BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori 2.1.1
Pengertian Biaya Biaya menurut Supriyono (2000:16) adalah harga perolehan yang
dikorbankan atau digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan dan akan dipakai sebagai pengurangan penghasilan. Dalam arti luas biaya adalah pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu (Mulyadi, 2005:8). Hansen dan Mowen (2000:38) biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan membawa keuntungan masa ini dan masa yang akan datang untuk organisasi. Kita sebut ekuivalen kas karena asset non-kas dapat ditukar untuk barang atau jasa yang diinginkan. Biaya dikeluarkan untuk menghasilkan manfaat di masa depan. Dalam perusahaan penghasil laba, manfaat dimasa depan biasanya berarti pendapatan. Karena biaya digunakan dalam memproduksi pendapatan, biaya ini dimaksudkan untuk kadaluarsa. Biaya yang kadaluarsa disebut beban. Tiap periode dibebankan dari pendapatan pada laporan laba-rugi untuk menentukan laba periode. Sistem
akuntansi
manajemen
dirancang
untuk
mengukur
dan
membebankan biaya pada entitas disebut objek biaya. Objek biaya adalah segala hal seperti: produk, pelanggan, departemen, proyek, kegiatan, dan lain-lain. Halim (1999:4) biaya merupakan semua pengeluaran yang terjadi yang digunakan dalam memproses produksi yang dihasilkan. Seluruh biaya yang terjadi
8
tersebut membentuk suatu harga pokok yang kalau dibagi dengan jumlah produk yang dihasilkan atau produk yang dipesan menghasilkan harga pokok produk per unit. Sedangkan biaya dalam pengertian luas merupakan pengorbanan yang telah terjadi atau mungkin akan terjadi untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.2
Penggolongan Biaya Akuntansi biaya dapat digolongkan dengan berbagai cara. Umumnya
penggolongan biaya ini ditentukan atas dasar tujuan yang akan dicapai dengan penggolongan tersebut. Agar biaya dapat dipergunakan sebagai bahan informasi maka biaya perlu digolongkan sesuai dengan kebutuhannya. Pengelompokkan biaya diperlukan untuk mengembangkan data biaya yang dapat membantu manajemen dalam pencapaian tujuannya. Menurut Henry Simamora (2002:50) dalam perusahaan jasa, biaya dapat dibagi sebagai berikut: 1) Biaya langsung (direct cost), yaitu biaya yang dapat ditelusuri secara fisik ke produk atau jasa tertentu, seperti: gaji yang dibayarkan kepada para akuntan atau pengacara. 2) Biaya tidak langsung (indirect cost), yaitu biaya yang tidak dapat ditelusuri ke produk atau jasa, seperti: asuransi atau sewa kantor. Mulyadi (2003:277) menambahkan penggolongan biaya berdasarkan aktivitas. Aktivitas dapat digolongkan kedalam kelompok value-added activity dan non-value-added activity. Value-added activity adalah aktivitas yang menyebabkan perubahan keadaan dimana perubahan tersebut tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya dan aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan. Biaya yang digunakan
9
untuk membiayai aktivitas yang
value-added disebut value added cost. Non-value-added activity adalah aktivitas yang tidak menyebabkan perubahan karena perubahan aktivitas tersebut dicapai melalui aktivitas sebelumnya dan aktivitas tersebut tidak memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan. Biaya yang digunakan untuk membiayai aktivitas yang non-value-added disebut non-value-added cost.
2.2
Pengertian Strategic Cost Reduction Mulyadi (2003:407) strategic cost reduction adalah pengurangan biaya
dalam jumlah signifikan dan berjangka panjang sehingga perusahaan akan dapat menempatkan diri pada posisi kompetitif di lingkungan bisnis global. Hanya dengan melakukan tindakan terhadap aktivitas, biaya akan terpengaruh, dan hanya dengan tindakan-tindakan cerdas, biaya akan berkurang secara signifikan dalam jangka panjang. Pengurangan biaya seperti itu disebut dengan pengurangan biaya yang bersifat strategic. Adapun fakta-fakta yang berkaitan dengan strategic cost reduction antara lain: 1) Strategic cost reduction mencakup jangka waktu panjang. 2) Strategic cost reduction akan efektif jika difokuskan pada tahapan perencanaan, bukan pada tahapan implementasi rencana. 3) Strategic cost reduction menjadi pengurangan biaya bagian strategis untuk menempatkan perusahaan pada posisi yang kompetitif, sehingga mencakup keseluruhan rantai nilai, bukan hanya pengurangan pada tahap produksi, apalagi hanya berkaitan dengan pengurangan biaya tenaga kerja. 4) Pencatatan biaya yang telah terjadi tidak dapat mempengaruhi prilaku manajemen di dalam mengkonsumsi sumber daya, sedangkan strategic
10
cost reduction membutuhkan sistem informasi biaya yang dapat mempengaruhi perilaku manajemen dalam melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses pembuatan produk, sepanjang daur hidup perusahaan.
2.2.1
Perbedaan Traditional Cost Reduction Dengan Strategic Cost Reduction Sebenarnya upaya pengurangan biaya telah dilakukan sejak dulu. Menurut
Mulyadi (2003:410) program pengurangan biaya dimasa lalu umumnya berupa crash program yang mengalami kegagalan berkaitan dengan sifat-sifat traditional cost reduction. Adapun sifat-sifat traditional cost reduction adalah sebagai berikut 1) Tidak ada tujuan yang jelas Suatu program pengurangan biaya yang tidak jelas tujuannya tidak mampu membangkitkan semangat personel untuk mewujudkan program. Padahal untuk mewujudkan program baru diperlukan pengorbanan berupa waktu dan energi dari personel.
2) Berorientasi jangka pendek Traditional cost reduction berfokus pada usaha menurunkan biaya dalam jangka pendek. Sehingga pada saat program mencapai tujuan jangka pendeknya, program tersebut kemudian dihentikan dan sebagai akibatnya biaya kembali mengalami kenaikan.
11
3) Bersifat reaktif Program pengurangan biaya dimasa lalu biasanya merupakan reaksi terhadap perubahan drastis yang terjadi, bukan bagian dari strategi untuk menjadikan perusahaan mencapai posisi kompetitif di pasar. Karena reaktif, program pengurangan biaya lebih merupakan manajemen krisis, sehingga alternatif yang dipilih didasarkan pada langkah-langkah yang dalam waktu singkat menghasilkan pengurangan biaya yang signifikan. 4) Tidak adanya pengetahuan memadai mengenai sifat biaya Biaya yang paling rentan untuk dikurangi adalah biaya tenaga kerja langsung karena menurut pemahaman manajemen tradisional, biaya ini memicu biaya lain. Sedangkan strategic cost reduction menurut Mulyadi (2003:413) memiliki sifat sebagai berikut: 1) Bertujuan untuk menempatkan perusahaan pada komposisi kompetitif Strategic cost reduction diarahkan untuk menempatkan perusahaan pada posisi kompetitif dalam jangka panjang. Oleh karena pengurangan biaya dalam jangka panjang memerlukan energi yang luar biasa besarnya, perlu diarahkan untuk tujuan penempatan perusahaan pada posisi kompetitif, sehingga tujuan tersebut mampu membangkitkan semangat di kalangan personel perusahaan. 2) Berlingkup luas Strategic cost reduction dilandasi dengan cara berpikir sistem berlingkup luas yang mencakup keseluruhan aspek manajemen. Untuk menempatkan
12
perusahaan pada posisi kompetitif, keseluruhan aspek manajemen perusahaan tersebut harus berkualitas, sehingga secara konsisten perusahaan mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas. 3) Berjangka panjang Strategic cost reduction merupakan usaha berjangka panjang yang membentuk gaya manajemen tertentu, agar penurunan biaya menjadi suatu program yang mampu bertahan lama. 4) Bersifat berkelanjutan Strategic cost reduction dilandasi dengan semangat untuk melakukan improvement berkelanjutan yang tertanam di dalam diri personel. Semangat ini perlu diarahkan ke peningkatan value bagi konsumen, agar improvement yang dilaksanakan terhadap proses membuahkan hasil yang bermanfaat untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. 5) Bersifat proaktif Strategic cost reduction dirancang untuk mengantisipasi kondisi yang ingin diwujudkan di masa yang akan datang, bukan sebagai akibat problem yang telah dihadapi oleh perusahaan. Jika strategic cost reduction merupakan
usaha
yang
bersifat
proaktif,
mempertimbangkan dengan baik berbagai
manajemen
dapat
alternatif terbaik, dan
mempunyai waktu memadai untuk mewujudkan alternatif yang dipilih. 6) Berfokus ke seluruh mata rantai nilai
13
Strategic cost reduction harus mencakup ke seluruh mata rantai nilai dalam perusahaan, yaitu: desain, pengembangan, produksi, pemasaran, distribusi, dan layanan. Sebagian besar biaya telah merupakan komitmen begitu suatu produk atau jasa selesai didesain, sehingga dalam tahap produksi dan distribusi, hanya sedikit biaya yang dapat dipengaruhi oleh tindakan manajemen.
2.2.2
Syarat-syarat Strategic Cost Reduction Untuk memperbaiki efektivitas program pengurangan biaya, pertama kali
harus dinyatakan bahwa pengurangan biaya harus bersifat stratejik, untuk menempatkan perusahaan pada posisi kompetitif dalam persaingan pasar. Mulyadi (2003:417) mengatakan untuk mewujudkan strategic cost reduction dapat ditempuh dengan langkah sebagai berikut: 1) Pemberdayaan karyawan, karyawan merupakan pemacu akhir biaya dalam perusahaan untuk jangka panjang 2) Manajemen harus memiliki tujuan yang jelas 3) Pemotongan biaya harus berorientasi jangka panjang 4) Manajemen harus memiliki sifat yang proaktif dalam mengelola biaya, dan 5) Manajemen harus memiliki pengetahuan yang memadai tentang sifat biaya.
2.2.3
Berbagai Sistem Informasi Biaya untuk Menunjang Strategic Cost Reduction
14
Berbagai perusahaan yang mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam menghadapi lingkungan bisnis global telah mengembangkan berbagai sistem informasi biaya untuk menunjang strategic cost reduction. Mulyadi (2003:421) mengatakan bahwa sistem informasi biaya yang dapat diterapkan dalam dunia usaha jasa adalah (1) target costing, (2) quality cost system, (3) activity based cost system. Target costing merupakan suatu metode penentuan kos produk atau jasa pada harga (target price) yang diperkirakan dapat diterima oleh customer. Target costing sering kali disebut sebagai price driven costing, yaitu penentuan kos produk yang dipacu oleh harga yang dapat diterima oleh customer. Harga jual yang diperkirakan akan dapat diterima oleh customer (target price) dipakai sebagai titik tolak di dalam menentukan keputusan perusahaan untuk memasuki pasar. Dalam target costing, ditemukan bahwa pengurangan biaya yang diimplementasikan pada tingkat pendesainan produk atau jasa dapat mengurangi biaya lebih besar dan lebih cepat daripada pengurangan biaya yang dilakukan pada tingkat fungsional lainnya seperti proses produksi dan pemasaran. Objek informasi dalam quality cost system dapat berupa kualitas produk atau jasa. Menurut Mulyadi (2003:427) kualitas merupakan ukuran relatif kebaikan suatu produk. Produk berkualitas (quality product) adalah suatu produk yang memenuhi harapan customer. Dalam pendekatan analisis cost of quality, produk atau jasa yang berkualitas rendah merupakan sumber pemicu timbulnya high cost. Shank dan Govindarajan (2000:5) mengungkapkan bahwa pengeluaran untuk membiayai salah satu aktivitas dalam rantai nilai (value chain) seharusnya
15
dapat meningkatkan kualitas sekaligus mengurangi biaya yang dikeluarkan pada aktivitas tahap berikutnya dalam rantai nilai (value chain) tersebut. Untuk memungkinkan
manajemen
melakukan
perencanaan,
pengendalian,
dan
pengambilan keputusan tentang kualitas produk, manajemen perlu memahami biaya kualitas (quality cost) yang merupakan biaya yang terjadi karena adanya atau kemungkinan adanya kualitas produk yang rendah. Pengelolaan aktivitas bertujuan agar perusahaan menjadi produsen produk yang cost effective dimana perusahaan harus memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan adalah aktivitas yang memiliki nilai tambah (value-added activity). Serangkaian aktivitas dalam suatu jalur yang menambah atau memberi kontribusi terhadap nilai dikenal dengan istilah value chain. Analisis rantai nilai dapat membantu perusahaan dalam memfokuskan perencanaannya dalam mencapai keunggulan-keunggulan kompetitif baik kualitas maupun harga. Kunci untuk menganalisis rantai nilai di sebuah perusahaan adalah dengan mengenali dan memahami aktivitas-aktivitas yang dapat memberikan keunggulan kompetitif dan memfokuskan
perhatian
terhadap
aktivitas
tersebut,
kemudian
mulai
mengeksplorasi aktivitas tersebut sampai pada tingkat paling menguntungkan. Donelan dan Kaplan (2001:7) mengatakan evaluasi rantai nilai (value chain) dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu: 1) Identifikasi analisis rantai nilai (value chain analysis) (a) Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang bersifat abstrak atau tidak nyata. Jenis aktivitas-aktivitas abstrak ini biasanya memberi nilai dengan cara yang berbeda. Aktivitas-aktivitas tersebut juga memiliki
16
jenis yang berbeda, cost driver yang berbeda, penggunaan aset ataupun sumber daya manusia yang berbeda dari aktivitas lainnya. Misalnya aktivitas mendesain produk atau jasa yang berbeda dengan aktivitas pemasaran produk atau jasa. (b) Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas struktural, prosedural, dan operasional. Aktivitas struktural merupakan aktivitas yang mendasar dari perusahaan tersebut. Aktivitas prosedural meliputi aktivitas operasional perusahaan yang dapat mencerminkan kemampuan perusahaan melaksanakan proses produksi dengan efisien dan efektif. (c) Memfokuskan perhatian pada aktivitas-aktivitas struktural dan prosedural. Hal ini disebabkan karena aktivitas yang bersifat operasional jika dikurangi hanya akan memotong biaya dalam jangka waktu pendek tanpa mampu memberikan keunggulan-keunggulan kompetitif terhadap perusahaan.
2) Menentukan aktivitas-aktivitas yang bersifat strategis. (a) Untuk menentukan aktivitas yang strategis, biaya suatu perusahaan dapat dilihat dari hal-hal yang dianggap bernilai bagi customer dari suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan oleh perusahaan.
17
(b) Selanjutnya perusahaan harus mengembangkan karakter tersebut agar dapat menentukan desain produk atau jasa yang akan ditawarkan oleh perusahaan. 3) Menelusuri antara biaya dengan aktivitasnya. Aktivitas-aktivitas dan biaya telah dapat ditelusuri dan dikenali, maka perusahaan dapat dengan mudah memanajemeni aktivitas tersebut agar lebih efisien. 4) Mengembangkan manajemen analisis rantai nilai. Dalam memenangkan lingkungan persaingan, perusahaan harus dapat memanajemeni rantai nilainya dengan baik dibandingkan pesaingnya. Ini berarti perusahaan harus mengurangi biaya sekaligus memperluas atau mengembangkan keunggulan-keunggulan kompetitifnya. Bukan berarti seluruh biaya harus dikurangi, tetapi pengurangan biaya dilakukan terhadap biaya-biaya yang tidak berhubungan dengan keunggulankeunggulan perusahaan.
2.2.4
Langkah-langkah yang Ditempuh Dalam Strategic Cost Reduction Mulyadi (2003:214) pengurangan biaya tidak dapat diwujudkan hanya
dengan melakukan perhitungan cost produk atau jasa. Pengurangan biaya juga tidak dapat diwujudkan hanya dengan menyajikan kepada responsible manager laporan biaya aktivitas yang berisi perbandingan realisasi biaya dengan biaya yang dianggarkan. Pengurangan biaya hanya dapat dicapai melalui tindakan tertentu terhadap aktivitas yang menjadi penyebab timbulnya biaya. Hanya melalui pengelolaan terhadap aktivitas biaya dapat dikurangi secara signifikan dalam jangka panjang.
18
Langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam strategic cost reduction adalah sebagai berikut: 1) Mengetahui informasi tentang aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa bagi customers. 2) Mengidentifikasi biaya yang bersifat value-added activities dan non-valueadded activities yang terdapat dalam aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa bagi customers. 3) Mengidentifikasi apakah aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan memiliki customers. Setiap aktivitas layak untuk tetap dijalankan jika cost object yang dihasilkan mempunyai customers yang memanfaatkan cost object tersebut. 4) Mengidentifikasi aktivitas yang memiliki cycle efficiency (CE) rendah. CE adalah ukuran seberapa besar non-value-added activities terdapat dalam aktivitas yang digunakan untuk melayani customers. 5) Mencari dan memilih cara yang digunakan untuk mengurangi non-valueadded activities.
2.3
Pengertian Cost Effectiveness Mulyadi (2003:42) mengatakan, cost effectiveness yaitu ukuran seberapa
efektif sumber daya organisasi dimanfaatkan untuk melaksanakan value-added activity dalam menghasilkan keluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan customer. Biaya merupakan faktor yang penting dalam menjamin daya saing perusahaan di pasar dunia. Customer akan memilih produsen yang mampu
19
menghasilkan produk barang atau jasa yang berkualitas dengan harga jual yang berlaku di pasar dunia. Harga jual tersebut hanya dapat dipenuhi oleh produsen yang secara berkelanjutan melakukan pengelolaan terhadap aktivitas penambah nilai dan menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai bagi customer. Pada hakekatnya, aktivitas bukan penambah nilai merupakan suatu pemborosan sehingga perlu dilakukan pengelolaan. Tujuan pengelolaan aktivitas adalah penghilangan pemborosan, dan dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas bukan penambah nilai dan aktivitas penambah nilai yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian cost effectiveness menjadi salah satu faktor untuk memiliki daya saing jangka panjang di pasar. Untuk menjadikan kegiatan bisnisnya cost effective, manajemen berusaha dengan keras melakukan pengelolaan aktivitas (activity management). Mulyadi (1998:260) menyatakan, pengelolaan aktivitas dilaksanakan melalui empat langkah sebagai berikut: (1) pemilihan aktivitas, (2) pembagian aktivitas, (3) pengurangan aktivitas, (4) penghilangan aktivitas. 2.3.1
Keunggulan Konsep Cost Effectiveness Mulyadi (2003:36) mengatakan beberapa keunggulan konsep cost
effectiveness, antara lain : 1) Konsep cost effectiveness memasukkan customer ke dalam model pengukuran kinerja sehingga memungkinkan manajemen memfokuskan
20
usahanya untuk melakukan improvement terhadap proses berdasarkan sudut pandang customer. 2) Konsep cost effectiveness menganalisis proses menjadi aktivitas penambah nilai dan aktivitas bukan penambah nilai, sehingga memungkinkan manajemen
melakukan
pengelolaan
aktivitas
untuk
menghasilkan
pengurangan biaya secara signifikan bagi kepentingan customer.
2.3.2
Cost Efficiency Mulyadi (2003:42) Cost Efficiency adalah ukuran seberapa efisien suatu
aktivitas mengkonsumsi sumber daya dalam menghasilkan keluaran. Keadaan dunia usaha yang kompetitif seperti sekarang ini, menuntut adanya keunggulan atas produk atau jasa yang dimiliki, tidak hanya bersaing dalam harga tetapi juga bersaing dalam mutu dari produk atau jasa yang dihasilkan. Perusahaan tanpa memperhatikan kualitas produk, sama saja dengan menghilangkan harapan masa depannya, karena mengalami kesulitan pemasaran yang bersaing dengan produk atau jasa yang sama dari perusahaan lain dengan kualitas yang lebih baik. Keefektifan program kualitas berbagai perusahaan sangat bervariasi. Terbukti masih banyaknya perusahaan yang belum melakukan pengendalian kualitas secara optimal, sehingga masih banyak pekerjaan yang tidak sesuai dengan persyaratan yang menyebabkan banyak terjadi kegagalan atau pemborosan. Hal ini tentu mengakibatkan bartambahnya biaya yang dikeluarkan, pemborosan waktu yang berarti tidak efisiennya penggunaan faktor-faktor produksi. Dengan melakukan pengendalian kualitas yang terus-menerus berarti manajemen telah melakukan upaya peningkatan efisiensi.
21
2.3.3
Mengukur Cycle Efficiency Suatu Proses Proses terdiri dari berbagai aktivitas untuk mengolah masukan menjadi
keluaran. Oleh karena keluaran suatu proses digunakan untuk memuaskan kebutuhan customer, maka aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan keluaran perlu dihubungan dengan kebutuhan customer, untuk menentukan diperlukan atau tidaknya aktivitas ditinjau dari sudut pandang customer. Timbulah konsep aktivitas penambah nilai (value-added activities) dan aktivitas bukan penambah nilai (non-value-added activities). Ukuran efisiensi proses produksi barang atau jasa dapat dihitung dengan membandingkan processing activities dengan throughput activities yang lebih dikenal dengan istilah cycle efficiency (Mulyadi, 1998:441). Seberapa besar aktivitas bukan penambah nilai dikurangi dan dihilangkan dari proses pembuatan produk barang atau jasa dapat diukur melalui Cycle Efficiency dengan rumus: Cycle Efficiency
Value-Added Activities Throughput Activities
=
Dalam proses produksi barang atau jasa diperlukan throughput activities yang merupakan keseluruhan kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan produk barang atau jasa Throughput Activities = Value Added Activities + Non-Value-Added Activities
22
2.4
Value-Added Activities dan Non-Value-Added Activities Sistem akuntansi biaya memfokuskan strategi produksinya pada aktivitas-
aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya dan sumber daya yang dikonsumsi menimbulkan biaya setelah mengklasifikasikan aktivitas-aktivitas yang ada maka selanjutnya menentukan aktivitas mana saja yang tergolong value-added activities dan non-value-added activities. Value-added
activities
adalah
aktivitas
yang
diperlukan
dalam
menghasilkan nilai bagi konsumen. Beberapa value-added activities merupakan aktivitas yang harus dilaksanakan (required activities) yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh peraturan yang dikeluarkan pihak berwenang. Beberapa valueadded activities lainnya merupakan aktivitas kebijakan (discrectionary activities). Value-added activities memiliki sifat: 1) Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan. 2) Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya. 3) Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan. Aktivitas bukan penambah nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan nilai bagi konsumen. Aktivitas yang tidak memenuhi ketiga ataupun salah satu dari tiga kriteria aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas bukan penambah nilai. Hansen dan Mowen (1997:95) terdapat lima aktivitas yang bersifat pemborosan dan tidak perlu dilakukan, yaitu: 1) Penjadwalan, yaitu aktivitas menentukan kapan suatu produk diproses atau beberapa setup yang harus dilakukan.
23
2) Pemindahan, yaitu aktivitas memindahkan barang-barang dari satu departemen ke departemen yang lainnya. 3) Penungguan, yaitu aktivitas menunggu barang yang akan diolah pada proses berikutnya. 4) Inspeksi, yaitu aktivitas pemeriksaan agar produk sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan. 5) Penyimpanan, yaitu aktivitas menyimpan barang sebagai persediaan. Aktivitas penambah nilai dan aktivitas bukan penambah nilai ini akan menimbulkan biaya. Biaya penambah nilai merupakan biaya-biaya yang disebabkan oleh aktivitas penambah nilai. Sedangkan biaya bukan penambah nilai terjadi karena adanya aktivitas bukan penambah nilai.
2.5
Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya Penelitian terdahulu yang erat kaitannya dengan penelitian ini adalah
sebagai berikut: Kusuma Dewi (2006) meneliti tentang strategic cost reduction pada CV. Griya Santrian Beach Cottages. Objek Penelitiannya adalah realisasi biaya room department tahun 2003 dan 2004. Variabel yang dibahas adalah activity analysis, cost effectiveness, cost efficiency, strategic cost reduction. Teknik analisis yang dipergunakan adalah teknik analisis kualitatif dan kuantitatif. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa proses aktivitas room related department pada CV. Griya Santrian Beach Cottages belum efisien. Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian Kusuma Dewi (2006) adalah sama-sama meneliti mengenai cost reduction, sama-sama melakukan
24
penelitian pada usaha yang bergerak dalam bidang jasa (jasa perhotelan). Sedangkan perbedaan penelitian sekarang adalah terletak pada tingkat hotel, sedangkan penelitian terdahulu dilakukan pada tingkat cottages, dan tingkat hunian kamar pada penelitian terdahulu jauh lebih sedikit dibandingkan dengan tingkat hunian kamar pada penelitian sekarang. Tri Cahyani (2007) meneliti tentang Analisis Biaya Relevan dalam Pembuatan Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan Khusus pada PT. Sumiati Export International. Objek Penelitiannya adalah biaya relevan yang digunakan dalam pengambilan keputusan tahun 2006. Variabel yang dibahas adalah Biaya relevan yang terdiri dari; biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP serta jumlah pesanan khusus. Teknik analisis yang dipergunakan adalah teknik analisis kuantitatif dan analisis biaya relevan. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa keputusan perusahaan untuk menerima pesanan khusus sudah tepat. Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian Tri Cahyani (2007) adalah sama-sama meneliti mengenai biaya, sama-sama melakukan penelitian pada usaha yang bergerak dalam bidang jasa. Sedangkan perbedaan penelitian sekarang adalah terletak pada tingkat variabel yang dibahas dan pada output yang diharapkan, pada penelitian terdahulu output yang diharapkan adalah berkaitan dengan pengambilan keputusan sedangkan penelitian sekarang dimana output yang diharapkan adalah pada pengurangan biaya khususnya biaya room department. Secara ringkas hasil penelitian sebelumnya dapat disajikan pada Tabel 2.2
25
Tabel 2.2 Ringkasan Hasil Penelitian Sebelumnya Peneliti (Tahun)
Lokasi Penelitian
Variabel Penelitian
Teknik Analisis
Hasil Penelitian
1.
Kusuma Dewi (2006) Strategic Cost Reduction pada CV. Griya Santrian Beach Cottages
Jalan Danau Tamblingan No.47 Sanur – Bali
- Activity analysis - Cost effectiveness - Cost Effiiency - Strategic cost reduction
- Teknik Analisis Kualitatif - Teknik Analisis Kuantitatif
Menunjukkan bahwa masih ada aktivitas yang tidak bernilai tambah.
2.
Tricahyani (2007) Analisis Biaya Relevan dalam Pembuatan Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan Khusus pada PT. Sumiati Export International.
Jalan Raya Legian Kuta Utara
-Biaya relevan yang terdiri dari; biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP -Jumlah pesanan khusus
- Teknik Analisis Kuantitatif - Teknik Analisis Biaya Relevan
Hasil dari penelitian tersebut menunjuk kan bahwa keputusan perusahaan untuk menerima pesanan khusus sudah tepat
No
26
