahap-tahap yang telah ditentukan dalam menyelesaikan pekerjaan. Manajer dan top management perusahaan ini secara umum belum berperilaku entrepreneurial, untuk itu perusahaan sebaiknya dapat menjadikan hal ini prioritas untuk lebih meningkatkan lagi intrapreneurship. Analisis terhadap hasil ELQ menunjukkan bahwa PT Paya Pinang membutuhkan pemimpin dengan tipe integrators, accelerators, dan explorers. Pemimpin integrators yang berada pada top level management PT Paya Pinang harus membangun sifat entrepreneurial di dalam perusahaan secara menyeluruh; visi, fokus, cara-cara dalam menghadapi kompetitor perlu dikomunikasikan pada bawahan dan pengetahuan ini tidak hanya terkonsentrasi pada top level management. Karakteristik pemimpin explorers diperlukan PT Paya Pinang agar perusahaan ini mampu untuk menangkap peluang bisnis yang masih besar dalam agrobisnis. Dan PT Paya Pinang harus memprioritaskan untuk meningkatkan perilaku-perilaku entrepreneurial agar skala low untuk nilai F pada GEL dapat meningkat.
70
