BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Menurut Mardiasmo (2002:61) : Anggaran merupakan pernyataan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Anggaran 1. Pengetian Anggaran Menurut Mardiasmo (2002:61) :”Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran financial, sedangkan penganggaran adalah proses atau metoda untuk mempersiapkan suatu anggaran.” Menurut Deddi Nordiawan (2006:48) : ”Anggaran dapat juga dinyatakan sebagai pernyataan mengenai estimasi kineja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu dalam ukuran financial.” Bagi organisasi sektor publik seperti pemerintah, anggaran tidak hanya sekedar rencana tahunan tetapi juga merupakan bebtuk akuntabilitas atas pengelolaan dana publik yang dibebankan kepadanya.” Istilah anggaran atau penganggaran (budgeting) sudah tidak asing lagi bagi mereka yang biasa berkecimpung dalam organisasi, termasuk organisasi pemerintahan. Sebagai bagian dari fungsi perencanaan, sebagian besar organisasi modern sudah terbiasa melakukan perencanaan, termasuk perencanaan keuangan (anggaran). Saat ini, organisasi pemerintahan memberikan perhatian yang semakin besar dalam bidang penganggaran. Selain itu, minat publik semakin meningkat

pula

pada

proses

pertanggungjawaban

dan

penyelenggaraan

pemerintah daerah semenjak berlangsungnya era otonomi daerah. Dengan kondisi ini pemahaman pada konsep anggaran daerah (APBD) semakin menjadi

Universitas Sumatera Utara

kebutuhan. dengan

Efisiensi dan efektivitas pengelolaan anggaran banyak dikaitkan

bagaimana

arah

dan

alokasi

APBD

dibuat

serta

bagaimana

pelaksanaannya di lapangan. Anggararan adalah suatu rencana terperinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang (perencanaan keuangan) untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi. Menurut Ewrds, et.l (1959) Istilah anggaran yang dalam Bahasa Inggris dikenal dengan kata budget berasal dari Bahasa Perancis ”bougette” yang berarti tas kecil. Secara historis istilah itu muncul merujuk pada peristiwa tahun 1733 ketika Menteri Keuangan Inggris menyimpan tas kulit kecil. Anggaran umumnya dibuat dalam jangka pendk, yaitu untuk durasi waktu satu tahunan atau kurang. Namun, tidak jarang juga ditemui anggaran yang dibuat untuk jangka menengah (2-3 tahun) dan anggaran jangka panjang (3 tahun lebih). Suatu anggaran harus teroganisasi secara rapih, jelas, rinci dan komprehensi. Proses penganggaran harus dilakukan secara jujur dan terbuka serta dilaporkan dalam suatu struktur yang mudah dipahami dan relevan dalam proses operasional dan pengendalian organisasi.

Untuk menyusun suatu anggaran,

organisasi harus mengembangkan lebih dahulu perencanaan strategis. Melalui perencanaan strategis terserbut, anggaran mendapatkan kerangka acuan strategis. Di sini, anggaran menjadi bermakna sebagai alokasi sumber daya (keuangan) untuk mendanai berbagai program dan kegiatan (strategis). Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor. 58 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Daerah Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah, selanjutnya disebut APBD adalah rencana keuangan tahunan pemerintahan daerah yang dibahas dan disetujui bersama oleh pemerintah daerah dan DPRD, dan ditetapkan dengan peraturan daerah. Peraturan daerah adalah peraturan yang


dibentuk oleh DPRD dengan persetujuan bersama kepala daerah, termasuk Qanun yang berlaku di Provinsi Nangroe Aceh Darussalam dan Peraturan Daerah Provinsi (Pardasi) yang Berlaku di Provinsi Papua. Pemegang kekuasaan Pengelolaan Keuangan Daerah adalah kepala daerah yang karena jabatannya mempunyai kewenangan menyelenggarakan keseluruhan pengelolaan keuangan daerah.

Menurut Sony Yuwono, Tengku Agus Indrajaya, Hariyandi (2005:92): Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) adalah suatu rencana keuangan daerah yang ditetapkan berdasrkan peraturan daerah tentang APBD yang disetujui oleh Dewan Perwakilan Rakyat Daerah. Dalam satu tahun anggaran APBD yang meliputi: a. hak pemerintah daerah yang diakui sebai penambah nilai kekayaan bersih; b. kewajiban pemerintah daerah yang diakui sebagai pengurang nilai kekayaan bersih; c. penerimaan yang perlu dibayar kembali dan atau pengeluaran yang akan diterima kembali, baik pada tahun anggaran yang bersangkutan maupun pada tahun-tahun anggaran berikutnya.

Berdasarkan UU No. 32 Tahun 2004, UU No. 33/2004, dan UU No. 17 Tahun 2003, siklus perencanaan anggaran Daerah secara keseluruhan meliputi tahap V berikut (deputi IV BPKP, 2005). a. Pemerintahan daerah meyampaikan kebijakan umum APBD tahun anggaran berikutnya sebagai landasan penyusunan rancangan APBD paling lambat pada pertengahan bulan Juni tahun berjalan. Kebijakan umum APBD tersebut berpedoman pada RKPD. Proses penyusunan RKPD tersebut dilakukan antara lain dengan melaksanakan musyawarah perencanaan pembangunan (musrenbang) yang selain diikuti oleh unsur–unsur pemerintahan juga mengikut sertakan dan/atau menyerap aspirasi masyarakat terkait, antara lain asosiasi propfesi, perguruan tinggi, LSM, pemuka adat, pemuka agama, dan kalangan dunia usaha. b. DPRD kemudian membahas kebijakan umum APBD yang disampaikan oleh pemerintah daerah dalam pembicaraan pendahuluan RAPBD tahun anggran berikutnya. c. Berdasarkan kebijakan umum APBD yang telah disepakati dengan DPRD, pemerintah Daerah bersama DPRD mebahas prioritas dan plafon anggaransementara untuk dijadikan acuan bagi SKPD.


d. Kepala SKPD selaku pengguna anggaran meyusun RKA-SKPD tahun berikutnya dengan mengacu pada prioritas dan plafon anggaran sementara yang telah ditetapkan oleh pemerintah daerah bersama DPRD. e. RKA-SKPD tersebut kemudian disampaikan kepada DPRD untuk dibahas dalam pembicaraan pendahuluan RAPBD. f. Hasil pembahasan RKA-SKPD disampaikan kepada pejabat pengelola keuangan daerah sebagai bahan peyusunan rancangan perda tentang APBD tahun berikutnya. g. Pemerintah daerah mengajukan rancangan perda tentang APBD disertai penjelasan dan dokumen–dokumen pendukungnya kepada DPRD pada minggu pertama bulan Oktober. h. Pengambilan keputusan oleh DPRD mengenai rancangan perda tentang APBD dilakukan selambat–lambatnya satu bulan satu tahun anggaran yang bersangkutan yang dilaksanakan. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 33 Tahun 2004 Tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah (2004:BabI): Dana Alokasi Umum, selanjutnya disebut DAU adalah dana yang bersumber dari pendapatan APBN yang dialopkasikan dengan tujuan pemerataan kemampuan keuangan antar Daerah untuk mendanai kebutuhan Daerah dalam rangka pelaksanaan Desentralisasi. Dana Alokasi Khusus, selanjutnyadisebut DAK, adalah dana yang bersumer darai pendapatan APBN yang dialokasikan kepada Daerah tertentu dengan tujuan untuk membantu mendanai kegiatan khusus yang merupakan urusan Daerah dan sesuai dengan perioritas Nasional.” Penyelenggaraan urusan Pemerintahan Daerah dalam rangka pelaksanaan Desentralisasi didanai APBD. Penyelenggaraan urusan Pemerintah yang dilaksanakan oleh gubernur dalam rangka dekonsentrasi di danai APBN. Pelimpahan kewenangan dalam rangka pelaksanaan Dekonsentrasi dan/ atau penugasan dalam rangka Pelaksanaan Tugas Pembantuan dari Pemeritah ke Pemerintah Daerah diikuti dengan pemberian dana. Menurut Keputusan Metnteri Dalam Negeri Nomer 29 Tahun 2002 : ”Rencana Kerja dan Anggaran SKPD yang selanjutnya disingkat RKA-SKPD adalah dokumen perencanaan dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan SKPD serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya.”


Menurut Keputusan Metnteri Dalam Negeri Nomer 29 Tahun 2002: Prioritas dan Plafon Anggaran Sementara yang selanjutnya disingkat PPAS merupakan program prioritas dan patokan batas maksimal anggaran yang diberikan kepada SKPD untuk setiap program sebagai acuan dalam penyusunan RKA-SKPD. Dokumen Pelaksanaan Anggaran SKPD yang selanjutnya disingkat DPA-SKPD merupakan dokumen yang memuat pendapatan dan belanja setiap SKPD yang digunakan sebagai dasar pelaksanaan oleh pengguna anggaran

2. Fungsi Anggaran Menurut Sony Yuwono dkk (2005:30) Sebagai sebuah instrumen penting dalam proses manajemen, anggaran atau penganggaran memiliki fungsi sebagai berikut a. Fungsi Perencanaan Sebagai alat perencanaan, penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan, paling tidak dalam aspek keuangan. Dengan demikian, manajemen dilatih untuk terbiasa dalam simualasi dan analisa aspek keuangan. Dengan demikian, manajer terbiasa dalam pola pikir untuk mengembangkan arah, meramalkan kesulitan, dan menyusun kebijakan masa depan pada aspek keuangan organisasi. Di sini anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan jangka pendek dan merupakan komitmen manajer pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan program atau bagian dari program dalam jangka pendek. Dalam penyusunan anggaran, manajer pusat pertanggungjawaban harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan luar dan kondisi organisasi. b. Fungsi Koordinasi dan Komunikasi Anggaran juga berfungsi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi. Anggaran secara formal mengomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan dan tindakan berbagai unit dalam organisasi agar dapat bekerja secara bersama dan serentak ke arah pencapaian tujuan. Koordinasi menjadi penting, mengingat bahwa setiap individu di dalam organisasi mungkin mempunyai kepentingan dan persepsi yang berbeda terhadap tujuan organisasi. Di situlah peran komunikasi dibutuhkan baik dalam mengomunikasikan berbagai langkah kepada bawahan dalam satu unit maupaun dalam melakukan kordinasi dengan berbagai unit yang terpisah. Di sini, para manajer akan dapat melihat kebutuhan bidang lain dan termotivasi untuk mengutamakan tujuan organisasi daripada tujuan pribadi atau kelompok. Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang


berhubungan dengan tujuan, strategi, kebijakan, rencana, pelaksanaan, atau penyimpangan yang mungkin timbul. c. Fungsi Motivasi Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Memotivasi para pelaksana dapat didorong dengan pemberian insentif dalam bentuk uang, penghargaan, dan sebagainya kepada mereka yang mencapai prestasi. Anggaran yang penyusunannya mengikutsertakan peran serta para pelaksana dapat digunakan untuk memotivasi dalam melaksanakan rencanan dan mencapai tujuan dan sekaligus untuk mengukur kinerja mereka. Di sinilah, pentingnya suatu sistem penganggaran terhubung ke sistem pengukuran kinerja dan sistem insentif yang fair (terbuka), yang pada akhirnya menjadi satu bangunan dalam sistem pengendalian manajemen. d. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian kegiatan karena anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari para jajaran manajemen yang ikut berperan serta di dalam penyusunan anggaran tersebut. Pada dasarnya pengendalian merupakan upaya yang kontinu untuk memastikan laju organisasi selalu dalam track-nya. Cara sederhana yang bisa dilakukan yakni dengan membandingkan secara kontinu antara rencana dengan pelaksanaan sehingga dapat ditentukan penyimpangan yang timbul (baik pada input, output, outcome, impact, dan benefit). Penyimpangan tersebut digunakan sebagai dasar evaluasi atau penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan masa yang akan datang. e. Fungsi Pembelajaran Anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenali bagaimana bekerja secara rinci pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggungjawaban lain di dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian, anggaran bermanfaat untuk latihan kepemimpinan bagi para manajer atau calon manajer agar di masan depan mampu menduduki jabatan yang lebih tinggi. Peran pembelajaran dari aspek anggaran juga agar para manajer berdisiplin dalam memonitor kemajuan tujuan dan capaian-capaian tiap mata anggaran dengan membandingkannya antara target dan realisasi. Di sektor bisnis, paket anggaran yang lengkap kerap dianggap dengan sebutan anggaran induk. Di perusahaan milik pemerintah, dokumen anggaran biasanya ditemukan dalam Rencana Kegiatan dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Ukuran dan sifat anggaran bervariasi tergantung kepada karakteristik tiap-tiap departemen atau divisi dan dituangkan dalam satuan keuangan yang realistis. Anggaran induk (master budget) adalah suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran terpisah, namun saling berhubungan dan saling bergantung satu sama lain. Anggaran induk yang yang umumnya dikembangkan oleh organisasi bisnis umumnya terdiri atas tiga sebagai berikut:


1) Anggaran operasi. Anggaran ini menunjukkan rencana operasi atau kegiatan tahun yang akan datang. Elemen anggaran operasi bagi organisasi bisnis biasanya, meliputi anggaran pendapatan, biaya, persediaan, dan elemen modal kerja lainnya. 2) Anggaran kas. Anggaran ini menunjukkan perkiraan sumber dan penggunaan kas dalam tahun anggaran yang digunakan untuk fungsi pengendalian. Tujuan utama anggaran kas untuk mengelola saldo kas agar selalu optimal dari waktu ke waktu. 3) Anggaran pengeluaran modal. Anggaran ini menunjukkan rencana investasi dalam tahun anggaran berjalan atai dalam anggaran jangka panjang mengenai kepemimpinan fasilitas atau aktiva tetap.

Menurut Mardiasmo (2002:63) beberapa fungsi anggran sektor publik Anggaran sektor publik mempunyai beberapa fungsi utama, yaitu (1) sebagai alat perencanaan, (2) alat pengendalian, (3) alat kebijakan fiskal, (4) alat politik, (5) alat koordinasi dan komonikasi,(6) alat penilaian kinerja, (7) alat motivasi, dan (8) alat menciptakan ruang publik. a. Anggaran sebagai alat perencanaan (Planning Tool) Anggaran merupakan alat perencanaan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Anggran sektor publik dbuat uantuk merencanakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berapa biaya yang dibutuhkan, dan berapa hasil yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut. Anggran sebagai alat perencanaan digunakan untuk: 1) Merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapakan, 2) Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi serta merencanakan alternatif sumber pembiayaan, 3) Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disususun, dan 4) Menentukan indikator kinerja dan tingkat pencaoaian strategi. b. Anggaran sebagai alat pengendalian Sebagai alat pengendalian anggaran memberikan rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran pemerintah agar pembelanjaan yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan kepada publik. Tanpa anggaran, pemerintah tidak dapat mengendalikan pemborosanpemborosan pengeluaran. Anggaran sektor publik dapat digunakan untuk mengendalikan eksekutif. Pengendalian Anggran publik dapat dilakukan melalui empat cara, yaitu: 1) Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan; 2) Menghitung selisih anggaran 3) Menemukan penyebab yang dapat dikendaliakan dan tida dapat dikendalikan atas satu varians;


4) Merevisi standard biaya atau target anggaran untuk tahun berikutnya. c. Anggaran sebagai alat kebijakan fiskal Anggaran sebagai alat kebijakan fiskal pemerintah digunakan untuk menstabilkan ekonomi dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Melalui anggran publik tersebut dapat diketahui arah kebijakan fiskal pemerintah, sehingga dapat dilakukan prediksi-prediksi dan estimasi eklonomi. Anggaran dapat digunakan mrndorong, memfasilitasi, dan mengkoordinasi kegiatan ekonomi masyarakat sehinnga dapat mempercepat pertumbuhan ekonomi. d. Anggaran sebagai alat politik Anggaran digunakan untuk memutuskan perioritas-perioritas dan kebutuhan keuangan terhadap prioritas tersebut. Pada sektor publik anggaran merupakan dokumen politik sebagai bentuk komitmen eksekutif dan kesepakatan legislatif atas penggunaan dana publik untuk kepentingan tertentu. Anggran bukan sekedar masalah teknis akan tetapi lebih merupakan alat politik. Oleh karena pembuatan anggaran memerlukan poltical skill, coalition building, keahlian bernegoisasi, dan pemahaman tentang prinsip manajemen keuangan publik oleh para m,anjer publik. e. Anggaran sebagai alat komonikasi dan koordinasi Setiap unit kinerka pemerintahan terlibat dalam proses penyusunan anggran. Anggran publik merupakan alat koordinasi antar bagian pemerintahan. Anggran publik yang disusun dengan baik akan mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi suatu unit kerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Disamping itu juga anggaran pulik berfungsi sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif. f. Anggaran sebagai alat penilaian kinerja Anggaran merupakan wujud komitmen dari eksekutif kepada legislatif. Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer publik dinilai berdasarkan berapa yang berhasil ia capai dikaitkan dengan anggaran yang telah ditetapakan. g. Anggaran sebagai alat motivasi Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan stafnya agar dapat bekerja secara ekonomis, efektif, dan efesiendalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Target anggaran hendaknya jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat dipenuhi, namun juga jangan terlalu rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai. h. Anggaran sebagai alat untuk menciptakan ruang publik Anggaran publik tidak boleh diabaikan oleh kabinet, birokrat dan DPR/DPRD. Masyarakat, LSM, Perguruan Tinggi, dan berbagai organisasi kemasyarakatan harus terlibat dalam prises penganggaran sektor publik. Kelompok masyarakat yang terorganisir akan mencoba mempengaruhi anggara pemerintah untuk kepentingan mereka.


Kelompok lain dari masyarakat yang kurang terorganisasi akan mempercayakan aspirasinya melelui proses yang ada. Dari penjelasan diatas dapat dilihat dengan jelas bahwa fungsi anggaran sektor publik terdiri dari beberapa fungsi utama, yaitu (1) sebagai alat perencanaan, (2) alat pengendalian, (3) alat kebijakan fiskal, (4) alat politik, (5) alat koordinasi dan komonikasi,(6) alat penilaian kinerja, (7) alat motivasi, dan (8) alat menciptakan ruang publik.

3. Tahap-Tahap Penyusunan Anggaran Menurut Deddi Nordiawan(2006: 79) beberapa Tahapan penyusunan anggara adalah a. Penetapan Strategi Organisasi (Visi dan Misi) Visi dan Misi adalah sebuah cara pandang yang jauh ke depan yang memberi gambaran tentang suatu kondisi yang harus dicapai oleh sebuah organisasi. Dari sudut pandang lain, visi dan misi organisasi harus dapat: 1) Mencerminkan apa yang ingin dicapai 2) Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas 3) Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis 4) Memiliki orientasi masa depan 5) Menumbuhkan seluruh unsur organisasi 6) Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi b. Pembuatan Tujuan Tujuan dalam hal ini adalah sesuatu yang akan dicapai dalam kurun waktu satu tahun atau yang sering diistilahkan dengan tujuan operasioal. Karena tujuan operasional merupakan turunan dari visi dan misi organisasi, tujuan operasional seharusnya menjadi dasar untuk alokasi sumber daya yang dimiliki, mengelola aktivitas harian, serta pemberian penghargaan (reward) dan hukuman (punishment) Sebuah tujuan operasional yang baik harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1) Harus mempresentasikan hasil akhir bukannya keluaran 2) Harus dapat diukur untuk menentukan apakah hasil akhir yang diharapkan telah dicapai.


3) Harus dapat diukur dalam jangka pendek agar dapat dilakukan tindakan koreksi 4) Harus tepat, artinya tujuan tersebut memberikan peluang kecil untuk menimbulkan interpretasi individu. c. Penetapan Aktivitas Tujuan operasional akan menjadi dasar dalam penyusunan anggaran. Ketika pendekatan kinerja dan PPBS yang digunakan maka langkah yang harus dilakukan dalam penyusunan anggaran adalah penetapan aktivitas. Aktivitas dipilih berdasarkan strategi organisasi dan tujuan operasional yang telah ditetapkan. Organisasi membuat sebuah unit/paket keputusan yang berisi beberapa alternatif keputusan atas setiap aktivitas. Alternatif keputusan tersebut menjadi identitas dan penjelasan bagi aktivitas yang bersangkutan. Secara umum alternatif keputusan berisi komponen-komponen sebagai berikut: 1) Tujuan aktivitas tersebut, dinyatakan dalam suatu cara yang membuat tujuan yang diharapkan menjadi jelas 2) Alternatif aktivitas/alat untuk mencapai tujuan yang sama dan alasan mengapa alternatif-alternatif tersebut ditolak. 3) Konsekuensi dari tidak dilakukannya aktivitas tersebut. 4) Input, kuantitas, atau unit pelayanan yang disediakan, dan hasil pada berbagai tingkat pendanaan d. Evaluasi dan Pengambilan Keputusan Langkah selanjutnya setelah pengajuan anggaran disiapkan adalah proses evaluasi dan pengambilan keputusan (penelaahan dan penetuan peringkat). Proses ini dapat dilakukan dengan standar baku yang ditetapkan oleh organisasi ataupun dengan memberikan kebebasan pada masing-masing unit untuk membuat kriteria dalam menentukan peringkat. Teknisnya, alternatif keputusan dari semua aktivitas program yang direncanakan digabungkan dalam satu tabel dan diurutkan berdasarkan prioritasnya. Setiap level anggaran dianggap sebagai satuan yang berbeda. Dalam penyusunan anggaran program yang berbasis nol, asumsi yang digunakan adalah pengambil kebijakan dalam organisasi akan menerima apa pun urutan prioritasnya yang telah ditetapkan. Dengan demikian, kewajiban mereka hanyalah menentukan besarnya anggaran yang akan menentukan aktivitas mana saja yang dapat dilaksanakan.


B. Pengertian Visi-Misi SKPD 1. Visi Menurut Sony Yuwono dkk (2006:8) Visi merupakan wujud dari kemampuan suatu individu atau organisasi dalam menggambarkan keberadaannya di masa depan. Visi yang baik adalah visi yang akurat dan dapat mengarahkan selurh potensi organisasi untuk menggapainya. Penetapan visi sebagai bagian dari perencanaan strategis merupakan langkah penting dalam perjalanan suatu organisasi. Kelangsungan hidup organisasi dalam era persaingan berkultur terbuka, tidak lagi ditentukan keberhasilan penanganan dinamika internal organisasi semata. Namun, yang lebih penting lagi adalah bagaimana organisasi dapat bermanuver terhadap segala perubahan konstelasi lingkungan eksternal. Oleh karena itu, penting sebelum menentukan atau memperbaharui visinya. Setelah peta lingkungan eksternal tekah digambarkan dengan sebaikbaiknya, barulah visi organisasi dijabarkan dan ditempatkan dalam konteks dinamika lingkungan eskternal tersebut. Tempatkan posisi organisasi di masa mendatang, barulah dibuat rangkaian strategi untuk menjawab gap antara kondisi perusahaan sekarang dan visi organisasi mendatang.

Organisasi yang bermaksud untuk membentuk visi bersama (shared vision) perlu secara terus menerus menyelaraskan visi individu dalam organisasi. Begitu

sebaliknya,

individu-individu

dalam

organisasi

menyelaraskan visi mereka dengan visi organisasi.

haruas

mampu

Ketiadaan visi individu

cenderung menghasilkan sekedar persetujuan terhadap visi orang lain yang menghasilkan kepatuhan dan komitmen.

Menurut Indra Bastian (2001:44) “ Visi adalah pandangan jauh kedepan, kemana dan bagaimana instansi pemerintah harus dibawa berkarya dan tetap konsisten dan dapat eksis, antisipatif, inovatif serta produktif.” Visi organisasi pemerintah lokal, harus ditetapkan, disossialisasi, dan di budayakan. Visi ini memperhatikan nilai kultur, potensi/ kekuatan dan prediktif.


2. Misi Menurut Sony Yuwono dkk (2006:90) Misi merupakan cara pandang yang ajeg sepanjang masa atas komitmen terbaik organisasi bagi seluruh stakeholder utama. Pernyataan misi membawa organisasi kepada suatu fokus. Misi menjelaskna mengapa organsasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana melakukannya. Dalam konteks organisasi publik, proses perumusan misi instansi publik harus juga memperhatikan masukan pihak-pihak yang berkepentingan (stakehoder dan memberikan peluang untuk penyesuaian sesuai dengan tuntutan lingkungan. Misi yang baik diungkapkan secara jelas dan pasti (clearly and exactly apa yang diharapkan organisasi untuk dicapai. Menurut James A. Bailey, CMA (1999) beberapa syarat atau karakteristik misi yang baik adalah measurable (dapat diukur), understandable (dapat dipahami), relevant dan reliable. Suatu misi harus dapat diukur tingkat pencapainnya agar posisi organsisasi dapat diukur dengan baik pula. Pengukuran tersebut dilakukan sehubungan dengan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dengan misi yang telah ditentukan dalam suatu waktu, baik misi yang telah tercapai maupaun yang masih harus dicapai. Dengan demikian, Menurut Indra Bastian (2001:44) “ Misi adalah sesuatu yang harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah, sesuai visi yang detetapkan, agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.” Misi organisasi pemerintahan lokal berpedoman pada norma, nilai, dan aturan. Misi juga sangat bergantung pada kemampuan kinerja organisasi pemerintah. Kemampuan organisasi pemerintah dilihat dari : pelayanan prima, kualitas SDM, kebijakan akurat, strategi intent, manjemen terpadu, informasi, dan


teknologi, dan lingkungan kondusif.Pernyataan misi harus achievable (dapat dicapai) dan acceptable (dapat diterima) bagi keseluruhan organisasi. C. Penilaian Lingkungan Internal dan Eksternal 1. Penilaian Internal Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua

area.Kekuatan/kelemahan

internal,

digabungkan

peluang/ancaman

eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Rober Grant menyimpulkan bahwa audit internal adalah lebih penting. Proses menjalankan audit internal seiring dengan proses menjalankan audit eksternal.

Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian

informasi

tentang

produksi/operasi,

operasi penelitian

manajemen, dan

pemasaran,

keuangan/akuntansi,

pengembangan-litbang

(research

and

development), dan sistem infromasi manajemen perusahaan. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besar karena manajer dan karyawan bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti


bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi aktifitas dan area lain dalam perusahaan. Sebagai contoh, ketika manajer produksi dan pemasaran bersamasama mendiskusikan isu yang berhubungan dengan kekuatan dan kelemahan internal, mereka dapat lebih memahami berbagai isu, masalah, pemikiran dan kebutuhan dari semua area fungsional.

Dalam organisasi yang tidak

menggunakan manajemen strategis, manajer pemasaran, keuangan dan produksi seringkali tidak berinteraksi satu sama lain dengan erat.

Dengan demikian,

menjalankan audit internal adalah kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.

Komunikasi bisa jadi

merupakan kata yang paling penting dalam manajemen. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan (critical succes factors) terdiri atas kekuatan dan kelemahan, dapat diidentifikasi dan diprioritaskan. Menurut William King, gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda, didukung oleh staf, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi. Dalam praktik audit, bagian yang tidak dapat diabaikan keberadaannya adalah Audit internal. Auditing Practices Committee (Guidance for Internal Auditor, 1990) mendefenisikan audit internal, sebuah fungsi penilai independent yang dibentuk oleh manajemen organisasi untuk meninjau ulang sistem pengendalian internal sebagai jasa layanan organisasi. Tujuan audit internal adalah menguji, mengevaluasi, dan memberikan laporan kelayakan pengendalian internal untuk memberikan kontribusi kepada penggunaan sumber daya secara layak, ekonomis efesien dan efektif. Terdapat dua aspek penting dari defenisi diatas. Pertama asersi audit internal dan eksternal terpisah. Mekanisme keduanya mirip, namun posisi auditor


pelaksana tugas menjadi titik pemisah. Pada audit internal, auditor internal merupakan pejabat organisasi yang diaudit. Auditor Internal hendaknya dilibatkan dalam penentuan prioritas, dalam konsultasi manajemen, dan kepala audit internal seharusnya mempunyai akses langsung dan mempunyai kebebasan melaporkan pemeriksaannya kepada manajemen puncak. Dalam hal ini, auditor internal menguji penilaian mengungkap opini dan menyajikan rekomendasi yang cenderung memihak kepentingan manajemen. Kedua perbedaan auditor internal dengan eksternal adalah praktik tinjau ulang sistem pengendalian intern, yang bertujuan:

a. Untuk memastikan kesesuaian kebijakan manajemen dengan arahan untuk mencapai tujuan organisasi; b. Untuk menjaga aktiva; c. Untuk menjamin relevansi, reliabilitas dan kesatuan informasi sehingga dapat memastikan sejauh mungkin kelengkapan keakuratan dan pencatatan; d. Untuk memastikan kepatuhan dengan peraturan yang telah ditetapkan.

Kendala praktik terbesar bagi auditor internal adalah intervensi pimpinan organisasi tersebut. Peristilahan professional selalu menunjukkan indepedensi praktik, namun auditor intern tidak dalam posisi tersebut, walaupun bisa mempunyai kapabilitas indepedensi untuk memberikan saran. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, Ikatan Akuntan Indonesia telah memperluas pengertian


profesional dengan keahlian yang dapat diterapkan pada industri, pemerintahan daerah dan organisasi pada umumnya. Akuntan Profesional dapat memecah masalah pertanggung jawaban ganda, kepada pemberi kerja dan kepada profesi.

2. Penilaian Eksternal Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran populasi, semakin meningkatnya persentase pasar saham. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara

agresif

atau

defensif

terhadap

faktor-faktor

tersebut

dengan

memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Menurut Fred. R. David (2006:104) “Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi lima kategori besar : (a) kekuatan ekonomi; (b) kekuatan sosial,


budaya, demografi dan lingkungan; (c) kekuatan politik, pemerintah dan hukum; (d) kekuatan teknologi dan (e) kekuatan kompetitif.” Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan.

Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan

menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. menghargai

kesempatan

untuk

menyumbangkan

ide

dan

Inidividu

mendapatkan

pemahaman yang lebih baik tentang industi, pesaing dan pasar perusahaan. Untuk menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren, ekonomi, sosial, budaya, demografi, leingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi. Individu dapat diminta untuk memonitor berbagai sumber informasi seperti majalah, jurnal perdagangan dan koran.

Mereka dapat menyerahkan laporan pemindaian berkala kepada

komite manajer yang menjalankan audit eksternal. Pendekatan ini memberikan arus informasi strategis yang terus-menerus dan melibatkan banyak individu dalam proses audit eksternal.

Begitu infromasi terkumpul, informasi harus

diasimilasi dan dievaluasi. The Auditing Practicies Committee mendefenisi audit dalam pengertian sempit sebagai pengujian independen, dan memberikan opini terhadap laporan keuangan (Explanatory Foreword, APC, 1980) The APB mendefenisikan audit sebagai: Seperti laporan keuangan, audit dan jasa yang berhubungan dapat saling melibatkan informasi keuangan yang lain, atau informasi non keuangan, seperti: a. Sistem pengendalian internal yang memadai; b. Kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan, peraturan atau persyaratan kontrak c. Ekonomis, efisiensi dan keefektifan dalam penggunaan sumber-sumber (auditing nilai dari uang); dan d. Praktik- praktik lingkungan


Defenisi secara luas merefleksi sejumlah pengaruh seperti pada standard auditing di Amerika dan International Auditing Practicies Committee, dan juga merefleksi perubahan dalam dua dekade terakhir tentang pendefenisian auditing sektor pubik; dengan kata lain auditing sektor swasta dan sektor publik memiliki kemiripan, baik dalam hal pemikiran auditing maupun pada praktik audingnya. Terdapat perbedaan penting diantara dua konteks, sebagai hasil persyaratan legal yang spesifik (specific legal requirement) untuk sektor publik. APB (SAS 120, 1995, para. 20) menyatakan : Tanggung jawab auditor sektor publik berdasarkan hukum dan peraturan sama seperti auditor entitas sektor swasta … Meskipun demikian, dalam hal tertentu, tanggung jawab auditor sektor publik lebih luas dari pada auditor sektor swasta, karena peraturan atau tugas dan kewajiban lain yang dibebankan kepada mereka.

Secara spesifik, pembahasan audit sektor publik mengacu kepada perundang-undangan atau peraturan sektor swasta. Oleh sebab itu defenisi audit pemerimtahan/ sektor publik yang ditemukan dalam Green Paper – The Role of The Comptroller and Auditor General (C&AG) (Cmnd 7845) perlu ditelaah. Deskripsi pekerjaan C&AG meliputi: a. Audit Keuangan dan Peraturan (Financial and Regularity Audit) 1) Audit keuangan dilaksanakan untuk meyakinkan bahwa sistem akuntansi dan pengendalian keuangan dioperasi secara tepat dan efisien, dan bahwa transaksi keuangan telah diotorisasi dan dihitung secara benar.


2) Audit peraturan ditujukan untuk memeriksa pengeluaran pada jasa yang disetujui, termasuk didalamnya dasar peraturan dan otorisasi pengeluaran tersebut (sering disebut audit kepatuhan) b. Audit Ekonomi dan Efisiensi Audit ekonomis dan efisiensi ditujukan kepada pengeluaran yang dianggap tidak perlu, sia-sia, tidak bermanfaat atau berlebihan, dan perjanjian keuangan

dianggap

merugikan.

Lebih

jauh,

audit

juga

akan

mempermasalahkan kelemahan proses kepemimpinan dalam pengendalian belanja. c. Audit Keefektifan Sebuah pengujian untuk menilai apakah program atau proyek yang dikerjakan memenuhi kesepakatan manajemen yang ada.

Lingkup pekerjaan sektor publik jelas lebih luas dari pada auditor swasta dan regulari audit. Ekinomi, efisiensi dan keefektifan audit adalah persyaratan pekerjaan atestasi seperti audit laporan keuangan. Dari sudut pandang sejarah, regulary audit merupakan cikal bakal audit pemerintahan. Di masa depan, audit ekonomi, efisiensi dan keefektifan di pemerintahan akan tetap kontroversi. D. Analisis Matriks SWOT Matriks

Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(Strength-Weakness-

Oppurtunities-Threats- SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tige strategi :

SO

(kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WT


(kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Perhatikan dalam tabel bahwa strategi yang pertama, kedua, ketiga, keermpat adalah strategi SO, WO, ST dan WT, secara berurutan. Tabel 2.2. Pencocokan Faktor Internal dan Eksternal Kunci untuk Merumuskan Alternatif Faktor Internal Faktor Eksternal Hasil Strategi Kunci Kunci Kelebihan kapasitas + Pertumbuhan tahunan = Mengakuisisi Ellfone, Inc kerja (kekuatan industri seluler 20 internal) persen/tahun (eluang eksternal Kapasitas yang tidak + Keluarnya dua = Menjalankan integrasi menucukupi pesaing utama dari horizontal dengan membeli (kelemahan internal) industri (peluang fasilitas milik pesaing eksternal) Keahlian ltibang + = Mengembangkan produk yang kuat (kekuatan Menurunnya jumlah baru untuk penduduk internal) penduduk dewasa dewasa yang lebih tua usia muda (ancaman eksternal) + = Mengembangkan paket Rendahnya moral Aktivitas serikat kerja kompensasi baru bagi karyawan yang kuat (ancaman karyawan (kelemahan internal) eksternal Sumber Fred. R. David (2006:285) “ Manajemen Strtegik” Menurut Fred. R. David (2006: 285) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemaha utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal


dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil (peluang), tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut (kelemahan). Satu strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan membentuk joint venture dengan perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. Alternatif strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. Contoh dari strategi ST terjadi ketika instrumen Texas menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir $700 juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan korea yang melanggar paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman).

Perusahaan

pesaing yang meniru ide, inovasi dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina. Menurut Fred. R. David (2006: 286) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berapada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan atau memilih likuidasi.

Penyajian sistematis dari matriks SWOT terdapat dalam gambar. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas sembilan sel.

Seperti yang

ditunjukkan, ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi yang diberi nama SO,


WO, ST dan WT dikemabangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci diberi nama S, W, O dan T. Ada delapan langkah dalam membuat matriks SWOT: a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan b. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan c. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.


Tabel 2.3. Matriks SWOT Biarkan selalu Kosong

Kekuatan (Strength-S) Kelemahan (Weaknesses-W) 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. Tuliskan kekuatan 6. Tuliskan kelemahan 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. Peluang (Opportunities-O) Strategi SO Strategi Wo 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. gunakan kekuatan 4. atasi kelemahan dengan 5. untuk memamfaatkan memamfaatkan peluang 6. Tuliskan peluang peluang 5. 7. 5. 6. 8. 6. 7. 9. 7. 8. 10. 8. 9. 9. 10. 10. Ancaman (Threats-T) Strategi ST Strategi WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. Gunakan 4. minimalkan 5. 5. Kekuatan untuk 5. kelemahan dan 6. Tuliskan ancaman 6.menghindari ancaman 6. hindari ancaman 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. Sumber Fred. R. David (2006:287) “ Manajemen Strategik” Menilai lingkungan eksternal peluang dan tantangan Satuan Kerja Perangkat Daerah dapat dilakukan dengan analisa SWOT dalam rangka pemilihan stragik yang akan dipakai. Analisis terhadap lingkungan diluar Organisasi atau Daerah (eksternal) dimaksudkan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan yang


dihadapi Pemerintah Daerah dalam mengembangkan dirinya. Peluang dan tantangan dapat diamati dengan melihat kekuatan dan kecenderungan Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). Disamping mengamati perubahan dan trend PEST, tim juga kelompok stakeholder, kekuatan persaingan dan kemungkinan kerja sama.

Menilai lingkungan internal kekuatan dan kelemahan Satuan Kerja Perangkat Daerah dapat dilakukan dengan analisa SWOT dalam rangka pemilihan stragik yang akan dipakai. Untuk mengamati kekutan dan kelemahan yang dimiliki Daerah, tim dapat mengamati pada kondisi sumber daya yang dimiliki, strategi yang digunakan sekarang dan kinerja pelaksanaan pembangunan selama ini. E. Perencanaan Strategis Perencanaan startegis dalam beberapa dekade terakhir ini telah menjadi bidang kajian yang menarik sebagai salah satu alternatif model dalam membuat perencanaan organisasi. Istilah strategi, sebagai fokus dari perencanaan, sejatinya telah mulai dikenal melalui tulisan Sun Tsu dan Napoleon (Manosur Fakih, 1998) dan banyak digunakan dalam dunia militer. Hal ini bisa dilihat dari asal arti kata ‘strategi’ yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “a general set of maneuver carried out to overcome an enemy during combat,” yang menggambarkan betapa strategi adalah memang ilmunya para jenderal dalam medan pertempuran. Namun, sebagaimana dijelaskan oleh Quin (1980) dan Bracker (1980) bahwa abd ni, sebagian besar pekerjaan dalam perencanaan strategis banyak difokuskan bagi organisasi yang bertujuan meraih laba. Ini


menunjukkan bahwa perencanaan strategis telah banyak dielanorasi oleh dunia bisnis dalam memenangkan persaingan, Di sini, pendekatan perencanaan strategis yang dikembangkan oleh sektor swasta pada akhirnya dapat diadopsi oleh organisasi publik dan nirlaba maupun kimunitas lainnya dalam mengatasi lingkungannya yang sedang berubah secara dramatis.

Dengan demikian,

perencanaan strategis dumulai sebagai seni dari jenderal (the art of general) yang kini menjadi seni dari manajer umum (the art of general manager). Menurut Taylor (1985) “ Perencanaan strategik adalah suatu proses, perencanaan ini menentukan apa yang dikehendaki suatu organisasi dimasa yang akan datang dan bagaimana upaya mencapainya. Sedemikian besarnya peranan perencanaan startegik tersebut sehingga tidak dapat didelegasi. Apabila terjadi pendelegasian atas ke eselon dibawahnya dan sekaligus menghilangkan partisipasi mereka dalam melakukan perencanaan menjadi hanya sekedar buku rencana .” Tabel 2.1 Lima Pertanyaan Dasar Pada Perencanaan Anggaran SKPD No Pertanyaan Dasar Tujuan Aplikasi pada Pemda Pihak Terkait 1 Dimana kita Analisis Hasil evaluasi pelaksanaan DPRD, Eksekutif sekarang ? SWOT fungsi-fungsi pemerintahan di Daerah, Ormas tahun sebelumnya, analisis Lainya kejadian-kejadian terkini dan analisis trend perubahan 2 Hendak Kemana Visi dan Misi Wujud Daerah dan Pemda DPRD, Eksekutif Kita ? dimasa 5 tahun yang akan Daerah, Eksekutif datang (dirumuskan dalam Pusat, Masyarakat Renstra) 3 Bagaimana kita Strategi Cara/metoda pencapaian visi DPRD, Eksekutif sampai kesana ? dan misi pemda (dirumuskan Daerah, Masyarakat dalam Renstra) 4 Apakah desain Program dan Propeda, Pripedata, rencana DPRD,Eksekutif teknis (cetak biru) Anggaran dan sasaran tahunan APBD Daerah untuk melaksanakan strategi ? 5 Apakah kita sudah Pengawasan Pengawasan melekat dan DPRD, Eksekutif pada jalan yang pengendalian pengawasan public serta Daerah, benar pemeriksaan evaluasi kinerja dan Masyarakat, BPK dan evaluasi rekomendasi kebijakan Sumber Indra Bastian”Akuntansi Sektor Publik di Indonesia”


Perencanaan strategik merupakan suatu kerangka berpikir logis seperti yang terdapat pada tabel yang mana kita akan dapat menetukan (I) scanning = dimana posisi kita sekarang; (II) Misi = akan kemana kita; (III) strategi = bagaimana kitra menuju kesana; (IV) program = apakah desain teknis/ cetak biru untuk pelaksanaan strategi dan (V) evaluasi = apakah kita sudah berda pada jalan yang benar. Sebagai tambahan, perencanaan srategik juga merupakan proses yang mengarahkan pemimpin dalam mengembangkan visi dan merfleksi masa depan yang diinginkan. Lebih lanjut, perencanaan strategik perlu merubah cara berpikir manajemen, mengalokasi dan merealokasi berbagai sumber daya, sementara program sedang berlangsung. Fleksibilitas dan independensi akan menjadi kata kunci untuk melaksanakan perencanaan strategik ini. Menurut Indra Bastian (2001:107) “ Secara garis besar terdapat kesamaan mendasar bahwa sebuah perencanaan strategik memiliki tiga karakteristik utama, yaitu: menganalisis lingkungan eksternal (peluang dan tantangan) dan internal (kekuatan dan kelemahan) dalam upaya untuk menemukan strategi jangka panjang; mengembangkan strategi jangka menengah dan persiapan rencana struktural; dan persiapan rencana operasional (estimasi) dan penetapan prosedur. Setiap objek dari setiap tahap tersebut berbeda satu dengan lainnya.” Urutan proses perencanaan strategik menurut model dari Gretzky atau Stedmenan (Bryson, 1988) a. Kesepakatan untuk menyusun perencanaan strategik Tujuan dari proses awal perncanaan strategic ini adalah untuk menegosiasi kesepakatan dengan pembuat keputusan kunci, baik di tingkat internal maupun eksternal. Dorongan dan komitmen awal ini sangat penting bagi suatu perencanaan strategik yang sukses. Pada tahap awal ini perlu disepakati pihak- pihak inti yang akan dilibatkan. Pada tahap ini harus pula disepakati tujuan, langkah-langkah dipilih dalam proses, bentuk dan waktu pelaporan dan keanggotaan dari beberapa kelompok, peranan fungsi dan keanggotaan dari tim perencanaan strategik; dan komitmen berbagai sumber daya yang diperlukan untuk mendukung keberhasilan perencanaan tersebut. b. Mengidentifikasi berbagai mandat


Berbagai mandat baik formal maupun informal yang dibebankan pada Pemerintah Daerah selama ini harus dikemukakan secara jelas dan tidak ditutup-tutupi. Secara aktual hal ini menekankan bagaimana pemerintah Daerah mengetahui secara jelas apa yang dimanfaatkan untuk dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Bagi sebuah pemerintahan, mandat merupakan bagian yang tidak dapat terpisahkan dari eksistensi mereka. c. Menjelaskan misi dan nilai-nilai Misi dan nilai nilai yang sudah tertanam dalam suatu Organisasi atau Daerah hendaknya dijelaskan. Hal ini dimaksudkan agar tim perencana strategik memiliki pegangan dalam melakukan observasi lingkungan. d. Menilai lingkungan eksternal peluang dan tantangan Analisis terhadap lingkungan diluar Organisasi atau Daerah (eksternal) dimaksudkan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi Pemerintah Daerah dalam mengembangkan dirinya. Peluang dan tantangan dapat diamati dengan melihat kekuatan dan kecenderungan Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). Disamping mengamati perubahan dan trend PEST, tim juga kelompok stakeholder, kekuatan persaingan dan kemungkinan kerja sama.

e. Menilai lingkungan internal kekuatan dan kelemahan Untuk mengamati kekutan dan kelemahan yang dimiliki Daerah, tim dapat mengamati pada kondisi sumber daya yang dimiliki, strategi yang digunakan sekarang dan kinerja pelaksanaan pembangunan selama ini. f. Mengidentifikasi isu- isu strategik yang dihadapi Berdasarkan kelima langkah sebelumnya, tim selanjutnya mengidentifikasi berbagai permasalahan atau isu strategik yang dihadapi oleh Daerah. Suatu pernyataan mengenai permasalahan strategik harus memuat tiga elemen, yaitu: metode pengungkapan sesingkat mungkin, pentabulasian faktor-faktor penyebab permasalahan strategik; menentukan konsekuensi kegagalan dalam mengatasi masalah strategik tersebut. Tim selanjutnya merancang strategi yang dapat digunakan dalam mengatasi permasdalahan strategik yang dihadapi. Sebuah strategi yang efektif harus memenuhi beberapa kriteria berikut : Secara teknis dapat dilaksanakan, secara politik dapat dterima, dan yang tidak kalah pentingnya adalah bahwa strategi tersebut harus terkait dengan permasalahan yang akan diatasi. g. Membangun visi yang efektif dimasa mendatang Perumusan visi yang efektif dimasa yang akan datang merupakan langkah terakhir dalam proses penyusunan perencanaan strategik ini. Visi efektif ini akan merupakan petunjuk bagi segenap jajaran dalam lingkungan pemerintah Daerah dalam menyongsong masa depan. Lebihlebih bila visi tersebut disosialisasi secara efektif, visi tidak hanya akan menyebabkan tumbuhnya komitmen terhadap daerah, tetapi juga akan


menunbuhkan antusiasme dan percaya diri pada setiap jajaran dalam lingkungan pemerintah daerah. Dari penjelasan diatas dapat dilihat bahwa proses perensanaan strategik terdiri

dari

:

Kesepakatan

untuk

menyusun

perencanaan

strategik,

mengidentifikasi berbagai mandat, menjelaskan misi dan nilai-nilai, menilai lingkungan eksternal peluang dan tantangan, menilai lingkungan internal kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi isu- isu strategik yang dihadapi, membangun visi yang efektif dimasa mendatang

F. Proses Penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah APBD merupakan rencana keuangan tahunan pemerintahan daerah yang disetujui oleh DPRD dan ditetapkan dengan pengaturan daerah. Untuk menyusun APBD, pemerintah daerah harus terlebih dahulu menyusun Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) yang merupakan penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) dengan menggunakan bahan dari Rencana Kerja Satuan Perangkat Daerah (Renja SKPD) untuk jangka waktu 1 tahun yang mengacu kepada Rencana Kerja Pemerintah. 1. Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) Menurut Deddi Nordiawan (2005:88) Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) disusun untuk menjamin keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran, pelaksanaan dan pengawasan. RKPD ditetapkan dengan peraturan kepala daerah. Halhal yang harus termuat dalam RKPD adalah : a. Rancanan kerangka ekonomi daerah. b. Prioritas pembangunan dan kewajiban daerah (mempertimbangkan prestasi capaian standar pelayanan minimal sesuai dengan peraturan perundang-undangan).


c. Rencana kerja yang terukur dan pendanannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah pusat atau pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Penyusunan RKPD diselesaikan paling lambat akhir bulan Mei sebelum tahun anggaran berkenaan. Tata cara penyusunannya berpedoman pada peraturan perundang-undangan.

2. Kebijakan Umum APBD (KUA) Menurut Deddi Nordiawan (2005:88) Kepala daerah menyusun rancangan kebijakan umum APBD berdasarkan RKPD dan pedoman penyusunan APBD yang telah ditetapkan Menteri Dalam Negeri setiap tahun. Pedoman penyusunan APBD memuat, antara lain: a. Pokok-pokok kebijakan yang memuat sinkronisasi kebijakan pemerintahan pusat dengan pemerintah daerah. b. Prinsip dan kebijakan penyusunan APBD tahun anggaran berkenaan. c. Teknis penyusunan APBD d. Hal-hal khusus lainnya Dalam menyusun rancangan kebijakan umum APBD, kepala daerah dibantu oleh tim anggaran pemerintah daerah yang dikoordinasi oleh sekretaris daerah. Rancangan kebijakan umum APBD yang telah disampaikan oleh sekretaris daerah selaku koordinator pengelolaan keuangan daerah kepada kepala daerah, paling lambat awal bulan Juni.

Rancangan kebijakan umum APBD disampaikan kepala daerah DPRD untuk dibahas paling lambat pertengahan bulan Juni tahun anggaran berjalan untuk dibahas dalam pembicaraan pendahuluan RAPBD tahun anggaran berikutnya.

Pembahasan dilakukan oleh Tim Anggaran Pemerintah Daerah

bersama Panitia Anggaran DPRD. Rancangan kebijakan umum APBD yang telah dibahas selanjutnya disepakati menjadi kebijakan umum APBD paling lambat minggu

pertama

bulan

Juli

tahun

anggaran

belanja


8

3. Prioritas dan Plafon Anggaran Menurut Deddi Nordiawan (2005:88)

Berdasarkan kebijakan umum APBD yang telah disepakati, pemerintah daerah menyusun rancangan PPAS dengan tahapan sebagai berikut: a. Menentukan skala prioritas untuk urusan wajib dan urusan pilihan b. Menentukan urutan program untuk masing-masing urusan c. Menyusun plafon anggaran untuk masing-masing program Kepala daerah meyampaikan rancangan prioritas dan plafon anggaran sementara (PPAS) yang telah disusun kepada DPRD untuk dibahas paling lambat minggu kedua buan Juli tahun anggaran berjalan. Pemahasan dilakukan oleh Tim Anggaran Pemerintah Daerah bersama Panitia Anggaran DPRD. Rancangan PPAS yang telah dibahas selanjutnya disepakati menjadi priorias dan plafon anggaran (PPA) paling lambat akhir bulan Juli tahun anggaran berjalan.

Kebijakan umum APBD dan PPA yang telah disepakati masing-masing dituangkan ke dalam Nota Kesepakatan yang ditandatangani oleh kepala daerah dan pimpinan DPRD. 4. Pedoman Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran SKPD Menurut Deddi Nordiawan (2005:89)

Berdasarkan nota kesepakatan KUAdanPPAS, Tim Anggaran Pemerintah menyusun Pedoman Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Satuan Kerja Perangkat Daerah (RKA-SKPD) sebagai acuan bagi SKPD dalam menyusun RKA-SKPD. Pedoman penyusunan RKA-SKPD mencakup: a. PPA yang dialokasikan untuk setiap program SKPD berikut rencana pendapatan dan pembiayaan. b. Sinkronisasi program dan kegiatan antar-SKPD dengan kinerja SKPD berkenaan sesuai dengan standar pelayanan minimal yang telah ditetapkan. c. Batas waktu penyampaian RKA-SKPD kepada PPKD. d. Hal-hal lainnya yang perlu mendapatkan perhatian dari SKPD terkait dengan prinsip-prinsip peningkatan efisiensi, efektivitas, transparansi, dan akuntabilitas penyusunan anggaran dalam rangka pencapaian prestasi kerja. e. Dokumen sebagai lampiran meliputi KUA, PPA, kode rekening APBD, format RKA-SKPD, analisis standar belanja, dan standar satuan harga.


9

5. Rencana Kerja dan Anggaran SKPD (RKA-SKPD) Menurut Deddi Nordiawan (2005:90) ”rdasarkan pedoman penyusunan RKASKPD, kepala SKPD menyusun RKA-SKPD.

RKA-SKPD disusun dengan

menggunakan pendekatan kerangka pengeluaran jangka menengah daerah, penganggaran terpadu, dan penganggaran berdasarkan prestasi kerja.” Pendekatan kerangka pengeluaran jangka menengah dilaksanakan dengan menyusun prakiraan maju. Prakiraan maju berisi perkiraan kebutuhan anggaran untuk program dan kegiatan yang direncanakan dalam satuh tahun anggaran berikutnya dari tahun anggaran yang direncanakan.

Sedangkan pendekatan

penganggaran terpadu di lingkungan SKPD untuk menghasilkan dokumen rencana kerja dan anggaran. Dan pendekatan penganggaran berdasarkan prestasi kerja, dilakukan dengan memerhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan output yang diharapkan dari kegiatan dan hasil yang diharapkan dari program termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan output tersebut. Demi terlaksananya penyusunan RKA-SKPD berdasarkan pendekatan kerangka pengeluaran jangka menengah daerah, penganggaran terpadu, penganggaran berdasarkan prestasi kerja, dan terciptanya kesinambungan RKASKPD, kepada SKPD mengevaluasi hasil pelaksanaan program dan kegiatan 2 tahun anggaran sebelumnya sampai dengan semester pertama tahun anggaran berjalan. Evaluasi tersebut bertujuan untuk menilai program dan kegiatan yang belum dapat dilaksanakan dan/atau belum diselesaikan tahun-tahun sebelumnya akan dilaksanakan dan/atau diselesaikan pada tahun yang direncanakan atau 1 tahun berikutnya dari tahun yang direncanakan.


10

Dalam hal suatu program dan kegiatan merupakan tahun terakhir untuk pencapaian prestasi kerja yang ditetapkan, harus dianggarkan pada tahun yang direncanakan. Menurut Deddi Nordiawan (2005:91) Penyusunan RKA-SKPD berdasarkan prestasi kerja didasarkan pada: a. Indikator Kinerja Ukuran keberhasilan yang akan dicapai dari program dan kegiatan yang akan direncanakan. b. Capaian atau target kinerja Merupakan ukuran prestasi kerja yang akan dicapai yang berwujud kualitas, kuantitas, efisiensi dan efektivitas pelaksanaan dari setiap program dan kegiatan. c. Standar Analisis Belanja Merupakan penilaian kewajaran atas beban kerja dan biaya yang digunakan untuk melaksanakan suatu kegiata d. Standar Satuan Harga Harga Satuan setiap unit barang/jasa yang berlaku di suatu daerah yang ditetapkan dengan Keputusan Kepala Daerah. e. Standar Pelayanan Minimal Merupakan tolak ukur kinerja dalam menentukan capaian jenis dan mutu pelayanan dasar yang merupakan urusan wajib daerah.

6. Pembahasan Rancangan Peraturan Daerah (Raperda) APBD RKA-SKPD yang telah disusun oeh SKPD disampaikan kepada pejabat pengelola keuangan daerah untuk dibahas lebih lanjut oleh Tim Anggaran Pemerintah Daerah. Pembahasan oleh Tim Anggaran Pemerintah Daerah dilakukan untuk menelaah kesesuaian antara RKA-SKPD dengan kebijakan umum APBD, prioritas dan plafon anggaran, prakiraan maju yang telah disetujui tahun anggaran sebelumnya, dokumen perencanaan lainnya, capaian kinerja, indikator kinerja, standar analisis belanja, standar satuan harga dan standar


11

pelayanan minimal.

Jika pada hasil pembahasan RKA-SKPD terdapat

ketidaksesuaian maka SKPD melakukan penyempurnaan. RKA-SKPD yang telah disempurnakan oleh SKPD disampaikan kepada Pejabat Pengelola Keuangan Daerah (PPKD) sebagai bahan penyusunan Raperda tentang APBD dan rancangan peraturan kepala daerah tentang pejabaran APBD. Raperda tentang APBD yang telah disusun tersebut kemudian disampaikan kepada kepada daerah.

Selanjutnya Raperda tentang APBD ini disampaikan

kepada DPRD untuk dibahas lebih lanjut. Akan tetapi, sebelum disampaikan kepada DRPD, Raperda tentang APBD harus disosialisasikan kepada masyarakat. Sosialisasi ini bersifat memberikan informasi megenai hak dan kewajiban pemerintah daerah serta masyarakat dalam pelaksanaan APBD tahun anggaran yang direncanakan. Penyebarluasan rancangan peraturan daerah tentang APBD dilaksanakan oleh Sekretaris Daerah. Setelah mendapat persetujuan DPRD, Raperda APBD diserahkan kepada Gubernur/Menteri Dalam Negeri untuk dievaluasi. Setelah diserahkan kepada Gubernur/Menteri Dalam Negeri untuk dievaluasi.

Setelah melewati tahapan

evaluasi, dapat dilakukan penetapan RAPBD menjadi APBD yang dituangkan dalam Peraturan Daerah (Perda). 7. Penetapan APBD Berdasarkan Undang-Undang No.32 Tahun 2004 terjadi perubahan dalam penetapan APBD. Mulai APBD tahun 2005 setelah disetujui bersama antara Pemerintah Daerah dan DPRD melalui sidang Paripurna APBD tersebut belum dapat dilaksanakan sebelum dievaluasi oleh gubernur. Penyampaian rancangan Perda tentang APBD yang telah disetujui bersama dan rancangan peraturan Bupati/Walikota tentang penjabaran APBD sebelum ditetapkan bupati/Walikota paling lama tiga hari sudah harus disampaikan kepada gubernur untuk dievaluasi (Pasal 186 ayat 1 UU 32/2004). Hasil evaluasi


12

disampaikan oleh gubernur kepada Bupati/Walikota paling lama 15 hari terhitung sejak diterimanya rancangan Perda kabupaten/kota tentang APBD dan rancangan Peraturan Bupati/Walikota tentang penjabaran APBD (Pasal 186 Ayat 2 UU 32/2004). Setelah evaluasi diperbaiki, maka RAPBD menjadi APBD untuk dapat dijalankan oleh pihak eksekutif. Dalam rangka penetapan APBD perlu disiapkan formulir-formulir yang digunakan dalam penyusunanan RKA-SKPD yang bersangkutan. Draft Revisi Kepmendagri 29/2002 menyajikan formulir-formulir tersebut sebagai berikut: a. RKA-SKPD 1 merupakan ringkasan dari RKA-SKPD 2 berupa ringkasan dari penggabungan seluruh jumlah kelompok dan jenis belanja langsung yang diisi dalam setiap formulir RKA-SKPD 3, RKA-SKPD 4, RKA-SKPD 5, dan RKA-SKPD 6. b. RKA-SKPD 2 merupakan formulir rekapitulasi dari seluruh program dan kegiatan SKPD yang diktif dari setiap formulir SKPD 5. c. RKA-SKPD 3 merupakan formulir untuk meyusun rencana pendapatan atau penerimaan SKPD dalam tahun anggaran yang direncanakan. d. RKA-SKPD 4 merupakan formulir untuk menyusun rencana kebutuhan belanja tidak langsung SKPD dalam tahun anggaran yang direncanakan. e. RKA-SKPD 5 merupakan formulir yang digunakan untuk merencanakan belanja langsung dari setiap kegiatan yang diprogramkan. f. RKA-SKPD 6 merupakan formulir ringkasan pembiayaan daerah yang sumber datanya berasal dari ringkasan jumlah menurut kelompok dan jenis pengeluaran pembiayaaan yang diisi pada formulir RKA-SKPD 8. g. RKA-SKPD 7 formulir ini tidak diisi oleh SKPD lainnya, kecuali oleh sekretariat Daerah apabila satuan kerja pengelola keuangan daerah merupakan bagian dari unit kerja sekretariat daerah. h. RKA-SKPD 8 formulir ini tidak diisi oleh SKPD lainnya, kecuali oleh sekretariat Daerah apabila satuan kerja pengelola keuangan daerah merupakan bagian dari unit kerja sekretariat daerah. APBD yang telah ditetapkan oleh DPRD menjadi pedoman bagi fungsi perbendaharaan dalam penyusunan surat keputusan otorisasi. Sebulan setelah ditetapkannya APBD fungsi anggaran sudah harus menyusun penjabaran anggaran.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Menurut Mardiasmo (2002:61) : Anggaran merupakan pernyataan

Recommend Documents