BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Dalam perencanaan dan perumusan strategi tentu ada pengkajian secara teoritis sebagai fundamen atau landasan teori yang dapat diaplikasikan lebih lanjut. Oleh karena itu akan dijabarkan secara lengkap dan jelas mengenai teori-teori terkait yang nantinya akan digunakan sebagai ilmu terapan dalam merumuskan strategi.
2.1 Pengertian Manajemen Perlu adanya kajian umum yaitu pengertian manajemen secara harfiah dan uraian khusus tentang pendapat para ahli sebelum mengenal lebih jauh tentang manajemen terkait strategi dan implementasinya. Manajemen sendiri belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Menurut beberapa pendapat ahli,
Menurut Umar (2005, p31) Manajemen merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.
Menurut David (2010, p192) Manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan didalam suatu organisasi.
8
9
Menurut Stoner, Freeman,& Gilbert (2005, p272) Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Jadi, Manajemen adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup proses perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan kerja dan pengontrolan yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam suatu organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan perusahaan.
2.1.1 Pengertian Manajemen Strategis
Seiring dengan perkembangan zaman,teknologi dan kemajuan budaya. Pengertian manajemen strategis semakin diperluas dan dideskripsikan secara substantif dan komprehensif oleh pakar-pakar atau ahli manajemen tidak hanya menetapkan opini dan anggapan khusus semata tapi juga guna memperjelas dan mempermudah pengertian manajemen strategis itu sendiri bagi khalayak banyak. Menurut David (2010, p5), Manajemen strategis yang bisa disebut juga perencanaan strategis adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mancapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau
10
operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Disamping itu,masih berkaitan dengan manajemen strategis sebagai pengendalian dan manajerial dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan, Menurut Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa Strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi.
Jadi, Manajemen strategis berkaitan dengan proses menghasilkan suatu rencana-rencana dan kebijakan strategik sebagai perwujudan dari strategi terapan yang berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang maupun pendek. Sebagaimana proses perencanaan yang benar yaitu dengan tahap Formulasi,Implementasi dan Evaluasi berkala,dapat dijadikan alat improvisasi bagi kinerja,pencapaian dan keunggulan bersaing perusahaan. Sehingga manajemen strategis merupakan proses yang sangat penting bagi perusahaan dalam menciptakan strategi yang tepat guna dan memiliki daya ungkit bagi pencapaian tujuan perusahaan secara maksimal. Dapat disimpulkan pula bahwa :
11
Tujuan manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri adalah menganalisa dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan peluang-peluang baru yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif bagi perusahaan atau organisasi demi terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan implementasi efektif kebijakan perusahaan.
2.1.2 Tahapan Manajemen Strategis
Dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu perumusan strategi, implementasi/penerapan strategi dan evaluasi strategi (David, 2010, p6). Penjelasan tahapan perencanaan strategi : •
Formulasi strategi, adalah tahap awal dimana perusahaan menetapkan visi dan misi disertai analisa mendalam terkait faktor internal dan eksternal perusahaan dan penetapan tujuan jangka panjang yang kemudian digunakan sebagai acuan untuk menciptakan alternatif strategi-strategi bisnis dimana akan dipilih salah satunya untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi perusahaan.
•
Implementasi strategi, merupakan langkah dimana strategi yang telah melalui identifikasi ketat terkait faktor lingkungan eksternal dan internal serta penyesuaian tujuan perusahaan mulai diterapkan atau diimplementasikan dalam kebijakan-kebijakan intensif dimana setiap divisi dan fungsional perusahaan berkolaborasi dan bekerja sesuai dengan tugas dan kebijakannya masing-masing.
12
•
Evaluasi strategi, adalah tahap akhir setelah strategi diterapkan dalam praktek nyata dinilai efektifitasnya terhadap ekspektasi dan pencapaian tujuan perusahaan. Penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-faktor atau indikator sukses yang dicapai dan mengevaluasi keberhasilan kinerja dari strategi guna perumusan dan penerapan lanjutan dimasa yang akan datang agar lebih baik dan efektif.
Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci yang akan memperjelas proses perencanaan strategi pada perusahaan,sebagaimana yang ditunjukkan pada model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
Sumber : David (2010, p21) Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Berdasarkan model manajemen strategis tersebut,sebagaimana yang dipaparkan David (2010) bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara komponen-komponen
13
proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas. Sehingga dapat dijelaskan dalam setiap poin tahap-tahapnya sebagai berikut,
a) Menetapkan Visi dan Misi Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta menentukan langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas dan memperjelas prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen perusahaan agar pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan dapat saling bersinergi dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah ditentukan.
b) Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam tentang kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara mengenali secara jelas faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal perusahaan serta peluang-ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat pengaruh yang akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan dan agar perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat kebijakan strategis yang akan digunakan.
c) Sasaran jangka Panjang
14
Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan tidak hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu pencapaian yang lebih dari 1 tahun, inilah perusahaan menciptakan sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan.Perusahaan jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang sistematis-kuantitatif seperti estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan kinerja, dll agar tujuan dan visi memiliki indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.
d) Menciptakan,Menilai dan Memilih Strategi Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan Internal-Eksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang sesuai dengan kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian dan evaluasi kritis menggunakan penyesuaian objektif jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan dipilih untuk direalisasikan.
15
e) Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa upaya
pencapaian
tujuan
perusahaan
merupakan
suatu
proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan spesifik. Disini perusahaan merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka panjang tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi yang telah dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan menentukan tujuan utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan dan implementasi strategi yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan fungsionalnya.
f) Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan dalam langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk diterapkan kedalam fungsional perusahaan yang mana
sifatnya lebih
operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang fungsional perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang pemasaran yang
16
mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja.
g) Penilaian dan Evaluasi Kinerja Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai menunjukkan perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil yang dicapai, atau memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-hal lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana perlu direvisi ulang dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar menurut David (2010) adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.
2.2 Pengertian Blue Ocean Strategy Dalam bukunya, Blue Ocean Strategy, menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005, p4-5) pengertian strategi samudra biru adalah : “Strategi dengan penentuan mencari ceruk pasar yang belum pernah dijangkau, penciptaan permintaan dan peluang demi pertumbuhan profitabilitas yang tinggi. Dibentuk dengan baik
17
dalam lingkup industri yang tak terbatasi. Blue ocean dibentuk dari dalam Red Ocean (lawan dari Blue ocean) dengan memperluas dan mendobrak batasan pasar dalam industri.”
Definisi yang dikemukakan oleh Kim dan Renee di atas menjelaskan bahwa strategi samudra biru
bukanlah strategi
yang ditempuh demi memenangkan
persaingan akan tetapi merupakan terobosan strategi untuk keluar dari persaingan yang ketat atau disebut Red Ocean (Samudra merah) dengan mencitakan ruang pasar yang baru dan membuat kekuatan pesaing dan daya kompetisi menjadi tidak relevan. Sedangkan Red ocean disini lebih menunjukkan pasar yang bersaing secara keras karena batasan pasar, pola kompetisi dan kerumunan pesaing semakin terlihat jelas. Perbedaan dalam penerapan Strategi samudra merah (Red Ocean) dengan samudra biru (Blue Ocean) dapat dilihat pada tabel berikut,
Tabel 2.1 Samudra Merah Versus Samudra Biru
StrategiSamudraMerah
StrategiSamudraBiru
Berkompetisi di pasar yang sudah
Menciptakan pasar yang tidak tertandingi
Berusaha memenangkan kompetisi
Membuat kompetisi menjadi tak
Berfokus pada eksploitasi permintaan Menciptakan dan memetakan yang sudah ada Membuat pertukaran Nilai-Biaya
permintaan yang baru Mendobrak pertukaran Nilai-Biaya
18
Memadukan keseluruhan sistem dari
Memadukan keseluruhan sistem dari
aktivitas perusahaan dengan pilihan
aktivitas perusahaan dengan mendorong
strategis diferensiasi atau biaya rendah Sumber : Kim & Renee (2005)
diferensiasi dan biaya rendah
2.2.1 lnovasi Nilai, Batu Pijakan dalam Strategi Samudra Biru
Dalam penjabaran yang diberikan Kim dan Renee (2005, p16-17), mereka menyebut inovasi nilai merupakan salah satu alur berpikir strategis untuk memenangkan persaingan yang mana konsep inovasi nilai tersebut lebih berfokus untuk menjadikan kompetisi itu tidak relevan dan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, perusahaan dapat sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Ditekankan bahwa inovasi nilai hanya akan tercapai bila keseluruhan sistem pengendalian utilitas (Manfaat), harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Dengan adanya penyatuan nilai pembeli dengan pengendalian struktur biaya dalam perusahaan akan menciptakan strategi samudra biru yang efektif. Pada penghematan biaya dibuat dengan mengeleminasi dan mengurangi faktor yang tidak bermanfaat dalam yang digunakan dalam persaingan perusahaan. Pada nilai konsumen, ditingkatkan dan diciptakan elemen yang memberikan daya jual / nilai bagi pembeli dan bahkan belum pernah ditawarkan oleh industri. Pendekatan keseluruhan sistem
19
inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan (sustainable).
Sumber : Kim dan Renee (2006) Gambar 2.2 Inovasi nilai, Batu pijakan dalam Strategi samudra biru
2.2.2 Dampak Penciptaan Blue Ocean Strategy
Menurut penelitian Kim dan Mauborgne (2005), Pembentukan strategi samudra biru atau Blue ocean strategy memiliki pengaruh besar terhadap inisiatif bisnis di 108 perusahaan, fakta menunjukkan 86 persen inisiatif yang masuk ke dalam samudra merah menghasilkan 62 persen dari pendapatan totalnya dan 39 persen sebagai laba totalnya. Sebaliknya, insiatif bisnis dengan strategi Blue ocean menunjukan 14 persen, menghasilkan 38 persen dari pendapatan totalnya dan 61 persen dari laba totalnya.
20
Sumber : Kim dan Renee (2006) Gambar 2.3 Dampak Penciptaan Blue Ocean Strategy
Berdasarkan hasil penelitian ini, keuntungan kinerja dengan penciptaan strategi samudra biru memilikiperbedaan performa yang jelas dengan inisiatif samudra merah. Tak hanya itu, hasil studi Kim dan Mauborgne (2005) terhadap berbagai langkah strategis di berbagai tempat dan waktu menyatakan bahwa penciptaan samudra biru juga memberikan efek yang positif dan kuat dalam menempatkan merek perusahaan di benak pembeli.
2.2.3 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru
Sebelumnya perlu diketahui bahwa strategi selalu melibatkan peluang dan risiko, baik itu inisiatif samudra biru ataupun samudra merah. Tetapi, saat ini, lingkungan persaingan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada alat dan kerangka analisis sering dilakukan untuk berhasil dalam samudra
21
merah. Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi dan merajarela dalam medan kompetisi. Oleh karena itu, diperlukan kerangka kerja khusus dalam mengembangkan strategi samudra biru secara efeisien dalam penerapannya agar mencapai efektifitas yang diinginkan dalam kekuatan bersaing perusahaan. Oleh karena itu dibentuklah kerangka kerja sebagai salah satu alat analisis yang akan membantu perusahaan dalam merumuskan strategi yang bersangkutan, yaitu kerangka kerja 4 langkah.
2.2.3.1 Kerangka Kerja Empat Langkah
Sumber : Kim dan Renee (2005) Gambar 2.4 Kerangka Kerja Empat Langkah
Kim dan Renee (2005, p53) menguraikan proses kerja dan perencanaan untuk mengkonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru
22
dengan cara kerangka kerja empat langkah sebagaimana yang ditunjukkan pada gambar 2.4 Terdapat pertanyaan kunci yang perlu ditindak lanjuti demi penempatan model bisnis dan strategis yang baik, yaitu : 1) Faktor apa sajakah yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industry ? 2) Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industry? 3) Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industry? 4) Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry sehingga harus diciptakan?
Pertanyaan
pertama
mendorong
perusahaan
untuk
mempertimbangkan
penghilangan faltor-faktor yang sudah lama menjadi ujung tombak persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.
Pertanyaan kedua membuat perusahaan menyadari apakah selama ini penawaran terkait produk dan jasa selalu mengikuti alur persaingan yang ada atau tidak dalam memenangkan kompetisi.
Pertanyaan ketiga membantu perusahaan menguak dan meningkatkan bentuk-bentuk kompromi dan nilai yang selama ini dipaksakan dari industri ke konsumen
23
Dan
yang terakhir pertanyaan ke empat, berguna bagi perusahaan untuk
menentukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis dalam industri.
2.2.3.2 Manfaat Kerangka Kerja Empat Langkah
Dalam kerangka kerja 4 langkah, digunakan Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan yangmana skema atau bagan ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya mempertimbangkan empat pertanyaan dalam kerangka kerja tersebut, tetapi juga bertindak berlandaskan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan kurva nilai baru. Manfaat dari kinerja kerja empat langkah bagi perusahaan yaitu : •
Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
•
Mencetuskan nilai baru dan menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan―kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
•
Kerangka tersebut mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga eterlibatan dalam implementasinya lebih mudah dilakukan.
24
•
Mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan alasan-alasan relevan yang mendorong mereka untuk berkompetisi.
2.2.3.3 Tiga Standar Kualitas Strategi Yang Baik
Ketika akan mencetuskan inovasi nilai dari pembentukan strategi yang tepat menggunakan alat analisis blue ocean, Kerangka kerja 4 langkah, maka setiap pengambilan
keputusan-keputusan
terkait
perencanaan
strategis
perlu
mempertimbangkan ketiga karakteristik kualitas yang menjadi ciri dan syarat pengambaran strategi yang baik. Ketiga ciri ini menjadi semacam landasan atau alat test bagi perusahaan ketika akan merumuskan strategi agar ide-ide samudra biru dan daya tahan komersilnya dapat dicapai dan dipertahankan. Berdasarkan teori yang dikemukakan Kim dan Renee (2005, p37-40), penjelasan ketiga Standar/ciri kualitas strategi yang baik adalah :
1) Fokus Syarat pertama adalah “Fokus”, dimana digambarkan bahwa setiap strategi hebat dan suatu profil strategis harus dapat menunjukan fokus yang ingin dicapai. Contohkan saja dari profil “Southwest” (Kim & Renee, 2005, p39), dapat terlihat bahwa perusahaan maskapai ini menetapkan fokusnya pada tiga faktor yaitu : Pelayanan yang ramah, Kecepatan, dan Keberangkatan point to point (langsung dari kota-ke-kota) secara berkala. Berbeda dengan para pesaing “Southwest” yang
25
berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, dengan adanya fokus, “Southwest” mampu bersaing dalam soal harga dengan transportasi mobil, tidak perlu berinvestasi ekstra pada makanan, restorasi, dan pilihan kursi. Dari contoh tersebut, dapat dipastikan perusahaan dengan fokus yang jelas dalam strategi dan perwujudan profil strategis yang ingin disampaikan, akan memiliki keunggulan kompetitif yang lebih baik terikat implementasi strategi samudra biru.
2) Divergensi/Gerak Menjauh Pada saat suatu strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi ini akan kehilangan keunikannya. Divergensi atau gerak menjauh dimaksudkan agar penerapan strategi samudra biru diharapkan dapat memiliki keunikan dan inovasi yang mutlak dan berbeda dengan pola persaingan yang umum didalam pasar. Divergensi yang diwujudkan dalam formulasi strategi oleh para pakar strategi ini bertujuan membedakan profil mereka dari profil umum industri.
3) Motto yang Memikat Kim dan renee (2005, p39-40) menambahkan bahwa strategi yang baik haruslah memiliki motto atau tagline yang jelas dan memikat. Contohnya : "Kecepatan pesawat dengan harga mobil, kapanpun anda membutuhkannya" sebagai motto dari Southwest Airlines, atau setidaknya ini menjadi moto-nya. Sebuah motto
26
yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga handal dalam mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena, jika tidak, maka konsumen akan hilang kepercayaan dan minatnya terhadap perusahaan. Inti yang ingin diperlihatkan adalah, bahwa cara yang tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan sebuah strategi sebagai syarat strategi yang baik adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu motto yang kuat dan autentik.
2.3 Relevansi Blue Ocean Strategy Dimasa Sekarang Eksistensi Strategi Blue Ocean atau Samudra Biru muncul sejak 2005. Namun relevansi dan penerapannya masih dinilai baik dalam menghadapi persaingan dewasa ini. Di kunjungan terkininya di indonesia, 11-12 maret 2009, W Chan Kim (Salah satu pencetus) menyatakan bahwa “Persaingan menjadi tidak relevan lagi. Ke dapan, perusahaan yang akan sukses adalah yang tidak menghancurkan persaingan tetapi menciptakan samudra biru, yakni menciptakan pasar sendiri yang tidak memiliki saingan. Kim percaya konsep tersebut dapat diterapkan dimana saja, termasuk indonesia.
Dalam kutipan yang sama , Agus (2012) menjelaskan bahwa konsep utama/cara kerja samudra biru adalah kepekaan konsumen yang berbeda-beda terhadap yang ditawarkan perusahaan. Yang mana atribut produk akan digunakan sebagai faktor kompetitif kunci. Melalui analisa dan strategi tersebut, diharapkan
27
perusahaan dapat menciptakan produk dengan nilai yang superior dan memiliki manfaat yang tinggi seperti yang ada dalam kurva nilai Blue Ocean Strategy. Kompas - (Senin, 24 september 2012, p16)
2.4 Analisa Lingkungan Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan suatu dukungan analisis komprehensif seperti riset-riset, perspektif umum, dll terutama kondisi dan audit lingkungan internal dan eksternal. Dalam analisa lingkungan, dibagi menjadi dua ruang lingkup yaitu eksternal, mengenai penelitian dan audit faktor/pengaruh yang muncul dari perusahaan maupun industri dan internal, mengenai faktor-faktor yang ada dalam perusahaan sebagai pengaruh yang krusial dalam perencanaan dan implementasi kebijakan maupun strategi.
2.4.1 Analisa Lingkungan Eksternal
David (2010) menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangjan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Dalam pernyataan tersebut, dapat disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal sangat krusial dalam mempengaruhi kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya.
Untuk melakukan audit
eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan tenaga-tenaga profesional
28
untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami identifikasi lingkungan terkait faktor-faktor berikut : •
Kekuatan Ekonomi
•
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan
•
Kekuatan Politik, Pemerintahan, Dan Hukum
•
Kekuatan Teknologi
•
Kekuatan Kompetitif
2.4.2 Analisa Lingkungan Internal
Proses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur internal, kebijakan, penentuan kekuatan-kelemahan, faktor-faktor pengorganisasian umum seperti pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan serta perpaduan dan pengembangan informasi mengenai setiap fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, pemasaran/marketing, sistem informasi manajemen, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). Berikut adalah scope atau poin-poin yang akan selalu diidentifikasi dan dinilai sebagai pertimbangan yang akan membawa pengaruh bagi audit internal perusahaan. Kekuatan dan kelemahan, audit menyeluruh berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya yaitu :
1) Fungsi manajemen
29
Adalah
fungsi
yang
terdiri
atas
lima
aktivitas
pokok,yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staff dan pengontrolan. Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk memastikan segala implementasi kebijakan dan tugas-tugas setiap fungsional dapat sinkron dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Aktivitas tersebutpun terkait dengan tahap proses manajemen stratefis, yaitu perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan strategi pada aktivitas pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan staff, serta pengevaluasian strategi pada aktivitas pengendalian.
2) Fungsi Pemasaran Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian, pengantisipasian dan pemenuhan kebutuhan konsumen akan produk dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran yang diterapkan sebagai analisis pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
3) Fungsi Keuangan/Akuntansi
30
Menurut James Van Horne seperti yang dikutip dari David (2010), fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi, pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan kinerja keuangan terkait kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan tersebut. Rasio-rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan dibagi menjadi lima jenis yaitu (a) Rasio likuiditas, untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek, (b) Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai oleh utang, (c) Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya perusahaan, (d) Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen dalam mengusahakan pengembalian yang diharapkan, dan (e) Rasio pertumbuhan,
mengindikasikan
kemampuan
perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.
4) Fungsi Produksi/Operasi Yaitu segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi output. Input dideskripsikan sebagai sumber daya produksi dan output sebagai barang/jasanya. Fungsional ini mengolah input, mentransformasikan,
31
dan mengelola output yang beragam dari satu industri atau pasar ke industri atau pasar lainnya.
5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar yaitu, litbang internal yang mana organisasi menggunakan tenaga ahli dalam departemennya sendiri untuk menjalankan kegiatan penelitian dan pengembangannya dan litbang eksternal atau litbang kontrak dimana perusahaan merekrut para peneliti, aliansi/lembaga independen untuk menjalankan tergantung
tugasnya.Fokus dari
objektif
utama
litbang
perusahaan
dan
sangat
beragam,
strategi
yang
diimplementasikan.
6) Fungsi Sistem Informasi Manajemen Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi fungsi yang lain sebagai landasan yang akan mempermudah fungsi-fungsi tersebut dengan tujuan meningkatkan kinerja dan kualitas dalam pengambilan keputusan manajerial. Bentuk operasi dan delegasi dari fungsional ini berupa kombinasi implementasi peranti lunak terhadap perencanaan strategi perusahaan.
32
2.5 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis (Dikutip dari Wikipedia). Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strength, weakness, opportunity, dan threat). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Dalam analisis SWOT, terdapat dua dimensi yang melingkupi, yaitu eksternal untuk opportunity dan threat serta internal untuk strength dan weakness. Kekuatan (strength) merupakan faktor yang menjadi daya ungkit atau kekuatan internal perusahaan dalam pengendalian bisnis, kelemahan (weakness) merupakan hal-hal atau faktor yang menjadi kelemahan atau kekurangan didalam perusahaan, peluang (opportunity) merupakan faktor dari luar yang memberikan dampak positif dan manfaat berupa kesempatan eksploit bagi perusahaan, dan yang terakhir, ancaman (threat) merupakan dampak negatif yang timbul dari luar perusahaan dan berpengaruh terhadap pengurangan nilai perusahaan.
33
2.5 Metode analisis Lingkungan Dalam perumusan strategi, guna penghimpunan informasi terkait kondisi internal, eksternal
dan
kondisi
persaingan
perusahaan,
tentu
membutuhkan
alat
analisis/metode yang substantif .Berikut akan dijabarkan masing-masing alat analisisnya secara umum. Pada tahap pertama atau yang disebut dengan tahap input, terdiri dari alat-alat analisis yang berupa: •
Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan.
•
Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis yang menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) ini adalah sebagai alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan yaitu peluang dan ancaman.
•
Analisis Kekuatan/keunggulan Persaingan perusahaan. Menggunakan matriks CPM (Competitive Profile Matrix) guna mengetahui perbandingan kekuatan bersaing yang dimiliki perusahaan. Matriks ini mencangkup isu-isu internal maupun eksternal.
34
2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Matriks IFE, yaitu audit
manajemen strategis internal yang meringkas
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan mencangkup pola kerja dan kinerja fungsional untuk dinilai dan diidentifikasi bagaimana respon perusahaan terhadap faktor-faktor tersebut. David (2010) menyatakan pemahaman menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercangkup didalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Mengikuti penentuan faktor kekuatan dan kelemahan, maka pembobotan pada setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) dilakukan sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi perusahaan. Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat antara 1 sampai 4 sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau mengendalikan faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,63, jika sebuah perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan tersebut dapat dikatakan memiliki kekuatan yang baik diimbangi kelemahan yang dapat dikontrol dengan baik.
2.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE adalah matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktorfaktor eksternal perusahaan. Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor eksternal perusahaan seperti evaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif (Fred R David, 2010).
35
Sama dengan matriks IFE, penentuan faktor peluang dan ancaman akan diikuti pembobotan pada setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi perusahaan. Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat antara 1 sampai 4 sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau mengendalikan faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,50, jika sebuah perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan tersebut dapat dikatakan cukup mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada.
2.5.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Penjabaran yang diberikan David (2010) mengenai pengertian Matriks CPM itu sendiri adalah merupakan matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sample. Bobot, peringkat dan skor bobot yang ada pada matriks CPM maupun IFE/EFE memiliki arti yang sama, sementara total skor bobot mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Namun faktor keberhasilan penting (critical success) didalam matriks CPM mengacu pada isu-isu eksternal maupun internal yang dianggap sama-sama krusial dan penting dalam membawa pengaruh bagi perusahaan sample maupun perusahaan pesaing.
36
2.6Analisa Lima Kekuatan Porter Five
Force
Porter
atau
dikenal
dengan
ModelLima
kekuatan
Portermerupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi
dibanyak
industri
(David,
2010).Teori
ini
menggunakan
konsep
pengembangan, lingkup Industri ekonomi yang menurunkanlima kekuatan yang menjadi intensitas kompetitif ataupun daya tarik pasar.
Michael E. Porter menyatakan bahwaPersaingan antar perusahaan yang sudah ada terkadang semakin ketat, pesaing-pesaing baru dapat dengan mudah masuk ke industri, dengan relatif mudah, konsumen maupun pemasok bisa saja memiliki daya tawar yang kuat. Menurut Porter sendiri (David, 2010, p146), ada 5 kekuatan yang menjadi penyebab atau perpaduan yang menimbulkan persaingan, antara lain Persaingan dalam pasar yang telah ada, Potensi masuknya pesaing baru, Potensi munculnya produk/barang substusi, Daya tawar pemasok, dan Daya Tawar Konsumen atau Pembeli.
37
Potensi masuknya pesaing/pendatang baru
Daya tawar pemasok/Supplier
Persaingan dalam pasar yang telah ada
Daya tawar konsumen/Pembeli
Potensi pengembangan produk subsitusi
Sumber : Fred R David (2010) Gambar 4.5 Model Lima Kekuatan Industri
1. Persaingan dalam pasar yang telah ada, Merupakan persaingan antar perusahaan yang ada didalam pasar yang sudah terbentuk dan biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat diantara lima kekuatan lain. Disini setiap perusahaan saling berkompetisi untuk memiliki keunggulan bersaing, yang mana semakin banyak pesaing didalamnya maka akan semakin tinggi intensitas persaingannya dan semakin kuat pula kekuatan yang ditimbulkan.
2. Potensi masuknya pesaing baru Penentunya adalah semakin mudah perusahaan baru masuk kedalam industri tertentu maka semakin tinggi juga intensitas kekuatan yang ditimbulkan serta tingkat persaingan yang akan tercipta. Besar tidaknya tekanan yang tercipta
38
dari pesaing baru salah satunya adalah daya jangkau bahan baku, saluran distribusi yang memadai, keterampilan sebagai prasyarat untuk masuk, kebijakan regulatif pemerintah, kemudahan akses sumber daya dll.
3. Potensi pengembangan Produk pengganti Adalah potensi persaingan yang akan timbul akibat perkembangan produk pengganti yang dihasilkan perusahaan lain, semakin banyak dan kuat daya ganti / subsitusinya maka semakin besar pula kekuatan yang ditimbulkan. Tekanan kompetitif dari produk pengganti semakin bertambah apabila harga relatif produk pengganti lebih murah, keunggulan tambahan produk subsitusi, biaya peralihan konsumen yang relatif mudah ke produk pengganti dll.
4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok juga mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri khususnya semakin banyak jumlah pemasok maka semakin rendah kekuatan kendali atau daya tawar yang ditimbulkannya namun semakin sedikit pemasok yang ada ataupun kendali bahan baku yang hanya terpaku pada pemasok tertentu, maka daya tawarnya akan semakin tinggi. Semakin banyak perusahaan diindustri yang menjaga kemitraan strategis dengan pemasok dengan tujuan agar dapat mengurangi biaya persediaaan dan logistik, mempercepat pengadaan barang dari pemasok, meningkatkan kualitas bahan
39
baku / mengurangi kecacatan serta menekan pengeluaran yang tidak diperlukan.
5. Daya tawar konsumen Artinya kekuatan yang timbul karena daya tawar target konsumen dimana mereka memiliki kekuatan dalam bernegosiasi, mempengaruhi nilai dan harga suatu produk perusahaan. Semakin umum dan tidak terdiferensiasinya produk atau besar informasi yang dipegang, maka semakin besar daya tawar yang ditimbulkan. Namun daya tawar akan semakin menurun jika perusahaan memiliki daya jual produk, manfaat, dan penawaran yang baik dan sulit untuk digantikan.
2.6.1 Tiga Langkah Penggunaan Model Lima Kekuatan Porter
Dalam David (2010), Terdapat tiga langkah yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengatahui bagaimana persaingan disuatu industri yang serupa. Tiga langkah tersebut adalah : 1.
Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2.
Evaluasi kuat tidaknya dan penting tidaknya elemen tersebut bagi perusahaan.
3.
Putuskan kekuatan kolektif dari elemen-elemen yang berhasil dianalisa terkait respon dan ketahanan perusahaan didalam industri.
40
2.7Atribut Produk Menurut Kotler dan Amstrong (2004, p347), Atribut produk merupakan pengembangan produk dan jasa pendefinisian manfaat-manfaat yang
akan
ditawarkan.Atribut produk adalah unsur atau gambaran pokok yang menyeluruh tentang suatu produk itu sendiri. Atribut produk adalah manfaat atau nilai pada produk yang membuat produk tersebut berdaya jual dan juga sebagai elemen atau pokok pendefinisian biaya dan harga. Penting bagi perusahaan untuk dapat menganalisa dan menentukan unsur-unsur dalam atribut (Manfaat, Fitur & Desain Produk) produk bagaimanakan yang dikelola dan digunakan agar dapat memetakan nilai dan daya jual konsumen secara komprehensif.
2.7.1 Tiga Unsur Atribut Produk
Dalam pertimbangan manfaat dan nilai produk yang jelas dan lengkap, Kotler dan amstong(2004) sendiri mengelompokan atribut produk dalam tiga unsur penting, yaitu kualitas produk (product quality), fitur produk (product features), dan desain produk ( Product design).
1) Kualitas produk (Product quality) Kualitas produk (Product Quality) merupakan kemampuan produk dalam menghasilkan kinerja sesuai dengan fungsinya. Contohnya seperti ketahanan, ketepatan, kemudahan pengoperasian, dan perbaikannya. Kualitas produk menurut kotler dan amstrong (2004) “TheAbility of a product to perform its funtions” yang
41
berarti kemampuan suatu produk dalam memberikan kinerja sesuai dengan fungsinya. Kualitas yang sangat baik akan membangun kepercayaan konsumen sehingga merupakan penunjang kepuasan konsumen. Sehingga kualitas sangat penting bagi konsumen, juga produsen.
2) Fitur Produk (Product features) Fitur produk (Product Features) adalah unsur untuk yang membedakan produk
suatu
perusahaan
dengan
perusahaan
lain
ataupun
pesaing
dan
merupakanunsur yang memberikan tambahan manfaat suatu produk. Ciri-ciri/unsur yang melekat pada suatu produk umumnya adalah hasil dari pengembangan dan penyempurnaan berkesinambungan.Fitur produk merupakan sarana kompetitif seperti yang dikemukakan oleh kotler dan amstrong (2004) bahwa feature are competitive tool for diferentiating the company’s product from competitor’s product, yang artinya fitur adalah alat untuk bersaing yang membedakan produk suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Fitur produk identik dengan sifat dan sesuatu yang unik, khas dan istimewa yang tidak dimiliki oleh produk lainnya.
3) Desain produk (product design) Desain atau rancangan adalah totalitas keistimewaan yang mempengaruhi penampilan fungsi produk dari segi kebutuhan pelanggan. Desain selain digunakan sebagai pertimbangan bagi faktor penampilan, juga untuk bertujuan memperbaiki
42
kinerja produk, mengurangi biaya produksi, dan menambah keunggulan bersaing. Sehingga adalah lebih dari sekedar model atau gaya, tetapi mempertimbangkan keinginan dan manfaat pemakai.
2.8 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan •
Berdasarkan Jurnal, Julistia Tri Murti, Gunadarma University (2010) . Yang berjudul
:
ANALYSIS
AND
PROPOSED
ALTERNATIVE
KEY
STRATEGIES FOR MAINTAINING EXISTENCE OF THE COMPANY BASED ON THE CONCEPT OF FRED R. DAVID (Case Study on Beauty Clinic Meilleu). Dengan Sumber : http://papers.gunadarma.ac.id/index.php/economy/article/view/701/653.
Penelitian
ini menggunakan analisa konsep Fred R. David yaitu IFE Matrix, EFE Matrix, TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, dan QSPM. Hasil dari penelitian ini adalah mengenal faktor internal dan faktor eksternal klinik kecantikan Meilleur serta alternatif strategi utama pengembangan produk yang fisibel dilaksanakan oleh perusahaan agar terjaga eksistensinya. Analisa Faktor internal dan eksternal mendukung tahap Input yaitu IFE dan EFE kemudian dicocokkan dengan Matriks SWOT, SPACE, dan Grand Strategy dan terakhir menggunakan Matriks QSPM dalam tahap keputusan untuk mendapatkan strategi alternatif yang tepat.
43
•
Berdasarkan Jurnal, Deda Rukhida Mustoviani, Bina Nusantara University (2009). Yang berjudul : ANALISIS PERENCANAAN STRATEGI BISNIS PADA PT. AYAM GORENG FATMAWATI INDONESIA (STUDI KASUS : DI RESTORAN AYAM GORENG FATMAWATI CAB. BLOK M). Dengan Sumber : http://eprints.binus.ac.id/id/eprint/3303
dan
sumber
alternatif
lainnya
http://library.binus.ac.id/Collections/ethesis_detail.aspx?ethesisid=2009-1-00312MN. Dalam penelitian ini, digunakan analisa lingkungan dengan SWOT
analisis untuk mengembangkan matriks EFE, CPM dan IFE, kemudian merancang Matriks SWOT untuk merumuskan strategi-strategi alternatif dengan kombinasi faktor-faktornya. Tahap terakhir adalah membuat Matriks QSPM untuk mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan. Selain itu
Penelitian
ini
juga
menggunakan
faktor-faktor
SWOT
untuk
mengembangkan kerangka kerja 4 langkah Blue Ocean sebagai strategi samudra biru. Alternatif strategi dan strategi samudra biru dijadikan kesatuan strategi yang efektif bagi PT. AGFI untuk diimplementasikan dalam aktivitas bisnisnya.
•
Berdasarkan Jurnal, Goodarz Javadian Dehkordi, Samin Rezvani, Navid Behravan, Multimedia University, Malaysia (2012). Hasil Penelitiannya berjudul :
44
BLUE OCEAN STRATEGY : A STUDY OVER A STRATEGU\Y WHICH HELP
THE
FORM
TO
SURVIVE
FROM
COMPETITIVE
ENVIRONMENT Dengan Sumber : International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. http://www.academia.edu/1343294/Blue_Ocean_Strategy_A_Study_Over_A_ Strategy_Which_Help_The_Firm_To_Survive_From_Competitive_Environm ent. Penelitian ini menekankan pada penerapan strategy blue ocean dengan cara mengadopsi kurva nilai / innovation value melalui peningkatan nilai jual atau nilai pembeli (Buyer Value) serta pengendalian biaya (Cost) yang efisien dengan
tujuan
mengefisiensikan
menciptakan struktur
biaya.
strategi
diferensiasi
Berlandaskan
namun
faktor-faktor
tetap penting
penciptaan nilai pembeli dan pengurangan biaya dalam PDM (Product Development Management) untuk membangun produk/layanan yang tepat, CRM (Customer Relationship Management) untuk menganalisa nilai pembeli dan SCM (Supply Chain Management) untuk menganalisa struktur biaya. Setelah didapati faktor lingkungan dan analisa faktor-faktor penting, maka menggunakan kerangka kerja blue ocean, dikembangkanlah strategi baru yang berbeda untuk menciptakan pasarnya sendiri.
45
2.9 Kerangka Pemikiran Formulasi Strategi Kurva Inovasi Nilai Blue Ocean Strategy
Analisa Lingkungan Perusahaan
Atribut Produk
KondisiInternal & Eksternal
Atribut Kualitas, Fitur & Desain
Internal & Eksternal Factor Evaluation (IFE & EFE Matrix)
Kerangka Kerja 4 Langkah
KondisiPersaingan
Hapus, Kurangi, Tingkatkan, Ciptakan
Competitive Profile Matrix ( CPM) KondisiIndustri Lima kekuatan Porter (Five Force Porter )
Tiga Standar Kualitas Strategi – Blue Ocean
STRATEGI BISNIS
Sumber : Data Olahan Peneliti Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
