BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1
Partisipasi Anggaran
2.1.1
Pengertian Anggaran Dalam pengelolaan perusahaan, manajemen akan membuat perencanaan
untuk mencapai tujuannya. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran. Mulyadi (2010:488) mendefinisikan anggaran sebagai suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan sebuah rencana keuangan, biasanya mencakup periode satu tahun dan merupakan alat-alat perencanaan untuk jangka pendek dan pengendalian dalam organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2005:90). Anggaran merupakan rencana keuangan untuk masa depan yang mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya (Hansen & Mowen, 2009:423). Dharmanegara (2010:2) mendefinisikan anggaran sebagai berikut: “Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka panjang.” Penulis dapat menyimpulkan berdasarkan beberapa definisi di atas bahwa anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secaa formal oleh manajemen dan diukur dalam satuan moneter yang biasanya mencakup jangka
7
8
waktu satu tahun untuk kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. 2.1.2
Fungsi Anggaran Anggaran merupakan bagian penting dari perencanaan yang berkelanjutan
bagi sebuah organisasi dalam rangka mencapai tujuan jangka panjangnya. Dimana suatu organisasi ini menggunakan anggaran untuk mengkomunikasikan informasi, mengkoordinasikan kerja dan penggunaan sumber daya, memotivasi karyawan, mengevaluasi kinerja, mengatur dan mencatat kas, dan sebagai alat pengendalian yaitu dijadikan sebagai pembanding untuk menganalisa kinerja. Fungsi anggaran (Dharmanegara, 2010:4), adalah : 1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanan perusahaan. Sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan konsesus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. 2. Aggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. 3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkat organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran. 4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat biaya dan laba. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat. 6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
9
Mulyadi (2001:513) menjelaskan untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian, penyusunan anggaran harus memenuhi sayarat sebagai berikut: 1. Partisipasi para manajer pusat pertangunggungjawaban dalam penyusunan anggaran 2. Organisasi anggaran 3. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim peran dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja dalam pelaksanaan anggaran. Kesimpulan yang dapat diambil dari penjelasan tersebut, keputusan yang diambil oleh manajemen tingkat atas dan tingkat bawah dalam partisipasi anggaran harus menetapkan rencana kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi dalam bertindak, kemudian diarahkan sesuai dengan standar/tolak ukur manajemen yang baik untuk menjamin bahwa tujuan perusahaan dapat tercapai. 2.1.3
Pendekatan dalam Penyusunan Anggaran Harahap (2001) menjelaskan proses penyusunan anggaran dilakukan
dengan cara : 1. Top-down Approach (Pendekatan dari Atas ke Bawah) Dalam top-down approach, penyusunan dan penetapan angaran dilakukan oleh pemimpin
tertinggi
perusahaan,
dengan
sedikit
bahkan
tanpa
keterlibatanbawahan dalam penyusunannya. Keuntungannya adalah waktu penyusunan yang singkat dan terkoordinasinya antar bagian. Kelemahannya adalah tidak memperhitungkan kebutuhan bagian dengan tepat karena semuanya merupakan keputusan sepihak dari manajemen puncak.
10
2. Bottom-up Approach (Pendekatan dari Bawah ke Atas) Dalam bottom-up approach, prosedur penyusunan anggaran disiapkan oleh pihak yang melaksanakn anggaran tersebut, kemudian anggaran akan diberikan pada pihak yang lebih tinggi untuk mendapat persetujuan dan pengesahan. Keuntungannya adalah tingkat keakuratan dari kebutuhan tiap-tiap bagian dalam perusahaan yang tinggi. Kelemahannya adalah waktu penyusunan yang lama dan kurangnya koordinasi antar bagian. 3. Participative Budget (Gabungan dari Top-down Approach dan Bottom-up Approach) Participative budget merupakan pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan yang dimaksud meliputi partisipasi dalam pemberian pendapat, pertimbangan, dan usulan dari bawah kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi anggaran. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan suatu proses kerja sama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh dalam pembuatan keputusan dimasa yang akan datang. Di sini partisipasi menjadi unsur yang sangat penting yang menekankan pada proses kerja sama dari berbagai pihak, baik manajer level bawah maupun manajer level atas. Penyusunan anggaran partisipatif merupakan pendekatan bottom-up yang melibatkan bawahan secara penuh untuk bertanggung jawab memenuhi target yang telah ditentukan anggaran. Adanya rasa tanggung jawab manajer level bawah dapat memperkuat kreativitas manajer yang bersangkutan.
11
Apabila manajer level bawah diberi kesempatan untuk menyusun anggaran maka tujuan anggaran dapat menjadi tujuan personal dan akan menghasilkan goal congruence yang lebih besar. Partisipasi anggaran memerlukan kerjasama dari berbagai tingkat manajemen untuk mengembangkan rencana anggaran. Garrison dan Nooren (2000) menyebutkan bahwa setiap tingkatan tanggungjawab dalam suatu organisasi harus memberikan masukan terbaik sesuai dengan bidangnya dalam suatu sistem kerjasama penyusunan anggaran. Hal ini karena manajer puncak biasanya tidak mengetahui mengenai kegiatan sehari-hari pada level bawah, sehingga membutuhkan informasi yang lebih handal dari bawahannya. Adanya partisipasi anggaran, akan meningkatkan tanggung jawab serta kinerja dari manajer level bawah dan menengah. Manajer dapat menyampaikan ideide kreatif yang dimilikinya kepada manajer atas, yang mana ide tersebut mempunyai tujuan untuk mencapai tujuan perusahaan. Keikutsertaaan para manajer level menengah dan bawah dalam penentuan anggaran akan mendapatkan keputusan yang lebih realistis sehingga tercipta kesesuaian tujuan perusahaan yang lebih besar (Octavia, 2009). 2.1.4
Partisipasi Anggaran Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan keterlibatan yang
meliputi pemberian pendapat dan usulan dari bawahan kepada pimpinan pada saat penyusunan anggaran. Pengertian partisipasi menurut Mulyadi (2010:513) :
12
“Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang datang yang akan ditempuh oleh operating managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.” Dharmanegara (2010:19) menjelaskan partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Partisipasi anggaran menurut Kenis (1979) adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh manajer dalam proses penganggaran. Manfaat yang diperoleh dari partisipasi anggaran adalah membuat para pelaksana anggaran diharapkan menimbulkan efisiensi. Brownell (1982) menjelaskan partisipasi anggaran adalah suatu proses dimana individu terlibat didalamnya dan mempunyai pengaruh pada penyusunan anggaran yang kinerjanya akan dievaluasi dan kemungkinan akan dihargai atas dasar pencapaian target anggaran mereka. Adapun karakteristik pengganggaran partisipatif menurut Milani dalam Supriyono (2005:46) terdiri dari: 1. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran. 2. Kepuasan dalam penyusunan anggaran. 3. Kebutuhan memberikan pendapat. 4. Kerelaan dalam memberikan pendapat. 5. Besarnya pengaruh terhadap penetapan anggaran akhir.
13
6. Seringnya atasan meminta pendapat atau usulan saat anggaran sedang disusun. Kesimpulan dari uraian tersebut adalah partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan pendekatan yang secara umum dapat menigkatkan kinerja yang pada akhirnya dapat menigkatkan efektifitas organisasi. Partisipasi dalam penyusunan anggaran diperlukan untuk menyelaraskan tujuan setiap bagian dalam organisasi secara keseluruhan, dengan harapan kinerja yang diperoleh sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi. 2.1.5
Manfaat Partisipasi Anggaran Salah satu aspek penting dari penganggaran adalah dimasukkannya
pertimbangan perilaku. Bagaimana wujud dan gambaran manusia dalam suatu organisasi bisnis merupakan inti dari proses penganggaran. Anggaran adalah suatu rencana tertulis, karenanya selintas anggran tidak memiliki unsur manusia dan sedikit otomatis. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan, anggaran adalah alat utama yang digunakan manajer untuk menilai bawahannya. Anggaran digunakan sebagai suatu standar untuk mengukur kinerja seseorang (Sadeli dan Siswanto, 2010:136). A.Ikhsan dan M. Ishak (2005:175), menguraikan manfaat partisipasi anggaran, sebagai berikut: 1. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebihbesar pada semua tingkat manajemen. 2. Meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerjasama antaranggota kelompok dalam penetapan tujuan. 3. Menurunkan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran.
14
4. Menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antar subunit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu. Sedangkan berkaitan dengan penilaian kinerja, Schiff dan Lewin (1970) menyatakan beberapa peranan partisipasi anggaran antara lain : 1. Sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi masa yang akan datang. 2. Sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai sistem untuk mengukur kinerja manajerial. Partisipasi penyusunan anggaran sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang mempengaruhi pendapatan dan beban. 2.1.6
Keunggulan Partisipasi Anggaran Anthony dan Govindarajan (2005:93) menyatakan bahwa penganggaran
partisipasi memiliki dua keunggulan yaitu: 1. Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut berada di bawah pengawasan manajer. 2. Penganggaran partisipasi menghasilkan pertukaran informasi yang efektif antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang dekat dengan produk dan pasar. Garrison (2000:381) menyatakan keunggulan anggaran partisipatif sebagai berikut: 1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
15
2. Perkiraan anggaran disiapkan oleh manajer level bawah yang lebih akurat dan dapat diandalkan dari perkiraan yang disiapkan oleh manajer level atas yang memiliki pengetahuan kurang detail mengenai pasar dan operasi sehari-hari. 3. Motivasi pada umumnya lebih tinggi ketika individu berpartisipasi dalam menetapkan tujuan mereka sendiri dari pada ketika tujuan yang dipakai dipaksakan dari atasan. 4. Manajer yang tidak mampu memenuhi anggaran yang dipaksakan oleh atasan akan selalu mengatakan bahwa anggaran tidak realistis dan mustahil untuk dicapai. Partisipasi anggaran memiliki peran yang sangat penting untuk menaikkan kinerja perusahaan serta dapat menghasilkan keputusan dengan kualitas yang tinggi. Setiap anggota dalam sebuah organisasi diberikan tanggungjawab terhadap keputusan yang dihasilkan bersama. Keputusan yang dihasilkan bersama tersebut akan menimbulkan komitmen yang kuat bagi manajer terhadap pencapaian tujuan perusahaan dan akhirnya mampu menaikkan kinerja. 2.1.7
Kelemahan Partisipasi Anggaran Dalam partisipasi penyusunan anggaran, dalam pengambilan keputusan
biasanya selalu terjadi konflik permasalahan atasan dan bawahan. Hansen dan Mowen (2009:48) menjabarkan permasalahan yang timbul dari partisipasi anggaran, antara lain : 1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah Target yang dicapai pada anggaran cenderung menjadi tujuan manajer saat ikut berpartisipasi dalam pembuatan anggaran. Penetapan tujuan yang terlalu rendah bisa mengakibatkan penurunan tingkat kinerja manajer, namun penetapan tujuan anggaran yang terlalu tinggi bisa menyebabkan kegagalan untuk mencapai standar dan membuat frustasi manajer yang bisa mengarah pula pada penurunan tingkat manajer. 2. Membuat kelonggaran dalam anggaran ( sering disebut sebagai menutupi anggaran) Partisipasi anggaran dapat menciptakan kesempatan bagi para manajer untuk membuat kelonggaran dalam anggaran (budgetery slack) atau
16
senjangan anggaran. Senjangan anggaran dalam jumlah yang cukup besar dapat merugikan perusahaan, karena sumber daya yang seharusnya bisa dimanfaatkan secara produktif tidak dapat dilakukan karena telah terikat pada bagian lain yang sebenarnya tidak membutuhkan sumber daya tersebut. 3. Partisipasi semu Partisipasi semu akan terjadi apabila manajemen puncak menerapkan pengendalian total atas proses penganggaran, sehingga hanya mencari partisipasi semu dari manajer tingkat bawah. Partisipasi semacam ini tidak akan mendatangkan mafaat dari anggaran partisipasif sesungguhnya karena manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal dari manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari input yang sebenarnya. Kelemahan-kelemahan tersebut harus menjadi perhatian bagi manajemen di dalam organisasi agar kemungkinan untuk terjadi dapat di minimalisir sejak dini. Penetapan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah dapat di atasi dengan mengajak manajer untuk berpartisipasi dalam menentukan target anggaran yang tinggi atau rendah tersebut sehingga realistis untuk dicapai. Manajer puncak harus memeriksa kembali dengan seksama anggaran yang telah disusun tersebut sehingga tidak terdapat slack anggaran. Partisipasi semu sedapat mungkin harus dihindarkan oleh organisasi karena akan berdampak negatif bagi organisasi. 2.2
Kinerja Manajerial
2.2.1
Pengertian Kinerja Arti performance atau kinerja menurut Prawirosentono (1999:2) adalah
sebagai berikut: “Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika”.
17
Menurut Mangkunegara (2000:67), istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesugguhnya) yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah sebagai berikut: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas seseorang dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.” Hal ini seiring dengan pendapat dengan Simamora (2004:327) yang mengatakan bahwa: “Kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan.” Kinerja secara sederhana adalah apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor tersebut, maka semakin besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan (Hasibuan, 2004). 2.2.2
Pengertian Manajer Stonner, Gilbert dan Freeman (1996:7) yang dialihbahasakan oleh
Alexander Sindoro mendefinisikan manajer sebagai berikut:
18
“Manajer adalah orang yang bertanggungjawab mengarahkan usaha yang bertujuan membantu organisasi dalam mencapai sasarannya.” Menurut Robbins (2001:2): “Manager get things done through other people, they make decisions, allocate resource, and direct the activities of other attain goals. Managers do their work in an organization.” Penulis dapat menjelaskan dari beberapa pengertian diatas bahwa manajer adalah seseorang yang bekerja mengelola dan menata usahakan perusahaan melalui sumber daya manusia yang ada pada perusahaan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka mempunyai tanggungjawab dan wewenang sebagai pengambil keputusan. 2.2.3
Tingkat Manajer Salah satu cara untuk memahami kompleksitas manajemen adalah
memandang bahwa manajer dapat berada diberbagai tingkatan dan cakupan berbagai macam manajer. Griffin dan Ronald (2007:169) mengemukakan tingkatan manajer adalah sebagai berikut: 1) Manajer Puncak (Top Manager) 2) Manajer Menengah (Middle Manager) 3) Manajer Lini Pertama (Low Manager) Menurut Griffin dan Ronald (2007) yang dialihbahasakan oleh Sita Wardhani, manajer puncak bertanggung jawab atas keseluruhan kinerja dan
19
efektivitas yang berada diperusahaan. Jabatan manajer puncak meliputi presiden, wakil presiden, treasurer, CEO (Chief Excecutive Officer), CFO (Chief Financial Officer). Manajer menengah bertugas memecahkan masalah dan mencari metodemetode baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Manajer tingkat menengah meliputi posisi-posisi seperti manajer regional dan manajer pabrik (Madur, 2007). Menururt Umar (2000), manajer lini pertama ini tidak membawahi manajer lain, hanya membawahi pekerja operasioal. Manajer ini biasanya disebut supervisor. 2.2.4
Pengertian Kinerja Manajerial Mahoney, et al dalam Handoko (1996:34) mendefinisikan kinerja
manajerial sebagai kinerja para individu dalam kegiatan manajerial. Kinerja personel
meliputi
delapan
dimensi
yaitu:
Perencanaan,
Investigasi,
Pengkoordinasian, Evaluasi, Pengawasan (supervisi), Pengaturan staf (staffing), Negosiasi, dan Perwakilan (representatif). Menurut Mulyadi dan Johny dalam Mardiyah dan Listiyaningsih (2005) kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatankegiatan manajerial. Kinerja manajerial merupakan hasil dari proses aktivitas manajerial
yang
efektif
mulai
dari
proses
perencanaan,
pelaksanaan,
penatausahaan, laporan pertanggung jawaban, pembinaan, dan pengawasan. Stoner (1992) berpendapat bahwa kinerja manajerial adalah seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Mulyadi dan Johny dalam Mertina (2009) seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja
20
manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial bersifat abstark dan kompleks. Kinerja manajerial merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan fungsifungsi manajemen, Kinerja manajerial dalam penelitian ini diukur dengan mempergunakan instrumen self rating yang dikembangkan oleh Mahoney (1963) yaitu: 1. Perencanaan Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan/pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman. 2. Investigasi Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, dan analisis pekerjaan. 3. Pengkoordinasian Kemampuan melakukan tukar menukar binformasi dengan orang lain dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan meyesuaikan problem, memberitahukan bagian lain, dan hubungan dengan manajer lain. 4. Evaluasi Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.
21
5. Pengawasan Mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih, dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan. 6. Pemilihan staf Mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai, dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan, dan mutasi pegawai. 7. Negosiasi Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk
barang
dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual, tawar menawar secara kelompok 8. Perwakilan Menghidari pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan. 2.2.5
Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial Setiap manajer dalam menjalankan pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa
faktor yang selalu menyertai. Mulyadi ( 2001:78) menyebutkan kinerja manajerial dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya :
22
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Kemampuan Minat menjalankan pekerjaan Peluang untuk tumbuh dan maju Tujuan terdefinisikan dnegan jelas Kepastian tentang apa yang diharapkan Umpan balik mengenai seberapa baik mereka menjalankan tugasnya Imbalan bagi mereka yang berkinerja baik Hukuman bagi mereka yang berkinerja buruk
Faktor-faktor yang digunakan dalam kinerja menurut Mangkunegara (2009:67) antara lain : 1. Kualitas kerja, adalah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi ketepatan, ketelitian dan keterampilan. 2. Kuantitas kerja, adlaah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas itu sendiri. 3. Kerjasama, adalah menyatakan kemampuan karyawan dalam berpartisipasi dan bekerja sama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas. 4. Tanggung jawab, adalah menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakanpekerjaannya. 5. Inisiatif, yakni bersemangat dalam menyelesaikan tugas-tugasnya, serta kemampuan dalam membuat suatu keputusan yang baik tanpa adanya pengarahan terlebih dahulu. Anthony dan Govindarajan (2005) menyatakan hasil penelitian tentang partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial memiliki pengaruh karena : 1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika annggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan jika dipaksakan secara eksternal, hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang meningkat untuk mencapai cita-cita tersebut. 2. Hasil partisipasi penyusunan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif. Besaran anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian
23
dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran yang paling dekat dengan lingkungan produk atau pasar. Lebih lanjut lagi, pembuatan anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase peninjauan dan persetujuan. Kesimpualan dari penjelasan-penjelasan tersebut, pada umumnya faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial merupakan kemampuan seseorang dalam berpartisipasi untuk melaksanakan pekerjaannya sehingga akan terciptanya pencapaian prestasi kerja. 2.3
Kerangka Pemikiran
2.3.1
Hubungan Partisipasi Anggaran dengan Kinerja Manajerial Anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun
membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan (Mulyadi, 2001:489). Karena sangat pentingnya anggaran bagi organisasi maka dibutuhkan penyusunan anggaran yang baik. Anggaran dapat tersusun dengan baik apabaila suatu organisasi menerapkan partisipasi di dalam penyusunan anggarannya. Partisipasi dalam penyusunan anggaran umumnya dinilai
sebagai
pendekatan manajerial
yang dapat
meningkatkan kinerja anggota organisasi. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral yang akan meningkatkan kinerja sesuai yang ditargetkan dalam anggaran (Supomo 1998).
24
Penelitian mengenai partisipasi anggaran dan pengaruhnya terhadap kinerja manajerial
merupakan
salah
satu
bidang
penelitian
yang
mengalami
ketidakkonsistenan. Frisilia Wihasfina Hafiz (2007) melakukan penelitian mengenai Pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial pada PT Cakra Compact Alumunium Industries Medan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran memberikan pengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Sedangkan Ekha Yunora Sinaga (2009) melakukan penelitian mengenai Pengaruh partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial pada PTPN III Sei Sikambing Medan. Hasil penelitian ini adalah tidak terdapat pengaruh antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Paparan di atas didukung oleh penelitian-penelitian terdahulu sebagai berikut : Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No 1.
Peneliti (Tahun)
Judul
Variabel
Hasil Penelitian
Supriyono
Pengaruh
X=Partisipasi
Bahwa partisipasi
(2004)
Komitmen
Anggaran
penganggaran
Organisasi dan
Y=Kinerja
mempunyai hubungan
Keinginan
Manajerial
positif dan
Social
Z=Komitmen
signifikan dengan
Terhadap
Organisasi
kinerja
Hubungan
Dan
manajer, dan
Antara
Keinginan
menyatakan
Partisipasi
Sosial
hubungan antara
Penganggaran
partisipasi penganggaran dengan
25
dengan Kinerja
kinerja dipengaruhi
Manajer.
secara positif dan signifikan oleh komitmen organisasi.
2.
J.Sumarno Pengaruh
X=Partisipasi
Hasil penelitian adalah
(2005)
Anggaran
terdapat pengaruh dan
Komitmen
Organisasi dan Y=Kinerja
hubungan yang negatif
Gaya
Manajerial
yang signifikan, dan
Kepemiminan
Z=Komitmen
pengaruh gaya
Terhadap
Organisasi dan
kepemimpinan kerhadap
Hubungan
Gaya
hubungan antara
Antara
Kepemimpinan partisipasi
Partisipasi
anggaran dan kinerja
Anggaran Dan
manajerial adalah tidak
Kinerja
signifikan.
Manajerial (Studi Empiris Pada
Kantor
Cabang Perbankan Indonesia Di Jakarta) 3.
Octavia (2009)
Pengaruh
X1=Partisipasi
bahwa partisipasi
Partisipasi
Anggaran
anggaran
Anggaran, Gaya
X2=Komitmen
dan komitmen organisasi
Kepemimpinan
Organisasi
berpengaruh terhadap
dan
Y=Kinerja
kinerja manajerial.
Komitmen
Manajerial
terhadap kinerja
Organisasi
manajerial.
26
Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Pos Indonesia.
4.
Ekha
Pengaruh
X1=Partisipasi
hasil penelitian ini
Yunora
Partisipasi
Anggaran
menunjukkan bahwa
Sinaga
Anggaran dan
X2=Komitmen
partisipasi anggaran
(2009)
Komitmen
Organisasi
tidak
Organisasi
Y=Kinerja
berpengaruh terhadap
Terhadap
Manajerial
kinerja manajerial,
Kinerja
sedangkan komitmen
Manajerial
organisasi berpengaruh
Pada PT.
positif dan signifikan
Perkebunan
terhadap kinerja
Nusantara III
manajerial.
Sei Sikambing Medan 5.
Nanda
Pengaruh
X=Partisipasi
Hasil penelitian
(2010)
Partisipasi
Anggaran
menunjukkan bahwa
Penyusunan
Y=Kinerja
partisipasi dalam
Anggaran
Manajerial
penyusunan
Terhadap
Z=Komitmen
anggaranberpengaruh
Kinerja
Organisasi
positif dan signifikan
Manajerial
Dan
terhadap kinerja
Dengan
Locus of
manajerial. Hasil
Komitmen
Control
interaksi komitmen
Organisasi dan
organisasi dan locus of
Locus of
control juga positif dan
Control
signifikan
27
Sebagai
mempengaruhi
Variabel
hubungan antara
Moderating
partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
6.
Fittry
Pengaruh
X1=Partisipasi
Hasil penelitian ini
Andriany
Partisipasi
Anggaran
menunjukkan bahwa
(2011)
Anggaran dan
X2=Komitmen
partisipasi anggaran
Komitmen
Organisasi
berpengaruh terhadap
Organisasi
Y=Kinerja
kinerja manajerial,
Terhadap
Manajerial
sedangkan komitmen
Kinerja
organisasi berpengaruh
Manajerial
positif dan signifikan
Pada Koperasi
terhadap kinerja
Karyawan
manajerial
Tirtanadi Medan
Berdasarkan penemuan para peneliti tersebut, maka bentuk hubungan kedua variabel dapat digambarkan sebagai berikut:
PARTISIPASI ANGGARAN
KINERJA MANAJERIAL
Gambar 2.1 Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial
28
2.4 Hipotesis Penelitian Berdasarkan uraian hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial diatas maka hipotesis dalam penelitian ini adalah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Hipotesis tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: H1 : Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
