BAB II LANDASAN TEORI
2.1.
Pengertian Prestasi Kerja Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa
Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. (Ruky:15) Bernardin dan Russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsifungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu). Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan. Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan. (www. Feunpak. web. Id/ jima/isna.txt)
12
13
2.1.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Di atas telah dijelaskan mengenai prestasi kerja, namun bagaimanakah definisi “penilaian” ? Muchinsky (1993:217) mendefinisikan penilaian sebagai berikut : “ a systematic review of an individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”. (suatu peninjauan yang sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja). Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut sebagai performance appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi (Tunggal, 1997:48) berarti suatu proses organisasi menilai performa individu. Sedangkan Bittel (1996:233) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam organisasi. Menurut Veithzal Rivai (2004:309) dalam praktiknya, istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja ( performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Raymond J Stone (2005:278) menjelaskan bahwa penilaian prestasi secara khusus mengukur seberapa baik karyawan perorangan melakukan pekerjaan mereka dikaitkan dengan perangkat alat ukurnya( sebagai contoh, kemampuan pribadi, prestasi atau karakteristik perilaku), menyediakan umpan balik dan membuat suatu rencana pengembangan.
14
Blanchard dan Spencer (1982:100) menyebutkan penilaian prestasi kerja merupakan proses organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja karyawan terhadap pekerjaannya. Esensinya, supervisor dan karyawan secara formal melakukan evaluasi terus menerus. Kebanyakan mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan mengevaluasi untuk mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika prestasi kerja tidak memenuhi syarat, maka manajer atau supervisor harus mengambil tindakan, demikian juga apabila prestasi kerjanya bagus maka perilakunya perlu dipertahankan. Putti dalam bukunya A Manager’s Primer on Performance Appraisal, sebagaimana yang dikutip oleh Achmad S. Ruky (2002:12-13), terdapat beberapa definisi penilaian prestasi kerja, antara lain : a. Roger Belows, dalam Psycology of Personnal in Business Industry, Prentice Hall, New Jersey 1961, p.370 mendefinisikan suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya. b. Dale S. Beach, The management of People at Work, Mac Milian New York, 1970 p.257, mendifinisikan sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan. c. Bernardin dan Russel (1993:379), mendefinisikan suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
15
d. Cascio (1992:267), mendefinisikan sebuah gambaran atau diskripsi sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok. Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.
2.1.2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez, 2001:226). Cherrington (1995:276) menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi. Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumberdaya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.
16
Lebih jelasnya, penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan (Rahmanto) untuk: a. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan. b. Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi, retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji. c. Pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan diklat untuk mengembangkan keahlian. Dari beberapa tujuan penilaian prestasi kerja di atas, dapat diklasifikasikan melalui persentase mayoritas perusahaan yang menggunakan untuk kepentingan yang sama pada 26 perusahaan Amerika, 25 perusahaan Inggris, dan Korea yang beroperasi di negara Malaysia. Penelitian yang dilakukan oleh Tan dan Torrington (1998) sebagai berikut : a. Alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah sebagai dasar bagi kenaikan gaji (81%), keputusan promosi (77%), pelatihan dan pengembangan (68%), dan pembinaan (60%). b. Urutan pada perusahaan Inggris ada sedikit perbedaan, yaitu keputusan promosi (88%), pelatihan dan pengembangan (75%), dan penentuan kenaikan gaji (67%). c. Pada perusahaan Korea yang beroperasi di Malaysia, penilaian prestasi kerja karyawan sebagai dasar keputusan promosi (75%), pelatihan (57%), perencanaan sumber daya manusia (50%), dan penentuan kenaikan gaji (36%).
17
Dari data di atas, dapat diketahui bahwa setiap perusahaan di dalam menetapkan tujuan penilaian prestasi kerja tidak ada yang diprioritaskan atau hanya memiliki satu tujuan saja dari beberapa tujuan yang ada.
2.1.3. Bentuk Proses Penilaian Prestasi Kerja Carroll dan Schneir membuat model penilaian prestasi kerja yang mencakup ketiga aspek di dalamnya, antara lain: identification, measurement, dan management mengenai prestasi kerja karyawan di dalam organisasi. a. Identification Mengidentifikasi segala ketentuan yang menjadi area kerja seorang manajer untuk melakukan uji penilaian prestasi kerja. Identifikasi secara rasional dan legal memerlukan sistem pengukuran berdasarkan job analysis. Sistem penilaian akan terfokus pada prestasi kerja yang mempengaruhi keberhasilan organisasi dari pada karateristik yang tidak berhubungan dengan prestasi kerja seperti ras, umur, dan jenis kelamin. Dimensi ini langkah awal yang penting di dalam proses penilaian. Apabila dimensi yang signifikan itu gagal, moril karyawan yang diinginkan untuk mendapatkan tipe karyawan yang bekerja dengan baik pada dimensi tersebut tidak akan diterima dan dihargai. Apabila sudah tidak relevan dan dimensi tersebut tidak dihiraukan maka karyawan merasa bahwa proses penilaian tidak memiliki arti secara keseluruhan.
18
b. Measurement Pengukuran (measurement) merupakan bagian tengah dari sistem penilaian, guna membentuk managerial judgment prestasi kerja karyawan yang memilah hasil baik-buruknya. Pengukuran prestasi kerja yang baik harus konsisten melalui organisasi. Sehingga seluruh manajer
di
dalamnya
diharuskan
menjaga
standar
tingkat
perbandingannya. Pengukuran prestasi kerja karyawan melibatkan sejumlah ketetapan untuk merefleksikan perilaku karyawan pada pengenalan beberapa karakteristik maupun dimensi. Secara tehnis, sejumlah ketetapan itu seperti halnya predikat exellent (sempurna), good (baik), average (cukup), dan Poor (kurang) dapat digunakan dengan pemberian nomor dari 1 hingga 4 untuk tingkatan prestasi kerja karyawan. Dari segi alat pengukuran, Gomez-Mejia dkk (2001:227). memiliki format penilaian yang diklasifikasikan pada dua cara : (1) the type of judgment that is required (relative or absolute), dan (2) the focus of the measure (trait, behavior, or outcome). Relative judgment merupakan format penilaian yang menganjurkan supervisor untuk membandingkan prestasi kerja sesama karyawan yang satu dengan yang lain pada jenis pekerjaan yang sama. Sedangkan absolute judgment menyangkut format penilaian yang menganjurkan supervisor untuk membuat penilaian mengenai prestasi kerja karyawan berdasarkan standar.
19
Sistem pengukuran prestasi kerja dapat diklasifikasikan dengan bentuk data yang terfokus pada: trait (karakteristik) data, behavior (perilaku) data, dan outcome (hasil) data. Trait appraisal instruments (penilaian sifat atau karakter) menjadi tugas supervisor untuk membuat penilaian mengenai karakter-karakter pekerja yang cenderung konsisten dan berlangsung lama. Sistem kedua dari pengukuran prestasi kerja adalah behavioral appraisal instruments (penilaian perilaku) terfokus pada aspek penilaian perilaku karyawan. Pada outcome appraisal instrumen (penilaian yang berorientasi pada hasil) yang digunakan untuk menilai hasil kerja karyawan yang telah dilakukan. Bentuk penilaian ini menurut Bittel (1996:222) mengharuskan sasaran khusus dalam bentuk hasil yang dapat diukur, disepakati sebelumnya oleh atasan dan bawahan. c. Management Penilaian prestasi kerja karyawan memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kerja serta memotivasi karyawan di masa berikutnya. Hal ini dapat dipahami sebagai suatu tahapan yang dirancang untuk memperbaiki kinerja perusahaan secara keseluruhan melalui perbaikan prestasi kerja karyawan oleh manajer lini.
20
2.1.4. Pendekatan sistem penilaian prestasi kerja Penilaian prestasi kerja pada sistem ini harus mengidentifikasi prestasi kerja yang berhubungan dengan kriteria yang telah ditetapkan, mengukurnya dan memberikan timbal balik pada karyawan dan departemen personalia ataupun SDM. Apabila pengukuran prestasi kerja tidak ada keterkaitan dengan pekerjaan, maka evaluasi/penilaian dapat mengarah pada hasil yang tidak akurat atau menimbulkan bias (prasangka) (Werther dan Davis, 1986:284). Mulai dari tahapan kriteria-kriteria atau faktor-faktor yang berhubungan dengan prestasi kerja yang akan dinilai karena dituntut untuk menyelesaikan proses kerja dengan baik hingga prestasi kerja yang dapat diukur dengan mencantumkan poin-poin atau angka-angka pada setiap dimensi kerjanya. Dengan demikian akan menghasilkan suatu hasil penilaian prestasi kerja yang sesuai dengan objektifitas penilaian.
2.1.5. Pendekatan “input-process-output” Pendekatan ini merupakan suatu bentuk yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atau jabatan mulai dari sebuah proses yang mengelola input menjadi output (Ruky, 2002:17). Pada metode yang menfokuskan penilaian pada input, atau person centered approach, menurut Putti (1985) merupakan cara tradisional yang menekankan pada pengukuran atau penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan dari pada hasil prestasi kerjanya. Ciri-ciri atau karakteristik kepribadian yang banyak dijadikan objek pengukuran adalah : kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas, adaptasi, komitmen, motivasi, sopan santun, dan lain-lain.
21
Menurut Ruky, fokus perhatian dari metode tersebut adalah manusianya. Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya oleh Putti di atas bukan merupakan prestasi, tetapi lebih tepat disebut sebagai persyaratan atau karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu atau akan melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar, dan
sempurna, sehingga akhirnya
memperoleh prestasi yang bagus. Sistem input yang cenderung pada karakteristik atau suatu pengetahuan dan keterampilan yang cenderung subyektif dalam penilaian, maka penilaian lebih difokuskan pada prestasi kerja karyawan dengan meneliti baikburuknya karyawan tersebut melaksanakan pekerjaan dan tugas-tugas yang telah diberikan kepadanya. Dengan
demikian
tanggung-jawab
dan
persyaratan
yang dituntut
oleh
pekerjaannya menjadi tolok ukur keberhasilannya. Penilaian yang terfokus pada prestasi kerja karyawan diukur dengan cara menilai sikap dan perilaku seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya. Dengan melakukan penelitian mengenai “bagaimana tugastugas dilakukan” dan membandingkan perilaku dan sikap yang diperlihatkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk setiap tugas yang telah dibebankan kepadanya. Cara ini merupakan penjabaran dari pergeseran fokus penilaian dari input ke process, yaitu bagaimana proses tersebut dilaksanakan. (Ruky, 2002:5859) Sedangkan output seringkali disebut sebagai sistem manajemen kinerja yang berbasiskan pada pencapaian sasaran kerja individu, atau disebut juga sebagai manajemen berbasis sasaran.
22
2.1.6. Proses Penilaian Beberapa bentuk pendekatan proses penilaian prestasi kerja tersebut dapat diklasifikasikan pada tiga tahapan sebagai berikut : a. Pada tahapan identifikasi, dapat disebut sebagai input penilaian prestasi kerja karena mengidentifikasi karakteristik (trait) yang ada pada diri seseorang (karyawan yang akan dinilai). Suatu sikap terhadap penilaian prestasi kerja pada saat melakukan aktivitas pekerjaan di organisasi atau perusahaan. Dalam hal ini, metode yang dipergunakan untuk mengukur input seorang karyawan dalam penilaian prestasi kerja melalui Graphic Rating Scale. Metode ini menfokuskan pada penilaian orang yang melakukan pekerjaan pada sejumlah karakteristik atau faktor. Artinya berapakah karakteristik atau faktor tersebut dimiliki oleh seseorang. b. Pada tahapan pengukuran, proses penilaian prestasi kerja yang fokus utamanya
adalah
menggambarkan
pelaksanaan
tugas
seorang
karyawan, atau perilaku yang dihasilkannya. Salah satu bentuk alat penilaian perilaku adalah behavioral anchored rating scales (BARS) atau skala penilaian berdasarkan perilaku yang menurut Bittel (1996:221) berbagai item atau standarnya diuraikan atau digambarkan dalam bentuk perilaku yang diharapkan dari seorang karyawan. Menurut Flippo (1995:253), BARS meliputi 2 (dua) jenis skala :
23
1. Skala dugaan perilaku atau Behavioral Expectation Scales (BES) dasarnya adalah uraian yang membantu penilai untuk merumuskan perilaku karyawan sebagai individu yang unggul, rata-rata, dan di bawah rata-rata. 2. Skala pengamatan perilaku atau Behavioral Observation Scales (BOS) di mana penilai melaporkan frekuensi yang digunakan karyawan dalam perilaku yang diperinci dalam dasar (anchored). Penilaian prestasi kerja berdasarkan perilaku merupakan metode yang representatif untuk menetapkan perkembangan rating scale dengan menyediakan banyak gambaran perilaku yang spesifik untuk memberikan poin pada skala penilaian di setiap dimensi pekerjaan. Untuk mengembangkannya, supervisor menyediakan gambaran perilaku berdasarkan kejadian yang spesifik, di mana tipe-tipe karakter yang efektif dan yang tidak efektif dalam pekerjaannya diklasifikasikan (Long, 1998:527). Garis besar model penilaian dengan metode BARS menurut Flippo (1995:253-254) terdapat 5 (lima) tahapan, yaitu : a) Menelaah uraian pekerjaan untuk pegembangan 5 (lima) hingga 10 (sepuluh) dimensi prestasi kerja. b) Mencatat bagian-bagian perilaku yang melukiskan berbagai tingkatan prestasi untuk setiap dimensi. Dasar atau patokan perilaku tersebut tidak boleh dinyatakan dalam pengertian yang
24
samar
sehingga
membuat
asumsi
tentang
pengetahuan
karyawan. Contoh perilaku yang spesifik harus digunakan, kemudian diberi skala dalam arti prestasi yang baik, rata-rata, dan di bawah rata-rata. c) Semua dasar yang dihasilkan disusun dengan urutan acak, kemudian dibagi menjadi dimensi-dimensi khusus. d) Dilakukan percobaan terhadap daftar yang telah tersusun untuk dipilih yang paling sesuai dengan situasi. e) Terakhir, semua dasar yang terpilih dipakai untuk setiap dimensi, diberi peringkat dalam urutan yang digunakan dan dibentuk suatu skala. Hasilnya adalah suatu skala penilaian yang mempunyai
contoh-contoh pendasaran
(anchoring)
perilaku untuk setiap tingkatan. Salah satu contoh BARS yang dipakai untuk menilai perilaku manajer penjualan pada salah satu perusahaan di Amerika. c. Pada Tahapan manajemen menfokuskan penilaiannya pada hasil kerja (output) yang berbasiskan pencapaian sasaran kerja individu. Hal ini dapat disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran atau menyebutnya sebagai managment by objectives (MBO). Dari ketiga tahapan bentuk penilaian prestasi kerja di atas, metode penilaian yang digunakan lebih cenderung pada tahapan yang kedua karena dinilai lebih efektif dan dapat terhindar dari unsur subjektifitas penilai.
25
2.1.7. Dimensi Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja dapat terpenuhi apabila penilaian mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related) dan adanya standar pelaksanaan kerja (performance standar). Agar penilaian dapat dilaksanakan secara efektif, maka standar penilaian hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan setiap pekerja (Notoatmodjo, 1992:133). Sesuai dengan analisis dimensi penilaian prestasi kerja yang diinginkan dalam makalah ini, maka tidak semua proses penilaiannya yang telah disebutkan sebelumnya dilibatkan, akan tetapi dibatasi pada proses penilaian perilaku (behavioral). Hal ini merupakan tahapan yang sebelumnya menggunakan skala penilaian, yaitu memformulasikan terlebih dahulu faktor-faktor dari sifat dan karakteristik pekerja ke dalam bentuk perilaku yang dapat diukur (As’ad, 1991:27). Dimensi penilaian sifat dan karakteristik pekerja yang digambarkan ke dalam bentuk perilaku yang dapat diukur tersebut dapat diklasifikasikan menurut penjelasan maupun contoh yang diambil dari beberapa sumber bacaan, antara lain: d. Ahmad S. Ruky dalam bukunya Sistem Manajemen Kinerja (2002: 4748) menyebutkan bahwa ada enam karakteristik kepribadian atau disebut juga sebagai karakteristik inti yang berlaku bagi semua orang yang bekerja di perusahaan perbankan, yaitu : teliti, akurat, taat aturan dan prosedur, gesit/cepat, penuh konsentrasi, dan ramah/sopan.
26
e. Gomez-Mejia, Balkin, dan Cardy, dalam bukunya Managing Human Resource (2001: 229) menyebutkan empat karakteristik, yaitu: decisiveness (ketegasan), reliability (dapat dipercaya/diandalkan), energy (kekuatan/daya kerja), dan loyality (loyalitas). f. Noe, A. et.al., (2000:286) di dalam bukunya Human Resource Management menyebutkan ada sepuluh faktor penilaian terkait dengan dimensi
prestasi
kerja,
yaitu:
knowledge
(pengetahuan),
Communication (komunikasi), Judgment (keputusan), Managerial skill (keterampilan manajerial), Quality performance (kualitas prestasi kerja), teamwork (kerja sama), interpersonal skill (keterampilan hubungan antar karyawan), initiative (inisiatif), creativity (kreatifitas), problem solving (pemecahan masalah). g. Bittel dan Newstrom (1996) di dalam bukunya yang berjudul What Every Supervisor Should Know atau yang telah diterjemahkan ke dalam Indonesia dengan judul Pedoman Bagi Penyelia disebutkan ada delapan faktor prestasi kerja, yaitu: mutu pekerjaan, kuantitas pekerjaan, keandalan, sikap, inisiatif, kerumah-tanggaan, kehadiran, potensi pertumbuhan dan kemajuan. h. As’ad di dalam bukunya Psikologi Industri (1991:27) menyebutkan empat kriteria karakteristik prestasi kerja, yaitu: pengetahuan kerja, motivasi, hubungan antar individu, dan supervisi.
27
Dari beberapa pendapat di atas, ada 29 dimensi penilaian prestasi kerja yang terkait dengan sifat kepribadian, perilaku, dan hasil kerja yang berhubungan dengan pekerjaan antara lain : 1. Pencapaian (Achievement) Pada tahap pencapaian ini, seorang karyawan akan dinilai tingkat prestasi kerjanya pada faktor yang berkaitan dengan : a. Ketelitian, kecepatan, keramahan, dan keakuratan di dalam menyediakan kebutuhan data. b. Pelayanan kepada konsumen sesuai dengan prosedur yang berlaku. c. Implementasi budaya sifat, antara lain : pembelajaran, tawakkal (doa),
code
of
conduct
(akhlaqul-karimah),
dan
ceramah
(introspeksi diri). 2. Kemampuan (capacity) Pada tahap kemampuan, prestasi kerja seorang karyawan dinilai menurut faktor kualitas kerja, keandalan, pemecahan masalah, dan inisiatif. a. Kualitas kerja merupakan evaluasi ketepatan, kelengkapan dan kerapian pekerjaan yang diselesaikan. b. Keandalan merupakan evaluasi kemampuan dan daya tahan kerja dalam mengontrol keseriusan bekerja serta kemauan keras dalam jenjang karir.
28
c. Pemecahan masalah merupakan evaluasi kemampuan yang dapat mengatasi
masalah-masalah
pekerjaan
tanpa
menimbulkan
permasalahan lain dan seterusnya. d. Inisiatif merupakan evaluasi kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif serta memberikan saran-saran untuk peningkatan kerja. 3. Perilaku dan Hubungan Kerja Pada tahap perilaku dan hubungan kerja, seorang karyawan dinilai prestasi
kerjanya
melalui
faktor
kerjasama,
komunikasi,
dan
kedisiplinan. a. Kerjasama merupakan evaluasi perilaku kerja aktif dengan segala kemampuan dan keahliannya untuk saling mendukung dalam tim kerja agar dapat memperoleh hasil kerja yang maksimal serta menerima dan menjalankan keputusan yang diambil secara sah. b. Komunikasi merupakan evaluasi perilaku penyampaian pesan maupun informasi secara singkat dan jelas sehingga dapat dipahami dan ditindaklanjuti secara benar. c. Kedisiplinan merupakan evaluasi kuatnya perilaku di dalam mematuhi peraturan yang berlaku, mengetahui hak dan kewajiban kerja, termasuk di dalamnya disiplin masuk kerja kecuali hal-hal yang memperbolehkan tidak masuk kerja.
29
2.2.
Konsep Promosi Jabatan Pada dasarnya Promosi Jabatan merupakan salah satu bagian dari program
penempatan yang dilaksanakan oleh perusahaan. Penempatan karyawan dilakukan dengan membuat penyesuaian terhadap kebutuhan perusahaan yang berhubungan dengan perencanaan untuk memperoleh orang yang tepat pada posisi yang tepat (right man on the right place). Promosi jabatan dilakukan olah perusahaan untuk mengisi kekosongan pormasi ini disebabkan oleh beragam hal mulai dari pension hari tua hingga pengunduran diri karyawan. Untuk itu perusahaan mencari karyawan yang telah ada yang dinilai memiliki kualifikasi sesuai dengan jabatan baru yang dibutuhkan dari yang dibutuhkan untuk dapat di promosikan. Promosi Jabatan memberikan peranan penting bagi setiap karyawan bahkan menjadi sebuah idaman dan tujuan yang selalu di harapkan. Idaman dan tujuan ini berkaitan dengan apa yang akan diperoleh dan dicapai oleh karyawan setelah memperoleh promosi jabatan. Setiap karyawan berusaha memberikan performa yang terbaik bagi perusahaan dengan harapan bahwa kinerja yang dihasilkan sesuai yang diharapkan oleh perusahaan. Karyawan yang berhak memperoleh promosi haruslah memiliki kecakapan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Karena karyawan tersebut akan memiliki tugas dan tanggung jawab yang lebih besar dibandingkan dengan jabatan sebelumnya.
30
2.2.1. Pengertian Promosi Jabatan Untuk dapat memahami isi atau makna dari suatu konsep, hendaknya seseorang mengatahui definisi atau pengertian terlebih dahulu dari konsep-konsep ini. Peneliti akan menjabarkan beberapa pengertian terlebih dahulu dari konsep tersebut. Peneliti akan menjabarkan beberapa pengertian yang dikemukakan oleh para ahli yang dikutip dari berbagai sumber buku serta sumber lainnya. Pengertian promosi jabatan menurut Hasibuan (2006:108) adalah promosi jabatan merupakan perpindahan yang memperbesar authority dan responbility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga hak, status, dan penghasilan mereka akan semakin besar. Hal ini berarti seseorang memperoleh promosi jabatan akan memliki wewenang dan tanggung jawab yang lebih besatr karena memperoleh jabatan yang lebih tinggi. Selain itu efek yang ditimbulkan adalah hak, status, dan penghasilan yang berupa upah/gaji dan tunjangan lainnya, akan bertambah dibandingkan dengan jabatan yang diperoleh sebelumnya. Penyataan senada juga dikemukakan oleh Samsudin (2005:264) dengan menungkapkan bahwa: Suatu promosi jabatan berate pula perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain berarti bahwa konvensasi (upah, gaji, dan sebagainya) menjadi lebih tinggi dibandingkan dengan jabatan yang lama. Tidak jauh berbeda dengan Hasibuan, Samsudin juga berpendapat bahwa dengan memperoleh promosi jabatan maka seseorang akan menyandang jabatan baru dengan tanggungjwab dan kewenagan yang lebih besar, serta konvensasi yang menjadi salah satu tujuan dari seseorang untuk di promosikan akan semakin besar pula.
31
Sementara itu Moekijat (1999:101) mengungkapkan pengertian lain dari promosi jabatan, yaitu: Promosi adalah kemajuan yang diperoleh sebagai pegawai pada suatu tugas yang lebih baik, lebih baik dimaksud dipandang dari sudut tanggung jawab yang lebih berat martabat atau status yang lebih tinggi, kecakapan yang lebih baik, dan yang terpenting adalah penambahan jumlah gaji atau upah. Moekijat menjelaskan bahwa promosi yang diperoleh oleh seorang karyawan dipandang sebagai suatu kemajuan. Dimana karyawan akan memiliki suatu pencapaian tugas dan pekerjaan yang lebih baik. Karyawan akan menerima tanggung jawab dan tugas yang lebih itnggi. Tetapi keadaan ini akan diimbangi dengan perolehan kompenasasi berupa gaji dan upah yang sebanding dengan tanggung jawab dan tugas yang dijalankan. Sedangkan Nitisemito (1986:134) menjelaskan mengenai adanya suatu nilai yang bertambah kedalam pengertian promosi jabatan, yaitu : “Promosi jabatan adalah proses pemindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi. Promosi akan tugas tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi. Promosi akan diikuti dengn tugas tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diikuti sebelumnya. Dan pada umumnya promosi juga diikuti dengan peningkatan income dan fasilitas lain. Tetapi promosi sendiri sebenarnya memiliki nilai karena promosi merupakan bukti pengakuan antara lain terhadap prestasinya”.
32
Pengertian promosi menurut Nitisemito semakin menegaskan bahwa promosi jabatan merupakan perpindahan jabatan ke jabatan yang lebih tinggi dengan tugas, tanggung jawan dan wewenang yang lebih tinggi, diiringi dengan peningkatan kompensasi dan fasilitas lain. Selain itu Nitisemito menambahkan bahwa promosi memiliki nilai lain sebagai sebuah pencapaian yang hendak dicapai oelh seseorang selain unsur-unsur yang telah disebutkan, yaitu bukti pengakuan yang antara lain prestasi kerja, kemampuan, dan potensi yang dimiliknya untuk menduduki jabatan yang baru, selain itu Edwin B Flipo yang dialih bahasan oleh Hasibuan (2006:108) mengungkapkan bahwa. “A promotion involves a changes from one job another job that is better in terms status and responbility. Ordinaly the change the higger job is is accompanied by increases pat and priviledges but not always” Promosi ini berarti perpindahan dari jabatan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji/upah lainnya, walaupun tidak selalu demikian.
2.2.2. Indokator Promosi Jabatan Ada beberapa indicator dari promosi jabatan yang dikemukakan oleh para ahli yang dapat dijadikan pedoman dalam pelaksanaan promosi jabatan. Salah satunya adalah dikemikakan oleh Moekijat (1999:106) yang menyebutkan bahwa ada pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam pelaksanaan jabatan, yaitu: a. Promosi dibuat atas dasar kecakapan. Semua pelaksanaan promosi jabatan dalam saringan pegawai dibuat atas dasar kecakapan diantara pegawai yang paling cakap.
33
b. Promosi diselenggarakan hanya menurut rencana organisasiPromosi diselenggarakan hanya menurut rencana promosi organisasi dan disesuaikan dengan kebijaksanaan promosi dari bagian urusa pegawai. c. Pegawai harus diinformasikan tentang rencana promosi Para pegawai harus menginformasikan tentang perkembangan dan penempatan rencana promosi sejalas dan sedetail mungkin. d. Pemberian keterangan mengenai kebijakan dan prosedur promosi memelihara dan melindungi pegawai dengan member segala keterangan tentang kebijaksanaan dan prosedur untuk mengatur rencana promosi. e. Lapang
persaingan
seluas-luasnya.
Tiap
rencana
promosi
menggunakan lapangan persaingan yang seluas-luasnya dengan didasarkan atas alasan yang tepat serta dilakukan dengan jujur.
2.2.3. Tujuan Promosi Jabatan Tujuan jabatan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang berkompeten dan berkapabilitas yang telah memenuhi syarat-syarat Promosi tentunya memiliki tujuan atau manfaat, baik demi kepentingan perusahaan ataupun demi kepentingan karyawan itu sendiri.Hasibun (2006:113) menjelaskan bahwa promosi jabatan dilakuakan oleh perusahaan dengan tujuan sebagai berikut: a. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
34
b. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebangaan pribadi, satus sosial yang lebih tinggi, dan penghasilan yang semakin besar. c. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah kerja, disiplin tinggi, dan memperbesar produktifitas kerjanya. d. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan realisasinya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur. e. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (Multiflier effect) dalam perusahaan karena menimbulkan lowingan berantai. f. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik dari keuntungan optimal perusahaan. g. Untuk menambah/meperluas pengetahuan serta pengalaman kerja kepada para karyawan para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya. h. Untuk mengisi kekosongan jabatan kerena pejabatnya berhenti, agar jabatan tidak kosong maka dipromosikan karyawan lainnya. i. Karyawan di promosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangan dalam berkerja semakin mingingkat sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat. j. Untuk mempermudah penarikan pelamaran sebab dengan adanya perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukan lamarannya. Melalui promosi jabatan yang dilakukan oleh perusahaan, tentunya
35
akan member daya tarik bagi karyawan untuk lebih memaksimal dengan mengerahkan seluruh kemapuan dan kompetensi yang dimilikinya. Melihat besarnya peranan promosi jabatan bagi kehidupan sekaligus kelangsungankarier karyawan di perusahaan, maka para karyawan berlombalomba untuk dapat bersaing dalam mengisi jabatan yang akan dipromosikan. Selain itu perusahaan pun turut melihat manfaat lain dengan dilaksanakannya promosi jabatan yaitu dengan meningkatkan motivasi kerja dan produktivitas kerja karyawan maka akan memberikan keuntungan yang optimal bagi perusahaan.
2.2.4. Syarat-syarat promosi jabatan Dalam mempromosikan karyawan, terliebih dahulu harus ditentukan syarat-syarat mengenai promosi perusahaan. Syarat-syarat promosi di dalam rencana program promosi perusahaan. Syarat-syarat promosi harus informasikan kepada semua karyawan, hal ini bertujuan agar setiap karyawan mengetahui persyaratan tersebut dengan jelas. Persyaratan promosi yang dimiliki oleh perusahaan tidaklah sama antara satu dengan perusahaan lainnya. Masing-masing perusahaan memiliki ken\bijakan yang berbeda dalam menentukan syarat-syarat promosi. Hasibuan (2006:111) menyebutkan beberapa syarat-syarat umum promosi yang biasa digunakan oleh perusahaan dalam promosi yaitu :
36
a. Kejujuran Karyawan harus jujur terutama pada diri sendiri, bahwa dan perjanjian dalam menjalakan jabatan tersebut, selain itu karyawan hendaknya tidak menyelewengkan jabatan untuk kepentingan pribadi. b. Disiplin Karyawan harus mampu disiplin terhadap dirinya, tugastugasnya, serta peraturan yang ada dalam perusahaan, disiplin sangat penting karena dengan kedisplinan memungkinkan perusahaan dapat memcapai hasil yang optimal. c. Kerjasama Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sasama karyawan baik horizontal, mapupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik diantara semua karyawan. d. Prestasi Kerja Karyawan mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung jawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Ini
menunjukan bahwa karyawan dapat
memanfaatkan waktu dan mempergunakan peralatan dengan baik.. e. Kecakapan Aspek kreatifitas dan inovasi dalam penyelesaian tugas sangat diperhatikan. Karyawan harus mampu bekerja mandiri dalam melaksanakan tugasnya dengan baik, tanpa mendapatkan bimbingan terus menerus dari atasannya.
2.2.5. Jenis-jenis promosi jabatan Pada prakteknya, ternyata ada beberapa jenis bentuk promosi, Hasibuan (2006:113) menyebutkan bahwa setidaknya ada 4 (tempat) jenis promosi Jabatan, yaitu :
37
a. Promosi
sementara
(Temporary
Promotion)
Seseorang
yang
mengalami kenaikan jabatan untuk sementara karena adanya jabatan yang lowong yang harus sesegera mungkin diisi. b. Promosi tetap (Permanent Promotion) Seseorang yang dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk di promosikan. Sifat promosi ini adalah tetap, dimana wewenang tanggung jawab, dan gaji akan mengalami kenaikan. c. Promosi kecil (Small Promotion) Menaikan jabatan seseorang dari jabatan yang dinilai tidak terlalau sulit untuk dipindahkan kejabatan yang lebih sulit yang membutuhkan keterampilan dan kualifikasi tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jwab, serta kenaikan gaji. d. Promosi kering (Dry Promotion) Seseorang yang dinaikan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. Pada umumnya setiap karyawan sangat menginginkan dirinya untuk memperoleh promosi jabatan. Hal ini didasarkan atas bebrapa kondisi dan alasan-alasan tertentu. Alasan-alasan tersebut menurut Hasibuan (2006 : 114) antara lain sebagai berikut: 1. Perbedaan kenaikan gaji dan yang diterima mungkin dianggap tidak seimbang dengan tanggung jawab yang akan dilaksanakan.
38
2. Karyawan segera untuk meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk kedalam kelompok baru yang belum pasti sikap penerimanya. 3. Keamanan pada pekerjaan yang baru selalu ada faktor-faktor ketidakpastian sedangkan pada pekerjaan yang lama mereka telah mempunyai keahlian dan telah menguasainya. 4. Keluarga tidak bersedia pindah ketempat yang baru karena melihat banyak hal yang tidak sesuai dari tempat yang baru, seperti pendidikan maupun fasillitas lainnya. 5. Kesehatan sehingga tidak dapat memikul tanggung jawabyang semakin besar. Iklim yang tidak cocok, dan seringnya wabah penyakit melanda. 6. Lokasi baru merupakan wilayah terpencil sehingga untuk mendapatkan saran dan fasilitas tertentu sangatlah sulit. Misalnya: sarana pendidikan, transportasi, hiburan, rumah sakit. Serta adaptasi istiadat dan bahasa ditempat baru yang tidak cocok.
2.3.
Kerangka Pemikiran Berdasarkan pemikiran para ahli diatas. penulis memiliki pemikiran bahwa
pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan dapat dinilai dari banyak faktor yang berhubungan. Dari kerangka pemikiran, maka dapat digambarkan paradigma sebagai berikut: Gambar 2.1
39
Paradigma Penelitian
Penilaian Prestasi Kereja
2.4.
Promosi Jabatan
Hipotesis Berdasarkan latar belakang tersebut diatas penulis ingin menyelidiki
hubungan pelaksanaan penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan, maka dapat ditarik hipotesis penelitian sebagai berikut: Diduga terdapat hubungan yang signifikan faktor penilaian prestasi kerja, dengan promosi jabatan pada PT. JAS Airport Services.
