BAB II LANDASAN TEORI. Proyek konstruksi merupakan suatu proyek yang erat kaitannya dengan

BAB II LANDASAN TEORI

2.1

Definisi Proyek Konstruksi Proyek konstruksi merupakan suatu proyek yang erat kaitannya dengan

pembangunan infrastruktur, termasuk di dalamnya bidang teknik dan arsitektur. Pembangunan proyek tersebut dapat berjalan mulai dari proses survei sampai bangunan dapat dioperasikan sesuai tujuan fungsionalnya. Proyek konstruksi sebenarnya tidak hanya terlihat pada bangunan fisiknya saja, akan tetapi dalam

perencanaan

menggunakan sistem rekayasa tertentu yang khusus

digunakan dalam pembangunan tersebut. Oleh karenanya kadang memang hanya melihat struktur luar bangunan satu dengan bangunan yang lainnya tampak mirip,

atau cenderung sama. Namun hal sebenarnya tetap ada faktor-faktor

teknis lain yang mengharuskan dilakukan perubahan sesuai

persyaratan.

Walaupun letak yang berdekatan sekalipun tetap ada persyaratan semisal pengaruh kondisi sekitar atau parameter kekuatan tanahnya. Dari perbedaan perencanaan bangunan satu dengan yang lainnya inilah merupakan tantangan yang ada dalam pelaksanaan proyek konstruksi, hingga pada akhirnya membawa hal baru (Istimawan, 1995: 69-70). Semula, biaya suatu proyek konstruksi tidak terlalu dipikirkan, yang penting fisik bangunan dapat diselesaikan, berapapun biayanya, dan baru dapat diketahui setelah bangunan selesai dilaksanakan. Namun demikian karena berkembangnya pemikiran manusia, terlebih-lebih menyadari akan keterbatasan

7 Universitas Sumatera Utara

sumber daya yang ada, maka mulailah dikenal apa yang disebut sebagai cost engineering (Ir. Asiyanto, MBA, IPM, 2010: 2). Analisis biaya desain memiliki tiga unsur: nilai, waktu, dan biaya dalam urutan itu. Nilai harus dianalisis terlebih dahulu, karena ia menetapkan kriteria untuk bangunan selesai. Waktu diperiksa berikutnya, karena kerangka waktu yang tersedia untuk desain dan konstruksi akan mempengaruhi jenis kontrak yang akan digunakan dan beban keuangan tobe diharapkan. biaya adalah hasil akhir dari keputusan yang dibuat tentang nilai dan waktu (Herbert Swinburne, FAIA 1980: 2-3). Pasokan material merupakan faktor kunci dalam kelancaran pelaksanaan konstruksi yang secara langsung akan mempengaruhi kualitas dari proyek konstruksi secara keseluruhan. Teknik pemesanan pasokan material bertujuan untuk mengoptimalkan biaya pemesanan dan biaya simpan dari material, teknik pemesanan ini dinamakan lot sizing. Kebutuhan volume pasokan baja tulangan pada proyek konstruksi sangat besar mengingat waktu konstruksi yang singkat namun terbatas oleh lahan penyimpanan dilokasi proyek, tantangannya adalah bagaimana mengelola pasokan baja tulangan supaya saat dibutuhkan material tersebut ada dan tidak berlama - lama berada pada lokasi penyimpanan proyek. Fakta

bahwa

pemesanan

pasokan

baja

tulangan

yang

optimal

dapat

menghindarkan terjadinya keterlambatan pasokan. Mengetahui Teknik Lots Sizing yang paling efektif diterapkan untuk pasokan baja tulangan, bertujuan untuk mengoptimalkan biaya pemesanan dan biaya simpan dari material serta mengetahui volume pemesanan pasokan baja tulangan per-periode yang tepat dan optimal.


Hasil yang diperoleh dari analisi data dapat menghasilkan alternatif jadwal pemesanan agar pasokan baja tulangan pada proyek lebih optimal sehingga material tersebut ada saat dibutuhkan dan tidak berlama-lama tersimpan dalam gudang proyek. Dengan membuat jadwal pemesanan baja tulangan berdasarkan metode lots sizing sehingga dapat mengoptimalkan biaya konstruksi dengan memilih biaya total pasokan baja tulangan paling minimum (Taufan Satria Bijaksana : 2012). Manajemen material adalah "Suatu sistem yang mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas untuk merencanakan dan mengawasi volume dan waktu terhadap pengadaan material melalui penerimaan/perolehan, perubahan bentuk, dan perpindahan dari bahan mentah, bahan yang sedang dalam proses dan bahan jadi." Keuntungan penggunaan manajemen material adalah sebagai berikut : 1. Pengontrolan dari persediaan menjadi lebih mudah dan sederhana. 2. Pekerjaan di bidang administrasi berkurang banyak. 3. Berbagai permasalahan dari jadwal pengiriman, permintaan darurat dan penyimpanan dapat diminimalkan (Herry P. Chandra, Harry Patmadjaja, Garry Christian, Michael Alexander : 2001).


2.2

Efektivitas Efektivitas adalah pencapaian tujuan secara tepat atau memilih tujuan-

tujuan yang tepat dari serangkaian alternatif atau pilihan cara dan menentukan pilihan dari beberapa pilihan lainnya. Efektifitas bisa juga diartikan sebagai pengukuran keberhasilan dalam pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Sebagai contoh jika sebuah tugas dapat selesai dengan pemilihan cara-cara yang sudah ditentukan, maka cara tersebut adalah benar atau efektif. Kata efektif berasal dari bahasa Inggris yaitu effective yang berarti berhasil atau sesuatu yang dilakukan berhasil dengan baik. Kamus ilmiah populer mendefinisikan efetivitas sebagai ketepatan penggunaan, hasil guna atau menunjang tujuan. Efektivitas merupakan unsur pokok untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan di dalam setiap organisasi, kegiatan ataupun program. Disebut efektif apabila tercapai tujuan ataupun sasaran seperti yang telah ditentukan. Hal ini sesuai dengan pendapat H. Emerson yang dikutip Soewarno Handayaningrat S. (1994:16) yang menyatakan bahwa “Efektivitas adalah pengukuran dalam arti tercapainya tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.” Sedangkan Georgopolous dan Tannembaum (1985:50), mengemukakan: “Efektivitas ditinjau dari sudut pencapaian tujuan, dimana keberhasilan suatu organisasi harus mempertimbangkan bukan saja sasaran organisasi tetapi juga mekanisme mempertahankan diri dalam mengejar sasaran. Dengan kata lain, penilaian efektivitas harus berkaitan dengan mesalah sasaran maupun tujuan.” Selanjutnya Steers (1985:87) mengemukakan bahwa:


“Efektivitas adalah jangkauan usaha suatu program sebagai suatu sistem dengan sumber daya dan sarana tertentu untuk memenuhi tujuan dan sasarannya tanpa melumpuhkan cara dan sumber daya itu serta tanpa memberi tekanan yang tidak wajar terhadap pelaksanaannya”. Lebih lanjut menurut Agung Kurniawan dalam bukunya Transformasi Pelayanan Publik mendefinisikan efektivitas, sebagai berikut: “Efektivitas adalah kemampuan melaksanakan tugas, fungsi (operasi kegiatan program atau misi) daripada suatu organisasi atau sejenisnya yang tidak adanya tekanan atau ketegangan diantara pelaksanaannya” (Kurniawan, 2005:109).

2.3

Metode Lot Sizing Teknik pemesanan seperti ini bertujuan untuk meminimalkan biaya

pemesanan dan biaya simpan dari material, teknik pemesanan ini dinamakan lot sizing. Dalam perhitungan lot sizing, tersedia berbagai teknik yang terbagi dalam dua kelompok besar, yaitu model lot sizing dinamis dan statis. Penggunaanya tergantung dari kondisi permintaan / pengorderan (planned order release). Bila permintaan bersifat konstan maka model lot sizing dinamis yang digunakan. Pada studi kasus perencanaan kebutuhan baja tulangan ada 6 metode pendekatan lots sizing yang bisa diterapkan. Lot sizing merupakan suatu teknik yang digunakan untuk menentukan ukuran kuantitas pemesanan. Ada dua cara pendekatan dalam menyelesaikan masalah lot sizing, yaitu pendekatan period by period dan level by level. Satusatunya teknik lot sizing yang menggunakan period by period yang ada sekarang adalah pendekatan koefisien (coeffiecient approach). Pendekatan koefisien ini


mempunyai kinerja yang lebih baik daripada teknik lot sizing yang menggunakan pendekatan level by level. Oleh karena itu, teknik-teknik lot sizing yang menggunakan pendekatan level by level masih tetap digunakan dalam menentukan ukuran kuantitas pemesanan MRP. Ada pun 6 metode Lot Sizing tersebut adalah : 1.

Metode Lot For Lot, metode ini mencoba untuk meniadakan

ongkos simpan barang, dengan memesan sejumlah barang yang dibutuhkan dan barang yang dipesan tersebut diatur sehingga akan datang tepat pada saat yang dibutuhkan. Berapapun barang besi beton yang dipesan akan dipenuhi supplier. 2.

Metode EOQ (Economic order quantity) adalah jumlah pesanan

yang dapat meminimumkan total biaya persediaan, pembelian yang optimal, didapat jumlah pemesanan yang ekonomis. Cari EOQ dengan Rumus √

2.𝑅.𝐶 𝐻

.R

adalah rata-rata kebutuhan volume baja tulangan per minggu, C adalah biaya set up dan H adalah biaya simpan. 3.

Metode Least Total Cost (LTC), Perhitungan Metode ini

menggunakan prinsip bahwa biaya inventori total minimum akan dicapai pada saat biaya simpan dan biaya set up berimbang. Perhitungan dihentikan saat biaya simpan ≤ biaya set up. 4.

Metode EPP, pada prinsipnya metode EPP sama dengan metode

LTC hanya saja langkah yang dilakukan bukan menjumlahkan ongkos simpan kumulatifnya tetapi barang-period kumulatifnya. Ukuran lot dipilih bila barang period kumulatif ini mendekati barang period ekonomis. Indikator untuk mencapai tujuan keseimbangan tersebut adalah suatu faktor yang disebut Economic Part Period ( EPP ) yang didefinisikan sebagai berikut.


EPP =

𝐴 𝐻

, A adalah biaya set up (Rp./Ton), h adalah biaya simpan (

Rp./Ton/periode). 5. Pendekatan Period Order Quantity menggunakan Economic Order Quantity (EOQ) sebagai dasar penentuan waktu antar pemesanan. Didapat waktu antar pemesanan per dua minggu periode. 6. Metode Silver Meal (SM). Pada metode Silver-Meal menggunakan satuan ongkos per periode yang terkecil sebagai ukuran kriteria kinerjanya.

2.3.1

Metode Least Total Cost (LTC)

Least cost method merupakan suatu metode yang sering dipakai untuk memilih diantara beberapa bisnis dengan membandingkan biayanya. Bisnis yang mempunyai total biaya terkecil (least cost) adalah yang dipilih. Metode biaya terkecil (least cost metod) umumnya digunakan untuk memilih: (1) Bisnis yang mempunyai benefit yang sama atau benefit tersebut sifatnya sama dan sulit diukur/dinilai dengan uang(2)Bisnis yang mempunyai manfaat atau kegunaan yang sama namun untuk mencapai hal tersebut dapat digunakan teknologi yang berbeda misaltraktor/TK (3)Kriteria ini juga digunakan sebagai ukuran kriteria investasi terutama di dalam membandingkan 2 bisnis atau lebih yang merupakan mutually exclusive project yaitu suatu bisnis yang karena sesuatu hal (misal dana terbatas) saling meniadakan. Teknik ini didasarkan pada pemikiran bahwa jumlah ongkos pengadaan dan ongkos simpan (ongkos total) setiap ukuran pemesanan (lot size) yang ada pada suatu horizon perencanaan dapat diminimalkan jika besar ongkos-ongkos


tersebut sama atau hampir sama. Sarana untuk mencapai tujuan tersebut adalah suatu faktor yang disebut Economic Part Period (EPP). Pemilihan ukuran lot ditentukan dengan jalan membandingkan ongkos part period yang ditimbulkan oleh setiap ukuran lot yang akan dilaksanakan. Part period adalah suatu unit yang disimpan dalam persediaan selama satu periode. EPP dapat didefinisikan sebagai kuantitas suatu item persediaan yang bila disimpan dalam persediaan selama satu periode akan menghasilkan ongkos pengadaan yang sama dengan ongkos simpan. EPP dihitung secara sederhana dengan membagi ongkos pengadaan dengan ongkos simpan per unit per periode. Prinsip kerja metode ini ialah pemberian prioritas pengalokasian yang mempunyai ongkos satuan terkecil (biaya per unit terkecil). Pengalokasian awal yaitu pada kotak dalam tabel yang mempunyai biaya terendah. Langkah – langkah dari metode least cost ialah sebagai berikut : 1.

Mengalokasikan sebanyak mungkin ke kotak feasible dengan biaya

transportasi yang minimum, kemudian harus disesuaikan dengan kebutuhan yang ada. 2. Langkah tersebut diulangi ke biaya minimum terendah selanjutnya.

2.3.2

Metode Period Order Quantity (POQ)

Metode POQ digunakan karena merupakan salah satu metode dalam pengendalian persediaan bahan baku yang bertujuan menghemat total biaya persediaan ( Total Inventory Cost) dengan menekankan pada efektifitas frekuensi pemesanan bahan baku agar lebih terpola. Metode POQ merupakan salah satu


pengembangan dari metode EOQ, yaitu dengan mentransformasi kuantitas pemesanan menjadi frekuensi pemesanan yang optimal (Divianto, 2011). Perumusan metode POQ secara umum adalah sebagai berikut : ̅ 2.𝑃.𝐷

1

POQ = ̿ √ 𝐷 𝑆 Keterangan : POQ : frekuensi pemesanan bahan baku P

: biaya pemesanan bahan baku untuk setiap kali pesan

̅ 𝐷

: permintaan rata – rata perhorizon waktu perencanaan

̿ 𝐷

: permintaan/pemakaian rata-rata bahan baku perputaran produksi

S

: biaya simpan bahan baku

untuk metode POQ dengan adanya stock out dirumuskan sebagai berikut : POQs = √

2.𝑃 𝐷.𝑆

√

𝑆+Cs Cs

Keterangan : POQs : jumlah pemesanan berdasarkan periode dengan adanya stock out D

: tingkat permintaan (demand) perhorizon waktu perencanaan

P

: biaya setiap kali memesan

S

: biaya penyimpanan perhorizon waktu perencanaan

Cs

: biaya tambahan untuk satu putaran produksi

Sedangkan metode POQ dengan adanya kapasitas lebih (safety stock) dirumuskan sebagai berikut : POQ1 = √

2.Ps (Ps .𝐷−𝐷 2)

.

𝑃 𝑆


Keterangan : POQ1 : jumlah pemesanan berdasarkan periode dengan adanya persediaan lebih D

: tingkat permintaan (demand) perhorizon waktu perencanaan

P

: biaya setiap kali memesan

S

: biaya penyimpanan perhorizon waktu perencanaan

Ps

: jumlah persediaan

Perumusan di atas merupakan frekuensi dari pemesanan bahan baku, sedangkan Untuk kuantitas pemesanan bahan baku dengan menggunakan metode POQ yaitu merupakan rata-rata permintaan/pemakaian bahan baku perhorizon waktu dibagi dengan frekuensi pemesanan POQ. Untuk perumusannya sebagai berikut :

QPOQ =

1 𝑃𝑂𝑄

.

∑𝑛 𝑖=1 Di 𝑛

QPOQ : kuantitas pemesanan dengan metode POQ

2.4

Di

: permintaan produk pada bulan ke-i

n

: periode waktu (perhari/perminggu/perbulan)

Biaya Biaya adalah semua pengorbanan yang perlu dilakukan untuk suatu

proses produksi, yang dinyatakan dengan satuan uang menurut harga pasar yang berlaku, baik yang sudah terjadi maupun yang akan terjadi. Biaya terbagi menjadi dua, yaitu biaya eksplisit dan biaya implisit. Biaya eksplisit adalah biaya yang terlihat secara fisik, misalnya berupa uang. Sementara itu, yang dimaksud dengan biaya implisit adalah biaya yang tidak terlihat secara langsung, misalnya biaya kesempatan dan penyusutan barang modal (http://id.wikipedia.org/wiki/Biaya).


Biaya adalah kewajiban pelaksana proyek, yang harus dibayarkan kepada pihak-pihak terkait dalam rangka proses pelaksanaan pekerjaan. Dalam hal ini juga belum berarti bahwa kewajiban tersebut sudah dibayarkan seluruhnya, tetapi bisa saja baru dibayarkan sebagian atau bahkan seluruhnya, namun telah menjadi suatu kewajiban dimana suatu saat sesuai perjanjian harus dibayar. Untuk istilah umum sering digunakan Cost atau pembelian (Ir. Asiyanto, MBA, IPM : 2010). Menurut Supriyono (2000;16), Biaya adalah harga perolehan yang dikorbankan atau digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan atau revenue yang akan dipakai sebagai pengurang penghasilan. Menurut Henry Simamora (2002;36), Biaya adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat pada saat ini atau di masa mendatang bagi organisasi. Menurut Mulyadi (2001;8), Biaya adalah pengorbanan sumber ekonomis yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi, sedang terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Menurut Masiyah Kholmi, Biaya adalah pengorbanan sumber daya atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat di saat sekarang atau di masa yang akan datang bagi perusahaan. Menurut Mulyadi (2005:13), Biaya digolongkan sebagai berikut; 1.

Menurut

penggolongan singkat mengenai

Objek

yang suatu

Pengeluaran.

paling objek

Penggolongan

sederhana, yaitu pengeluaran,

ini

merupakan

berdasarkan penjelasan

misalnya

pengeluaran

yang

berhubungan dengan telepon disebut “biaya telepon”.


2. Menurut Fungsi Pokok dalam Perusahaan, biaya dapat digolongkan menjadi 3 kelompok, yaitu: (1). Biaya Produksi, yaitu semua biaya yang berhubungan dengan fungsi produksi atau kegiatan pengolahan bahan baku menjadi produk selesai. Biaya produksi dapat digolongkan ke dalam biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. (2). Biaya Pemasaran, adalah biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan kegiatan pemasaran produk, contohnya biaya iklan, biaya promosi, biaya sampel, dll. (3). Biaya Administrasi dan Umum, yaitu biaya-biaya untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan produksi dan pemasaran produk, contohnya gaji bagian akuntansi, gaji personalia, dll. 3. Menurut Hubungan Biaya dengan Sesuatu Yang Dibiayai. Ada 2 golongan, yaitu: (1). Biaya Langsung (direct cost), merupakan biaya yang terjadi dimana penyebab satu-satunya adalah karena ada sesuatu yang harus dibiayai. Dalam kaitannya dengan produk, biaya langsung terdiri dari biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. (2). Biaya Tidak Langsung (indirect cost), biaya yang terjadi tidak hanya disebabkan oleh sesuatu yang dibiayai, dalam hubungannya dengan produk, biaya tidak langsung dikenal dengan biaya overhead pabrik. 4. Menurut Perilaku dalam Kaitannya dengan Perubahan Volume Kegiatan, biaya dibagi menjadi 4, yaitu (1). Biaya Tetap (fixed cost), biaya yang jumlahnya tetap konstan tidak dipengaruhi perubahan volume kegiatan atau aktivitas sampai tingkat kegiatan tertentu, contohnya; gaji direktur produksi. (2). Biaya Variabel (variable cost), biaya yang jumlah totalnya berubah secara sebanding dengan perubahan volume kegiatan atau aktivitas, contoh; biaya bahan


baku, biaya tenaga kerja langsung. (3). Biaya Semi Variabel, biaya yang jumlah totalnya berubah tidak sebanding dengan perubahan volume kegiatan. Biaya semi variabel mengandung unsur biaya tetap dan biaya variabel, contoh; biaya listrik yang digunakan. (4). Biaya Semi Fixed, biaya yang tetap untuk tingkat volume kegiatan tertentu dan berubah dengan jumlah yang konstan pada volume produksi tertentu. 5. Menurut Jangka Waktu Manfaatnya, biaya dibagi 2 bagian, yaitu; (1). Pengeluaran Modal (Capital Expenditure), yaitu pengeluaran yang akan memberikan manfaat/benefit pada periode akuntansi atau pengeluaran yang akan dapat memberikan manfaat pada periode akuntansi yang akan datang. (2). Pengeluaran Pendapatan (Revenue Expenditure), pengeluaran yang akan memberikan manfaat hanya pada periode akuntansi dimana pengeluaran itu terjadi.

(https://tryusnita.wordpress.com/2009/05/06/biaya-berbagai-macam-

pengertian-biaya/)

2.5 Pasokan Manajemen Rantai Pasokan (SCM) muncul pada 1980-an sebagai sesuatu yang baru, filsafat integratif untuk mengelola total aliran barang dari pemasok ke pengguna akhir dan berkembang mempertimbangkan integrasi proses bisnis yang luas sepanjang rantai suplai. Keith Oliver menciptakan istilah "manajemen rantai pasokan" pada 1982, mengembangkan proses inventarisasi manajemen terpadu untuk neraca perdagangan antara persediaan kliennya 'yang diinginkan dan tujuan layanan pelanggan. Fokus asli adalah “ manajemen dari rantai pasokan seolah-olah itu adalah entitas tunggal, bukan kelompok fungsi


yang berbeda," dengan tujuan utama memperbaiki penyebaran suboptimal dari persediaan dan kapasitas yang disebabkan oleh konflik antara kelompokkelompok fungsional dalam perusahaan (Feller, Shunk and Callarman Tom, 2006:3). Manajemen

rantai

pasokan

(supply-chain

management)

adalah

pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Tujuannya adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Kunci bagi manajemen rantai pasokan yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi perusahaan untuk memenui pasar yang selalu berubah (Heizer and Render, 2005:4). Indrajit dan Djokopranoto dalam Qolbi Isnanto (2009:3) mengungkapkan Supply chain management (SCM) adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau barang tersebut, istilah supply chain meliputi juga proses perubahan barang tersebut, misalnya dari barang mentah menjadi barang jadi. SCOR merupakan suatu cara untuk memahami suatu rantai pasokan dengan menggunakan model proses. Dewan supply chain menciptakan model SCOR sebagai cara bagi perusahaan untuk berkomunikasi. Ini adalah kerangka kerja untuk memeriksa rantai pasokan secara detail, mendifinisikan dan


mengkategorikan proses membentuk rantai pasokan, menempatkan metrik dengan proses, dan mengkaji tolak ukur yang sebanding (Klapper et al 1999:3-3). SCOR adalah suatu model acuan dari operasi rantai pasokan. Model ini didesain untuk membantu dari dalam maupun luar perusahaan mereka, selain itu model ini memiliki kerangka yang kokoh dan juga fleksibel sehingga memungkinkan untuk digunakan dalam segala macam industri yang memiliki rantai pasokan (Anggraeni:2009). Ruang lingkup dalam penerapan model SCOR adalah seluruh interaksi pemasok atau konsumen dari masuknya pesanan sampai adanya faktur pembayaran, seluruh transaksi produk dari pemasoknya pemasok sampai konsumennya konsumen, seluruh interaksi pasar dari permintaan agregat sampai pemenuhan kebutuhan satu sama lain, yang terakhir adalah pengembalian (Anggraeni:2009). Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai berikut:


Keuangan : term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi Informasi : kapasitas, status pengiriman Supplier Tier 2

Supplier Tier 1

Manufac turer

Distribut or

Retail Outlets

Keuangan : term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi Informasi : kapasitas, status pengiriman Sumber: I Nyoman Pujawan (2005) Tabel 2.1 Bagan Proses Supply Chain Management Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi. 

Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan



Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status pesanan



Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman

Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan (Indrajit


dan Djokopranoto, 2003). Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu banyak. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003) dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan didalam arus barang, para pemain utama itu adalah: 1. Supplier 2. Manufacturer 3. Distributor / wholesaler 4. Retail outlets 5. Customers

2.6 Manajemen Biaya Proyek Manajemen Biaya Proyek merupakan unsur penting dalam pengelolaan biaya proyek secara keseluruhan. Pada taraf pertama, tahap konseptual dipergunakan untuk mengetahui berapa besar biaya yang diperlukan untuk membangun proyek atau investasi. Selanjutnya, perkiraan biaya memiliki fungsi dengan spektrum yang amat luas, yaitu merencanakan dan mengendalikan sumber daya, seperti material, tenaga kerja, pelayanan maupun waktu. Meskipun kegunaannya sama, penekanannya berbeda-beda untuk masing-masing organisasi peserta proyek. Bagi pemilik, angka yang menunjukkan jumlah perkiraan biaya akan menjadi salah satu patokan untuk menentukan kelayakan investasi. Bagi kontraktor, keuntungan finansial yang akan diperoleh tergantung pada seberapa jauh kecakapannya membuat perkiraan biaya. Sedangkan untuk konsultan, angka


tersebut diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu, kredibilitasnya terkait dengan kebenaran dan ketepatan angka-angka yang diusulkan. Manajemen Biaya Proyek ini meliputi: 1.

Resource Planning

2.

Cost Estimating

3.

Cost Budgeting

4.

Cost Controlling

Ketika proses konstruksi dimulai sistem manajemen biaya proyek dapat menghemat biaya, jam tenaga kerja dan alat, dan meningkatkan kuantitas produksi. Hal penting dari Manajemen Biaya Proyek adalah biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk membentuk aktifitas proyek.

2.6.1. Resource Planning Resource Planning menyertakan penentuan dari sumber daya fisik apa (orang, peralatan, material) dan berapa jumlah dari masing-masing yang harus digunakan dan kapan mereka akan dibutuhkan untuk menyelenggarakan aktifitas proyek. Ada tujuh aspek kunci sumber daya yang memerlukan evaluasi lebih awal dan perencana lanjutan yang merupakan bagian dari manajer kosntruksi, yaitu: 1. Sumber daya manusia (Human resource) 2. Peralatan teknis dan material (Engineered equipment dan materials)


3. Fasilitas di tempat (On-site facilities) 4. Peralatan konstruksi (Construction equipment) 5. Sistem dan pelayanan proyek (Project services and systems) 6. Pengaturan transportasi (Transportation arrangements) 7. Keuangan Proyek (Project Financing) Beberapa proyek yang lebih sederhana hanya memerlukan beberapa aspek kunci sumber daya, tetapi untuk proyek yang lebih kompleks harus melibatkan semua aspek.

2.6.2. Cost Estimating Cost estimating atau estimasi biaya adalah suatu bentuk pendekatan (estimasi) dari biaya-biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melengkapi aktifitas proyek. Dalam pendekatan biaya, estimator menganggap penyebab variasi dari estimasi final bertujuan untuk membuat lebih baik dalam pengelolaan proyek. Dalam melakukan proses estimasi, terkadang dilakukan sampai berulang kali demi mendapatkan hasil yang diinginkan. Seperti telah dijelaskan diawal bahwa penekanannya berbeda-beda untuk masing-masing organisasi peserta proyek. Bagi pemilik, angka yang menunjukkan jumlah perkiraan biaya akan menjadi salah satu patokan untuk menentukan kelayakan investasi. Bagi kontraktor, keuntungan finansial yang akan diperoleh tergantung pada seberapa jauh kecakapannya membuat perkiraan biaya. Sedangkan untuk konsultan, angka tersebut diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu,


kredibilitasnya terkait dengan kebenaran dan ketepatan angka-angka yang diusulkan. Proses estimasi seperti sebuah siklus yang pada gambar 2.1 sebagai berikut:

Gambar 2.1 Siklus Cost Estimate

Proses pengulangan perhitungan ada tiga jalur (A, B dan C), dimana satu jalur untuk versi owner dan dua jalur untuk versi kontraktor. Jalur A merupakan cost estimate versi owner, dimana apabila terjadi perhitungan biaya final proyek dianggap terlalu tinggi atau lebih tinggi dari dana yang dapat disediakan, maka dilakukan hal-hal sebagai berikut: a)

Melakukan costruction economy

b)

Melakukan value engineering

c)

Mengubah spesifikasi dan atau mengubah ukuran proyek

Jalur B dan C merupakan siklus cost estimate versi kontraktor, dimana jalur B dilakukan dengan cara mengubah markup proyek. Proses ini tidak


memerlukan keterlibatan cost engineer, cukup dilakukan oleh Manajemen dengan menggunakan instuisi mereka. Sedangkan jalur C dilakukan dengan mengubah harga satuan dan atau mengoreksi quantity pekerjaan. Hal ini tidak boleh dilakukan dengan gegabah, tetapi harus berdasarkan suatu analisis yang akurat. Sebagai contoh untuk mengubah unit price (harga satuan), harus dipertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi, yaitu: 

Melakukan construction economy



Mengubah construction method



Mengubah durasi proyek (bila memungkinkan)



Mengganti pemasok sumber daya yang diinginkan



Mengubah kebijakan keuangan (pembiayaan)

Estimasi yang akurat akan mengoptimalkan kontrak yang baik. Sebagai akibat wajar, estimasi yang tidak akurat menyiapkan garis pedoman yang salah untuk manajemen proyek. Target yang tidak realistik menghasilkan harapan yang tidak realistik pula.

2.6.3. Cost Budgetting Cost budgeting menyertakan pengalokasian dari keseluruhan estimasi biaya untuk aktifitas masing-masing atau paket pekerjaan untuk menetapkan sebuah cost base line untuk mengukur performance dari proyek. Cost budget ini merupakan pedoman untuk biaya pelaksanaan, atau memberikan batasan yang tersedia untuk keperluan bahan, upah, alat, subkontraktor dan lain-lain dalam total biaya proyek. Tolak ukur/alat kendali biaya dan dipakai dan sebagai dasar dalam pembuatan program pengendalian


biaya merupakan fungsi lain daripada Cost Budget. Bila selama proses pelaksanaan diketahui adanya penyimpangan biaya terhadap budgetnya, maka harus dikonfirmasikan, dimana dan seberapa besar penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian dapat diambil tindakan untuk mengendalikan sisa biaya yang masih ada. Cost budgeting bertujuan untuk: 1.

Menyediakan metode analitis dan prosedur dan untuk menetapkan dasar dari monitoring dan controlling dari biaya proyek.

2.

Pedoman sebagai dasar owner untuk

syarat dasar untuk

pengeluaran dari kemajuan pembayaran. 3.

Untuk menyediakan base line dari apa yang diperkirakan dan kecenderungan yang dapat dibentuk.

2.6.4. Cost Controlling Cost Controlling atau pengendalian biaya adalah melakukan pengawasan terhadap biaya yang keluar, mencatat keterangan yang berkaitan dengan biaya proyek, melakukan pengawasan terhadap kinerja biaya selama pelaksanaan proyek berlangsung dengan melakukan perbandingan antara biaya aktual dengan biaya yang direncanakan. Ada tiga variabel penting yang harus dikendalikan selama proses pelaksanaan suatu proyek, yaitu: 1.

Kualitas proyek

2.

Waktu penyelesaian proyek

3.

Biaya pelaksanaan proyek


Mekanisme dasar dari fungsi kontrol, dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.2 Mekanisme dari fungsi kontrol

Dalam bagan tersebut di atas, cost budget adalah merupakan desired performance (hasil yang diinginkan), kemudian dalam proses pelaksanaan kegiatan, diperoleh realisasi dari pelaksanaan. Secara periodik hasil kegiatan tersebut dievaluasi dan dibandingkan dengan rencananya. Ada dua kemungkinan, yaitu bila tidak terjadi penyimpangan yang berarti maka kegiatan dapat diteruskan dengan rencana yang ada sampai selesai, tetapi bila terjadi penyimpangan biaya yang cukup berarti, maka perlu dilakukan penyelidikan terhadap penyimpangan yang telah ditemukan, dibuat suatu rencana revisi yang ada, bila perlu sebagai program aksi untuk tujuan agar sasaran awal tetap dapat terjaga. Kemudian dilaksanakan program aksi yang telah dibuat dan hasilnya dievaluasi kembali. Begitu seterusnya sampai kegiatan diselesaikan. Fungsi dari cost controlling bukan hanya mengawasi arus biaya dan menyimpan sejumlah besar data, tetapi juga melakukan suatu analisa data untuk mengambil tindakan koreksi sebelum terlambat. Semua personel yang terlibat


dengan biaya harus dapat melakukan cost controlling, bukan hanya oleh kantor proyek. Di dalam pengendalian biaya diperlukan manajemen biaya yang baik meliputi: 1.

Estimasi biaya

2.

Akutansi biaya

3.

Arus kas proyek

4.

Arus kas perusahaan

5.

Biaya pekerja

6.

Biaya overhead

7.

Biaya lainnya seperti insentif, denda dan pembagian keuntungan

Tujuan utama dari pengendalian ini adalah mendapatkan proses verifikasi terhadap perbandingan performa aktual dan rencana yang standar yang telah dibuat pada fase perencanaan. Tujuan kedua dari pengendalian adalah pengambilan keputusan. Laporan yang didapat pada tahap pengendalian akan dianalisa oleh pihak pelaksana dan manajemen, sehingga didapatkan suatu hasil berupa umpan balik untuk pihak manajemen, perencana dan pelaksana, identifikasi terhadap adanya deviasi, serta kesempatan untuk menentukan tindakan koreksi yang tepat untuk masalah tertentu.

2.6.5 Estimasi Biaya Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang


menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

2.6.6 Estimasi Biaya Proyek Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk

mengevaluasi

performance

proyek.

Evaluasi

dilakukan

dengan

embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan efisien.


Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah y% dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan yang kritikal.

2.6.7 Tahap Pengendalian Biaya Langkah-langkah dari pengendalian biaya proyek adalah sebagai berikut : 1.

Membuat rencana anggaran (Budget Plan) dengan melakukan estimasi biaya untuk seluruh kegiatan proyek

2.

Pelaksanaan dari rencana anggaran (pada tahap pelaksanaan konstruksi) dengan mencatat semua kegiatan keuangan pada proyek (pemasukan dan pengeluaran). Semua pelaksanaan, ada banyak variabel yang dapat mempengaruhi proyek, seperti pendekatan manajemen, change orders, produktivitas, koordinasi subkontraktor, penanganan material, cuaca buruk, interaksi personal dan interaksi kelompok luar.

3.

Melakukan pengawasan terhadap enam variabel yang dikendalikan, yaitu pekerja, alat, material, general condition, subkontraktor dan


overhead. Pengawasan dilakukan dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya rencana 4.

Biaya terdapat varians biaya pada keenam variabel tersebut, maka dilakukan analisa varians untuk menentukan sumber penyebab terjadinya varians biaya.

5.

Mengembangkan tindakan koreksi untuk mengeliminasi atau mengurangi varians biaya yang negatif dan memaksimalkan biaya yang positif. Tindakan koreksi bertujuan agar terjadi peningkatan kinerja biaya pada variabel-variabel yang dikendalikan yaitu tenaga kerja, material, peralatan, subkontraktor, overhead dan kondisi umum

6.

Melaksanakan tindakan koreksi tersebut. Perbaikan berkelanjutan ini harus tidak boleh berhenti

7.

Sistem pengendalian pada tahap-tahap pengendalian proyek diatas merupakan sistem pengendalian dengan loop tertutup. Tindakan manajemen yang cocok diambil untuk menangani situasi negative apapun yang perlu umpan balik, sehingga merupakan pengukuran yang realistis.

2.6.8. Sistem Laporan Pengendalian Biaya Dalam melakukan sistem pengendalian baik dengan komputer atau tidak, ketrampilan pada penyusun suatu laporan sangatlah besar peranannya terhadap hasil laporan itu sendiri. Selain itu laporan tersebut tidak akan mempunya suatu nilai jika tidak didukung oleh data yang akurat dan masukan yang diterima tepat


pada waktunya. Sistem laporan yang dibuat hendaknya harus terintegrasi dan terorganisasi dengan baik sehingga dalam proses analisa yang akan dilakukan selanjutnya dapat dilakukan dengan optimal. Sistem laporan yang dibuat harus memberikan informasi yang cukup guna proses analisa selanjutnya. Informasi yang diberikan oleh sistem laporan sangat penting. Informasi dapat membuat pengendalian lebih efektif. Dalam pengendalian biaya lapangan, hal ini terutama memerlukan data-data yang baik untuk material, peralatan dan tenaga kerja. Peralatan dan tenaga kerja merupakan hal yang sangat penting karena merupakan sumber dimana produktivitas dan biayanya dapat berubah dengan amat cepatnya sehingga dengan demikian kontraktor harus dapat mengendalikannya dengan baik. Sistem pelaporan hendaknya harus terintegrasi dan terorganisasi dengan baik sehingga dalam proses analisis varians selanjutnya dapat dilakukan dengan optimal. Proses pelaporan untuk analisis varians harus sesingkat mungkin. Hal ini disebabkan semakin singkat dan ringkas laporan maka semakin cepat feedback yang akan dibuat dan respon dikembangkan. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu:

1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini


dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya.

2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebih-lebihkan (mark-up) perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing.

3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang


batasan-batasan

yang

diperbolehkan

dalam

memperkirakan

biaya,

baik

menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan.

2.6.9 Pembengkakan Biaya Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya:

1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya. Demikian juga, adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak.

2. Perubahan desain Terjadinya

perubahan

desain

yang

diinginkan

pelanggan

dapat

menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak/ lebih mahal.


3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya.

4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati

dalam

mengendalikan

harga

sehingga

dapat

berujung

pada

pembengkakan biaya.

2.6.10 Penganggaran Proyek Penganggaran

adalah

suatu

renana

pengalokasian

sumberdaya.

Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil


akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran.

Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.

2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn.

3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung. Besarnya prosentase bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar


dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25%. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250%. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu.

2.7

Pengendalian Proyek Pengendalian

dilakukan

seiring

dengan

pelaksanaan

proyek.

Pengendalian proyek dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana Ada beberapa perbedaan antara perencanaan dan pengendalian, yaitu :Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumberdaya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan/ koreksi, pemberian imbalan pencapaian tujuan. Ada setidaknya tiga langkah dalam proses pengendalian proyek, antara lain:


1.

Menentukan standard performansi misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya

2.

Membandingkan performan aktual dengan performan standard

3.

Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi aktual terhadap performansi standard

2.8

Monitoring Informasi Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu

dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agatr dapat menyediakan informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek:

1. Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS). PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi,

yang

memungkinkan

dilakukannya

perencanaan,

dan

pengendalian biaya proyek

2. Sistem Informasi Manajemen Proyek Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen. Secara umum sistem informasi manajemen proyek bertujuan 

Menyediakan informasi yang diperlukan untuk perencanaan, pengendalian dan ringkasan-ringkasan dokumen.




Memisahkan data dari sitem informasi kom puter yang lain ke database proyek



Mengintegrasikan pekerjaan, biaya tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas ke manajer proyek dan stakeholder.



Membantu pelasanaan proyek secara keseluruhan dalam hal : pembuatan

jadwal

dan

jaringan

kerja,

melakukan

alokasi

sumberdaya dengan teknik leveling, pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran biaya variabel, biaya tetap dan overhead, melakukan

pengendalian

biaya

serta

analisis

performansi,

menyajikan laporan dan grafik yang dapat dengan mudah dibaca. Ditinjau dari tempat asalnya, ada dua jenis pengendalian proyek yaitu: 1.

Pengendalian internal. Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.

2.

Pengendalian eksternal.

Pengendalian

yang didasarkan

pada

prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.

2.9

Proses Pengendalian Proyek Ada setidaknya dua hal penting yang perlu dilakukan sebagai bagian dari

proses pengendalian proyek, yakni :


1. Otorisasi pekerjaan. Maksudnya adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen yang lebih rendah hingga ke tim pekerja untuk melakukan pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya seperti yang telah ditetapkan dalam rencana, jadwal dan anggaran. Untuk proyek-proyek besar otorisasi akan melalui tahap-tahap pengeluaran kontrak (contract release) dimana contract administrator dari perusahaan menyiapkan dokumen yang menguraikan secara detail kebutuhan yang diminta dalam kontrak, dan memberikan perintah kepada tim manajemen proyek untuk mulai bekerja, project release dengan mengeluarkan dokumen yang berisi pemberian wewenang untuk mempergunakan dana proyek, dan work order release yakni perintah kerja yang dilengkapi dengan kartu perintah kerja yang menjelaskan kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi, sumberdaya yang boleh dipakai dan periode waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.. Setiap perintah kerja dibuatkan rekening biaya. Dokumen otorisasi yang lain seperti perintah pembelian, permintaan untuk pengujian, dan pemesanan alat juga perlu dibuat sebelum dilaksanakan.

2. Pengumpulan Data Dalam rangka pengumpulan data, perkembangan setiap pekerjaan dan biaya untuk setiap paket pekerjaan secara periodik dilaporkan dan dimasukkan ke dalam PCAS. Dari PCAS diperoleh rangkuman informasi mengenai biaya untuk departemen tertentu untuk periode waktu tertentu dan untuk sekumpulan paket pekerjaan tertentu. Informasi ini penting untuk pengendalian biaya.


2.10

Pengertian Manajemen Resiko Manajemen risiko pada proyek meliputi langkah memahami dan

mengidentifikasi masalah potensial yang mungkin terjadi, mengevaluasi, memonitoring dan menangani risiko. Manajemen risiko yang proaktif artinya menjawab bagaimana orang secara aktif berusaha mengurangi risiko serta memperbaiki tingkat probabilitas keberhasilan pelaksanaan proyek. Risiko merupakan kombinasi dari kemungkinan suatu kejadian dan akiat dari kejadian tersebut dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu akibat yang mungkin terjadi untuk satu kejadian tertentu. Pada umumnya risiko dipandang daru perspektif negatif, seperti kehilangan, bahaya, kerugian, kegagalan dan lain sebagainya. Hal-hal tersebut pada prinsipnya merupakan bentuk ketidak pastian yang mestinya dipahami dan dikelola secara efektif sehingga dapat menjadi nilai tambah bagi organisasi. Per definisi risiko merupakan suatu kesempatan atau peluang yang secara matematis dapat diformulasikan sebagai berikut:

Risk exposure = risk likelihood x risk impact

Risk likelihood adalah probabilitas terjadinya suatu peristiwa yang dikuantifisir menjadi angka probabilitas, risk impact adalah dampak dari peristiwa tersebut yang biasanya diukur dengan satuan moneter misalnya rupiah, sedang tingkat kepentingan risiko disebut risk exposure, yang dalam analisis biayamanfaat akan mencerminkan besarnya biaya. Risk exposure inilah yang nantinya


akan diperbandiongkan dengan risk exposure suatu pekerjaan lainnya dan menjadi acuan bagi orang untuk memilih pekerjaan mana yang akan dilakukan.

2.10.1

Jenis-Jenis Risiko

Menurut IRM (2002), ada setidaknya 4 jenis risiko yang selama ini sudah dikenal orang, yakni: 1.

Risiko Operasional, yakni risiko yang berhubungan dengan operasional organisasi, antra lain misalnya risiko yang mencakup sistem organisasi, proses kerja, teknologi dan sumber daya manusia.

2.

Risiko Finansial, yakni risiko yang berdampak pada kinerja keuangan organisasi seperti kejadian risiko akibat dari fluktuasi mata uang, tingkt suku bunga termasuk risiko pemeberian kredit, likuiditas da kondisi pasar.

3.

Hazard Risk, yaitu risiko yang terkait dengan kecelakaan fisik seperti kerusakan karena kebakaran, gempa bumi, ancaman fisik dll

4.

Risiko stratejik, yaitu risiko yang ada hubungannya dengan strategi perusahaan, politik, ekonomi, hukum. Risiko ini juga terkait dengan reputasi kepemimpinan organisasi dan perubahan selera pelanggan.

2.10.2

Manajemen Risiko Proyek

Secara umum, tujuan manajemen risiko yang utama adalah mencegah atau meminimisasi pengaruh yang tidak baik akibat kejadian yang tidak terduga melalui penghindaran risiko atau persiapan rencana kontingensi yang berkaitan dengan risiko tersebut. Dalam manajemen proyek risiko proyek adalah suatu


peristiwa atau kondisi yang tidak pasti, dan jika terjadi mempunyai pengaruh positif atau bisa juga negatif pada tujuan proyek. Suatu risiko mempunyai sebab dan bila terjadi akan membawa dampak, oleh karena itu risiko dapat dinyatakan sebagai fungsi dari kemungkinan dan dampak. Lebih jauh, dalam konteks manajemen proyek, manajemen risiko proyek dipahami sebagai seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis dan merespon risiko selama umur proyek dan tetap menjamin tercapainya tujuan proyek.. Manajemen risiko proyek yang baik akan mampu memperbaiki tingkat keberhasilan proyek secara signifikan. Bagaimanapun, manajemen risiko proyek akan memberikan suatu pengaruh positif dalam hal memilih proyek, menentukan lingkup proyek, membuat jadwal yang realistis dan estimasi biaya yang baik.

Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko proyek yakni: 1.

Identifikasi, analisis dan penilaian risiko di awal proyek secara sistematis serta mengembangkan rencana untuk mengantisipasi risiko.

2.

Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko

3.

Memastikan bahwa biaya penanganan risiko adalah cukup kecil dibanding nilai proyek. Artinya bahwa biaya yang diperlukan untuk mengurangi dampak negatif dari suatu risiko realatif lebih rendah atau sama dengan besaran manfaat dari terhindarnya/ berkurangnya risiko tersebut.


2.10.3

Ketidak Pastian Resiko

Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga kategori, yaitu 1.

Pengambilan keputusan dalam kondisi pasti. Yang dimaksud di sini adalah bahwa dalam kondisi pasti, artinya semua informasi tentang suatu peristiwa dapat ditentukan dengan pasti sehingga hasil setiap keputusan dapat diketahui dengan pasti pula. Perbandingan dari berbagai alternatif keputusan dapat dilakukan secara langsung karena semua informasi terkait alternatif keputusan dapat diketahui dengan pasti

2.

Pengambilan keputusan di bawah risiko. Artinya bahwa bahwa keputusan diambil dengan kondisi tersedianya informasi yang pasti tentang kemungkinan dan dampak sehingga nilai harapan dapat diketahui.

3.

Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian. Artinya keputusan diambil dengan kondisi dimana informasi tentang kemungkinan dan dampak

tidak

dapat

diperoleh

sehingga

orang

tidak

dapat

memperkirakan apapun tntang kemungkinan-keumngkinan.

2.10.4

Proses Manajemen Risiko

Proses manajemen risiko memberikan gambaran kepada kita bahwa untuk mengelola risiko ada beberapa tahapan yakni: 1. Perencanaan Manajemen Risiko.


Perencanaan meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan kegiatan manajemen risiko untuk sebuah proyek. Dengan mempertimbangkan lingkup proyek, rencana

manajemen proyek,

faktor

lingkungan perusahaan, maka tim proyek dapat mendiskusikan dan menganalisis aktivitas manajemen risiko untuk proyek-proyek tertentu. Untuk membuat perencanan manajemen risiko, ada bebrapa hal yang diperlukan yakni 1) Project Charter, yakni dokumen yang dikeluarkan oleh manajemen senior yang secara formal menyatakan adanya suatu proyek. Dokumen ini memberi otorisasi kepada manajer proyek untuk menggunakan sumberdaya organisasi untuk melaksanakan aktivitas proyek. 2) Kebijakan manajemen risiko, 3) Susunan peran dan tanggung jawab 4) Toleransi stakeholder terhadap risiko 5) Tamplate untuk rencana manajemen risiko organisasi 6) Work Breakdown Structure (WBS) Output dari perencanaan manajemen risiko adalah Risk Management Plan yang berisi: 

Metodologi yang menguraikan definisi alat, pendekatan, sumber data yang mungkin digunakan dalam manajemen risiko proyek tertentu



Peran dan Tanggung Jawab yang menguraikan tanggung jawab dan peran utama serta pendukung berikut keanggotaan tim manajemen risiko untuk setiap tindakan



Budget yang berisi rencana anggaran untuk manajemen risiko proyek



Waktu yang berisi rencana waktu pelaksanaan proses manajemen risiko di sepanjang siklus proyek




Scoring dan Intepretasi yang menguraikan metode skoring dan intepretasi yang sesuai tipe dan waktu analisis risiko kualitatif maupun kuantitatif.

2. Identifikasi Risiko Sebagai suatu rangkaian proses, identifikasi risiko dimulai dengan memahami apa sebenarnya yang disebut sebagai risiko. Berikutnya adalah pendefinisian risiko yang mungkin mempengaruhi tingkat keberhasilan proyek dan mendokumentasikan karakteristik dari tiap-tiap risiko dengan melakukan Hasil utama dari langkah ini adalah risk register. Identifikasi risiko dapat dilakukan dengan analisis sumber risiko dan analisis masalah Analisis sumber risiko yaitu analisis risiko dengan melihat darimana risiko berasal. Ada tiga sumber risiko yang sudah banyak dikenal yakni Risiko internal yakni risiko yang bersumber dari internal organisasi yang dapat dikategorikan dalam non technical risk (manusia, material, keuangan) dan technical risk (disain, konstruksi dan operasi). Analisis masalah adalah analisis risiko yang terkait dengan kekawatiran/ rasa khawatir. Untuk dapat mengidentifikasi risiko setidaknya ada empat metode yang digunakan, yakni 1) Identifikasi risiko berdasarkan tujuan

Yaitu risiko

diidentifikasi berdasarkan sejauh mana suatu peristiwa dapat membahayakan pencapaian tujuan secara perbagian atau secara keseluruhan pekerjaan proyek. 2) Identifikasi Risiko berdasarkan Skenario. Yakni risiko diidentifikasi berdasarkan skenario yang dibuat berdasarkan perkiraan terjadinya sebuah peristiwa. 3) Identifikasi risiko berdasarkan Taksonomi. Yakni risiko dibreakdown berdasarkan


sumber risiko dengan menggunakan pengetahuan praktik yang ada melalui daftar pertanyaan yang telah disusun yang jawabannya akan menunjukkan risiko yang ada. 4) Common risk check. Yakni risiko yang sudah biasa terjadi didaftar dan dilakukan pemilihan mana risiko yang sesuai dengan proyek yang sedang dikerjakan.

3. Analisis Risiko Kualitatif Analisis kualitatif salam manajemen risiko adalah proses menilai dampak dan kemungkinan risko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan menyusun risiko berdasarkan dampaknya terhadap tujuan proyek. Analisis ini merupakan cara prioritisasi risiko sehingga membentuk gambaran risiko yang harus mendapat perhatian khusus dan cara merespon risiko tersebut seandainya terjadi.

4. Analisis Risiko Kuantitatif Analisis

risiko

secara

kuantitatif

merupakan

metode

untuk

mengidentifikasi risiko kemungkinan kegagalan sistem dan memprediksi besarnya kerugian. Analisis ini dilakukan dengan mengaplikasikan formula matematis yang dikaitkan dengan nilai finansial. Secara matematis penghitungan risiko dilajkukan dengan mengalikan tingkat kemungkinan kejadian dengan dampak yang ditimbulkan. Hasil analisis ini dapat digunakan untuk mengambil langkah strategis dalam mengatasi risiko yang teridentifikasi.. Meskipun analisis kuantitatif ini menggunakan pendekatan matematis, namun pada prinsipnya analsisi ini merupakan tindak lanjut yang mengikuti hasil analisis kualitatif.


Kesulitan utama dalam analisis risiko kuantitatif adalah pada saat menentukan tingkat kemungkinan karena data-data statistik belum tentu tersedia untuk semua peristiwa.

5. Penanganan Risiko Penangan risiko diartikan sebagai proses yang dilakukan untuk meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima. Sacra kuantitatif, upaya meminimalisasi risiko dilakukan dengan menerapkan langkah-langkah yang diarahkan pada turunnya angka hasil ukur yang diperoleh dari analisis risiko. Meskipun dalam penanganan risiko dapat dilakukan dengan satu atau lebih cara yang diaplikasikan secara bersamaan atau simultan misalnya mengurangi risiko sekaligus mengalihkan risiko, namun secara umum, teknik yang digunakan untuk menangani risiko dikelompokkan menjadi beberapa kategori, yaitu 1) Menghindari risiko yakni dengan tidak melakukan aktivitas yang beresiko dan memilih melakukan kegiatan yang tidak memiliki risiko. 2) Mitigasi/ Reduksi/ Mengurangi risiko yakni dengan melakukan tindakan untuk mengurangi peluang terjadinya peristiwa yang tidak diharap. Misalnya dengan memilih orang-orang yang kompeten untuk dipekerjakan di proyek. 3) Menerima risiko yakni tetap melakukan pekerjaan yang mengandung risiko dengan tidak melakukan perubahan apapun namun menyiapkan rencana kontingensi jika risiko terjadi. 4) Tranfer Risiko yakni dengan mengalihkan risiko ke pihak lain misalnya dengan membeli asuransi.


No. 1.

JUDUL PENELITIAN BIAYA PASOKAN BAJA TULANGAN BERDASARKAN TEKNIK LOT SIZING

NAMA TAUFAN SATRIA BIJAKSANA

TAHUN 2012

2.

PERENCANAAN PERSEDIAAN MATERIAL PADA PROYEK PEMBANGUNAN TRILLIUM OFFICE & RESIDENCE SURABAYA

ELIS PANCAWATI

2014

3.

ANALISA PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN BAHAN BAKU UNTUK MEMINIMALISASI BIAYA PERSEDIAAN DENGAN MENGGUNAKAN TEKNIK LOT SIZING (STUDI KASUS PT. GUNA KEMAS INDAH TANJUNG MORAWA)

PURBA, CHRISTINA Y.R

2015

KESIMPULAN

Enam metode lots sizing yang dipakai memiliki output yang berbeda-beda sebab cara perhitungannya berbeda, hanya pada metode Least Total Cost (LTC) dan pada metode Economic Part Period (EPP) memiliki output yang sama karena memiliki prinsip perhitungan yang sama. Untuk Pasokan baja tulangan paling optimal dengan biaya terendah disarankan menggunankan Period Order Quantity (POQ). Teknik lots sizing dalam dunia konstruksi belum populer sehingga perlu sosialisasi dan pemahaman kepada pelaku konstruksi. Dari hasil analisa yang dilakukan menunjukkan bahwa teknik lotsizing yang membentuk biaya persediaan minimum hampir di setiap jenis material adalah teknik Part Period Balancing, kecuali untuk jenis material beton ready mix yang biaya persediaan minimumnya dari teknik Lot for Lot. Sedangkan untuk beberapa jenis material biaya persediaan minimumnya juga dapat dibentuk dari teknik Period Order Quantity seperti pada material besi beton Ø10, besi beton D16 dan besi beton D22. Perencanaan kebutuhan material sangat memerlukan peramalan permintaan konsumen yang dihitung dari permintaan masa lalu, sehingga dapat memperkirakan kebutuhan dimasa mendatang. Dalam penelitian ini, yang akan dianalisa adalah biaya


total yang dihasilkan dari beberapa penggunaan teknik lot sizing. Teknik lot sizing yang digunakan adalah Lot For Lot (LFL), Least Total Cost (LTC), Silver Meal (SM), Part Period Balancing (PPB), Economic Order Quantity (EOQ), Period Order Quantity (POQ) dan Wagner Within (WW). Dari hasil perhitungan ketujuh metode tersebut dipilih metode yang menghasilkan biaya persediaan yang paling minimum. Teknik lot sizing wagner within, lot for lot dan silver meal menghasilkan biaya total persediaan yang terendah yaitu Rp 825.000,-. Tabel 2.3 Penelitian – Penelitian Terdahulu


BAB II LANDASAN TEORI. Proyek konstruksi merupakan suatu proyek yang erat kaitannya dengan

Recommend Documents