BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Konsep Kualitas
2.1.1
Pengertian Dasar dari Kualitas1 Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda, dan bervariasi dari yang konvensional sampai yang lebih strategik. Definisi konvensional dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk seperti: performansi (performance), keandalan (reliability), mudah dalam penggunaan (ease of use), estetika (esthetics), dan sebagainya. Bagaimanapun
para
manajer
dari
perusahaan
yang
sedang
berkompetisi dalam pasar global harus memberikan perhatian serius pada definisi strategik, yang menyatakan bahwa: kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of costumer). Keistimewaan atau keunggulan produk dapat diukur melalui tingkat kepuasan pelanggan. Keistimewaan ini tidak hanya terdiri dari karakteristik produk yang ditawarkan, tetapi juga pelayanan yang menyertai produk itu, seperti: cara pemasaran, cara pembayaran, ketepatan penyerahan, dan lainlain. Keistimewaan suatu produk dapat dibagi ke dalam dua bagian, yaitu: keistimewaan langsung dan keistimewaan atraktif. Keistimewaan langsung 1
Total Quality Management (Gaspersz, 4 – 5)
17
berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang diperoleh secara langsung dengan mengkonsumsi produk yang memiliki karakteristik unggul seperti produk tanpa cacat, keterandalan (reliability), dan lain-lain. Sedangkan keistimewaan atraktif berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang diperoleh secara tidak langsung dengan mengkonsumsi produk itu. Keistimewaan atraktif sering memberikan kepuasan yang lebih besar pada pelanggan dibandingkan keistimewaan langsung. Beberapa keistimewaan atraktif, misalnya: Bank yang buka pada hari minggu, pelayanan 24 jam tanpa tambahan biaya, pembelian produk melalui telepon dan penyerahan di rumah, dan sebagainya. Keistimewaan atraktif dapat meningkatkan kepuasan pelanggan secara cepat, meskipun untuk itu membutuhkan inovasi dan pengembangan secara terus menerus. Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau ditetapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan (costumer satisfiaction) atau konformansi terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirements). Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu
18
produk dapat berbentuk (tangible), tak berbentuk (intangible), atau kombinasi keduanya. Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasi di sini, yaitu: (1) barang (goods), misalnya : ban, cat, mobil, telpon, kabel, computer, dll., (2) perangkat lunak (software), misalnya: program computer, laporan keuangan, prosedur atau instruksi dalam system kualitas ISO 9000, dll., dan (3) jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan, pendidikan dan pelatihan, dll. Di samping pengertian kualitas telah disebutkan di atas, kualitas juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus menerus sehingga dikenal istilah: Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes). Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang lebih strategic, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu kepada pengertian pokok berikut: 1. Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan produk itu. 2. Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan.
19
Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu berfokus pada pelanggan (costumer focused quality). Dengan demikian produk-produk didesain, diproduksi, serta pelayanan diberikan untuk memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang baik dan benar. 2.1.2
Definisi Manajemen Kualitas2 Pada dasarnya Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus menerus (continous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia. ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta mengimplementasikan melalui alat-alat seperti perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control), jaminan kualitas (quality assurance) dan peningkatan kualitas (quality improvement). Tanggung jawab
2
Total Quality Management (Gaspersz, 5 – 9)
20
untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan
oleh
manajemen
puncak
(top
manajement),
dan
implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. Dari definisi tentang manajemen kualitas di atas, ISO 8402 (Quality Vocabulary) juga mengemukakan beberapa definisi tentang perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control), jaminan kualitas (quality assurance) dan peningkatan kualitas (quality improvement), sebagai berikut: Perencanaan kualitas (quality planning) adalah penerapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas. Pengendalian kualitas (quality control) adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas. Jaminan kualitas (quality assurance) adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu. Peningkatan kualitas (quality improvement) adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.
21
Departemen Pertahanan Amerika Serikat (The U.S. Department of Defense) mendefinisikan Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) sebagai filosofi dan sekumpulan petunjuk prinsipprinsip yang menjadi landasan untuk perbaikan terus menerus dari suatu organisasi. Manajemen kualitas Terpadu adalah penerapan metode-metode kuantitatif dan sumber daya manusia untuk meningkatkan kualitas material dan pelayanan yang dipasok pada suatu organisasi, semua proses dalam organisasi, dan memenuhi derajat kebutuhan pelanggan baik pada saat sekarang maupun di masa yang akan datang. Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) mengintegrasikan teknik-teknik manajemen fundamental, usaha-usaha perbaikan yang ada, dan alat-alat teknikal di bawah suatu disiplin pendekatan yang berfokus pada perbaikan terus-menerus. Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi, namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya manusia, pemasok-pemasok (suppliers), dan para pelanggan (costumers), di lingkungan perusahaan (coporate environment). Hal ini berarti bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang
22
melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol (controllable process), dan bukan suatu kebetulan belaka. Dr. Joseph M. Juran salah satu guru dalam manajemen kualitas memberikan definisi tentang manajemen kualitas sebagai suatu kumpulan aktivitas yang berkaitan dengan kualitas tertentu yang memiliki karakteristik: 1. Kualitas menjadi bagian dari setiap agenda manajemen atas. 2. Sasaran kualitas dimasukkan dalam rencana bisnis. 3. Jangkauan sasaran diturunkan dari benchmarking: fokus adalah pada pelanggan dan pada kesesuaian kompetisi; di sana sasaran untuk peningkatan kualitas tahunan. 4. Sasaran disebarkan ke tingkat yang mengambil tindakan 5. Pelatihan dilaksanakan pada semua tingkat. 6. Pengukuran ditetapkan seluruhnya. 7. Manajer atas secara teratur meninjau kembali kemajuan dibandingkan dengan sasaran. 8. Penghargaan diberikan untuk performansi terbaik. 9. Sistem imbalan (reward system) diperbaiki. Dr. Juran mengidentifikasi unsur-unsur revolusi kualitas Jepang, sebagai berikut: Manajer atas mengambil tanggung jawab manajemen kualitas.
23
Manajer atas melatih keseluruhan hierarki dalam proses manajemen kualitas. Manajer atas melakukan perbaikan kualitas pada tingkat revolusioner. Manajer atas melibatkan partisipasi angkatan kerja (karyawan). Manajer atas menambah sasaran kualitas kepada rencana bisnis. Dr. Juran sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control), dan perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement). Pendekatan Juran terhadap perencanaan kualitas (quality planning) melibatkan beberapa aktivitas berikut: 1. Identifikasi pelanggan. Setiap orang yang akan dipengaruhi adalah pelanggan. 2. Menentukan kebutuhan pelanggan. 3. Menciptakan keistimewaan produk yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. 4. Menciptakan proses yang mampu menghasilkan keistimewaan produk di bawah kondisi operasi. 5. Mentransfer atau mengalihkan proses ke operasi. Dr. Juran menyatakan bahwa perencanaan kualitas seharusnya melibatkan partisipasi mereka yang akan diperngaruhi oleh rencana. Juga
24
mereka yang merencanakan kualitas seharusnya dilatih dalam menggunakan metode-metode modern dan alat-alat perencanaan kualitas. Pendekatannya terhadap pengendalian kualitas (quality control) melibatkan beberapa aktivitas berikut: 1. Mengevaluasi performansi aktual. 2. Membandingkan yang aktual dengan sasaran. 3. Mengambil tindakan atas perbedaan antara yang aktual dan sasaran. Dr. Juran mendukung pendelegasian pengendalian kepada tingkat paling bawah dalam perusahaan melalui penempatan karyawan ke dalam keadaan swakendali (self-control). Ia juga mendukung pelatihan karyawan dalam pengumpulan data dan analisis untuk memungkinkan mereka membuat keputusan berdasarkan pada fakta-fakta. Pendekatan terhadap perbaikan kualitas (quality improvement) mencakup hal-hal berikut: 1. Menciptakan kesadaran dari kebutuhan dan kesempatan untuk perbaikan atau peningkatan. 2. Mengamanatkan atau menugaskan peningkatan kualitas; dan membuatnya sebagai bagian dari setiap deskripsi pekerjaan. 3. Menciptakan infrastruktur: menetapkan dewan kualitas; memilih proyek untuk perbaikan; menentukan atau menunjuk tim, menyiapkan fasilitator. 4. Memberikan pelatihan tentang bagaimana meningkatkan kualitas.
25
5. Meninjau kembali kemajuan secara teratur. 6. Memberikan penghargaan kepada tim pemenang. 7. Mempropagandakan atau mempopulerkan hasil-hasil perbaikan kualitas. 8. Memperbaiki system balas jasa (reward system) dalam menjalankan tingkat perbaikan kualitas. 9. Mempertahankan momentum melalui perluasan rencana bisnis yang mencakup sasaran untuk peningkatan kualitas. Pandangan Dr.Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan manajemen kualitas adalah: 1. Siklus
pengembangan
produk
seharusnya
dipersingkat
melalui
perencanaan partisipatif, rekayasa berbarengan (concurrent engineering), dan pelatihan kepada perencana dalam metode dan alat-alat manajemen kualitas. 2. hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sama (teamwork relevation) seharusnya ditetapkan berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang sehingga bersifat hubungan jangka panjang. 3. Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada alat. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan, dan bukan sekadar melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam
26
suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya membantu tim menyelesaikan proyek itu. Dr. W. Edwards Deming, seorang doktor statistik berkebangsaan Amerika Serikat yang merupakan pakar kualitas ternama dan yang mengajarkan kepada Jepang tentang konsep pengendalian kualitas, mengemukakan bahwa proses industri harus dipandang sebagai suatu perbaikan kualitas secara terusmenerus (continous quality improvement), yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide untuk menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi, sampai dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari pengguna produk (pelanggan) dikembangkan ide-ide untuk menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk lama beserta produksi yang ada saat ini. 2.1.3
Dimensi Kualitas3 Dimensi kualitas menurut Garvin, mengidentifikasi delapan dimensi kualitas yang dapat digunakan untuk menganalisis karakteristik kualitas barang, yaitu sebagai berikut. 1. Performa (performance) berkaitan dengan aspek fungsional dari produk dan merupakan karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan ketika ingin membeli suatu produk. Sebagai misalnya; performansi dari produk TV berwarna adalah memiliki gambar yang jelas; performansi dari produk
3
mobil
adalah
akselerasi,
kecepatan,
Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc.,A.P.U.)
kenyamanan,
dan
27
pemeliharaan; performansi dari produk jasa penerbangan adalah ketepatan waktu, kenyamanan, ramah tamah, dan lain-lain. 2. Keistimewaan (features), merupakan aspek kedua dari performansi yang menambah
fungsi
dasar,
berkaitan
dengan
pilihan-pilihan
dan
pengembangannya. Sebagai misalnya, features untuk produk penerbangan adalah memberikan minuman atau makanan gratis dalam pesawat, pembelian tiket melalui telepon dan penyerahan tiket di rumah, pelaporan keberangkatan di kota dan diantar ke lapangan terbang (city check in). Feature dari produk mobil, seperti atap yang dapat dibuka, dan lain-lain. Sering kali terdapat kesulitan untuk memisahkan karakteristik performansi dan features. Biasanya pelanggan mendefinisikan nilai dalam bentuk fleksibilitas dan kemampuan mereka untuk memilih features yang ada, juga kualitas dari features itu sendiri. Ini berarti features adalah ciri-ciri atau keistimewaan tambahan atau pelengkap. 3. Keandalan (reliability), berkaitan dengan kemungkinan suatu produk berfungsi secara berhasil dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi tertentu. Dengan demikian, keandalan merupakan karakteristik yang merefleksikan kemungkinan tingkat keberhasilan dalam penggunaan suatu produk, misalnya keandalan mobil adalah kecepatan. 4. Konformansi (conformance), berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk terhadap spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan
28
keinginan pelanggan. Konformansi merefleksikan derajat di mana karakteristik desain produk dan karakteristik operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan, serta sering didefinisikan sebagai konformansi terhadap kebutuhan (conformance to requirements). Karakteristik ini mengukur banyaknya atau persentase produk yang gagal memenuhi sekumpulan standar yang telah ditetapkan dank arena itu perlu dikerjakan ulang atau diperbaiki. Sebagai misalnya, apakah semua pintu mobil untuk model tertentu yang diproduksi berada dalam rentang dan toleransi yang dapat diterima: 30 ± 0.01 inci. 5. Daya tahan (durability), merupakan ukuran masa pakai suatu produk. Karakteristik ini berkaitan dengan daya tahan dari produk itu. Sebagai misalnya, pelanggan akan membeli ban mobil berdasarkan daya tahan ban itu dalam penggunaan, sehingga ban-ban mobil yang memiliki masa pakai yang lebih panjang tentu akan merupakan salah satu karakteristik kualitas produk yang dipertimbangkan oleh pelanggan ketika akan membeli ban. 6. Kemampuan pelayanan (service ability), merupakan karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan atau kesopanan, kompetensi, kemudahan, serta akurasi dalam perbaikan. Sebagai misalnya, saat ini banyak perusahaan otomotif yang memberikan pelayanan perawatan atau perbaikan mobil sepanjang hari (24 jam) atau permintaan pelayanan melalui telepon dan perbaikan mobil dilakukan di rumah.
29
7. Estetika (aesthetics), merupakan karakteristik mengenai keindahan yang bersifat subjektif sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi atau individual. Dengan demikian, estetika dari suatu produk lebih banyak berkaitan dengan perasaan pribadi dan mencakup karakteristik tertentu, seperti keelokan, kemulusan, suara yang merdu, selera, dan lain-lain. 8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality), bersifat subjektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan dalam mengkonsumsi produk, seperti meningkatkan harga diri. Hal ini dapat juga berupa karakteristik yang berkaitan dengan reputasi (brand name-image). Sebagai misalnya, seseorang akan membeli produk elektronik merek Sony karena memiliki persepsi bahwa produk-produk bermerek Sony adalah produk yang berkualitas, meskipun orang itu belum pernah menggunakan produkproduk bermerek Sony. 2.1.4
Perspektif Kualitas4 Garvin mengidentifikasi adanya lima alternatif perspektif kualitas yang biasa digunakan, yaitu: 1. Transcendental Approach Menurut pendekatan ini kualitas dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit dioperasionalkan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam seni musik, drama, seni tari, dan seni rupa. Selain itu, perusahaan dapat
4
Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc.,A.P.U.)
30
mempromosikan produknya dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat berbelanja yang menyenangkan (supermarket), elegan (mobil), kecantikan wajah (kosmetik), kelembutan dan kehalusan kulit (sabun mandi), dan lain-lain. Dengan demikian, fungsi perencanaan, produksi, dan pelayanan suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi seperti ini sebagai dasar manajemen kualitas karena sulitnya mendesain produk secara tepat yang mengakibatkan implementasinya sulit. 2. Product-based Approach Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas mencerminkan perbedaan dalam jumlah unsur atau atribut yang dimiliki produk. Karena pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan preferensi individual. 3. User-based Approach Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang yang menggunakannya, dan produk yang paling memuaskan preferensi seseorang (misalnya perceived quality) merupakan produk yang berkualitas paling tinggi. Perspektif yang subjektif dan demand-oriented ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki kebutuhan
31
dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang adalah sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya. 4. Manufacturing-based Approach Perspektif ini bersifat dan terutama memperhatikan praktik-praktik perekayasaan dan pemanufakturan serta mendefinisikan kualitas sebagai sama dengan persyaratannya (conformance to requirements). Dalam sektor jasa, dapat dikatakan bahwa kualitasnya bersifat operation-driven. Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang sering kali didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya. Jadi, yang menentukan kualitas adalah standar-standar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang menggunakannya. 5. Value-based Approach Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Dengan mempertimbangan trade-off antara kinerja produk dan harga, kualitas didefinisikan sebagai “affordable excellence”, Kualitas dalam perspektif ini bersifat relatif, sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi, yang paling bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy).
32
2.2
Six Sigma
2.2.1. Sejarah Six Sigma5 Motorola adalah tempat berawalnya Six Sigma. Skill yang tinggi, percaya diri, dan teknisi terlatih yang mengetahui statistik, Mikel Harry mulai mempelajari variasi di dalam proses-proses yang berbeda dalam Motorola. Dia kemudian mulai melihat terlalu banyak variasi dalam hasil setiap proses memiliki tingkat kepuasan pelanggan yang buruk dan ketidak efektifan dalam menemukan kebutuhan pelanggan. Ketika konsep dari variasi bisa di ekspresikan secara statistical, maka itu tidak akan merepotkan lagi. Sekali lagi, coba kita pikirkan pengalaman membeli makan siang kita. Mari kita simak ke restoran cepat saji dimana anda sebagai pelanggan. Bagaimana jika selama anda makan siang disana selama 5 hari berturut-turut, anda merasakan bagaimana anda dari mulai memasuki antrian sampai anda mendapatkan pesanan anda: Senin (14 menit) Selasa (12 menit) Rabu (2 menit) Kamis (24 menit) Jumat (8 menit) Rata-rata waktu tunggu untuk menunggu pada minggu ini adalah 12 menit. Sebelumnya, untuk mengatakan bahwa anda akan menunggu 12 menit dalam 5
Six Sigma for Everyone (Geogr Eckes,p
33
antrian sebenarnya tidak bisa menggambarkan situasi sebenarnya. Pada hari rabu anda menunggu hanya 2 menit dan keesokan harinya anda menunggu 24 menit. Sebagai teman baik saya dan sebagai kolega, Dave Schulenberg mengatakan, “Pelanggan memiliki perasaan yang bervariasi, buka rata-rata”. Tidak memiliki kontrol atas variasi yang terjadi, restoran ini akan kehilangan bisnisnya, dimana anda tidak menyukai antrian yang tidak pasti apakah 2 menit atau 24 menit. Mikel Harry menyadari pentingnya mengukur variasi dalam berbagai macam proses Motorola. Walaupun tidak seperti efek kualitas lainnya yang menghabiskan waktu terbanyak pada pengukuran, Harry dan yang lainnya di Motorola mengambil tindakan pada proses mana yang menghasilkan variasi paling banyak. Mereka mengusulkan satu set tools untuk mengurangi dan mengontrol variasi di dalam performansi prose yang buruk dan meningkatkan keefektifan dan efisiensi dari proses tersebut. Mereka tidak hanya berhasil mengembangkan proses tersebut, mereka secara aktif mengikat Chief Executive Officer mereka, Bob Galvin, dalam pekerjaan mereka. Tidak lama kemudian, Galvin mulai mengontrol variasi di setiap proses Motorola dan membuat Six Sigma, filosofi dalam semua yang ia lakukan. Pada tahun 1992, saya beruntung bisa mendengarkan pidato Bob Galvin di Juran Institute. Ketika saya memberikan pidato pada supplier management, saya memastikan untuk mendengarkan keynote dari pidatonya
34
sejak saya telah menghabiskan waktu pada akhir tahun 1980an bekerja bersama
beberapa
supplier
Motorola
membantu
mereka
untuk
mengimplementasi Six Sigma, walaupun dalam skala lebih kecil daripada Motorola itu sendiri. Setelah mendengarkann pidato pada awal November 1992, saya tahu Six Sigma akan menjadi sesuatu yang berbeda. Pada masa lalu, itu selalu kualitas professional lainnya yang membicarakan mengenai pengembangan. 2.2.2
Tiga Area utama Six Sigma Six Sigma adalah suatu cara yang lebih maju dalam mengatur bisnis atau sebuah departemen. Six Sigma mengutamakan konsumen dan menggunakan fakta dan data untung menemukan solusi yang lebih baik. Usaha pendekatan Six Sigma mendekati 3 area utama : (what is six sigma, Pande,2002,hal 3) •
Meningkatkan kepuasan pelanggan.
•
Mengurangi waktu siklus.
•
Mengurangi cacat (defect).
35
2.2.3
Beberapa Istilah dalam Konsep Six Sigma Motorola6 1. Black Belt Merupakan pemimpin tim (team leader) yang bertanggung jawab untuk pengukuran, analisis, peningkatan, dan pengendalian proses-proses kunci yang mempengaruhi kepuasan pelanggan atau pertumbuhan produktivitas. Black Belt adalah orang yang menempati posisi pemimpin penuh waktu (full-time position) dalam proyek Six Sigma. Sebelum menjadi Black belt, orang ini harus memperoleh pelatihan dari Master Black Belt atau Konsultan selama kurang lebih 160 jam pelatihan efektif, ditambah penanganan sebuah proyek Six Sigma yang berjangka waktu empat bulan. Sistem pelatihan yang ditawarkan adalah 5 hari mengikuti Sesi I di kelas, kemudian menerapkan di perusahaan selama 3 minggu, lalu kembali ke kelas untuk mengikuti Sesi II selama lima hari, kemudian balik ke perusahaan untuk mengimplementasikan program Six Sigma, dan seterusnya selama empat bulan. Calon Black Belt harus menguasai prinsip-prinsip statistika dan mahir dalam pengoperasian paket-paket software statistika, seperti: Minitab, Statgraphics, SPSS, dan lain-lain. Six Sigma Black Belt telah menjadi profesi eksklusif di Amerika Serikat, di mana seorang Black Belt yang bersertifikat akan menerima gaji awal sekitar: $75.000 per tahun. Seorang Black Belt mampu menangani 3-4
6
Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz, p 4 – 9)
36
proyek Six Sigma per tahun, dan memiliki sekitar 100 anggota. Kurikulum dari program pelatihan Six Sigma Black Belt yang umum ditawarkan adalah: ~ Session One (5 days) Understanding Six Sigma. Developing the Language of Six Sigma and Statistics. How to Compute and Apply Basic Statistics. How to Establish and Benchmark Process Capability. ~ Session Two (5 days) Understanding the Theory of Sampling and Hypothesis Testing. How to Apply the Key Statistical Tools for Testing Hypotheses. Understanding the Elements of Succesful Aplications Planning. How to Apply and Manage the Breaktrough Strategy. How to Establish Realistic Performance Tolerances. ~ Session Three (5 days) Understanding the Basic Principle of Experimentation. How to Design and Execute Multivariable Experiments. How to Interpret and Communicate the Results of an Experiment. How to Plan and Execute a Variable Search Study. ~ Session Four (5days) Understanding the Basic Concepts of Process Control.
37
How to Construct, Use, and Maintain Charts for Variables Data. How to Construct, Use, and Maintain Charts for Attribute Data. How to Implement and Maintain Precontrol and Positrol Plans. How to Plan and Implement Process Control System. 2. Green Belt Serupa dengan Black Belt, kecuali posisinya tidak penuh waktu (not fulltime position). 3. Master Black Belt Guru yang melatih Black Belt, sekaligus merupakan mentor dan konsultan proyek Six Sigma yang sedang ditangani oleh Black Belt. Kriteria pemilihan atau kualifikasi dari seorang Master Black Belt adalah keterampilan analisis kuantitatif yang sangat kuat dan kemampuan mengajar serta memberikan konsultasi tentang manajemen proyek yang berhasil. Master Black Belt merupakan posisi penuh waktu. Seorang Master Black Belt dapat menangani sekitar 25-30 orang Black Belt. 4. Champion Dalam struktur Six Sigma, Champion merupakan individu yang berada pada manajemen atas (top management) yang memahami Six Sigma dan bertanggung jawab untuk keberhasilan dari Six Sigma itu. Dalam organisasi besar, Six Sigma akan dipimpin oleh individu penuh waktu, high level champion, seperti seorang Executive Vice-President.
38
5. Critical-to-Quality (CTQ) Atribut-atribut yang sangat penting untuk diperhatikan karena berkaitan langsung dengan kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Merupakan elemen dari suatu produk, proses, atau praktek-praktek yang berdampak langsung pada kepuasan pelanggan. 6. Defect Kegagalan untuk memberikan apa yang diinginkan oleh pelanggan. 7. Defects Per Opportunity (DPO) Ukuran kegagalan yang dihitung dalam Program Peningkatan Kualitas Six Sigma, yang menunjukkan banyaknya cacat atau kegagalan per satu kesempatan. Besaran DPO ini, apabila dikalikan dengan konstanta 1.000.000, akan menjadi ukuran Defects Per Million Opportunities = DPMO. Jadi, DPMO = DPO x 1.000.000. Misalnya, dalam proses pemesanan
item-item
melalui
internet
di
toko
buku
www.amazon.com/returns telah diidentifikasi sembilan CTQ potensial yang menyebabkan pesanan dikembalikan, yaitu: (1) memesan item yang salah, (2) menerima item yang tidak dipesan, (3) menerima item tidak tepat waktu sehingga tidak dibutuhkan lagi, (4) menemukan harga yang lebih murah di tempat lain, (5) kinerja kualitas produk tidak sesuai dengan ekspektasi, (6) produk (terutama software, elektronik, dan lain-lain) tidak sesuai dengan sistem yang ada, (7) bagian atau aksesoris dari produk itu
39
hilang, (8) produk cacat atau rusak ketika diterima, dan (9) produk menjadi cacat atau rusak setelah diterima dalam batas waktu maksimal 60 hari dari tanggal penyerahan (atau 30 hari dari tanggal penyerahan untuk produk telepon selular dan personal computer). Selanjutnya, misalnya, pemilik proses pemesanan itu ingin menghitung DPO pada saat ini. Dari 500 pesanan yang diterima, diketahui bahwa terdapat 12 pesanan yang dikembalikan dan/atau dikeluhkan karena hal-hal di atas. Di sini kita menghitung DPO = 12 / (500x9) = 12 / 4500 = 0.002667 atau DPMO = DPO x 1.000.000 = 0.0026667 x 1.000.000 = 2.667 8. Defects Per Million Opportunities (DPMO) Ukuran kegagalan dalam Program Peningkatan Kualitas Six Sigma, yang menunjukkan kegagalan per sejuta kesempatan. Target dari pengendalian kualitas Six Sigma Motorola sebesar 3,4 DPMO seharusnya tidak diinterpretasikan sebagai 3,4 unit output yang cacat dari sejuta unit output yang diproduksi, tetapi diinterpretasikan sebagai dalam satu unit produk tunggal terdapat rata-rata kesempatan untuk gagal dari suatu karakteristik CTQ (critical-to-quality) adalah hanya 3,4 kegagalan per satu juta kesempatan (DPMO). Misalnya, bila pencurian sebuah karpet rumah tangga yang berukuran 1500-square-foot dilakukan oleh suatu proses berkemampuan 4-sigma yang memiliki target 6.210 DPMO, maka akan terdapat sekitar 9,3 square feet dari area karpet itu yang tidak tercuci
40
bersih 6.210/1.000.000 x 1500 = 0.005 square feet yang tidak tercuci bersih (hampir mustahil menemukan kegagalan dalam proses pencucian karpet itu). Pemahaman terhadap DPMO ini sangat penting dalam pengukuran keberhasilan aplikasi program peningkatan kualitas Six Sigma. 9. Process Capability Kemampuan proses untuk memproduksi atau menyerahkan output sesuai dengan ekspektasi dan kebutuhan pelanggan.
Process Capability
merupakan suatu ukuran kinerja kritis yang menunjukkan proses mampu menghasilkan sesuai dengan spesifikasi produk yang ditetapkan oleh manajemen berdasarkan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Indeks Cpm mengukur kapabilitas potensial atau yang melekat dari suatu proses yang diasumsikan
stabil,
C pm = (USL − LSL )/
dan
biasanya
(μ − T )2 + σ 2 .
didefinisikan
sebagai
:
Di sini USL = upper specification
limit (batas spesifikasi atas), LSL = lower specification limit (batas spesifikasi bawah), dan T = nilai target (nilai terbaik untuk karakteristik kualitas yang diharapkan pelanggan) dari produk. Ketiga nilai USL, LSL, dan T ditentukan berdasarkan kebutuhan dan ekspektasi rasional dari pelanggan. Nilai µ (baca: mu) merupakan nilai rata-rata (mean) proses aktual, dan σ 2 (baca: sigma-kuadrat) merupakan nilai varian (variance) dari proses yang merupakan ukuran variasi proses. Process Capability
41
hanya diukur untuk proses yang stabil, sehingga apabila proses situ dianggap tidak stabil, maka proses itu harus distabilkan terlebih dahulu. Dengan demikian nilai standar deviasi yang digunakan dalam pengukuran process capability (Cpm) harus berasal dari proses yang stabil, sehingga merupakan variasi yang melekat pada proses yang stabil itu (commoncauses variation). 10. Variation Merupakan apa yang pelanggan lihat dan rasakan dalam proses transaksi antara pemasok dan pelanggan itu. Semakin kecil variation akan semakin disukai, karena menunjukkan konsistensi dalam kualitas. Variasi mengukur suatu perubahan dalam proses atau praktek-praktek bisnis yang mungkin mempengaruhi hasil yang diharapkan. 11. Stable Operation Jaminan konsistensi, proses-proses yang dapat diperkirakan dan dikendalikan guna meningkatkan apa yang pelanggan lihat dan rasakan— meningkatkan ekspektasi dan kebutuhan pelanggan. 12. Design for Six Sigma (DFSS) Suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan proses (process capability). DFSS merupakan suatu metodologi sistematik yang
menggunakan
peralatan,
pelatihan,
dan
pengukuran
untuk
memungkinkan pemasok mendesain produk dan proses yang memenuhi
42
ekspektasi dan kebutuhan pelanggan, serta dapat diproduksi atau dioperasikan pada tingkat kualitas Six Sigma. 13. Define, Measure, Analyze, Improve and Control (DMAIC) Merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju target Six Sigma.
DMAIC
dilakukan
secara
sistematik,
berdasarkan
ilmu
pengetahuan dan fakta (systematic, scientific and fact based). Proses closed-loop ini (DMAIC) menghilangkan langkah-langkah proses yang tidak produktif, sering berfokus pada pengukuran-pengukuran baru, dan menerapkan teknologi untuk peningkatan kualitas menuju target Six Sigma. DMAIC sering diucapkan sebagai : “Duh May Ick”. 14. Six Sigma Suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) untuk setiap transaksi produk (barang atau jasa). Upaya giat menuju kesempurnaan (zero defect ---- kegagalan nol).
43
2.2.4 Metode perbaikan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Dalam menyelesaikan permasalahan Six Sigma, ada banyak cara dan model, salah satunya dapat menggunakan metode DMAIC
Gambar 2.1 •
DMAIC Cycle
Define (D) Define (D) merupakan langkah operasional pertama dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu mendifinisikan beberapa hal yang terkait dengan : (1) kriteria pemilihan proyek Six Sigma, (2) peran dan tanggung jawab dari orang-orang yang akan terlibat
44
dalam proyek Six Sigma, (3) kebutuhan pelatihan untuk orang-orang yang terlibat dalam proyek Six Sigma, (4) proses-proses kunci dalam proyek Six Sigma beserta pelanggannya, dan (5) kebutuhan spesifik dari pelanggan, dan (6) pernyataan tujuan proyek Six Sigma.7 •
Measure (M) Measure (M) merupakan langkah operasional kedua dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat tiga hal pokok yang harus dilakukan dalam tahap MEASURE (M), yaitu : (1) memilih atau menentukan karakteristik kualitas (CTQ) kunci yang berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik dari pelanggan, (2) mengembangkan suatu rencana pengumpulan data melalui pengukuran yang dapat dilakukan pada tingkat proses, output, atau outcome, dan (3) mengukur kinerja sekarang (current performance) pada tingkat proses, output, atau outcome untuk ditetapkan sebagai baseline kinerja (performance baseline) pada awal proyek Six Sigma.8 Tools yang dapat digunakan pada tahap Measure antara lain9: 9 Process Mapping. 9 YX diagram. 9 FMEA.
7
Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 8 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 9 Six Sigma (Rod Howes,p 165)
45
9 Measurement System Analysis (MSA). 9 Capability Analysis. •
Analyze (A) Analyze (A) merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu melakukan beberapa hal berikut : (1) menentukan stabilitas (stability) dan kapabilitas atau kemampuan (capability) dari proses, (2) menetapkan target-target kinerja dari karakteristik kualitas kunci (CTQ) yang akan ditingkatkan dalam proyek Six Sigma, (3) mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab kecacatan atau kegagalan, dan (4) mengkonversikan banyak kegagalan ke dalam biaya kegagalan kualitas (cost of poor quality).10 Tools yang dapat digunakan pada tahap Analyze antara lain:11 Histogram 9 Boxplots. 9 Dot plots. 9 Interval plots. 9 Scatter plots. 9 Regression. 9 Time Series plots. 9 Multivari Analysis. 9 Hypothesis testing.
10
Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 11 Six Sigma (Rod Howes,p 202)
46
9 ANOVA. Beberapa kategori penyebab yang umum dapat dilihat dari:12 9 Metode : prosedur atau teknik yang digunakan dalam pengerjaan. 9 Mesin : teknologi, seperti komputer, mesin foto copy, atau peralatan manufakturing, yang digunakan di tempat kerja. 9 Material : data, instruksi, fakta, formulir. 9 Pengukuran : uji kesalahan data dari pengukuran sebuah proses atau tindakan dari pekerja dalam konteks apa yang diukur dan bagaimana. 9 Manusia : Sebuah varabel kunci dalam bagaimana semua elemen lain berkombinasi untuk memproduksi hasil bisnis. •
Improve (I) Pengembangan rencana tindakan merupakan salah satu aktivitas yang penting dalam program peningkatan kualitas Six Sigma, yang berarti bahwa dalam tahap ini tim peningkatan Six Sigma harus memutuskan apa yang harus dicapai (berkaitan dengan target yang ditetapkan), alasan kegunaan (mengapa) rencana tindakan itu harus dilakukan, di mana rencana tindakan itu akan diterapkan atau dilakukan, bilamana rencana tindakan itu dilakukan, siapa yang akan menjadi penanggung jawab dari rencana tindakan itu, bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu, dan berapa besar biaya untuk melaksanakan rencana tindakan itu serta manfaat positif yang diterima dari implementasi rencana tindakan itu. Analisis
12
What is Six Sigma.( Pende,p 36-38)
47
menggunakan metode 5W-2H dapat digunakan pada tahap pengembangan rencana tindakan ini.13 Tools yang dapat digunakan pada tahap Improve antara lain:14 9 Correlation & Regression Analysis. 9 DOE planning. 9 DOE, both full factorial and fractional factorial. •
Control (C) Control (C) merupakan tahap operasional terakhir dalam proyek peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek-praktek terbaik yang
sukses
dalam
meningkatkan
proses
distandarisasikan
dan
disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab proses, yang berarti proyek Six Sigma berakhir pada tahap ini.15
13
Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 14 Six Sigma (Rod Howes,p 234) 15 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p )
48
2.2.5
Langkah-langkah Implementasi Program Six Sigma16 Tabel 2.1
Langkah-langkah DMAIC
No.
Langkah Dasar
Item Tindakan
1.
DEFINE (D)
1. Mendefinisikan kriteria pemilihan proyek Six Sigma. 2. Mendefinisikan
peran
orang-orang
yang
terlibat dalam proyek Six Sigma. 3. Mendifinisikan kebutuhan pelatihan dalam proyek Six Sigma. 4. Mendefinisikan proses-proses kunci beserta pelanggan yang terlibat dalam proses. 5. Mendefinisikan
kebutuhan
spesifik
dari
pelanggan yang terlibat dalam proses. 6. Mendefinisikan pernyataan proyek Six Sigma. 2.
MEASURE (M)
1. Menetapkan karakteristik kualitas (Critical-toQuality = CTQ) kunci yang berhubungan. 2. Mengembangkan rencana pengumpulan data. 3. Mengukur kinerja sekarang.
3.
ANALYZE (A)
1. Menentukan kestabilan dan kapabilitas proses. 2. Menetapkan target-target kinerja setiap CTQ.
16
Total Quality Management untuk Praktisi Bisnis dan Industri.(Vincent Gaspersz,p 78)
49
3. Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab kegagalan. 4. Mengonversi banyak kegagalan dalam COPQ (cost-of-poor-quality). 4.
IMPROVE (I)
1. Menetapkan rencana tindakan (action plan) dan
melaksanakan
program
peningkatan
kinerja menuju kapabilitas proses minimum 6sigma. 5.
CONTROL (C)
1. Menstandarisasikan
praktik-praktik
terbaik
dalam proyek Six Sigma. 2. Menyebarluaskan praktik-praktik terbaik itu ke seluruh organisasi. 3. Mentransformasikan
bagaimana
praktik-
praktik bisnis itu dilakukan mengikuti prinsipprinsip Six Sigma (institusionalisasi).
2.2.6
Siklus Hidup tim DMAIC17 o Fase 1 : Identifikasi dan Pemilihan Proyek Dalam fase ini, manajemen meninjau ulang daftar dari proyek Six Sigma yang berpotensi dan memilih yang paling menjanjikan untuk diselesaikan
17
What is Six Sigma.( Pende,p 28-31)
50
oleh sebuah tim. Menentukan prioritas itu susah tetapi sangat penting untuk membuat waktu kerja tim optimal. o Fase 2 : Membentuk Tim Setelah mengatasi pengenalan masalah maka dapat membentuk tim dan pemilihan pemimpin tim (Black Belt atau Green Belt). o Fase 3 : Mengembangkan piagam Piagam adalah sebuah dokumen kunci yang menyediakan petunjuk tertulis untuk masalah atau proyek. Piagam ini termasuk alasan dalam mengerjakan proyek, tujuan, rencana awal proyek, cakupan dan pertimbangan lainnya, dan peninjauan dari tata cara dan tanggung jawab. o Fase 4 : Melatih Tim Pelatihan adalah prioritas utama dalam Six Sigma. Dalam kenyataanya, beberapa orang mengatakan bahwa pelatihan adalah sebuah kekeliruan karena banyak waktu kelas adalah mengerjakan pekerjaan yang sebenarnya dalam proyek Black Belt atau proyek tim. o Fase 5 : Melakukan DMAIC dan Implementasi Solusi Tim harus mengembangkan rencana proyek, pelatihan, pilot, dan prosedur untuk solusi mereka dan bertanggung jawab untuk penempatan keduanya dalam tempat dan menjamin bahwa mereka bekerja dengan pengukuran dan pemantauan hasil untuk sebuah periode waktu yang bermanfaat.
51
o Fase 6 : Menyerahkan solusi Penyerahan terkadang ditandai dengan upacara formal. 2.2.7
Perbedaan dan keuntungan terbesar dari DMAIC18 1. Pengukuran masalah. Dalam DMAIC, anda tidak hanya berasumsi bahwa anda memahami mengenai masalahnya; anda harus membuktikannya dengan fakta. 2. Fokus pada konsumen pelanggan eksternal selalu penting, walaupun anda hanya mencoba untuk mengurangi biaya dalam proses. 3. Memverifikasi akar permasalahan. Jika tim setuju pada sebuah penyebab, itu cukup membuktikan, tetapi dalam dunia Six Sigma, anda harus membuktikannya dengan fakta dan data. 4. Mematahkan kebiasaan lama. Solusi yang keluar dari proyek DMAIC seharusnya tidak hanya menjadi kesempatan kecil dalam proses yang lama. Perubahan sesungguhnya dan hasil membutuhkan solusi baru yang kreatif. 5. Mengelola resiko. 6. Pengukuran hasil. 7. Kelangsungan perubahan.
18
What is Six Sigma.( Pende,p 28-31)
52
2.2.8
10 Tools Untuk Menguasai Six Sigma 1. Critical to Quality (CTQ) Tree Digunakan untuk brainstorm dan memvalidasi kebutuhan dan harapan pelanggan dari proses yang ditargetkan untuk dikembangkan. Kunci untuk menggunakan tool ini: 9 Selalu mulai dengan kebutuhan dari konsumen. 9 Tuliskan kebutuhan sebagai kata kerja tanpa kata sifat dalam penggambarannya. 9 Terus bergerak ke kanan sampai anda menggambarkan bagaimana untuk mengukur kebutuhan yang detail. 9 Pada waktu anda sudah memulai dengan sebuah cabang dari pohon, semua cabang harus dengan lebih detail. 2. Peta Proses Selama fase Define, tim proyek membuat peta proses yang pertama. Peta proses adalah gambaran dari langkah-langkah dalam target dari proses untuk pengembangan. Kunci untuk menggunakan tool ini: 9 Jangan terburu-buru untuk menciptakan peta yang seharusnya, ini mengarah pada tahap Impove dari DMAIC. 9 Tangkap semua langkah-langkah yang mengarah pada proses.
53
9 Gunakan kata kerja atau sifat untuk menggambarkan langkah-langkah yang ada pada proses. 9 Gunakan kata benda untuk menggambarkan output dan input proses.
Gambar 2.2
Peta proses
54
3. Histogram Untuk data yang bersambung tool yang paling tepat adalah histogram, display grafis dari sederet angka dari waktu-waktu peristiwa dalam satu set observasi. Kunci untuk menggunakan tool ini: 9 Ingat untuk mempunyai lima sampai tujuh sel pengukuran ketika data base anda 100 atau kurang. 9 Gunakan histogram ketika anda mempunyai data kontinyu saja. 9 Analisa histogram untuk penyebab khusus atau penyebab umum dari variasi. 9 Dalam manufaktur, fokus utama pada mesin sebagai penyebab khusus. 9 Ketika kita mempertimbangkan histogram, box plots dan tabel normalisasi bisa melakukan hal yang sama pada anda.
55
Gambar 2.3
Gambar Histogram
4. Diagram Pareto Kunci untuk penggunaan tool ini: 9 Diagram pareto akan dibuat berdasarkan frekuensi waktu ketika kejadian itu terjadi, tim proyek seharusnya mempertimbangkan dari efek pembuatan pareto 9 Selalu bertujuan untuk mengurangi kontribusi terbesar pada pareto yang berdasarkan frekuensi atau akibat pada dollar.
56
Gambar 2.4
Gambar pareto chart
5. Worksheet Worksheet ini adalah meninjau ulang dari peta proses yang mengindikasi nilai tambah pada langkah-langkah dalam proses dan langkah mana yang tidak memiliki nilai tambah. Berikut ini adalah beberapa tipe aktifitas tidak bernilai tambah: 9 Moves: langkah pada proses dimana produk atau jasa berpindah dari satu tempat ke tempat lain. 9 Delays: langkah pada proses dimana produk atau jasa menunggu untuk langkah berikutnya di proses. 9 Set-up: Langkah dalam proses yang menyiapkan produk atau jasa untuk langkah kedepan. 9 Internal failures: langkah pada proses yang harus dikerjakan ulang.
57
9 External failures: langkah pada proses dimana kesalahan dideteksi oleh konsumen. 9 Control/Inspection: langkah pada proses dimana produk atau jasa di tinjau ulang untuk memastikan kepuasan pelanggan. 9 Value-enabling: langkah pada proses yang secara teknis tidak menambah nilai tetapi diperlukan untuk menjalankan fungsi organisasi. Untuk menentukan langkah tersebut bernilai tambah atau tidak, ada tiga kriteria yang harus dilihat: Langkah pada konsumen dalam proses yang harus dipertimbangkan kepentingannya. Ada perubahan fisik dari produk atau jasa. Sudah benar pada pertama kali.
58
Gambar 2.5
Gambar Worksheet
6. Diagram sebab akibat Kunci untuk menggunakan tool ini: 9 Ketika semua ide sudah ditangkap, hati-hati tim tidak brainstorm karena terlalu banyak ide. 9 Pastikan sudah menangkap semua ide. 9 Jangan mengkritik atau mendebatkan ide.
59
9 Ketika ide sudah tertangkap, pastikan ide sudah terklarifikasi sehingga saling mengerti akan ide-ide yang ada.
Gambar 2.6
Pohon Masalah
7. Diagram Scatter Kunci untuk menggunakan tool ini: 9 Ingat bahwa korelasi tidak berarti penyebab. Munkin saja ada faktor ketiga menjelaskan korelasi. 9 Pastikan untuk menggunakan scatter diagram dengan data kontinyu saja.
60
Gambar 2.7
Scatter Diagram
8. Diagram Affinity Langkah-langkah membuat affinity diagram: 9 Pastikan setiap anggota tim menuliskan ide per note dan mempos nya dengan random. 9 Ketika ide sudah dibaca untuk klarifikasi, saring ide-ide ke dalam kelompok yang sejenis. 9 Buat kartu “kepala” untuk setiap kategori umum dari ide.
61
Gambar 2.8
Affinity diagram
9. Run Chart Kunci untuk penggunaan tool ini: 9 Run chart harus digunakan ketika tim proyek tertarik melihat beberapa pengukuran. 9 Jangan menginterpretasikan grafik terlalu cepat. 10. Control Chart Kunci menggunakan tool ini: 9 Jangan bingung antara batas control dengan batas spesifikasi. 9 Berfikir bahwa batas spesifikasi sebagai suara konsumen. 9 Banyak tipe peta control sepanjang proses.
62
9 Rumus menghitung peta kontrol p yaitu : UCL p = p + 3
p(1 - p) n i
CLp = p
LCL p = p - 3
p(1 - p) n i
Gambar 2.9
Control Chart
