BAB II TINJAUAN PUSTAKA. dengan produktivitas kerja. Pelaksanaan kerja dalam arti prestasi kerja tidak hanya

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Prestasi Kerja Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Prestasi kerja sangat erat hubungannya dengan produktivitas kerja. Pelaksanaan kerja dalam arti prestasi kerja tidak hanya menilai hasil fisik yang telah dihasilkan oleh seorang pustakawan. Menurut Yuli (2005, 89) “Prestasi kerja (job performance) merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Hal yang sama dinyatakan oleh Mangkunegara (2006, 121) menyatakan bahwa, “kinerja pustakawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja yang berkualitas dan kuantitas yang dicapai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya untuk mencapai tujuan organisasi”. Dari kedua pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya untuk mencapai tujuan organisasi. 2.1.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Prestasi kerja karyawan di setiap organisasi sangat berbeda-beda. Para pemimpin organisasi sangat menyadari adanya perbedaan antara satu karyawan

8

Universitas Sumatera Utara

dengan karyawan yang lain, meskipun para karyawan tersebut berada ditempat yang sama produktivitas kerjanya tidaklah sama, maka dari itu kinerja individu setiap karyawan akan dapat tercapai apabila didukung dengan upaya bekerja dan didukung oleh organisasinya. Oleh karena itu prestasi kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Davis yang dikutip oleh Mangkunegara (2006, 13), prestasi kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu: 1. Faktor kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Yang maksudnya pimpinan dan karyawan harus memiliki IQ diatas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai prestasi yang maksimal. 2. Faktor motivasi (Motivation) Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja di lingkungan organisasinya. Situasi kerja yang dimaksud mencakup hubungan kerja, fasilistas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja. Sedangkan menurut Nasution (2000, 119), faktor-faktor yang termasuk dalam penilaian prestasi kerja terdiri dari: 1. Kualitas pekerjaan 2. Sikap 3. Ketaatan terhadap pekerjaan 4. Koordinasi dan kepemimpinan 5. Perencanaan dan pengorganisasian 6. Pendelegasian dan kontrol 7. Pembinaan bawahan. Dari uraian di atas dapat dinyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja seorang pustakawan adalah kemampuan tertentu yang dimiliki oleh seorang pustakawan, sikap, ketaatan terhadap suatu pekerjaan, koordinasi dan kepemimpinan, kemampuan berorganisasi, kerja sama,

9


kemampuan berkomunikasi dan perhatian terhadap orang lain. Selanjutnya hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu didokumentasikan untuk menjadi bahan keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai 2.2 Penilaian Prestasi Kerja Prestasi kerja pustakawan akan lebih baik apabila ditunjang dengan kedisiplinan, taat dan tepat waktu dalam menjalankan aktifitas kerja sehari-hari, untuk itu pustakawan harus membenahi diri dan menambah pengetahuan di segala bidang dalam menunjang aktivitasnya. Panggabean (2004, 17) menyatakan bahwa: Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memperoleh informasi tentang kinerja pustakawan. Informasi ini dapat digunakan sebagai input dalam melaksanakan hampir semua aktivitas MSDM lainnya, yaitu promosi, kenaikan gaji, pengembangan dan pemutusan hubungan kerja.

Sedangkan Rao (1986, 1) mengemukakan bahwa: Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah mekanisme untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh atasan mereka, dengan demikian para atasan disetiap tingkatan berusaha memperbaiki tingkatan prestasi kerja mereka dengan cara menilai pekerjaan bawahan mereka dan dengan demikian mengendalikan perilaku mereka. Dari uraian di atas dapat diketahui bahwa penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memperoleh informasi tentang kinerja pustakawan serta mekanisme yang digunakan untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh atasan mereka. Penilaian prestasi kerja sangat diperlukan untuk

10


mengetahui tingkat pelaksanaan pekerjaan serta kompetensi pustakawan sebagai tenaga fungsional pada perpustakaan. 2.2.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari suatu organisasi. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan diterapkan secara obyektif untuk dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan dan kepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan dan potensinya untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya. Sistem penilaian prestasi kerja merupakan suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai. Menurut Siagian (2004, 225) ada berbagai faktor dalam melakukan penilaian prestasi kerja yaitu: 1. Dalam menilai prestasi kerja yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan 2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif 3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai 4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala harus terdokumentasikan dengan rapi dlam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang 5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai. Pengalaman banyak organisasi, menunjukkan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan. Siagian (2004, 227) menyatakan bahwa tujuan dilakukannya penilaian atas perestasi kerja adalah:

11


1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil kerja, ketiga pihak yang terlibat dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan agar prestasi kerja para pegawai lebih meningkat lagi di masa-masa yang akan datang 2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Imbalan yang dimaksud tidak terbatas pada upah dan/atau gaji yang merupakan penghasilan tetap bagi para anggota yang bersangkutan, akan tetapi juga berbagai imbalan lainnya seperti bonus pada akhir tahun, haiah pada hari-hari besar tertentu, dan bahkan juga oleh banyak organuisasi niaga pemilikan sejumlah saham perusahaan. 3. Untuk kepentingan mutasi pegawai. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan, apapun bentuk mutasi tersebut seperti promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi 4. Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik yang dimaksudkan untuk mengatasi berbagai kekurangan dan kelemhan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang terungkap melalui prestasi kerja 5. Membantu para pegawai menentukan rencana kariernya dan dengan bantuan bagian kepegawaian menyusun program pengembangan karier yang paling tepat, dalam arti sesuai dengan kebutuhan para pegawai dan dengan kepentingan organisasi. Dari pendapat di atas dapat diketahui bahwa tujuan penilaian prestasi kerja adalah meningkatkan kemampuan karyawan selama periode tertentu, mengetahui tentang diri karyawan, identifikasi faktor penghambat kerja, menetapkan kebijakan strategis, memberikan dorongan kepada pegawai agar lebih giat dalam bekerja sesuai dengan tugas yang telah diberikan, mutasi pegawai, dan bahan pengambilan keputusan. 2.2.2 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Selain tujuan penilaian prestasi kerja, Yuli (2005, 91) juga menjelaskan manfaat dari penilaian prestasi kerja yaitu: a. Manfaat bagi manajer penilai. b. Dengan melakukan penilaian yang objektif, penilai (manajer) akan mudah mengidentifikasi beberapa hal mengenai karyawan yang dinilai. c. Manfaat bagi karyawan.

12


d. Karyawan akan memperoleh kesempatan untuk mengekspresikan pandangannya, mengetahuai kekuatan dan kelemahan dirinya. e. Manfaat bagi organisasi f. Penilaian prestasi kerja akan mampu meningkatkan kinerja individu, meningkatkan kinerja departemen, adanya efisiensi, meningkatkan kualitas produksi/pelayanan. Penilaian pegawai perlu dilakukan karena penilaian pegawai memiliki manfaat ganda, yaitu bagi pegawai dan bagi perusahaan: Manfaat penilaian prestasi kerja bagi pegawai (Wursanto 1995, 86) antara lain: a. Menciptakan iklim kehidupan perusahaan, yang dapat menjamin kepastian hukum bagi pegawai b. Memberikan dorongan kepada pegawai untuk lebih giat dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya c. Melatih pegawai untuk selalu berdisplin dalam segala hal. Manfaat penilaian pegawai bagi perusahaan antara lain: d. Dapat mengetahui kelemahan-kelemahan yang dialami oleh setiap pegawai e. Hasil penilaian dapat dipergunakan sebagai dasar untuk menempatkan pegawai sesuai dengan bidang dan tugasnya f. Memudahkan dalam menentukan apakah suatu latihan dibutuhkan untuk mengembangkan keterampilan pegawai. Dari penjelaan diatas, dapat dinyatakan bahwa manfaat penilaian prestasi kerja bermanfaat bagi manajer penilai, bagi karyawan, dan bagi organisasi. Sehingga dapat membantu organisasi mengetahui kelemahan-kelemahan yang dialami oleh setiap pegawai. 2.2.3 Proses Penilaian Prestasi Kerja Proses penilaian prestasi kerja merupakan hal penting dalam penilaian, maka proses-proses penilaian harus dilakukan dengan mekanisme yang benar sesuai standar operasional presedur. Menurut Dessler (2010, 327) proses penilaian prestasi kerja terdiri dari tiga tahap yaitu:

13


1. Mendefinisikan pekerjaan. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa pemimpin dan bawahan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya 2. Menilai kinerja. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat. 3. Memberikan umpan balik. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik. Dalam hal ini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan karyawan, dan membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan. Sedangkan menurut Hariandja (2005, 199) penilaian prestasi kerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian hasil kerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar kinerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode penilaian pelaksanaan dan evaluasi.Proses penilaian prestasi kerja tersebut yaitu: 1. Penentuan Sasaran Penentuan sasaran sebagaimana disebutkan harus spesifik, terukur, menantang, dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan. Setiap sasaran merupakan sasaran yang diturunkan atau diterjemahkan dari sasaran yang lebih tinggi. Jadi sasaran unit adalah bagian dari sasaran perusahaan. 2. Penentuan Standar Prestasi Kerja Pentingnya penilaian prestasi kerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar objektif, yaitu mengukur prestasi kerja karyawan yang sesungguhnya, yang disebut dengan job related. Artinya, pelaksanaan penilaian harus mencerminkan pelaksanaan prestasi kerja yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Untuk itu sistem penilaian prestasi kerja harus : a. Mempunyai standar Mempunyai standar berarti mempunyai dimensi-dimensi yang menunjukan perilaku kerja yang sedang dinilai, yang umumnya diterjemahkan dari sasaran kerja, misalnya hasil kerja berupa barang yang dihasilkan, kuantitas atau kualitas, kehadiran di tempat kerja, kepatuhan terhadap peraturan atau prosedur dan lain-lain. b. Memiliki ukuran yang dapat dipercaya

14


Ukuran yang dapat dipercaya dengan pengertian bilamana digunakan oleh orang lain atau beberapa orang dalam waktu yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama, misalnya : ukuran kuantitas yang baik berarti sesuai dengan target, ukuran kualitas yang baik berarti tidak ditemukan barang yang cacat, ukuran kehadiran yang baik berarti tidak pernah absen kerja tanpa alas an dan lain-lain. c. Mudah digunakan Penilaian prestasi kerja harus praktis dalam arti mudah digunakan dan dipahami oleh penilai dan yang dinilai. 3. Penentuan Metode dan Pelaksanaan Penilaian Metode yang dimaksudkan disini adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode- metode itu seperti metode perbandingan, tes dan lain-lain. 4. Evaluasi Penilaian Merupakan pemberian umpan balik kepada karyawan mengenai aspek-aspek hasil kerja yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh perusahaan maupun karyawan dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa proses penilaian prestasi kerja merupakan hal penting dalam usaha pencapaian hasil kerja yang diharapkan, maka proses-proses penilaian harus dilakukan dengan mekanisme yang benar sesuai standar operasional presedur 2.2.4 Metode Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dalam berbagai cara atau metode. Metode penilaian yang dilakukan organisasi tentunya tergantung pada sasaran yang ingin dicapai. Beberapa metode dapat digunakan untuk menilai prestasi kerja namun tidak ada satu pun metode yang paling baik untuk semua organisasi. Oleh karena itu metode penilaian prestasi kerja dapat berbeda-beda tergantung pada apa yang menjadi tujuan dilaksanakan penilaian kerja dan hal yang ingin dicapai organisasi.

15


Menurut Hariandja (2005, 204) pada dasarnya metode penilaian prestasi kerja dikelompokan atas dua, yaitu : 1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil penilaian tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah perilaku kerja atau pengembangan karyawan. Beberapa metode terdiri dari : a. Rating Scale Penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan, pada standar-standar hasil kerja seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subjektif. Kemudian untuk memudahkan pengelompokan karyawan yang baik atau buruk, skala tersebut diberi bobot. b. Check List Penilai yang didasarkan pada suatu standar hasil kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah karyawan sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar hasil kerja misalnya karyawan hadir dan pulang tepat waktu, karyawan bersedia bilamana diminta untuk lembur, karyawan patuh pada atasan dan lain-lain. Penilai disini adalah atasan langsung. Hampir sama dengan Rating Scale, setiap standar penilaian dapat diberikan bobot sesuai dengan tingkat kepentingan standar tersebut. c. Critical Incident Dengan metode ini penilai yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang tidak baik atau baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut. d. Skala Penilaian Berjangkar Perilaku Penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi hasil kerja dalam dimensi- dimensi tertentu. Selanjutnya masing-masing dimensi diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau perilaku tidak baik. Kemudian mengurutkan dan memberi nilai pada jenis- jenis perilaku tersebut sesuai dengan kepentingannya secara subjektif. e. Observasi dan Tes Kerja Penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan. f. Metode Perbandingan Kelompok Membandingkan seorang karyawan dengan rekan-rekan kerjanya, yang dilakukan oleh atasan dan beberapa teknik pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force

16


distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method) dan metode perbandingan dengan karyawan lain. 2. Penilaian yang berorientasi masa depan Metode penilaian masa yang akan datang diartikan dengan penilaian akanpotensi seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode-metode penilaian ini terdiri dari : a. Penilaian Diri Sendiri Penilaian karyawan untuk diri sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, perusahaan atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan pada perusahaan, tujuan perusahaan dan tantangan yang dihadapi perusahaan. Kemudian berdasarkan informasi tersebut karyawan dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri. Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik. b. Management By Objective (MBO) Sebuah program yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur, atasan menginformasikan tujuan yang dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dirundikan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangan- tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasi tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tujuan tersebut. Kelebihan dari metode ini sebagaimana tersirat di dalamnya adalah standar kerja jelas, ukuran kinerja jelas dapat menunjukan bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam penigkatan prestasi kerja serta pengembangan karyawan. c. Penilaian Secara Psikologis Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional, dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis. d. Assessment Centre

17


Assessment Centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka, dan mensimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui kekuatan- kekuatan, kelemahan-kelemahan, dan potensi seseorang. Assessment centre biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah dari tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan tentu saja biaya yang besar. Sedangkan menurut Panggabean(2002, 68-70), metode penilaian pretasi kerja karyawan pada dasarnya terdiri dari : 1. Rating Scales Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan, dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik, misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan, kematangan dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh hasil perbandingan dari pekerjan yang telah dilakukan setiap karyawan dengan hasil perbandingan yang akan datang, kemudian diperoleh peringkat karyawan, dengan peringkat inilah perusahaan akan dapat menentukan karyawan yang mempunyai prestasi karja yang baik. 2. Critical Incidents Dengan metode ini, penilai harus mencatat semau kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. 3. Essay Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya 4. Work Standards Metode ini membadingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata- rata pekerjaan dalam menuliskannya dengan baik. 5. Rangking Dengan metode ini penilai sekedar menempatkan semua karyawan yang dinilai ke dalam urut-urutan rangking. Penilian membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lainnya untuk menentukan siapa yang lebih baik dari pada siapa dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan. 6. Forced Distribution

18


Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat dikelompokan ke dalam lima kategori yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukupan (40%), yang buruk 20%, dan sisanya(10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagianya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya ke dalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi kebalikannya. 7. Forced-choice and Weighted Cheklist Performance Report Laporan ini memerlukan penilain untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan. Dan penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak perduli dengan bobot penilainnya. Sebagaimana halnya dengan metode forced distribution, dalam metode ini sulit mengetahui faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk dalam kategori sangat berprestasi. Begitu pula sebaliknya, faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk ke dalam kategori sangat tidak berprestasi. 8. Behaviorally Anchored Scale Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai yang menggabarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelekdalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. 9. Metode Pendekatan Management By Objective(MBO) Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyedia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan sara-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa metode penilain prestasi kerja merupakan cara-cara untuk menilai prestasi kerja berdasarkan tujuan organisasi. Metode penilaian prestasi kerja dikelompokkan menjadi dua, yaitu penilaian yang berorientasi pada masa lalu dan penilaian yang berorientasi masa depan. 2.2.5 Hambatan Penilaian Prestasi Kerja Didalam suatu penilaian prestasi kerja karyawan terdapat suatu masalah yang dihadapi oleh seorang penilai, dimana seorang penilai harus dapat mengetahui dan harus dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi tersebut.

19


Menurut Handoko (2008,140) ada 5 kendala dalam melakukan penilaian prestasi kerja, yaitu: 1. Hallo Effect Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila sorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman- teman mereka. 2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan yang efektif atau yang tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata pada formulir penilaian ekstrim dan dekat dengan nilai-nilai tengah. 3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas. 4. Prasangka Pribadi Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial. 5. Pengaruh Kesan Terakhir Bila mengunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai. Sedangkan menurut Sirait (2006, 152) hambatan penilaian prestasi kerja, yaitu: a. Halo Effect Terjadi jika perasaan/pendapat pribadi si penilai dilibatkan dalam penilaian karyawan, biasanya pada saat penilai harus mengevaluasi sahabat atau orang yang tidak disukai. Penilai (rater) yang baik harus bersifat netral dalam penilaian. Pengawasan pelaksanaan penilaian dapat mengurangi masalah ini. b. Central Tendency

20


Terjadi jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (ratarata). c. Leniency & Strictness Biases Leniency dihasilkan jika penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan dinilai. Sedangkan strictness biases terjadi jika penilai cenderung memberikan nilai rendah kepada karyawan. d. Recency Effect Penilai menggunakan ukuran subjektif. Pada saat penilaian, cenderung dipengaruhi oleh tindakan karyawan yang terakhir dan paling diingat, sehingga tindakan- tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada. Untuk mengatasi permasalahan yang timbul saat penilaian prestasi kerja karyawan, Sirait (2006, 155) mengemukakan 3 (tiga) cara dalam meminimalisir pengaruh masalah tersebut : 1. Memahami masalah yang dihadapi, hal ini membantu untuk mencegah datangnya permasalahan itu sendiri. 2. Memilih alat penilaian prestasi kerja yang tepat. 3. Latih pengawas (supervisor) dan penilai (rater) untuk menghilangkan kesalahan- kesalahan penilaian. Latihan untuk penilai menyangkut tiga hal, yaitu : a. Bias (biases) dan penyebabnya harus dijelaskan. b. Peranan penilaian prestasi kerja harus dijelaskan, bahwa hal penilaian ditujukkan untuk hal- hal yang objektif. c. Penilai harus mempraktekkan dalam bentuk latihan penilaian. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa hambatan penilain prestasi kerja merupakan suatu masalah yang dihadapi oleh seorang penilai, dimana seorang penilai harus dapat mengetahui dan harus dapat mengatasi masalahmasalah yang dihadapinya. 2.2.6Indikator Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja harus memiliki indikator tertentu mengenai sifat dan karakteristik kerja karyawan yang dapat diukur (measureable).

21


Menurut Mathis dan Jackson (2006, 378) terdapat beberapa indikator dalam mengukur prestasi kerja karyawan yaitu : 1. Kualitas kerja Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan. 2. Kuantitas kerja Merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target atau basil kerja atas tugas-tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan melaksanakan perintah/instruksi. 3. Kehadiran Adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun acara-acara lain yang ada kaitannya dengan kedinasan. 4. Kerjasama Yaitu kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap orang baik vertikal maupun horisontal. 5. Inisiatif Kemampuan untuk memutuskan dan melakukan sesuatu yang benar tanpa harus diberi tahu, mampu menemukan apa yang seharusnya dikerjakan terhadap sesuatu yang ada disekitar. Nasution (2000, 99) menyatakan bahwa ukuran yang perlu di perhatikan dalam prestasi kerja antara lain: 1. Kualitas kerja Kriteria penilaiannya adalah ketepatan kerja, keterampilan kerja, ketelitian kerja, dan kerapian kerja 2. Kuantitas kerja Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja 3. Disiplin kerja Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan perusahaan, dan ketaatan waktu kehadiran 4. Inisiatif Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaikan pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas dorongan dari atasan 5. Kerjasama Kriteria penilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta kemampuan untuk memberi bantuan kepada karyawan lain dalam batas kewenangannya.

22


Berdasarkan uraian di atas dapat dinyatakan bahwa prestasi kerja seorang dapat di ukur dari kualitas kerja, kuantitas kerja, inisiatif, kehadiran, disiplin dan kerjasama. 2.3 Pustakawan Pustakawan merupakan petugas perpustakaan yang memegang peranan penting dalam penyelenggaraan perpustakaan.Ikatan Pustakawan Indonesia (IPI) menyatakan bahwa: Pustakawan adalah seseorang yang memiliki kompetensi yang diperoleh melalui pendidikan dan/atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas dan tanggungjawab untuk melaksanakan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan. Sedangkan dalam Peraturan Menteri dan Aparatur Negara No. 9 tahun 2014 , dinyatakan bahwa: Pustakawan adalah Pegawai Negeri Sipil yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan kegiatan kepustakawanan pada unit-unit perpustakaan, dokumentasi dan informasi instansi pemerintah dan atau unit tertentu lainnya Dalam Undang-undang RI No. 43 tahun 2007 tentang perpustakaan dinyatakakan bahwa: Pustakawan adalah seseorang yang memiliki kompetensi yang diperoleh melalui pendidikan dan/atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk melaksanakan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan. Dari uraian diatas,bahwa pustakawan merupakan orang yang bekerja diperpustakaan, namun tidak semua orang yang bekerja di perpustakaan disebut pustakawan, melainkan hanya yang memiliki keahlian dan keterampilan yang diperoleh melalui pendidikan dalam bidang perpustakaan dan informasi, yang

23


kemudian akan melakukan kegiatan di perpustakaan, dokumentasi,dan pada lembaga lain yang bergerak dalam pengelolaan informasi. Pustakawan juga merupakan jabatan fungsional yang diberi tunjangan khusus yaitu tunjangan fungsional pustakawan. 2.4 Kinerja Pustakawan Kinerja pustakawan adalah hasil kerja atau prestasi kerja yang dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam melaksanakan tugas yang harus diemban oleh pustakawan dalam upaya mencapai tujuan perpustakaan. Kinerja pustakawan pertama sekali diatur dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (KEP MENPAN) No.18 tahun 1988 tentang Jabatan Fungsional Pustakawan dan Angka Kreditnya yang menyatakan jabatan fungsional pustakawan terdiri dari pustakawan tingkat terampil dan pustakawan tingkat ahli. Dengan jabatan fungsional yang berbeda maka berbeda pula tugas yang diemban tiap-tiap pustakawan. Sejak KEP MENPAN No. 18 tahun 1988 diterbitkan, dalam pelaksanaanya dilapangan ada beberapa kendala yangdi jumpai oleh pustakawan antara lain bobot angka kredit persatuan kegiatan dari butir-butir kegiatan yang dirasakan terlalu rendah, jenis dan jumlah butir kegiatan pustakawan yang tercakup dalan keputusan tersebut juga dianggap masih kurang. Untuk mengatasi kendala tersebut kantor MENPAN bersama Perpustakaan Nasional berupaya menyempurnakan/ menata kembali keputusan tersebut dengan menerbitkan keputusan MENPAN Nomor 33 tahun 1998 tentang jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya. Jabatan fungsional pustakawan dibedakan dalam dua kelompok yaitu asisten pustakawan dan pustakawan. Seiring

24


dengan keluarnya Keputusan Presiden No. 87 tahun 1999, nama jabatan fungsional pustakawan juga perlu disesuaikan kembali berdasarkan ketentuan yang diatur dalam KEPPRES tersebut. Sehubungan dengan hal tersebut, terbit keputusan MENPAN No. 132 tahun 2002 tentang jabatan fungsional pustakawan dan dan angka kreditnya yang mengatur kembali tentang tim penilai, nama jabatan dan lain-lain yang berhubungan seperti pembebasan sementara dan pemberhentian dari jabatan. Kemudian direvisi kembali sehingga terbitlah Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PERMENPAN) Nomor 9 tahun 2014 tentang Jabatan Fungsional Pustakawan dan Angka Kreditnya. Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya mengalalami perubahan, yaitu: 1.

Kepmenpan

Nomor

33

tahun

1988

tentang

jabatan

fungsionalpusakawan dan angka kreditnya 2. Kepmenpan Nomor 132 tahun 2002 tentang jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya 3. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 9 tahun 2014 tentang jabatan funsionaal pustakawan dan angka kreditnya Jabatan fungsional pustakawan mempunyai ruang lingkup, tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak untuk melaksanakan kegiatan kepustakawan. Dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 9 tahun 2014 dinyatakan bahwa

25


Pustakawan mempunyai tugas pokok melaksanakan kegiatan di bidang kepustakawan yang meliputi, pengelolaan perpustakaan, pelayanan perpustakaan, pengembangan sistem kepustakawan. Selain tugas pokok juga mempunyai tugas lain, yaitu pengembangan profesi dan tugas penunjang. Tugas pokok pustakawan

yaitu melaksanakan kegiatan dibidang

kepustakawanan diatur pada bab II, bagian ketiga, pasal 4 yaitu: 1. Pengelolaan Perpustakaan Kegiatan yang meliputi perencanaan, monitoring, dan evaluasi penyelenggaraan kegiatan perpustakaan. 2. Pelayanan Perpustakaan Kegiatan memberikan bimbingan dan jasa perpustakaan dan informasi kepada pemustaka meliputi pelayanan teknis dan pelayanan pemustaka 3. Pengembangan Sistem Kepustakawanan Pengembangan sistem kepustakawanan tingkat ahli meliputi kegiatan menyempurnakan sistem kepustakawan yang meliputi pengkajian kepustakawan, pengembangan kepustakawanan, penganalisian/ pengkritisian karya pustakawan, dan penelaahan pengembangan sistem kepustakawanaan. Pengembangan sistem kepustakawanan pustakawan tingkat terampil meliputi kegiatan menyempurnakan sistem kepustakawanan yang meliputi sosialisasi dan promosi perpustakaan. Rincian kegiataan pustakawan menurut PER MENPAN No. 9 tahun 2014 adalah: 1. Rincian kegiatan Pustakawan Tingkat Terampil sesuai jenjang jabatan: a. Pustakawan Pelaksana, meliputi golongan II b- II d 1. Mengumpulkan data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan perpustakaan 2. Menghimpun alat seleksi bahan perpustakaan 3. Mengidentifikasi bahan perpustakaan untuk pengadaan 4. Membuat desiderata 5. Meregistrasi bahan perpustakaan 6. Menyusun daftar tambahan bahan perpustakaan (accession list); 7. Memverifikasi data bibliografi 8. Melakukan katalogisasi deksriptif salinan 9. Melakukan alih data bibliografi secara manual 10.Melakukan alih data bibliografi secara elektronik 11.Membuat kelengkapan bahan perpustakaan 12.Mengeluarkan koleksi perpustakaan dari jajaran koleksi dalam rangka pelestarian 13.Merawat koleksi perpustakaan bersifat pencegahan 14.Mereproduksi koleksi perpustakaan dalam bentuk tercetak 15.Mengelola jajaran koleksi perpustakaan (shelving)

26


16.Melakukan layanan peminjaman dan pengembalian koleksi, dan 17. Melakukan layanan perpustakaan keliling. b.Pustakawan Pelaksana Lanjutan, meliputi golongan III a- III b 1. Mengolah data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan perpustakaan 2. Menyusun rencana kerja operasional sebagai peserta/anggota 3. Melakukan monitoring penyelenggaraan Perpustakaan 4. Melakukan katalogisasi deksriptif tingkat satu 5. Mengelola data bibliografi dalam bentuk kartu katalog 6. Mengelola data bibliografi dalam bentuk basis data 7. Membuat kliping 8. Mengidentifikasi kerusakan koleksi perpustakaan 9. Merawat koleksi perpustakaan bersifat penanganan 10.Mereproduksi Koleksi perpustakaan dalam bentuk elektronik 11.Menyediakan koleksi di tempat 12.Melakukan layanan bahan pandang dengar 13.Melakukan layanan story telling 14.Membuat statistic perpustakaan 15.Menyusun materi publisitas berbentuk poster, spanduk, pembatas buku stiker, dan sejenisnya 16.Menyelenggarakan pameran sebagai penata pameran, dan 17.Menyelenggarakan pameran sebagai pemandu pameran di dalam negeri. c. Pustakawan Penyelia, meliputi golongan III c- III d 1. Menyusun rencana kerja operasional sebagai koordinator 2. Melakukan evaluasi penyelenggaraan Perpustakaan 3. Melakukan survei sederhana kebutuhan informasi Pemustaka 4. Melakukan katalogisasi deksriptif tingkat dua 5. Melakukan validasi katalogisasi deskriptif; 6. Membuat anotasi Koleksi Perpustakaan berbahasa Indonesia 7. Melakukan klasifikasi ringkas dan menentukan tajuk subjek 8.Melakukan validasi klasifikasi ringkas dan tajuk subjek 9.Melakukan layanan referensi cepat (quick reference) 10.Melakukan layanan penelusuran informasi sederhana 11.Melakukan layanan orientasi Perpustakaan 12.Melakukan layanan penyebaran informasi terbaru/kilat (current awareness service) 13.Melaksanakan penyuluhan tatap muka dalam kelompok tentang kegunaan dan pemanfaatan Perpustakaan kepada Pemustaka 14.Melaksanakan penyuluhan massal tentang kegunaan dan pemanfaatan perpustakaan, 15.Menyelenggarakan pameran sebagai panitia. 2. Rincian kegiatan Pustakawan Tingkat Ahli sesuai jenjang jabatan: a. Pustakawan Pertama, meliputi golongan III a- III b

27


1. Mengumpulkan data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan perpustakaan 2. Mengidentifikasi koleksi perpustakaan untuk penyiangan 3. Melakukan katalogisasi deskriptif bahan perpustakaan tingkat tiga 4. Membuat kata kunci 5. Membuat cadangan data (backup) 6. Mengelola basis data (data maintenance) 7. Membuat anotasi koleksi perpustakaan berbahasa daerah 8. Membuat anotasi koleksi perpustakaan berbahasa asing 9. Membuat abstrak indikatif koleksi perpustakan berbahasa Indonesia 10.Membuat abstrak indikatif koleksi perpustakaan berbahasa daerah 11.Menyusun literatur sekunder berupa bibliografi tercetak/elektronik 12.Menyusun literatur sekunder berupa indeks tercetak/elektronik 13.Menyusun literatur sekunder berupa kumpulan abstrak tercetak/elektronik 14.Menyusun literatur sekunder berupa bibliografi beranotasi tercetak/elektronik 15.Melakukan pelestarian informasi koleksi mikrofis 16.Melakukan pelestarian informasi koleksi mikrofilm 17.Melakukan pelestarian informasi koleksi foto 18.Mengelola layanan sirkulasi 19.Mengelola layanan pinjam antar Perpustakaan (inter library loan service) 20. Mengelola layanan Koleksi Perpustakaan bukan buku (non book materials service) 21. Mengelola layanan story telling 22. Mengelola layanan bagi Pemustaka berkebutuhan khusus 23. Menyusun dan menyebarkan informasi terseleksi dalam bentuk lembar lepas secara cetak/elektronik 24. Membuat statistik Kepustakawanan 25. Melakukan pengkajian Kepustakawanan bersifat sederhana (teknis operasional) 26. Melakukan sosialisasi Perpustakaan dan Kepustakawanan sebagai penyaji 27. Melakukan publisitas melalui media cetak dalam bentuk berita 28. Melakukan publisitas melalui media cetak dalam bentuk brosur/leaflet/spanduk dan sejenisnya 29. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah siaran radio 30. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah dan mengunggah melalui web (intranet/ internet); dan 31. menyelenggarakan pameran sebagai panitia. b. Pustakawan Muda, meliputi golongan III c- III d 1. Mengolah data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan Perpustakaan

28


2. Menyusun rencana kerja operasional sebagai peserta/anggota 3. Melakukan monitoring penyelengaraan Perpustakaan 4. Melakukan survei kebutuhan informasi Pemustaka 5. Melakukan seleksi Koleksi Perpustakaan 6. Mengevaluasi Koleksi Perpustakaan untuk penyiangan 7. Melakukan klasifikasi kompleks dan menentukan tajuk subjek bahan perpustakaan 8. Membuat tajuk kendali nama badan korporasi 9. Membuat tajuk kendali nama orang 10. Membuat tajuk kendali nama geografi 11. Menyunting data bibliografi 12. Membuat abstrak indikatif koleksi perpustakan berbahasa asing 13. Membuat abstrak informatif koleksi perpustakan berbahasa Indonesia 14. Membuat abstrak informatif Koleksi Perpustakaan berbahasa daerah 15. Menyusun literatur sekunder berupa direktori tercetak/elektronik 16. Melakukan pelestarian fisik Koleksi Perpustakaan 17. Melakukan pelestarian informasi Koleksi Perpustakaan dalam format digital 18. Melakukan bimbingan Pemustaka dalam bentuk pendidikan Pemustaka 19. Melakukan penelusuran informasi kompleks 20. Membina kelompok pembaca 21. Menyusun dan menyebarkan informasi terseleksi dalam bentuk paket informasi secara tercetak/elektronik 22. Melakukan pengkajian Kepustakawanan bersifat sederhana (taktis operasional) 23. Memberi konsultasi Kepustakawanan yang bersifat konsep kepada perorangan 24. Melaksanakan penyuluhan tentang pemanfaatan Perpustakaan sebagai penyaji 25. Melaksanakan penyuluhan tentang pengembangan Kepustakawanan sebagai penyaji 26. Melakukan publisitas melalui media elektronik dengan menyiarkan naskah melalui radio 27. Menyelenggarakan pameran sebagai pemandu di dalam negeri c. Pustakawan Madya, meliputi golongan IV a- IV c 1. Menyusun rencana kerja strategis sebagai peserta/anggota 2. Menyusun rencana kerja operasional sebagai koordinator 3. Melakukan evaluasi penyelenggaraan perpustakaan 4. Mengelola koleksi perpustakaan hasil penyiangan 5. Melakukan validasi katalogisasi deskriptif bahan perpustakaan tingkat tiga 6. Membuat panduan pustaka (pathfinder) 7. Melakukan validasi klasifikasi kompleks dan tajuk subjek Bahan perpustakaan 8. Membuat tajuk kendali subjek

29


9. Melakukan validasi data di pangkalan data 10.Membuat abstrak informatif koleksi perpustakaan berbahasa asing 11. Melakukan bimbingan pemustaka dalam bentuk literasi informasi 12. Mengelola layanan e-resources 13. Melakukan bimbingan penggunaan sumber referensi 14. Melakukan pengkajian kepustakawanan bersifat kompleks (strategis sektoral) 15. Membuat prototip/model perpustakaan diakui untuk lingkup kelembagaan 16. Memberi konsultasi kepustakawanan yang bersifat konsep kepada institusi 17. Mengidentifikasi potensi wilayah untuk penyuluhan tentang pemanfaatan perpustakaan 18. Melaksanakan penyuluhan tentang pemanfaatan perpustakaan sebagai narasumber 19. Melakukan sosialisasi perpustakaan dan kepustakawanan sebagai narasumber 20. Melakukan publisitas melalui media cetak dalam bentuk sinopsis 21. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah siaran televisi 22. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk menyiarkan naskah melalui televisi 23. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah film dalam bentuk audio visual 24. Menyelenggarakan pameran sebagai pemandu di luar negeri 25. Menyelenggarakan pameran sebagai perancang desain 26. Menganalisis/membuat kritik karya sistem kepustakawanan. d. Pustakawan Utama, meliputi golongan IV d- IV e 1. Menyusun rencana kerja strategis sebagai koordinator 2. Melakukan pengkajian kepustakawanan bersifat kompleks (strategis nasional) 3. Membuat prototip/model perpustakaan yang dipatenkan 4. Melakukan pengembangan prototip/model perpustakaan 5. Membangun jejaring perpustakaan tingkat nasional 6. Membangun jejaring perpustakaan tingkat internasional 7. Mengidentifikasi potensi wilayah untuk penyuluhan tentang pengembangan kepustakawanan 8. Melaksanakan penyuluhan tentang pengembangan perpustakaan sebagai narasumber 9. Menyempurnakan karya kepustakawanan 10.Menelaah sistem kepustakawanan Sedangkan dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 2007 dalam pasal 32 juga dinyatakan bahwa tenaga perpustakaan berkewajiban:

30


1. Memberikan layanan prima terhadap pemustaka 2. Menciptakan suasana perpustakaan yang kondusif, dan 3. Memberikan keteladanan dan menjaga nama baik lembaga dan kedudukannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui bahwa kinerja pustakawan sudah diatur dalam Peraturan menteri pendayagunaan aparatur negara, didalam Permenpansetiap

pustakawan

berbeda

tugasnya

sesuai

dengan

jabatan

fungsionalnya. 2.5 Knowledge Konsep pengetahuan dibedakan dengan konsep ilmu, informasi dan pembelajaran, namun masih ada kaitannya satu sama lain. Konsep pengetahuan diambil dari kata Knowledge, yang artinya pengetahuan. Dalam kamus Microsoft Encarta yang disitir oleh Yusup (2012, 4-5) memaknai knowledge dengan beragam arti yaitu: 1. Information in mind, kesadaran akan memiliki informasi, fakta, ide, kebenaran, atau prinsip-prinsip tertentu. 2. Specific information, sadar akan informasi spesifik yang eksplisit, misalnya tentang situasi atau fakta tertentu. 3. All the can be known, artinya semua ide, fakta, prinsip, kebenaran, dan lain-lain yang bisa dipelajari sepanjang waktu. 4. learning through experience or study, pengenalan atau pemahaman yang diperoleh melalui pengalaman atau studi. 5. Dalam konteks komunikasi, bermakna juga sebagai transmisi informasi, termasuk layanannya, penyimpanannya, terutama dalam organisasi yang besar. Dari uraian diatas, dapat dinyatakan bahwa pengetahuan adalah adanya kesadaran akan adanya tambahan informasi, ide, fakta dalam diri seseorang yang diperoleh dari hasil pengalamannya.

31


Dalam konteks informasi, pengetahuan adalah kebiasaan, keahliaan atau kepakaran, keterampilan, pemahaman, atau pengertian, yang diperoleh dari pengalaman, latihan, atau melalui usaha dan bakat tertentu. Davenport dan Prusak membedakan antara data, informasi dan pengetahuan yaitu: “Knowledge is neither data nor information, though it is related to both, and the differences between these terms are often a matter of degree”. Yang berarti bahwa pengetahuan bukanlah data atau informasi, meskipun demikian kedua istilah ini saling berkaitan, perbedaan antara dua istilah ini sering disamakan. Pengetahuan mempunyai pengertian yang lebih luas, lebih dalam dibandingkan dengan data dan informasi. Pengetahuan diperoleh dari pengalaman, nilai-nilai, konteks informasi dan wawasan yang luas. Didalam suatu organisasi, pengetahuan tidak hanya diperoleh dari berbagai dokumen atau repositori tetapi juga dari rutinitas organisasi, proses, praktek dan norma-norma. Menurut Nonaka yang dikutip oleh Nawawi (2012, 21) pengetahuan adalah “justified true believe”. seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan observasinya mengenai suatu hal. pengetahuan memiliki 3 hal penting, seperti yang ditulis oleh Nawami (2012, 22): 1. Knowledge merupakan kumpulan informasi mengenai intuisi, pengalaman (experience) dan urutan kegiatan (procedure) 2. Knowledge diorganisir dan dianalisis hingga dapat dimengerti dan diaplikasikan. 3. Knowledge digunakan sebagai pedoman untuk berpikir, bertingkah laku, berkomunikasi, memecahkan masalah dan mengambil keputusan. Pada dasarnya, terdapat dua tipe pengetahuan yang ada pada diri manusia yaitu pengetahuan tacit dan pengetahuan explisit. Menurut Yusup (2012, 6-7):

32


pengetahuan tacit sifatnya sangat personal yang sulit diformulasikan sehingga sulit dikomunikasikan kepada orang lain. Kira-kira masih dalam batin seseorang, ide, dan pendapat yang bisa muncul, namun sulit diukur, misalnya ide kreatif yang dikemukakakan secara lisan, bentuknya bisa jadi berupa gagasan, persepsi, cara berpikir, wawasan, keahlian ataa kemahiran, dan sebagainya, sedangkan pengetahuan explisit dapat diungkapkan dengan kata-kata dan angka, disebarkan dalam bentuk data, spesifikasi, dan buku petunjuk. Bentuk pengetahuan ini sudah terdokumentasikan atau terformalisasikan, mudah disimpan, diperbanyak, disebarluaskan, dan dipelajari. Contoh: manual, buku, laporan, dokumen, surat, dan sebagainya. Pengertian lain mengenai tacit dan explicit knowledge juga dinyatakan oleh Nawawi (2012, 23) bahwa “tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, tetapi sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap, sedangkan explicit knowledge hasil tacit knowledge yang terdokumentasikan”. Dalam kamus terjemahan arti pengetahuan tacit dan explicit adalah : 1. Pengetahuan tacit: tersimpan dalam pikiran manusia, sulit diformulasikan (misalnya keahliaan seseorang), penting untuk kreatifitas dan inovasi, di konversikan ke eksplisit dengan eksternalisasi 2. Pengetahuan explisit: dapat dikodifikasi/formulasi, di konversikan ke tacit dengan pemahaman dan penyerapan, misalnya dokumen, database, materi audio visual. Pengetahuan tacit dan explisit tidak dapat dipisahkan satu sama lain, keduanya saling melengkapi, berinteraksi dalam lingkungan hubungan antar manusia, dan disebut proses konversi pengetahuan. Menurut Yusup ( 2012, 34-35) Konversi terdiri atas empat tahap yaitu: socialization, externalization, combination, and internalization. 1. Socialization maksudnya dalah transfer pengetahuan tacit diantara individu melalui observasi, peniruan, persepsi komunikasi, dan praktik. 2. Externalization yaitu jenis pengetahuan yang dipicu oleh dialog atau refleksi kolektif dan sering lahir atas dasar analogi dan metafor yang menerjemahkan pengetahuan tacit kedalam prosedur dan dokumen, termasuk melalui proses komunikasi bermedia. 3. Combination merupakan rekonfigurasi pengetahuan explisit dengan cara menyortir, mengklasifikasikan, dan mengembangkan semuanya melalui organisasi.

33


4. Internalization proses menerjemahkan pengetahuan explisit kedalam pengetahuan tacit secara individual.

Gambar 2.1 Spiral Pengetahuan. Dalam gambar diatas dijelaskan bahwa proses perjalanan pengetahuan dari tacit ke explisit melalui dialog, yang artinya komunikasi dialogis, dati tacit ke tacit melalui sosialisasi , dari explisit ke tacit dikatakan sebagai internalisasi dan akhirnya kombinasi dari semuanya, didalam kombinasi akan terdapat sorting, penambahan, pengklasifikasian, penciptaan metodologi, dan praktik-praktik terbaik dalam organisasi. 2.6Knowledge Sharing Knowledge sharing adalah suatu konsep yang menggambarkan kondisi interaksi antar orang, bisa dua orang atau lebih, dalam bentuk proses komunikasi yang bertujuan untuk pengembangan diri setiap anggotanya. Pengertian Knowledge Sharing menurut Yusup (2012, 36) menyatakan bahwa: knowledge sharing adalah proses yang sistematis dalam mengirimkan, mendistribusikan, dan mendiseminasikan pengetahuan dan konteks multidimensi dari seorang atau organisasi kepada orang atau organisasi lain yang membutuhkan melalui metoda dan media yang variatif sehingga pengetahuan baru akan tercipta. Raskov yang disitir oleh Lumbantobing (2011, 24) menyatakan bahwa:

34


Knowledge sharing terjadi antar individu dalam suatu komunitas, dimana individu berinteraksi dan berbagi pengetahuan dengan individu lainnya melalui ruang maya, atau tatap muka, community of practice, grup, forum dan sejenisnya, sehingga unit analisis dalam berbagi pengetahuan ialah individu. Menurut Tsui (2006, 5) bahwa: “knowledge sharingis defined as the process of exchangingknowledge (skills, experience, and understanding) among researchers, policymakers, and service providers”. Yang berarti bahwa berbagi pengetahuan merupakan suatu proses pertukaran pengetahuan (keterampilan, pengalaman, dan pemahaman) diantara para peneliti, pembuat kebijakan, dan penyedia layanan. Dimana proses ini bertujuan untuk mengoptimalkan penggunaan atau eksploitasi pengetahuan dan untuk mendorong penciptaan pengetahuan baru sebagai hasil pembelajaran dan kombinasi dari berbagai pengetahuan yang berbeda. Knowledge sharing tidak selalu dalam bentuk kegiatan formal pada suatu organisasi atau perusahaan. Pada saat santai pun proses berbagi pengetahuan dapat terjadi. Contohnya ketika istirahat makan siang, di pagi hari menjelang masuk kerja, dan disore hari ketika selesai bekerja, semuanya bisa menjadi tempat dalam proses knowledge sharing. Faktanya, knowledge sharing yang efektif memerlukan pengidentifikasian sebuah komunitas yang peduli tentang topik dan peningkatan kemampuan mereka untuk berpikir bersama-sama, tetap berhubungan, berbagi ide, menghasilkan pengetahuan baru dan harus terhubung dengan komunitas lain.

35


Pasaribu (2009, 113) memberikan contoh implementasi knowledge sharing pada PT. PLN (Persero) proses sharing pengetahuan pada PT. PLN memerlukan diskusi kelompok hingga terbentuknya community of practitces (COP) di PLN. Ciri best practices yang dimiliki perusahaan dalam bentuk knowledge baik tacit maupun explicit yang dapat di sharingkan antara per orang atau antar unitunit pelaksana, dan selanjutnya pengetahuan tersebut digunakan dilapangan yang merupakan suatu proses yang harus dipastikan pelaksanaanya. Hasil diskusi-diskusi COP tersebut menjadi acuab yang bisa dalam bentuk manual, Standar operasinal Prosedur, informasi pengetahuan, dan lain-lain yang diedarkan melalui website KM PLN, dan selanjutnya digunakan di tempat kerja. Keberhasilan kegiatan knowledge sharing dimulai dari perencanaan yaitu kebutuhan apa yang diperlukan oleh para pustakawan, apa yang ingin mereka tahu, dan bagaimana mereka ingin mengetahui pengetahuan tersebut. Dengan mengetahui hal ini kegiatan knowledge sharing akan lebih mudah dilakukan. Knowledge sharing diperlukan untuk menyebarluaskan pengetahuan seseorang. Ketika seseorang melepaskan pengetahuannya untuk dimiliki oleh orang lain, si pemilik pengetahuan tidak akan kehilangan pengetahuannya justru pengetahuan tersebut

akan semakin besar karena pengetahuan tersebut tidak

dimiliki seorang diri namun dimiliki semua rekan kerjanya. Pengetahuan yang dibagikan ketika melakukan knowledge sharing ialah pengetahuan tacit dan explisit. Seseorang yang membagikan idenya pada saat diskusi berarti ia telah melepaskan pengetahuan yang ada dalam pikirannya kepada orang lain dalam hal ini dia bertindak sebagai si pemberi pengetahuan,dan ketika orang lain menangkap pengetahuan tersebut akan berubah menjadi pengetahuan kembali bagi si penerima, sehingga dia menerima sebuah pengetahuan baru.

36


Berdasarkan penjelasan diatas, bahwa yang dimaksud dengan knowledge sharing ialah sebuah proses yang mengirimkan atau membagikan pengetahuan, ide, pengalaman seseorang kepada orang lain sehingga terciptalah pengetahuan baru. 2.6.1 Tujuan Knowledge Sharing Pada dasarnya kegiatan knowledge sharing dilakukan untuk membantu seseorang akan kesulitan yang dihadapinya. Dengan keadaan sadar atau tidak, kegiatan knowledge sharing kebanyakan dilakukan secara informal. Bertukar pikiran, berkonsultasi, berdiskusi, berdialog dengan orang lain, pada hakikatnya sedang melakukan pekerjaan knowledge sharing. Seseorang akan banyak menerima masukan dari orang lain, ketika sedang melakukan knowledge sharing. Menurut Gurteen yang disitir oleh Yusup ( 2012, 37) menyatakan bahwa kegiatan knowledge sharing dilakukan dengan tujuan: 1. Produk-produk intangible (non material): contohnya ide, proses, informasi tumbuh dan berkembang secara luas dan sulit dideskripsikan, padahal sangat dominan dalam organisasi. 2. Kegiatan knowledge sharing dilakukan dengan tujuan meningkatkan kreativitas anggota organisasi untuk mengembangkan diri secara terus-menerus 3. Mengurangi kesenjangan pengetahuan diantara pegawai pada suatu organisasi/lembaga 4. Untuk menularkan arah dan kebijakan organisasi kepada para penerusnya (generasi selanjutnya) karena tidak selamanya orang bekerja pada satu lembaga seumur hidup 5. Mempermudah penyelesaian permasalahan yang dihadapi oleh organisasi, karena terkadang seseorang tidak memahami apa yang diketahuinya, sehingga dibutuhkan pihak lain untuk diajak kerja sama 6. Membantu organisasi/lembaga menemukan sasaran-sasaran misinya. Orang bekerja secara kolektif, kerja dalam tim, tidak sendiri-sendiri. Dengan bekerja secara tim, diharapkann hasilnya lebih baik. Artinya hasil pemikiran tim akan lebih baik dibandingkan dengan hasil pikiran sendiri-sendiri (satu orang)

37


Berdasarkan penjelasan diatas, dapat dinyatakan bahwa tujuan knowledge sharing dapat meningkatkan kreativitas anggota, pengembangan diri secara terusmenerus, mempermudah penyelesaian masalah, dan membantu organisasi dalam menjalankan misinya. 2.6.2 Manfaat Knowledge Sharing Proses berbagi pengetahuan sebenarnya sudah jamak dilakukan dalam kehidupan sehari-hari. Ketika kita bertanya dan mendapatkan jawaban yang kita butuhkan, sebenarnya kegiatan itu adalah salah satu contoh berbagi pengetahuan. Disamping itu juga berbagi pengetahuan menolong para karyawan untu menyelesaikan masalah-masalah yang peli didalam pekerjaannya sehariharikarena melalui knowledge sharing seseorang dapat menerima pengetahuan atau solusi yang sudah terbukti berdasaran pengalaman rekan kerjanya. Kegiatan saling berbagi pengetahuan dapat membukakan kesempatan untuk mengeksplorasi pengetahuan untuk mendapatkan atau menciptakan pengetahuan baru. Lumbantobing ( 2011, 27) manfaat dari knowledge sharing adalah: 1. Menciptakan kesempatan yang sama bagi anggota organisasi untuk Mengakses pengetahuan dan mempelajarinya 2. Meningatkan kepatan belajar atau mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh dan mempelajari pengetahuan baru 3. Mempercepat penyelesaian tugas atau masalah, karena penyelesaian tidak lagi dimulai dari titik nol 4. Menyelesaikan suatu masalah dengan memanfaatkan metode yang sudah terbukti efektif di unit atau di tempat lain 5. Meyediakan bahan dasar bagi inovasi berupa pengetahuan yang bervariasi dan multiperspektif Dari penjelasan diatas, bahwa dapat dinyatakan bahwa manfaat dari kegiatan knowledge sharing dapat menciptakan kesempatan yang sama bagi

38


anggota organisasi, mempercepat penyelesaian tugas, dan mengurangi waktu untuk mempelejari pengetahuan baru. 2.6.3 Strategi Knowledge Sharing Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi suatu aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efesien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. Kegiatan knowledge sharing juga membutuhkan strategi agar tujuan berbagi pengetahuan dapat tercapai. Yuliazmi yang disitir oleh Febrianti (2012, 34-35) membagi beberapa strategi pembentukan sistem untuk memperbaiki kegiatan saling berbagi pengetahuanadalah sebagai berikut: 1. Knowledge map, memetakan dimana knowledge berada dalam perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana 2. Talk space, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam suasana informal 3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran 4. Dedicated Knowledge-Sharing event, mengadakan kegiatan “knowledge fair” atau forum untuk saling berbagi pengetahuan. Memberikan kesempatan bagi pegawai yang tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja sehari-hari untuk saling bertukar. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu ketat paling baik dalam konteks knowledge sharing, sehingga peserta dapat menentukan cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya. 5. Common language. Faktor utama keberhasilan kegiatan knowledge sharingadalah memiliki “bahasa umum” dalam berkomunikasi dengan seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai denganmembentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian diterjemahkan dalam bahasa yang di mengerti bersama.

39


6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor partisipasi pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi. 7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela. Cara termudah adalah dengan menghilangkan penghalang dari kegiatan penyebaran knowledge”. 8. Room for tension, disebut juga fusion, creative abrasion atau creative tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk bersamasama menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang baru. Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui bahwa strategi merupakan faktor yang penting yang mempengaruhi keberhasilan suatu aktivitas/kegiatan. Dalam melaksanakan kegiatan knowledge sharing pun strategi sangat dibutuhkan, dimulai dari pemetaan pengetahuan, pengetahuan apa yang dibutuhkan organisasi sampai penyatuan ide yang berbeda. 2.6.4 Cara-Cara Melakukan Knowledge Sharing Pengetahuan bisa tercipta secara terprogram lewat interaksi antar orang, baik langsung ataupun tidak langsung. Pengetahuan bisa diperoleh melalui hasil interaksi antar orang seperti diskusi tanpa sengaja, dalam forum diskusi kelompok terbatas dikalangan top management, akademisi, mahasiswa,kelompok diskusi ilmiah terbatas, kongres, seminar dan sebagainya. Menurut Tsui (2006, 30) penyebaran pengetahuan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu: 1. Diskusi ilmiah Berdiskusi dapat memperluas pengetahuan serta memperoleh banyak pengalaman-pengalaman. Diskusi merupakan pertukaran pikiran, gagasan, pendapat antara dua atau lebih secara lisan dengan tujuan mencari kesepakatan dan kesepahaman gagasan atau pendapat. Ketika

40


berdiskusi maka pengetahuan tacit seseorang akan terbagi kepada rekannya sehingga akan menciptakan pengetahuan baru. 2. Seminar Penyebaran pengetahuan juga dapat dilakukan dengan seminar, biasanya seminar bersifat ilmiah dan fokus pada sebuah topik tertentu, dimana semua peserta yang hadir dapat berpartisipasi secara aktif. Dengan melakukan kegiatan seminar otomatis pengetahuan pun akan terbagi, tujuan seminar ini adalah mencari suatu pemecahan,oleh karena itu suatu seminar selalu diakhiri dengan kesimpulan atau keputusankeputusan yang merupakan hasil pendapat bersama, yang selalu diikuti dengan rekomendasi. Tacit knowledge dapat berubah bentuk menjadi explicit knowledge dalam seminar karena notulen yang membuat kesimpulan dalam seminar. 3. Pelatihan Pelatihan di pandu oleh pelatih dan ada yang mempraktikkannya. Strategi ini sangat efektif dalam menyebarkan pengetahuan, karena secara langsung pengetahuan tersebut dibagikan dan dipraktekkan bukan secara teori saja. Contohnya yang tidak mengetahui bagaimana cara mengoperasikan komputer, maka metode knowledge sharing yang cocok untuk ini adalah dengan cara pelatihan. Selain itu training juga membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatannya terutama mengenai keterampilan. 4. Rapat kerja Rapat merupakan suatu bentuk media komunikasi kelompok resmi yang bersifat tatap muka, yang dapat dipakai untuk pengambilan keputusan secara musyawarah untuk mufakat. Biasanya rapat dipimpin oleh pimpinan organisasi untuk memecahkan permasalahan. Rapat biasanya dilakukan secara rutin didalam suatu organisasi karena organisasi perlu ide-ide baru dalam meningkatkan kinerja organisasi. 5. Workshop Workshop juga merupakan cara untuk membagi pengetahuan seseorang kepada orang lain. Workshop atau lokakarya yaitu suatu acara dimana beberapa orang berkumpul untuk memecahkan masalah tertentu dan mencari solusinya. Lokakarya biasanya pertemuan para ahli untuk membahas masalah praktis atau yang bersangkutan dengan pelaksanaan di bidang keahliannya. 6. Penggunaan media interaktif Penggunaan media interaktif merupakan kegiatan berbagi pengetahuan melalui sistem informasi yang ada di organisasi dan disesuaikan sesuai dengan kebutuhan organisasi, seperti teleconference, email, intranet, web discussion-forum, web conference. Sedangkan menurut Amriani (2014, 16) bahwa kegiatan knowledge sharing dapat dilakukan dengan cara :

41


1. komunitas 2. forum dan meeting 3. workshop, training, dan seminar 4. Pekan raya pengetahuan Yusup ( 2012, 402) meyatakan bahwa kegiatan knowledge sharing dapat terjadi melalui kegiatan seperti dibawah ini: 1. Pada saat istirahat makan siang, banyak hal baru dapat diperoleh dari obrolan ini. Tidak ada catatan atau perekaman dalam obrolan ini, namun banyak pengetahuan baru yang didapatkan. Jenis pengetahuan baru yang dimaksud umumnya dalam bentuk tacit knowledge. Knowledge sharing banyak terjadi dalam kegiatan-kegiatan informal seperti di rumah makan, di tempat olahraga dan tempat lainnya. 2. Komunikasi informal, sehabis rapat formal, atau sehabis memberikan sajian materi diskusi ilmiah pada forum-forum ilmiah, atau ketika sedang berada pada suatu situasi yang tidak resmi. Kita sering mendapat pengetahuan baru dari pertemuan dengan orang yang tidak dikenal sebelumnya di tempat-tempat tersebut. 3. Observasi, banyak pengetahuan baru kita peroleh melalui kegiatan observasi ke lapangan, dengan cara antara lain menyerap data dan informasi baru, mendapatkan kesimpulan baru, atau memperoleh keyakinan baru dari kegiatan observasi ini. 4. Konsultasi, seseorang atau siapapun bisa bertanya atau konsultasi dengan orang lain yang dianggap lebih mengetahui akan permasalahan menyangkut kepentingannya. Hasil dari konsultasi semacam ini bisa menghasilkan pemahaman baru atau pengetahuan baru bagi orangorang yang melakukan konsultasi tadi, bakan menurut sudut pandang komunikasi, pihak konsultannya pun bisa mendapatkan pengetahuan dan pengalaman baru dari proses komunikasi lisan dengan klien nya 5. Presentasi ilmiah, ketika kita menghadiri kegiatan seminar ilmiah, banyak pengetahuan baru yang kita dapatkan darinya, apalagi jika sang pemateri memiliki kemampuan penyajian yang memadai dan berpengalaman di bidangnya. 6. Rapat pleno, merupakan kegiatan rapat yang biasanya dihadari oleh seluruh atau sebagian besar anggota suatu organisasi. Dalam rapat ini biasanya disampaikan visi, misi, atau hal-hal pokok yang dianggap sebagai keputussan kelompok, untuk diangkat menjadi suatu keputusan bersama. Berdasarkan penjelasan diatas dapat diketahui bahwa untuk membagikan pengetahuan, terdapat banyak cara yang digunakan, baik secara formal maupun informal. Kegiatan knowledge sharing seperti diskusi, seminar, pelatihan,

42


presentasi ilmiah, rapat pleno. Semua kegiatan ini untuk memperoleh pengetahuan baru 2.6.5Hambatan Melakukan Knowledge Sharing Knowledge sharing bukanlah suatu proses yang terjadi begitu saja. Knowledge sharing memerlukan rekayasa, fasilitas dan fasilitator sehingga proses dan hasilnya sesuai dengan yang diharapkan. Berbagai hambtan untuk membagikan pengetahuan harus dapat diatasi untuk menjamin efektivitas dari knowledge sharing di dalam dan antar suatu organisasi. Cabrera yang disititr oleh Lumbantobing (2011,30) menguraikan empat hambatan dalam knowledge sharing yaitu: Kurangnya waktu, jarak geografis, kurangnya kemampuan serta jarak kognitif yakni perbedaan perspektif terkait perbedaan kewarganegaraan dan bahasa, maupun perbedaan kerangka mental dan konseptual karena disiplin dan departemen yang berbeda. Sedangkan Christensen yang disitir oleh Lumbantobing (2011,34) membagi permasalahan dalam knowledge sharing dalam tiga jenis yaitu: 1. Dilema sosial Masalah yang ditimbulkan oleh dilema sosial biasanya disebabkan oleh perilaku manusia, yaitu rendahnya keinginan untuk berbagi, belum terbangunnya hubungan antara penerima dan pengirim pengetahuan, tidak adanya pengetahuan tentang pengetahuan itu sendiri, adanya gengsi atau rasa malu untuk mengakui ketidaktahuannya sendiri, rendahnya trust dalam organisasi, adanya kekuatiran dan ketakutan yang dirasakan pekerja terhadap posisinya atau posisi yang ingin dicapainya jika dia membagi pengetahuannya 2. Dilema pengetahuan Hambatan komunikasi akan mengakibatkan munculnya kesenjangan pengetahuan, baik dalam suatu bagian maupun pada individu. Kesadaran karyawan yang rendah tentang arti penting pengetahuan yang dimilikinya dan dimiliki organisasinya. Sikap yang belum lepas dari anggota organisasi seperti knowledge is power dan power bukan untuk di bagikan, sikap ini akan mendorong anggota organisasi untuk menahan pengetahuannya untuk dimiliki secara eksklusif

43


3. Kombinasi keduanya Hambatan dalam melakukan knowledge sharing diakibatkan oleh kelengketen pengetahuan atau sulitnya memindahkan knowledge dan tidak adanya identitas bersama. Perbedaan bahasa merupakan penghambat knowledge sharing khususnya dalam perusahaan multinasional. Dalam knowledge sharing, komunikasi sering menjadi hambatan seperti yang dikemukakan oleh Gitosudarmo ( 1993, 109) yaitu: 1. Dipihak penerima biasanya terjadi keadaan, mendengar apa yang diharapkan untuk didengar. Hal ini sering terjadi dan mengakibatkan apa yang dipesankan oleh pengirim tidak dapat ditangkap secara baik oleh si penerima 2. Menolak atau tidak memperhatikan hal-hal yang tidak bertentangan dengan pengetahuannya atau memang belum diketahuinya 3. Sering terjadi perbedaan persepsi antara si penerima dengan si pengirim, sebuah kata yang dimaksud oleh si pengirim sebagai A dapat ditangkap oleh si penerima sebagai B atau C 4. Sebuah kata yang sama dapat yang berbeda bagi kelompok orang lain 5. Sering pula terjadi tekanan suara yang salah, gerak anggota badan yang tidak sesuai dengan isi pesan yang akan disampaikan 6. Pengaruh emosi juga sering mengganggu penangkapan seperti: marah, humor, menakutkan, menyenangkan, dan sebagainya 7. Gangguan fisik, misalnya volume suara yang sangat lemah. Atau terlalu kuat, kebisingan, kesepian atau terjadi kerusakan pada alat transmisinya sehingga suaranya terganggu. Dapat dinyatakan bahwa hambatan komunikasi dapat menghambat proses terjadinya knowledge sharing, karena ketika berkomunikasi pihak penerima menolak hal-hal yang baru, terjadinya perbedaan persepsi, pengaruh emosi dan gangguan fisik. 2.7 Penelitian yang Relevan Penelitian berjudul Pengaruh Knowledge Sharing Terhadap Kinerja Pustakawan pada BPAD Prov. Sumatera Utara ini menggunakan dua penelitian lain yang memiliki keterkaitan dengan tema yang diangkat oleh peneliti sebagai referensi. Peneliti merujuk pada tiga penelitian yang memiliki tema sejenis.

44


1. Peneliti pertama adalah penelitian yang dilakukan oleh Dita Hidayatunnisa (2014) yang berjudul Pengaruh Knowledge sharing terhadap kinerja pegawai pada PT Indonesia Power Pusat. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah menggunakan teknik analisis regresi linear sederhana dengan alat bantu kuesioner. Dari hasil penelitian diketahui bahwa: 1. Knowledge sharing pada PT Indonesia Power Pusat berada pada kategori tinggi yaitu 79%, 2. Kinerja pegawai pada PT Indonesia Pusat berada pada kategori tinggi yaitu 83%, 3. Pengaruh Knowledge sharing sebesar 13% untuk menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja pegawai diantara faktor-faktor lain yang penulis tidak teliti. 2. Penelitian yang kedua dilakukan oleh Hendri Rudiyanto (2012) yang berjudul Pengaruh Knowledge Sharing Behavior Terhadap Kinerja Pegawai Staf Administrasi PT Guna Layan Kuasa (Gulaku) Kantor Pusat Jakarta. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa : 1. Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan atas Knowledge sharing behavior terhadap kinerja pegawai Staf Administrasi PT Guna Layan Kuasa (Gulaku) Kantor Pusat Jakarta. 2. Dapat diketahui nilai R square adalah sebesar 0,12 . Hal ini menunjukkan bahwa Knowledge sharing berpengaruh sebesar 12% terhadap kinerja pegawai Staf Administrasi PT Guna Layan Kuasa (Gulaku) Kantor Pusat Jakarta. Sedangkan sisanya sebesar 78 % diakibatkan oleh variabel lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini.

45


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. dengan produktivitas kerja. Pelaksanaan kerja dalam arti prestasi kerja tidak hanya

Recommend Documents