BAB III KONSEP PERANCANGAN SISTEM EVALUASI KINERJA DENGAN MODEL BALANCED SCORECARD
3.1
Sejarah dan Definisi Balanced scorecard
3.1.1. Sejarah Balanced scorecard Balanced scorecard pertama kali dipublikasikan pada tahun 1992 dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Business Review edisi Januari – Februari 1992 yang berjudul The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. Selanjutnya teori balanced scorecard berkembang dengan pesat dan pada tahun 1996 Kaplan dan Norton merevisi balanced scorecard yang telah mereka bangun tersebut dan mengeluarkan istilah Peta Strategi (Strategy Map). Peta strategi tersebut kemudian dijelaskan secara lebih terperinci di tahun 2004 dalam buku ketiga mereka yang berjudul “Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes”, yang diterbitkan oleh Havard Business School Press. Pada terbitan ini balanced scorecard sudah direvisi dengan menggunakan konsep strategy map atau dikenal dengan balanced scorecard
generasi kedua. Balanced scorecard generasi kedua ini memiliki
beberapa perbedaan dengan balanced scorecard generasi pertama, dimana pada konsep balanced scorecard yang baru terdapat hubungan sebab akibat diantara
15
16
berbagai sasaran strategis yang disebut dengan strategy map dan juga terdapat perbedaan dari tata letak (layout) diantara ke empat perspektif. Selain itu pada balanced scorecard generasi kedua ini juga terdapat beberapa perbedaan dari sisi fokus, tujuan dan bidang penerapan, yaitu : 1.
Fokus, dimana pada balanced scorecard generasi pertama hanya fokus pada pengukuran kinerja sedangkan pada balanced scorecard generasi kedua fokus pada manajemen yaitu artinya bukan hanya fokus pada manajemen kinerja saja tetapi mencakup manajemen strategi, manajemen operasional, dan manajemen bidang lainnya.
2.
Tujuan, dimana pada balanced scorecard generasi pertama bertujuan untuk mengendalikan pelaksanaan strategi sedangkan pada balanced scorecard generasi kedua lebih bertujuan pada komunikasi strategi, hal ini dikarenakan banyak kegagalan eksekusi dari strategi disebabkan kurangnya komunikasi.
3.
Bidang penerapan, dimana pada balanced scorecard generasi pertama hanya ditujukan pada sektor swasta sedangkan pada balanced scorecard generasi kedua lebih luas sampai mencakup sektor publik dan penerapannya terbukti berhasil.
3.1.2. Definisi Balanced scorecard Definisi balanced scorecard menurut Kaplan dan Norton merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu perspektif keuangan (finansial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process) serta
17
proses pebelajaran dan pertumbuhan (learning & growth) yang digunakan untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan. Menurut Mulyadi balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan oleh personel di masa depan kemudian dapat dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya sebagai bahan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang berarti kinerja personel dinilai dari dua aspek secara berimbang yaitu aspek keuangan dan aspek non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek serta internal dan eksternal. Menurut Suwardi balanced scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Karena itu balanced scorecard tidak berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor proses pelaksanaannya. Norton dan Kaplan menempatkan balanced scorecard sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang saham relevannya, mereka menyarankan balanced scorecard sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan.
18
Balanced scorecard ingin memperbaiki sistem konvensional pengontrolan dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-finansial. Karena pertimbangan sasaran finansial serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Penggunaan balanced scorecard lebih banyak digunakan sebagai alat untuk strategic management yang desainnya disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan tidak untuk diterapkan sama persis pada setiap organisasi. Meskipun demikian setiap perspektif yang ada harus menunjukkan cause-effect relationship sehingga masing-masing dapat dihubungkan dengan misi yang akan dicapai. Cause-effect relationship tersebut menghubungkan kesiapan organisasi dengan proses internal organisasi dalam memproduksi layanan serta kemampuannya dalam menciptakan customer value serta tujuan finansialnya
3.2. Pengukuran Kinerja Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian / pengukuran kinerja. Dengan demikian menurut Kaplan dan Norton pengukuran kinerja perusahaan (Companies performance assessment) mengandung makna suatu
19
proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu. Menurut Mangkunegara pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya kedalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada pegawai.
3.3. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Tradisional Pada manajemen tradisional penilaian kinerja perusahaan hanya dinilai dari aspek keuangan saja. Dengan menilai aspek keuangan perusahaan berarti yang dinilai adalah masa lalu perusahaan atau dengan kata lain menilai tindakan-
20
tindakan yang telah dilakukan perusahaan yang mempengaruhi posisi keuangan perusahaan. Dalam melakukan penilaian kinerja perusahaan hanya didasarkan pada laporan keuangan kuartalan dan tahunan perusahaan dan tidak dilakukan penilaian terhadap aktiva intelektual dan tak berwujud perusahaan. Salah satu pengukuran keuangan yang biasa digunakan adalah tingkat pengembalian investasi (return of investment) yaitu besarnya laba dibagi dengan investasi. Penilaian kinerja dengan pendekatan tradisional ini diyakini kurang mencerminkan kondisi sebenarnya dari perusahaan. Hal ini karena adanya kemungkinan keuntungan yang dihasilkan hanya berjangka pendek. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa.
3.4. Pendekatan Balanced scorecard Pendekatan balanced scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang komprehensif yang mencakup empat perspektif : keuangan (finansial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth) yang digunakan untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan.
3.4.1. Manfaat penerapan balanced scorecard Balanced scorecard memiliki nilai lebih dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional karena :
21
1.
Balanced scorecard merupakan suatu turunan dari strategi dan misi perusahaan secara top-down, dimana ukuran kebanyakan perusahaan adalah secara bottom-up, yaitu diperoleh dari aktivitas di bawah atau bersifat ad-hoc, sehingga seringkali tidak relevan dengan strategi secara keseluruhan. Kemampuan balanced scorecard menerjemahkan strategi ke dalam sebuah proses yang bukan hanya menjadi milik manajemen puncak tetapi milik setiap individu pada setiap level di dalam perusahaan, mampu membuat setiap pegawai megetahui bukan hanya “apa” yang harus dilakukannya, namun juga “mengapa” dia melakukan itu.
2.
Balanced scorecard memberikan pengukuran yang lebih komprehensif dan seimbang dengan memasukkan perspektif non keuangan, yang selama ini tidak diperhitungkan dalam pengukuran kinerja tradisional.
3.
Balanced scorecard memiliki perspektif yang koheren, dimana perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan mempengaruhi proses internal yang akan memperbaiki nilai kepada pelanggan dan pada akhirnya memperbaiki pula nilai pemegang saham.
4.
Balanced scorecard memberikan perspektif yang semuanya terukur. Ini akan memenuhi keyakinan ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Manfaat penerapan balanced scorecard adalah mengatasi gap antara strategi
jangka panjang dengan tindakan jangka pendek, dengan melakukan empat proses manajemen baru seperti yang terlihat pada gambar 3.1, yaitu :
22
1.
Menterjemahkan visi, dimana balanced scorecard membantu para manajer membangun suatu konsensus di sekitar strategi dan visi organisasi. Visi dan strategi diterjemahkan dengan suatu paket tujuan dan pengukuran yang integratif, disetujui oleh para eksekutif senior dan menggambarkan arah jangka panjang menuju sukses.
2.
Mengkomunikasikan dan menghubungkan, dimana balanced scorecard membantu para manajer mengkomunikasikan strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke sasaran hasil individu dan per departemen. Balanced scorecard memberikan cara bagi para manajer untuk memastikan bahwa semua tingkatan di dalam organisasi memahami strategi jangka panjang dan bahwa sasaran individu serta departemen tidak menyimpang dari strategi tersebut.
3.
Perencanaan bisnis, dimana balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan bisnis mereka dengan rencana keuangan dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Para manajer seringkali mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan berbagai prakarsa yang berbeda untuk mencapai tujuan strategik. Situasi seperti ini dapat mengantarkan perusahaan pada kekecewaan atas hasil program-program tersebut. Dengan balanced scorecard, para manajer dapat melihat program mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya, yaitu hanya program yang mengarah pada tujuan strategik perusahaan.
4.
Umpan balik dan pembelajaran, dimana balanced scorecard memberi perusahaan kapasitas untuk pembelajaran strategik. Secara tradisional, umpan
23
balik yang ada dan proses review memusatkan pada apakah perusahaan, departemen, atau individu karyawannya sudah memenuhi target atau tujuan finansialnya. Namun dengan balanced scorecard, suatu perusahaan dapat memonitor akibat jangka pendek dari ketiga perspektif lainnya pelanggan, proses
bisnis
internal,
serta
pembelajaran
dan
pertumbuhan-
dan
mengevaluasi strategi dipandang dari sudut kinerja terakhir. Balanced scorecard dengan demikian dapat memungkinkan perusahaan memodifikasi strateginya secara real time. Gambar 3.1. Manfaat balanced scorecard sebagai manajemen strategik
Sumber : Susanty (tahun 2010)
24
3.4.2. Peta Strategi (Strategy Map) Peta strategi adalah suatu paparan mengenai keterkaitan antara sejumlah sasaran strategis dalam bentuk hubungan sebab akibat, yang menjelaskan ”perjalanan” strategi organisasi. Peta strategi merupakan alat komunikasi yang digunakan untuk menceritakan bagaimana nilai dibangun dalam organisasi. Dalam
peta
strategi
akan
ditunjukkan
langkah
demi
langkah
yang
menghubungkan sasaran-sasaran strategis dalam dan antar perspektif. Penyusunan peta strategi dimulai dari perspektif akhir (ultimate goal), pada umumnya perspektif keuangan. Sebaliknya dalam upaya merealisasikan peta strategi dimulai dari langkah terbawah yaitu pembelajaran dan pertumbuhan sebagai fondasi organisasi. Secara sederhana langkah pertama adalah membangun fondasi dengan membangun kapasitas dan kinerja individu dan kelompok melalui pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini akan dapat menjadikan organisasi meningkatkan proses bisnis internalnya dalam pencapaian sasaran. Berikutnya menghasilkan peningkatan pangsa pasar pelanggan dan keuangan perusahaan. Secara sederhana peta strategi dapat dilihat pada gambar 3.2.
25
Gambar 3.2. Contoh peta strategi (strategy map)
Sumber : Ceacilia (tahun 2007)
3.4.3. Perspektif dalam balanced scorecard Secara sederhana balanced scorecard akan membantu para manajer dan eksekutif membangun rumusan strategi dan implementasi secara terpadu mencakup keselarasan vertikal dan keselarasan horizontal. Keselarasan vertikal adalah keselarasan antara penyusunan inisiatif strategis (kegiatan) dan anggaran
26
dengan visi dan strategi organisasi seperti terlihat pada gambar 3.3. di bawah. Sedangkan keselarasan horizontal adalah keselarasan antara masing-masing perspektif dalam balanced scorecard. Gambar 3.3. Empat perspektif dalam balanced scorecard
Sumber : Kaplan & Norton (tahun 1998)
Seperti yang terlihat pada gambar 3.3., menurut Kaplan dan Norton, penilaian kinerja daengan pendekatan balanced scorecard menggunakan empat perspektif, yaitu : 1)
Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan
pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
27
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Kaplan menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu : a.
Growth (berkembang), dimana tahapan ini adalah tahap awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi,
menambah
kemampuan
operasi,
mengembangkan
sistem,
infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cash flow yang negatif dan tingkat pengembalian modal yang rendah, sehingga tolak ukur kinerja yang sesuai pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b.
Sustain stage (bertahan), dimana dalam tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada
28
tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return on invesment, economic value added. c.
Harvest (panen), dimana tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa lalu.
2)
Perspektif Pelanggan Kaplan menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih
dahulu harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan lebih terfokus tolak ukurnya. Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (customer drive strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Sehingga apabila pelanggan tidak puas, maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka, kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
29
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Kaplan mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan seperti terlihat pada gambar 3.4 di bawah terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya. Gambar 3.4. Kinerja pelanggan dalam balanced scorecard
Sumber : Kaplan & Norton (tahun 1998)
a.
Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b.
Customer
retention,
mengukur
tingkat
dimana
perusahaan
dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen. c.
Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
30
d.
Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value preposition.
e.
Customer profitability, Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut
3)
Persperktif Internal Bisnis Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan
analisis value-chain. Dalam perspektif proses bisnis internal balanced scorecard memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan. Gambar 3.5. Perspektif proses bisnis internal model rantai nilai genetik
Sumber : Kaplan & Norton (tahun 1998)
31
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal dalam tiga hal seperti dapat di lihat pada gambar 3.5 di atas yaitu : a.
Proses Inovasi, dimana pada proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan dapat menciptakan dan menawarkan produk (barang dan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
b.
Proses Operasional, yaitu mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus dan lain-lain. Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dijalankan oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik dan jika menggunakan tolok ukur keuangan kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Pengukuran biaya diarahkan pada pengukuran rangkaian aktivitas. Aktivitas yang dilakukan diarahkan pada aktivitas yang bernilai tambah (value added), sehingga aktivitas yang bersifat non-value added terus diminimalisasi dengan melakukan perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement) sehingga akhirnya biaya yang dikeluarkan untuk non-value added sangat
32
minimal, sehingga diharapkan cost of production hanyalah biaya yang bersifat value added saja. Pengukuran waktu adalah hal yang sangat penting, penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Dalam hal proses produksi Kaplan (1996,117) menjelaskan bahwa Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila MCE ini lebih rendah berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan sia-sia. c.
Proses Pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindakan proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain.
4)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran
dengan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Perspektif ini adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Tujuan
dari
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
adalah
menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
33
sebelumnya. Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih dari sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi diseluruh pegawai sehingga memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur dari employee capabilities, information sistem capabilities, motivation, empowerment dan alignment.
3.4.4. Penurunan sasaran strategi dari tingkat perusahaan ke tingkat departemen Setelah peta strategi ditingkat perusahaan disahkan oleh manajemen, maka peta strategi tersebut perlu diturunkan dan diselaraskan sampai tingkat divisi, bahkan ketingkat individu agar dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terlibat dalam organisasi. Proses penurunan dan penyelarasan itu sering disebut dengan cascading. Dengan dilakukan cascading dimaksudkan agar sasaran strategi di tingkat perusahaan dipecah lebih detail dan dijabarkan di tingkat divisi/departemen, bahkan di tingkat individu. Keselarasan ini penting sekali karena yang melaksanakan strategi-strategi itu adalah divisi-divisi yang terkait dan pada akhirnya individu-individu di dalam divisi tersebut. Berikut pada gambar 3.5. diperlihatkan sepuluh langkah dalam proses cascading menurut Suwardi, dimana sepuluh langkah ini bersifat fleksibel dan
34
dinamis sehingga dapat dimodofokasi dan disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi. Gambar 3.6. 10 langkah cascading balanced scorecards perusahaan ke tingkat individu
1
2
Tujuan divisi analisa visi dan misi divisi Relevansi divisi mengidentifikasikan kontribusi dan pengaruh divisi terhadap peta strategi perusahaan
3
"Pelanggan" divisi mengidentifikasikan pelanggan divisi
4
Aktifitas divisi mengidentifikasikan tugas pokok (proses inti) divisi
5
Identifikasi harapan pelanggan mentabulasi output, pelanggan dan ekspektasi pelanggan
6
Menurunkan (cascading ) sasaran strategi perusahaan ke diivisi me-review langkah-1, dan mengidentifikasi sasaran strategi yang harus diturunkan ke divisi, lalu menentukan sasaran strategi tambahan yang diperlukan divisi
7
Memperhatikan isu-isu lokal lihat kembali langkah 2, 3 , 4 dan 5 dan kembangkan sasaran strategi perspektif pelanggan dan keuangan untuk divisi tersebut, kemudian perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
8
Konsolidasi dan tes logika menyusun peta strategi divisi
9
10
Memilih KPI mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategi Menentukan target dan inisiatif strategis menentukan target KPI dan inisiatif strategis untuk setiap sasaran strategi
Sumber : Luis (tahun 2002)
35
3.4.5. Penentuan KPI untuk setiap sasaran strategi Balanced scorecard secara lengkap terdiri atas peta strategi (yang di dalamnya terdapat sejumlah sasaran strategi), KPI, target dan inisiatif strategis. Setelah selesai menyusun peta strategi, maka selanjutnya perlu ditentukan Key Performance Indikator (KPI) atau juga disebut dengan measures atau ukuran. KPI adalah indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja, hal ini penting sekali karena sasaran strategi yang telah disusun dalam peta strategi perlu dipantau dan diukur tingkat pencapaiannya. Beberapa contoh KPI untuk perspektif finansial adalah : ROI (return of investment), ROE, ROA, total pendapatan, cash ratio, profit per employee, dan sebagainya. Contoh KPI untuk perspektif pelanggan adalah pangsa pasar, mempertahankan pelanggan, kepuasan pelanggan, akuisisi pelanggan, dan sebagainya.
Contoh
KPI
untuk
proses
bisnis
internal
adalah
proses
inovasi/pengembangan produk/jasa, pengelolaan pelanggan, operasi/produksi, dan sebagainya. Sedangkan contoh KPI untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah indeks tingkat kepuasan karyawan, turn over rate, tingkat produktivitas karyawan, jumlah investasi yang dialokasikan untuk pelatihan, hasil dari pelatihan, competency gap ratio, dan sebagainya. Setiap sasaran strategis dianjurkan agar memiliki 1 sampai 2 KPI dan secara total sebuah peta strategi perusahaan hendaknya tidak melebihi 30 KPI, pembatasan ini dilakukan karena jumlah KPI yang terlalu banyak akan membuat organisasi menjadi tidak fokus dalam pencapaian sasaran strategi.
36
3.4.6. Penentuan target dan inisiatif strategis untuk setiap sasaran strategi Setiap KPI yang sudah ditentukan sebelumnya harus diberi target agar dapat dipantau proses pencapaiannya, dan setelah itu KPI juga dilengkapi dengan inisiatif strategi dalam pencapaian target. Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Dalam penerapan balanced scorecard target dibuat untuk jangka waktu satu
tahun
atau
disebut
dengan
perencanaan
tahunan.
Sedangkan
pemantauanannya dapat dilakukan dalam periode bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan. Dalam menentukan besaran target terdapat beberapa hal yang dapat digunakan antara lain : 1. Pencapaian di masa lalu (baseline) 2. Keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder) 3. Rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi. Inisiatif strategis adalah inisiatif-inisiatif yang bersifat strategis, yang disusun dan perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif strategis yang ditetapkan merupakan sebuah proyek, karena ada periode pelaksanaannya.
Agar
pelaksanaannya efektif, maka
diperlukan adanya
penanggung jawab inisiatif strategis, rincian jadwal pelaksanaan, spesifikasi (program kerja) dan rincian anggaran.
