BAB II TEORI PENDUKUNG 2.1 Visi Menurut Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.20) “Sudut pandang dan kesimpulan dari top management terhadap arah perkembangan dari perusahaan, produk / market / klien / teknologi akan menghasilkan sebuah strategic vision. strategic vision menterjemahkan aspirasi management untuk bisnis, memberikan gambaran mengenai ‘arah kemana perusahaan akan pergi’ serta menjelaskan secara rasional bagaimana menjalankan bisnis secara benar kepada perusahaan.”
Menciptakan Strategic Vision
Penetapan Tujuan
Perumusan strategi untuk mencapai tujuan dan visi
Implementasi & pelaksanaan strategi
Monitoring pengembangan, evaluasi hasil, dan penyesuaian serta koreksi
Penyesuaian yang dilakukan untuk menyikapi performa dilapangan, perubahan kondisi, kesempatan baru & ide – ide baru. Gambar 2.1 Tahapan pengembangan strategi sampai eksekusi (Thompson Jr, Strickland, & Gamble - 2007, H.20)
Didalam bukunya, Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.22) menyatakan bahwa sebuah visi yang dapat dikatakan efektif memiliki ciri – ciri sebagai berikut:
5
6
Tabel 2.1 Karakteristik dari strategic vision yang efektif (Thompson Jr, Strickland, & Gamble - 2007, H.22)
Ciri
Deskripsi
Grafik
menggambarkan maksud dan tujuan dari perusahaan yang sedang
(Graphic)
dikembangkan oleh management serta posisi perusahaan dalam industri terkait (market share)
Mengarahkan
Berorientasi pada masa depan: menggambarkan tujuan strategis
(Directional)
yang telah ditetapkan oleh management dan perubahan dalam produk / pangsa pasar / klien / tekhnologi yang akan membantu perusahaan menghadapi persaingan dimasa mendatang
Fokus
Spesifik dalam membantu management menghasilkan sebuah
(Focused)
keputusan dan mempersiapkan sumber daya
Fleksibel
Bukan merupakan sebuah pernyataan satu kali yang tidak dapat
(Flexible)
berubah. Arah tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sesuai dengan perubahan produk / pangsa pasar / klien / tekhnologi yang terjadi
Terjangkau
Masih merupakan target yang tidak berlebihan, sehingga dapat
(Feasible)
dicapai oleh perusahaan dalam suatu periode tertentu. Mengindikasikan bagaimana arah yang telah ditempuh merupakan
(Desirable)
area bisnis yang menarik dalam jangka panjang bagi para pemegang kepentingan (pemilik modal, pekerja, dan pelanggan)
Mudah
Dapat dijelaskan dalam 5 – 10 menit kata – kata. Idealnya, dapat
dikomunikasikan
dijadikan slogan yang mudah diingat
(Easy to communicate)
2.2 Pernyataan Misi Didalam bukunya Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.24) menyatakan bahwa “idealnya, sebuah misi perusahaan akan memberikan gambaran secara mendasar untuk mengidentifikasi produk / layanan jasa
7
perusahaan, kebutuhan dari pelanggan dan upaya untuk memenuhi harapan pelanggan.”
Perbedaan mendasar antara visi dan misi adalah. Sebuah visi akan memberikan gambaran bagaimana / dimana posisi perusahaan pada masa yang akan datang (“Where we are going”), sedangkan misi pada dasarnya akan memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan pada saat ini (“Who we are, what we do, & why we are here”)
2.3 External Factor Evaluation – EFE Menurut David (Fred R. David, , 2008, H.104) Penilaian terhadap kekuatan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran populasi ke daerah lain, semakin meningkatnya persentasi usia nonproduktif (usia tua), ketakutan konsumen untuk bepergian – (setelah kejadian 9/11), dan fluktuasi pasar saham. Penilaian eksternal, mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manager dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari penilaian eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, penilaian eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang panjang tentang faktor yang mungkin mempengaruhi sebuah bisnis. Sebaliknya, ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, & lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, & hukum; (4) kekuatan kompetitif
tekhnologi; dan (5) kekuatan
8
2.4 Internal Factor Evaluation – IFE Menurut David (Fred R. David, , 2008, H.158) Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Kekuatan / kelemahan internal, digabungkan dengan peluang / ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Internal factor evaluation akan menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk management, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi/operasi, penelitan dan pengembangan, system informasi management, dan hubungan antar area bisnis ini. Pada thesis ini, kami akan membahas pengaruh dari factor internal: Management, pemasaran, keuangan / akuntansi.
2.5 Analisa SWOT Menurut Kotler (2003, H.102 – H.104), Analisa SWOT adalah model straighforward yang memberikan gambaran dan menjadi dasar untuk pengembangan strategi perusahaan. Hal ini didapat dari melakukan analisa terhadap Strength – kekuatan perusahaan (hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan) dan Weakness – kelemahan perusahaan (hal yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan), sebagai faktor yang menjadi pertimbangan adalah Opportunities – peluang (kondisi yang mungkin tercapai oleh perusahaan) serta Threats – ancaman (ancaman yang mungkin terjadi pada perusahaan). Analisa SWOT adalah langkah penting dalam perencanaan dan sering kali diremehkan akibat proses pembuatan yang cukup sederhana. Peranan analisa SWOT adalah menggali informasi dari analisa lingkungan sekitar perusahaan dan membagi menjadi isu internal (Strength dan Weakness) serta isu external (Opportunities dan Threat). Setelah tahapan pembuatan selesai, analisa SWOT akan membantu
9
mengindikasikan informasi yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan (Strength atau Weakness) atau mengindikasikan hambatan yang harus dihilangkan / diminimalisasi untuk mencapai hasil yang diinginkan (Opportunities atau Threat).
2.5.1
Faktor Eksternal (Opportunities dan Threat) Peluang – Opportunities
adalah sebuah kesempatan untuk
memperkenalkan produk baru atau jasa yang akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Peluang dapat timbul ketika terjadi perubahan terjadi pada lingkungan diluar tubuh perusahaan. Banyak pendapat yang mengatakan bahwa perubahan dapat dikatakan sebagai ancaman
terhadap
produk
yang
tersedia
dipasaran
sehingga
memerlukan perubahan spesifikasi atas produk tersebut atau pembuatan produk baru dalam upaya mempertahankan kompetensi perusahaan. Menurut Kotler (2003, H.102 – H.103) perubahan pada lingkungan diluar perusahaan dapat terkait pada: •
Pelanggan
•
Pesaing
•
Trend pasar
•
Supplier
•
Partner
•
Perubahan sosial
•
Iklim perekonomian
•
Lingkungan politik dan perundang – undangan.
Analisa SWOT akan memberikan gambaran atas eksternal faktor diatas sebagai Opportunities dan Threat.
2.5.2
Faktor Internal Analisa internal adalah sebuah evaluasi yang dilakukan secara komprehensif untuk mengevaluasi potensi kemampuan dan kelemahan
10
dari perusahaan. Menurut Kotler (2003, H.104), factor yang perlu diperhatikan untuk evaluasi didalam area organisasi adalah: •
Kultur perusahaan
•
Image perusahaan
•
Struktur organisasi
•
Key staff
•
Akses terhadap sumber daya alam
•
Posisi dalam pengalaman
•
Efisiensi kegiatan operasional
•
Kapasitas kegiatan operasional
•
Brand awareness
•
Market share
•
Sumber daya keuangan
•
Kontrak ekslusif
•
Hak paten & rahasia perdagangan
akan memberikan gambaran atas internal faktor diatas sebagai Strength dan Weakness.
2.5.3
TOWS Matrix TOWS matrix adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk menciptakan faktor strategis perusahaan. Bagaimana peluang dan ancaman dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. TOWS matrix akan memberikan empat set dari strategi alternative bagi perusahaan.
Tabel 2.2 TOWS Matriks
Faktor Strategis
STRENGTHS (S)
WEAKNESS (W)
OPPORTUNITIES (O)
Strategi SO
Strategi WO
THREATS (T)
Strategi ST
Strategi WT
11
2.5.3.1
Strategi SO (Strength – Opportunities) Strategi ini diformulasikan berdasarkan perilaku perusahaan, yang didesain dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memperoleh kesempatan yang ditercipta dari keadaan lingkungan.
2.5.3.2
Strategi WO (Weakness – Opportunities) Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan kesempatan yang disediakan oleh lingkungan agar kelemahan
perusahaan
dapat
diminimalisir
sekecil
mungkin.
2.5.3.3
Strategi ST (Strength – Threats) Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman akibat dari lingkungan sekitar.
2.5.3.4
Strategi WT (Weakness – Threat) Strategi ini diformulasikan untuk menghadapi dan mengurangi dampak dari ancaman serta mengurangi resiko kerusakan dari kelemahan.
2.6 Analisa Five Forces (Porter’s) Karakter dan persaingan didalam dunia industri tidak akan pernah sama antara bidang industri yang satu dengan yang lainnya. Alat yang paling sering dan lazim digunakan untuk menganalisa peta persaingan didunia industri dan memberikan gambaran mengenai kekuatan masing – masing factor serta kepentingannya, adalah five forces model of competition.
12
Barang subsitusi
Ancaman yang datang dari industri berbeda yang dapat menjadi barang pengganti
Supplier
Persaingan didalam bidang industri terkait
Posisi supplier untuk melakukan penawaran
Posisi pelanggan untuk melakukan penawaran
Pelanggan
Persaingan antar perusahaan yang bergerak dibidang yang sama Ancaman yang datang dari perusahaan baru didalam bidang industri.
Pendatang baru yang potensial Gambar 2.2 Five forces model of competition (Thompson Jr, Strickland, & Gamble - 2007, H.55)
2.6.1
Persaingan didalam Dunia Industri Faktor yang paling dominan didalam five forces model of competition adalah persaingan antar perusahaan yang bergerak dibidang yang sama (rivalry among others). Hal ini disebabkan oleh, kenyataan bahwa pangsa pasar adalah sebuah arena pertempuran yang tidak
akan
pernah
berhenti.
Dimana
pesaing
berhak
untuk
mempersenjatai diri untuk meningkatkan posisi didalam pangsa pasar, memperkokoh posisi dalam pangsa pasar dengan pelanggan, dan meningkatkan profit. Tantangannya adalah untuk membangun sebuah kompetitif strategi yang pada akhirnya akan menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.
13
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2002, H.62) intensitas persaingan antar perusahaan yang bergerak dibidang yang sama dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti:
2.6.2
•
Jumlah perusahaan yang bergerak dibidang yang sama
•
Rata – rata pertumbuhan dunia industri terkait
•
Karakteristik dalam produk / layanan jasa
•
Jumlah fixed cost
•
Kapasitas
•
Tingkat dalam exit barriers
•
Difersifikasi antar perusahaan
Ancaman Pendatang Baru Ada sejumlah faktor yang berperan dalam menentukan posisi ancaman dari sebuah perusahaan baru yang akan memasuki pangsa pasar adalah: salah satu faktor terkait dengan kemampuan dari kandidat baru tersebut dan sumber daya (finansial, manusia, dsb). Hal ini sejalan dengan sebuah prinsip, bahwa semakin besar kemampuan & sumber daya kandidat pesaing tersebut, maka akan semakin besar tingkat ancaman dari perusahaan tersebut. Faktor
lain
yang
berpengaruh
adalah,
apakah
kandidat
perusahaan saingan tersebut menghadapi batasan – batasan (izin usaha, aturan pemerintah, dsb) yang mudah dihadapi atau sulit. Karena batasan yang sulit, akan membuat ancaman dari perusahaan saingan menjadi kecil, akan tetapi batasan yang mudah akan meningkatkan tingkat ancaman dari perusahaan baru. Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.61 – H.62), sejumlah hal yang dapat menjadi batasan bagi perusahan baru adalah: •
Skala ekonomi
•
Differesiansi produk
14
2.6.3
•
Modal yang dibutuhkan
•
Pengeluaran “switching”
•
Akses terhadap jalur distribusi
•
Pengeluaran yang terkait dengan besarnya perusahan
•
Peraturan pemerintahan
Ancaman Barang / Jasa Subsitusi Perusahaan yang bergerak didalam suatu bidang akan berada didalam ancaman / gangguan dari perusahaan yang bergerak pada bidang yang lain akan tetapi terkait secara erat ketika pelanggan melihat bahwa produk / layanan jasa yang ditawarkan menjadi sebuah barang subsitusi. Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62 – H.63), “barang subsitusi membatasi pendapatan / revenue dari sebuah industri dengan menetapkan sebuah batasan harga (maksimal & minimal) yang harus dipatuhi. Pada batas yang terlalu rendah, maka barang subsitusi akan memiliki posisi tingkat ancaman yang cukup tinggi”
2.6.4
Bargain Power dari vendor / supplier Didalam banyak industri, perusahaan menciptakan strategic partnership antara perusahaan dengan supplier dalam upaya untuk: •
Mengurangi logistik dan inventory cost (melalui strategi justin-time)
•
Mempercepat ketersediaan dari fast moving goods
•
Meningkatkan kualitas dari suku cadang & komponen yang disupply dan mengurangi rasio defect
•
Mengurangi cost yang tidak terlalu penting bagi perusahaan dan supplier.
15
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.63), “supplier atau asosiasi dari supplier memiliki posisi yang penting, apabila salah satu faktor dibawah ini terpenuhi” •
Supplier dalam dunia industri terkait terbatas, dan menjual pada banyak perusahaan.
•
Produk / layanan jasa yang mereka sediakan unik dan biaya yang diperlukan untuk membuat sendiri cukup mahal.
•
Barang subsitusi tidak tersedia secara langsung.
•
Supplier
mampu
untuk
tetap
bergerak
maju
untuk
berkompetisi secara langsung dengan pelanggan perusahaan saat ini. •
Perusahaan hanya terlibat sedikit didalam faktor penjualan dari supplier.
2.6.5
Bargain Power dari pelanggan Seperti pada supplier, tipe dari pelanggan akan berperan dalam menempatkan posisi pelanggan dalam tingkatan antara moderate hingga high. Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62), “pelanggan atau asosiasi dari pelanggan memiliki posisi yang penting, apabila salah satu faktor dibawah ini terpenuhi” •
Pelanggan memiliki porsi terbesar dalam revenue sebuah perusahaan
•
Buyer memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk / jasa itu sendiri
•
Terdapat banyak suplier lain akibat dari barang yang standard dan tidak terdifferensiansi
•
Biaya untuk mengganti supplier kecil
•
Buyer memiliki margin keuntungan yang kecil, sehingga sangat sensitif terhadap harga dan differensiasi layanan
16
•
Barang / jasa yang diberikan oleh supplier, tidak akan mempengaruhi kualitas dari barang / jasa yang dijual oleh pelanggan sehinggan dapat diganti tanpa merusak kualitas.
2.7 Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE) Menurut David (Fred R. David, , 2008, H.293) matriks evaluasi posisi dan tindakan strategis (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE Matrix), adalah sebuah alat yang penting dalam tahap pencocokan strategi. Kerangka matriks ini dibagi menjadi empat kuadran yang akan memberikan gambaran strategi yang perlu dilakukan untuk masing – masing kuadran, seperti: strategi agresif, strategi konservatif, defensif atau competitif yang paling cocok dengan sebuah organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal yakni, Kekuatan Finansial (Financial Strength – FS) dan keunggulan competitive (comp advantage – CA) serta dua dimensi eksternal yaitu, stabilitas lingkungan (environmental stability – ES) dan kekuatan industri (industrial strength – IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari seluruh posisi strategis organisasi. Tergantung pada tipe organisasi, sejumlah variable dapat menciptakan masing – masing dimensi yang diwakili oleh sumbu dari matriks SPACE. Factor yang dimasukkan sebelumnya dalam matriks IFE & EFE harus dipertimbangkan dalam mengembangkan matriks SPACE. Sejalan dengan matriks SWOT, matriks SPACE harus dibuat sesuai dengan kondisi organisasi tertentu (spesifik) yang sdang dipelajari dan didasari pada informasi yang sedapat mungkin faktual. Tahapan yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih serangkaian variable, untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
17
2. Beri nilai yang berkisar antara: 1 (terburuk) dan: 6 (terbaik) untuk masing – masing yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara: -1 (terbaik) dan: -6 (terburuk) untuk masing – masing yang membentuk dimensi ES dan CA. pada sumbu FS & CA, buat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS & S, buat perbandingan dengan industri lain. 3. Hitung rata – rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variable yang disertakan dalam dimensi tersebut. 4. Tempatkan nilai rata – rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk seumbu yang sesuai dalam matriks space. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambar hasil pada X. tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambar titik pada Y. gambar perpotongan dari titik XY yang baru. 6. Gambar vector arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yang
baru.
Vector
ini
akan
mengungkapkan
tipe
strategi
yang
direkomendasikan untuk organisasi: Agresif, Kompetitif, Defensif, atau Konservatif. Matriks SPACE
18
6
Konservatif
Agresif 5 4 3 2 1 0
‐6
‐5
‐4
‐3
‐2
‐1
0
1
2
3
4
5
‐1 ‐2 ‐3 ‐4 ‐5
Defensif
Kompetitif
‐6 Gambar 2.3 Matriks SPACE (Fried R. David - 2005, H.293)
Tabel 2.3 Contoh faktor yang membentuk Matriks SPACE (Fried R. David - 2005, H.294)
POSISI STRATEGIS INTERNAL
POSISI STRATEGIS EKSTERNAL
Kekuatan Keuangan (Financial Strength – Stabilitas
Lingkungan
FS)
Stability – ES)
Tingkat pengembalian dan investasi
Perubahan teknologi
Pengungkit (Leverage)
Tingkat inflasi
Likuiditas
Variabilitas permintaan
(Environmental
6
19
Modal kerja
Kisaran harga produk pesaing
Arus kas
Hambatan untuk masuk ke pasar Tekanan persaingan Kemudahan untuk keluar dari pasar Elastisitas harga terhadap permintaan Resiko yang ada didalam bisnis
Keunggulan
Kompetitif
(Competitive Kekuatan Industri (Industrial Strength – IS)
Advantage – CA) Pangsa pasar
Potensi pertumbuhan
Kualitas produk
Potnsi laba
Siklus hidup produk
Stabilitas keuangan
Kesetiaan pelanggan
Teknologi know-how
Utilisasi fasilitas pesaing
Utilisasi sumber daya
Pengetahuan teknologi
Kemudahan masuk ke pasar
Control atas pemasok & distributor
Poduktifitas, utilisasi kapasitas
Vector arah yang diasosiasikan dengan masing – masing profil menyiratkan tipe strategi yang harus dilakukan: Agressif, Kompetitif, Defensif, atau Konservatif. Sedikit penjelasan mengenai masing –masing kuadran adalah: 1. Kuardran Agresif (kuadran kanan atas – Matriks Space) Organisasi berada pada kondisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna: •
Memanfaatkan peluang eksternal
•
Mengatasi kelemahan internal
•
Menghindari ancaman eksternal
Dengan demikian, strategi yang cocok adalah: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi
20
merupakan stratei yang layak untuk dilakukan, dengan catatan bahwa strategi akan bergantung pada kondisi spesifik perusahaan. 2. Kuardran Konservatif (kuadran kiri atas – Matriks Space) Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi sebaiknya tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Strategi yang cocok untuk organisasi yang berada pada
vektor
ini
adalah:
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan produk, diversifikasi konsentrik. 3. Kuardran Defensif (kuadran kiri bawah – Matriks Space) Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensive mencakup: retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. 4. Kuardran Kompetitif (kuadran kanan bawah – Matriks Space) Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari strategi kompetitif yakni: integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture.
2.8 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) Matriks strategi besar – Grand Strategy Matrix adalah sebuah alat yang popular untuk merumuskan alternative strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Grand Strategy Matrix. Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing kuadran dalam matriks. Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam Grand Strategy Matrix berada pada posisi sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini ( pengembangan
21
produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak terlalu jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya. Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu melakukan evaluasi terhadap pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetisi yang lemah. Perusahaan – perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri
yang
tumbuh
lambat.
Perusahaan
ini
memilik
ikekuatan
untuk
memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.
22
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kuardran II Pengembangan Pasar Penetrasi Pasar Pengembangan Produk Integrasi Horizontal Divestasi Likuidasi
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Kuardran I Pengembangan Pasar Penetrasi Pasar Pengembangan Produk Integrasi Kedepan Integrasi Kebelakang Integrasi Horizontal Diversifikasi Konsentrik
POSISI KOMPETITIF YANG KUAT
POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kuardran III Retrechment Diversifikasi konsentrik Diversifikasi Horizontal Diversifikasi konglomerat Divestasi Likuidasi
1. 2. 3. 4.
Kuardran IV Diversifikasi konsentrik Diversifikasi Horizontal Diversifikasi konglomerat Joint Venture
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
Gambar 2.4 Grand Strategy Matrix (Fred R. David – 2004, Hal 307)
2.9 Matrix QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix Teknik analisis dalam literature yang dapat digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak adalah Teknik Matriks perencanaan strategi kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Teknik analisa ini, digunakan pada tahap ketiga dalam kerangka kerja analisis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari
23
analisis tahap dua untuk menentukan secara objectif diantara alternative strategi. Yaitu, matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CPM – competitive profile matrix yang membentuk tahap satu, digabung dengan matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, matrix Grand Strategy yang membentuk tahap dua, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap tiga). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengavaluasi alternative strategi secara objectif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan external yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Tabel 2.4 Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) (Fried R. David - 2005, H.309)
Alternatif Strategi Faktor Kunci
Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Social/Budaya/Demografi/lingkungan Teknologi Kompetitif
Faktor Internal Kunci Management Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian/Pengembangan Sistem Informasi Management
Bobot
Strategi
Strategi
Strategi
1
2
3
24
Langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM adalah: 1) Membuat daftar peluang /ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan internal lkunci perusahaan pada kolom kiri. 2) Berikan bobot untuk mmasing-masing faktor internal dan eksternal 3) Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternative strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan 4) Tentukan nilai daya tarik (Attractive Scores – AS) 5) Hitung total nilai daya tarik 6) Hitung penjumlahan total nilai daya tarik
