BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pelatihan Karyawan 2.1.1 Pengertian Pelatihan Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:211-212) mendefinisikan pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:301) pelatihan adalah sebuah proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan adalah proses sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian tujuan organisasi. Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan
melaksanakan
pekerjaan
secara
individual,
kelompok
dan
berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005). Sedangkan menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright dalam Ahmad Nizam (2008), pelatihan adalah suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan perilaku oleh para pegawai. Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122)
10
11
mengatakan bahwa pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi karyawan baru maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman, karena karyawan yang sudah berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tertentu. Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik.
2.1.2 Penyampaian Pelatihan Apapun jenis pelatihan yang dilakukan, sejumlah pendekatan pelatihan dan metode berbeda dapat digunakan. Pertumbuhan dari teknologi pelatihan memperluas pilihan-pilihan yang tersedia secara berkelanjutan. Apapun pendekatan yang digunakan, berbagai pertimbangan harus diseimbangkan ketika memilih metode-metode pelatihan. Variabel-variabel yang secara umum dipertimbangkan menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:321) adalah :
12
• Sifat pelatihan • Bahan pelatihan • Jumlah peserta pelatihan • Individual versus tim • Dilakukan sendiri versus dibimbing • Sumber-sumber daya pelatihan • Biaya-biaya • Lokasi geografis • Waktu yang diberikan • Jangka waktu penyelesaian
2.1.3 Jenis Pelatihan Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan dapat di klasifikasikan kedalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan yang umum menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:318) meliputi : •
Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).
•
Pelatihan pekerjaan/teknis memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya : pengetahuan tentang produk, proses dan prosedur teknis, dan hubungan pelanggan).
13
•
Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya:
komunikasi
antar
pribadi,
keterampilan
manajerial/kepengawasan, pemecahan konflik) •
Pelatihan perkembangan dan inovatif Menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan (misalnya : praktikpraktik
bisnis,
perkembangan
eksekutif,
dan
perubahan
organisasional)
2.1.4
Metode-Metode Pelatihan
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:327), metode pelatihan terdiri dari : •
Pelatihan Kooperatif Sebuah bentuk dari pelatihan kooperatif internsip (magang kerja) biasanya mengombinasikan pelatihan pekerjaan dengan instruksi di ruang kelas sekolah, perguruan tinggi, dan universitas. Magang menawarkan keuntungan untuk pemberi kerja dan peserta magang. Para
pemberi
kerja
yang
mempekerjakan
peserta
internsip
mendapatkan sumber daya yang efektif dalam biaya yang meliputi sebuah kesempatan untuk melihat seorang peserta internsip bekerja sebelum membuat keputusan perekrutan final.
14
Bentuk lainnya dari pelatihan kooperatif adalah pelatihan magang (apprentice training). Program pelatihan magang menyediakan seorang karyawan dengan pengalaman pada pekerjaan di bawah bimbingan seorang pekerja yang terampil dan bersertifikat. Pelatihan magang melatih orang-orang untuk pekerjaan-pekerjaan kerajinan yang membutuhkan keterampilan seperti pekerjaan tukang kayu, pekerjaan pipa, pengukiran foto, pemasangan huruf, dan pekerjaan mengelas. Pelatihan magang biasanya memakan waktu dua sampai lima tahun, tergantung pada pekerjaannya. Selama waktu ini, peserta pelatihan magang biasanya menerima imbalan kerja lebih rendah dibandingkan individu-individu yang bersertifikat. •
Pelatihan Instruktur Pelatihan dengan bimbingan instruktur masih merupakan metode pelatihan yang paling umum. Kursus, kuliah, dan pertemuan pendek yang diadakan oleh pemberi kerja, biasanya terdiri atas pelatihan dalam kelas di mana banyak kursus pengembangan karyawan ditawarkan oleh organisasi-organisasi profesional, asosiasi-asosiasi perdagangan, dan institusi-institusi pendidikan adalah contoh-contoh dari pelatihan konferensi.
•
Pelatihan Jarak jauh Peguruan tinggi dan universitas dalam jumlah yang semakin bertambah telah menggunakan beberapa bentuk dukungan kursus berbasis internet. Blackboard dan webCT, dua dari beberapa paket
15
pendukung yang populer telah digunakan oleh ribuan dosen perguruan tinggi untuk menyediakan bahan kuliah mereka untuk para siswa, memungkinkan bincang-bincang secara virtual, dan pertukaran file diantara para peserta kursus. Mereka juga meningkatkan kontak antara instruktur dan murid. Banyak perusahaan besar maupun perguruan tinggi dan universitas menggunakan televisi dua-arah interaktif untuk menyampaikan pelajaran dalam kelas. Media tersebut memungkinkan seorang pelajar disatu tempat untuk melihat dan merespons sebuah “kelas” yang terdapat di sejumlah lokasi lain. Dengan sebuah sistem yang diatur sepenuhnya, para karyawan dapat mengikuti kursus dari tempat manapun di dunia. •
Pelatihan dan Teknologi Ledakan pertumbuhan teknologi informasi dalam beberapa tahun terakhir telah merevolusi cara bekerja semua individu, termasuk bagaimana mereka dilatih. Hari ini, pelatihan-pelatihan berbasis komputer melibatkan teknologi media dalam cangkupan luastermasuk suara, gerakan (video dan animasi), grafik, dan hiperteksuntuk
melibatkan
indera
pelajar.
Adanya
video
streaming
memungkinkan video klip dari materi pelatihan untuk disimpan dalam server
jaringan
perusahaan.
Para
karyawan
kemudian
dapat
mengakses materi tersebut dengan menggunakan intranet perusahaan. Di samping itu, teknologi-teknologi baru yang digunakan dalam penyampaian pelatihan juga memengaruhi rancangan, administrasi,
16
dan dukungan dari pelatihan. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan berinfestasi dalam registrasi elektronik dan sistem penyimpanan datan yang memungkinkan para pelatih untuk meregistrasi peserta, mencatat hasil ujian, dan memantau kemajuan pelajaran.
2.1.5 Evaluasi Pelatihan Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:330), evaluasi pelatihan mambandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada tujuan-tujuan yang di harapkan oleh para manajer, pelatih, dan peserta pelatihan. Terlalu sering pelatihan
dilakukan
dengan
sedikit
pemikiran
untuk
mengukur
dan
mengevaluasinya untuk melihat seberapa baik hasilnya. Karena pelatihan memakan waktu dan biaya, maka evaluasi harus dilakukan. •
Reaksi Organisasi mengevaluasi tingkat reaksi peserta pelatihan dengan melakukan wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada mereka. asumsikan 30 orang manajer menghadiri sebuah lokakarya selama dua hari pada keterampilan wawancara yang efektif. sebuah ukuran tingkat reaksi dapat dikumpulkan dengan melakukan survei terhadap para manajer tersebut dengan meminta mereka untuk menilai pelatihan, gaya instruktur, dan manfaat dari pelatihan tersebut bagi mereka. tetapi, reaksi-reaksi segera hanya dapat mengukur seberapa banyak orang menyukai pelatihan tersebut daripada seberapa banyak
17
manfaatnya bagi mereka atau bagaimana pelatihan ini memengaruhi cara mereka melakukan wawancara. •
Pembelajaran tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa baik peserta latihan telah mempelajari fakta, ide, konsep, teori, dan sikap. ujian-ujian pada materi pelatihan secara umum digunakan untuk mengevaluasi pembelajaran dan dapat diberikan sebelum atau setelah pelatihan untuk membandingkan hasilnya. jika hasil ujian mengindikasikan adanya masalah pembelajaran, maka para instruktur akan mendapatkan umpan balik dan kursus-kursus tersebut dapat dirancang ulang sehingga isi pelatihan dapat disampaikan secara lebih efektif. tentu saja, pembelajaran yang cukup untuk melewati ujian tersebut tidak menjamin bahwa peserta pelatihan akan mengingat isi pelatihan berbulan-bulan setelahnya atau akan mengubah perilaku-perilaku pekerjaan.
•
Perilaku mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti : (1) mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada peserta pelatihan dan rekan kerja mereka, dan (2) mengamati kinerja pada pekerjaan. misalnya, sebuah evaluasi perilaku dari para manajer yang berpartisipasi dalam lokakarya wawancara dapat dilakukan
dengan
mengamati
mereka
melakukan
wawancara
sebenarnya terhadap para pelamar pekerjaan dalam departemen
18
mereka. jika para manajer tersebut menanyakan pertanyaanpertanyaan yang diajarkan dalam pelatihan dan menggunakan pertanyaan lanjutan yang sesuai, maka indikator perilaku dari pelatihan wawancara tersebut dapat diperoleh. tetapi bagaimanapun, perilaku lebih sulit untuk diukur daripada reaksi dan pembelajaran. meskipun perilaku berubah, hasil yang diinginkan manajemen mungkin tidak tercapai. •
Hasil para pemberi kerja mengevaluasi hasil-hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan pada pencapaian tujuan organisasional. karena hasil-hasil
seperti
produktifitas,
perputaran,
kualitas,
waktu,
penjualan, dan biaya secara relatif konkret, jenis evaluasi ini dapat dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan setelah pelatihan. untuk pelatihan wawancara, data dari jumlah dari individu yang dipekerjakan terhadap penawaran pekerjaan yang diajukan sebelum dan sesudah pelatihan dapat dikumpulkan.
2.1.6 Analisis Kebutuhan Pelatihan Proses pelatihan akan berjalan lebih optimal jika diawali dengan analisa kebutuhan pelatihan yang tepat. Dalam hal ini terdapat tigas jenis analisa kebutuhan pelatihan atau training need analysis menurut Scott Snell dan George Bohlander (2010:308) yang bisa dieksplorasi, yakni : task analysis, person analysis, dan organizational analysis.
19
• Task Analysis Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas yang dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis pelatihan semacam apa yang diperlukan. Jadi dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut. Melalui metode task analysis ini, kita kemudian bisa menyusun semacam kurikulum pelatihan yang bersifat standar dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka kita kemudian bisa merumuskan jenis-jenis pelatihan tertentu untuk setiap posisi tersebut. Beragam jenis pelatihan ini kemudian distandardkan dan menjadi pelatihan yang wajib diikuti oleh setiap orang yang menduduki posisi tersebut. • Person Analysis Analis yang berfokus pada level kompetensi orang yang memegang posisi tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun jenis pelatihan apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut. Dalam analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam jenis kompetensi dan juga standar level kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi tertentu. Misal, untuk posisi manajer
20
diperlukan
penguasaan
terhadap
8
jenis
kompetensi
(misal,
kompetensi leadership, communication skills, dll). Kemudian juga telah ditetapkan, bagi para manajer maka standar level untuk kedelapan jenis kompetensi itu adalah 5 (dari skala 1 – 5). Langkah berikutnya adalah para manajer akan di katagorikan untuk melihat level kompetensinya, apakah ia sudah berada pada level 5 untuk semua jenis kompetensi itu atau belum. Jika belum, pada jenis kompetensi apa saja. Misal, ia masih perlu perbaikan dalam kompetensi communication skills. Maka bagi yang bersangkutan diberikan pelatihan mengenai communication skills. • Organizational Analysis Analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa depan. Kebutuhan strategis perusahaan dirumuskan dengan mengacu pada dua elemen pokok : Corporate Strategy dan Corporate Values. Sebagai misal, sebuah bank akan lebih agresif untuk memasuki pasar usaha kecil dan menengah. Untuk itu diperlukan keahlian dalam membidik pasar UKM. Disini pihak pengelola pelatihan bisa merancang serangkaian training yang ditujukan untuk membekali para bankirnya dengan kemampuan teknis mengenai UKM.
21
2.2 Kinerja Karyawan 2.2.1 Pengertian Kinerja Karyawan Pada dasarnya, perusahaan tentu membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja yang meningkatkan produk dan layanan yang berkualitas. Mengingat karyawan dianggap merupakan bagian asset perusahaan yang penting dalam memberikan kontribusi kepada perusahaan untuk memperoleh kinerja yang baik serta mampu berkompetisi. Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Menurut Khaerul Umam (2010:189) mendefinisikan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh individu sesuai dengan peran atau tugasnya dalam periode tertentu, yang dihubungkan dengan ukuran nilai atau standar tertentu dari organisasi tempat individu tersebut bekerja. Hariandja dalam Margono Setiawan (2008) yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Mangkunegara dalam Wawan Prahiawan (2008) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2006:113) kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sedangkan menurut Rivai dalam Eko Wahyu Widayat (2010) menyatakan bahwa kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian, dalam pencapaian
22
tujuan perusahaan. Oleh karena itu kontribusi tersebut perlu diukur seberapa besar pengaruhnya Dari teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah proses pencapaian tujuan organisasi dan hasil dari usaha sumber daya manusia itu sendiri dalam sebuah organisasi.
2.2.2 Pengukuran Kinerja Karyawan Menurut Robertson (2002:115) menyatakan pengukuran kinerja merupakan sebuah proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efesiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas, perbandingan hasil kinerja dengan target dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
2.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja Karyawan Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam pencapaian sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan hasil dan tindakan yang di inginkan (Mulyadi, 2002:420). Pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Manfaat pengukuran kinerja (Mulyadi, 2002:416) bagi pihak manajemen adalah untuk :
23
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian. c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.2.4 Faktor – Faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2006:113) tiga faktor utama yang memengaruhi kinerja individu, yaitu : a. Kemampuan individual -
Bakat
-
Minat
-
Faktor kepribadian
b.
Tingkat usaha yang dicurahkan
-
Motivasi
-
Etika kerja
-
Kehadiran
-
Rancangan tugas
c. Dukungan organisasi
24
-
Pelatihan dan pengembangan
-
Peralatan dan teknologi
-
Standar kinerja
-
Manejemen dan rekan kerja
Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagai : Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha (Effort-E) x Dukungan (Support-S)
2.3 Kajian Penelitian Terdahulu
2.3.1 Pengaruh Teknologi dengan Pelatihan Menurut Hans Christian Chandra dan Mulyono (2002) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Pelatihan Di Bidang Teknologi Informasi Terhadap Tingkat Adopsi Teknologi Informasi (Studi kasus Universitas Bina Nusantara), hasil analisis deskriptif menunjukkan adanya pelatihan di bidang teknologi informasi dapat mempermudah organisasi atau perusahaan untuk dapat mengadopsi dan mengimplementasikan teknologi-teknologi yang baru untuk mempercepat tercapainya tujuan perusahaan. Menurut Puti Archianti Widiasih (2006) dalam penelitiannya yang berjudul Rancangan Program Analisis Kebutuhan Pelatihan Manajer Komersial dan Teknologi di PT. XYZ, hasil analisis deskriptif menunjukkan perlunya analisis kebutuhan pelatihan, pelaksanaan program pelatihan dan evaluasi pelatihan
25
dengan menggunakan tiga tahapan analisis yaitu analisis organisasi, analisis tugas, analisis tenaga kerja. Menurut Iskandar Wirjokusumo (2003) dalam penelitiannya yang berjudul Teknologi Pada Pendidikan dan Teknologi Jarak Jauh: Suatu Pendekatan Pengembangan Teknologi di Tempat Kerja, hasil analisis deskriptif menunjukkan perlunya metode penyampaian pendidikan dan pelatihan seperti belajar jarak jauh, pendidikan dan pelatihan, CBT, dan lainnya, agar para karyawan memiliki kompetensi dan keahlian baru untuk menjalankan pekerjaannya.
2.3.2 Pengaruh Teknologi dengan Kinerja Menurut Mirma Hapsari (2004) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Teknologi Informasi Berbasis Sumber Daya Terhadap Kinerja Perusahaan (Studi Empiris Pada Bank Umum Di Jawa Tengah), hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukkan adanya pengaruh yang kuat dari teknologi informasi yang berbasiskan sumber daya terhadap kinerja perusahaan. Menurut Kusuma Pramuditya Bagus (2004) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Pemanfaatan Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Unit – Unit PT. Bank Mandiri (PERSERO) Tbk Area Surabaya Niaga, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukkan bahwa faktor sosial dan kesesuaian tugas mempengaruhi teknologi informasi terhadap kinerja karyawan.
26
Menurut Susanto (2012) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Karyawan di PT. Global Putra Indonesia Maritime, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukkan bahwa teknologi informasi memiliki pengaruh yang cukup tinggi terhadap kinerja karyawan. Oleh karena itu manajemen puncak harus memperhatikan secara serius tentang teknologi informasi terbaru untuk memperkaya kemampuan dan motivasi para karyawan. Menurut Mailangkay Adele (2002) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Penerapan Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Bagian EDP: Studi Kasus Perguran Tinggi Swasta di Jakarta, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukkan bahwa Hardware dan Software berpengaruh terhadap kinerja bagian EDP, sedangkan Network tidak berpengaruh terhadap kinerja bagian EDP. Menurut Alizar Hasan (2008) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Kemampuan Teknologi Informasi Terhadap Kinerja Bank Umum di Sumatera Barat, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukkan bahwa faktor IT Object
dan
IT
Connectivity
mempengaruhi
teknologi
informasi
untuk
meningkatkan kinerja dari Bank Umum di Sumatera Barat.
2.3.3 Pengaruh Pelatihan dengan Kinerja Menurut Ahmad Nizam (2008) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Pendidikan dan dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan Badan Diklat Kabupaten Pidie, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukkan
27
pendidikan dan pelatihan yang diikuti karyawan secara parsial dan simultan memengaruhi kinerja karyawan. Menurut Yendra La Ode Marihi (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai pada Balai Diklat Penerbangan Jayapura, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukan manfaat pelatihan lebih besar dibandingkan pendidikan terhadap kinerja. Ini ditunjukkan nilai rata-rata variabel pendidikan 3,76 dan variabel pelatihan ratarata 4,00 dan nilai rata-rata kinerja sebesar 4,24. Menurut Nurhalis (2007) Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai Badan Diklat Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukan manfaat pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti sangat bermanfaat bagi pegawai, hendaknya pendidikan dan pelatihan yang bersifat teknis lebih sering lagi dilakukan untuk meningkatkan kinerja pegawai Badan Diklat Provinsi Nanngroe Aceh Darussalam. Menurut Wawan Prahiawan (2008) Pengaruh Seleksi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank X, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukan seleksi dan pelatihan pada Bank X secara parsial dan simultan terbukti bersifat positif mempengaruhi kinerja karyawan pada PT. X Menurut Eko Agus Alfianto, Bambang Swasto, H. Achmad Sudiro, (2004) Pengaruh Kompensasi dan Pelatihan Terhadap Motivasi Kemampuan dan Kinerja Studi pada Karyawan Bagian Pemimpin Perjalanan Kereta Api PT Kereta Api (Persero) Daerah Operasi VIII Surabaya, hasil analisis deskriptif jawaban responden menunjukan adanya pengaruh pelatihan karyawan terhadap kinerja
28
karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung. Adanya pelatihan akan meningkatkan kemampuan karyawan. Semakin karyawan dilatih, maka akan semakin meningkat kemampuan serta kinerjanya.
2.4 Kerangka Pemikiran
Penerapan Teknologi dalam Pelatihan Karyawan (X)
Kinerja Karyawan (Y) Robert L Mathis – John H Jackson : • Kemampuan individual - Bakat - Minat - Faktor kepribadian • Tingkat usaha yang dicurahkan - Motivasi - Etika kerja - Kehadiran - Rancangan tugas • Dukungan organisasi - Peralatan dan teknologi - Standar kinerja - Manajemen dan rekan kerja
Robert L Mathis – John H Jackson : • Penyampaian pelatihan - Bahan pelatihan - Sumber daya pelatihan • Jenis pelatihan - Pelatihan rutin - Pelatihan teknis • Metode pelatihan - Instruktur - Jarak jauh - Pelatihan dan teknologi • Evaluasi pelatihan - Reaksi - Pembelajaran - Perilaku
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
29
2.5 Hipotesis
1. Bagaimana penerapan teknologi dalam pelatihan karyawan sebelum dan sesudah tahun 2010? Ho = Penerapan teknologi dalam pelatihan karyawan setelah 2010 lebih rendah daripada sebelum 2010 H1 = Penerapan teknologi dalam pelatihan karyawan setelah 2010 lebih tinggi daripada sebelum 2010 2. Bagaimana kinerja karyawan sebelum dan sesudah tahun 2010? Ho = Kinerja karyawan setelah 2010 lebih rendah daripada sebelum 2010 H1 = Kinerja karyawan setelah 2010 lebih tinggi daripada sebelum 2010 3. Bagaimana pengaruh penerapan teknologi dalam pelatihan karyawan terhadap kinerja karyawan? Ho = Tidak ada pengaruh penerapan teknologi dalam pelatihan karyawan terhadap kinerja karyawan. H1 = Ada pengaruh penerapan teknologi dalam pelatihan karyawan terhadap kinerja karyawan.
